- Speaker #0
Hello, je suis Carlotta. Bienvenue dans Product Marketing Stories, le podcast qui décrypte les méthodologies, partage des conseils et apprentissages concrets pour rendre compréhensible et accessible le product marketing. Aujourd'hui, j'accueille Jérémy, CMO part-time chez Itro, pour parler de restructuration d'offres. Un exercice qui peut faire peur, mais qui est parfois essentiel pour s'adapter aux tendances du marché, atteindre une cible en particulier ou tout simplement améliorer les performances. Dans cet épisode, Jérémy nous partage sa méthode, pas à pas, pour réussir une restructuration d'offres. Il nous explique ce que signifient ces termes barbares, quels sont les signaux faibles pour savoir à quel moment il faut réfléchir de restructurer son offre-produit, comment convaincre les stakeholders de faire une restructuration, les cinq étapes du process, l'importance d'avoir des convictions, surtout quand on est PMM, pour avancer, les métrics pour mesurer le succès de cette restructuration, et bien sûr, ses conseils pour y arriver. Bonne écoute ! Salut Jérémy, comment tu vas ?
- Speaker #1
Salut Carlotta, ça va et toi ?
- Speaker #0
Ça va très très bien, je suis super contente de t'avoir sur le podcast aujourd'hui.
- Speaker #1
Plaisir partagé, ravi d'être avec toi.
- Speaker #0
Est-ce que pour commencer, tu peux te présenter à nos auditeurs ?
- Speaker #1
Du coup, moi c'est Jérémy Laboulbène, je suis directeur marketing chez Itro. Itro, c'est une boîte de consultants qui propose des CMO part-time à des entreprises. Donc concrètement, ça veut dire quoi ? C'est des boîtes qui ont... pas forcément ni les moyens ni l'envie de prendre un CMO full time. Et donc, ils font appel à ITRO et nous, on intervient. Et notre mission, c'est de faire un mois d'audit pour bien comprendre quels sont les enjeux marketing, poser la stratégie et puis ensuite commencer à déployer cette stratégie en mettant en place une organisation cible.
- Speaker #0
Jérémy, tu es là aujourd'hui pour nous parler de restructuration d'offres. Un sujet qui est très vaste et au même temps qui est essentiel pour quand on veut réussir à lancer un produit sur un marché ou à le relancer. Donc déjà, la première question que j'ai pour toi, c'est quand on parle de restructuration d'offres, qu'est-ce que ça implique ?
- Speaker #1
Effectivement, vaste sujet que la restructuration d'offres, ça peut être plein de choses. Si on doit être exhaustif, c'est vraiment... revoir la valeur ajoutée du produit, revoir les personas, le competitive landscape avec des battle cards, revoir les USP, revoir ta gamme de produits, comment elle est segmentée, est-ce qu'on peut regrouper telle et telle feature pour restructurer différemment, et puis revoir le pricing et le modèle de pricing. Donc après, en fonction de ton produit, de là où tu en es, tu peux... revoir uniquement le persona parce que finalement le produit répond à des choses bien revoir uniquement le pricing et donc c'est en fonction de de là où tu en es en termes de produits tu vas peut-être ajuster certaines variables et comment tu sais quand il faut faire une restructuration et surtout quel
- Speaker #0
type de restructuration tu viens d'en énoncer plusieurs on comme tu dis on peut en faire soit uniquement et sur la partie plutôt persona soit plutôt usb soit plutôt faire un combo. Est-ce qu'il y a des signaux faibles, des moments où on se dit qu'en fait il faut y repenser et il faut se reposer la question ?
- Speaker #1
Je pense que dans le produit de marketing, c'est la chose la plus complexe à voir, notamment parce qu'effectivement ce n'est que des signaux faibles. Moi j'aime bien m'appuyer sur l'évolution de la génération de leads. Je vais être très B2B dans mon explication, mais combien de leads on génère ? depuis le site en naturel, là ça peut te donner une indication sur ok est ce que mon offre est bien comprise, est ce qu'elle répond à un besoin en tout cas dans la formulation donc tu as un premier niveau d'infos là dessus. Je pense qu'il y a l'évolution du taux de closing et je parle bien d'évolution à chaque fois c'est pas ton taux de closing qui est important c'est ok par rapport à il y a un an est ce que je close toujours aussi facilement dans les mêmes temps et si je ne close pas face à qui je perds ou est-ce que c'est juste il n'y a pas de solution qui est prise voilà et donc ça c'est je trouve que c'est un élément aussi qui est important pour savoir enfin en tout cas un indicateur qui te permet de te dire il faut que je réfléchisse à mon offre tu vas avoir le churn de la même façon et là c'est encore une chose différente et donc tous, enfin moi j'ai ces matrix là, c'est mes principaux matrix qui me donnent de l'indication sur ok il y a quelque chose à faire à niveau produit, après Pour moi, le métier de product marketing, c'est d'être à l'écoute et en alerte en permanence. Et donc, ça veut dire d'écoute active du marché, écoute active des compétiteurs, des équipes en interne, d'écoute des clients. Et en fait, si tu arrives à maintenir cet état d'alerte constant, normalement, tu n'as plus besoin de faire de restructuration, tu fais de l'optimisation de ton produit. Mais ça peut te sortir de grosses problématiques et te dire « Ok, c'est un moment où il faut que je retravaille. »
- Speaker #0
C'est ce que je me posais comme question, quels sont les principaux challenges avant de se lancer dans ce type de projet ? Parce que quand on parle de restructuration, on se dit, en fait, c'est un énorme sujet, c'est comme si on faisait table rase du passé pour tout refaire, alors que ce n'est pas forcément ça l'objectif non plus. Du coup, comment est-ce que tu l'approches ? Parce que toi, tu vas voir tes métriques, tu vas voir qu'il y a une évolution des signaux faibles. Tu vas en parler. Comment est-ce que tu embarques les équipes ? Quels sont tes challenges au moment quand tu dis qu'il y a quelque chose à faire ?
- Speaker #1
D'abord, je pense que tu fais bien de préciser ça. Ce n'est pas faire table rase du passé quand on fait une restructuration produit. Et au contraire, je pense que c'est très différent que de lancer un nouveau produit. Lancer un nouveau produit, on part from scratch et donc on a tout à inventer, tout à faire. La restructuration produit, pour moi, de mon point de vue... C'est une erreur de se dire je fais table rase. Ça veut dire que tu as été incapable de tirer un seul enseignement de ce qui s'est passé avec ton produit. Et donc, tu es mal positionné du coup pour faire la restructuration si tu veux faire une table rase. Après, une fois qu'on s'est dit ça, effectivement, je pense que les premières personnes à convaincre quand tu fais ça, c'est les dirigeants. Ça dépend de l'échelle de la boîte. J'imagine que chez Decathlon, on n'a pas besoin de convaincre le CEO d'une restructuration de produit. Moi, j'ai travaillé beaucoup en startup de taille humaine et entre 70 et 100 personnes, la vision produit est quand même très portée par les fondateurs. C'est normal, le produit a été créé par eux, donc ils savent où ils vont. Il y a besoin de convaincre ces personnes-là. Après, je dirais qu'une fois qu'eux en sont convaincus, c'est encore une fois un travail avec les équipes en interne d'être capable de se montrer à l'écoute, mais de montrer aussi qu'on a les inputs, que ce soit les stats dont je viens de parler ou que ce soit des infos marchées pour justifier le changement. Et une fois qu'on rentre dans le process de tout le monde est OK, enfin, il n'y a jamais tout le monde, mais une fois qu'on rentre dans le process de on va restructurer l'offre, Pour moi, il y a des étapes vraiment à respecter. Je ne me suis jamais amusé à compter, mais il y a l'analyse collaborative, ce que j'appelle l'analyse collaborative de la situation à laquelle, c'est où tu rencontres les équipes, tu as le competitive landscape, où tu vas faire un travail un peu plus approfondi, tu vas avoir la phase de structuration de ta nouvelle offre, et je détaillerai ce qu'il y a à l'intérieur, c'est là où il y a le gros du boulot aussi. Tu as une étape qui est souvent passée, et d'ailleurs, même moi, je la court-circuit souvent, mais c'est la partie prototype page test. Et puis ensuite, tu as le déploiement, et c'est là où tu es après à mi-chemin, tu sais, avec les équipes, de faire les plans de com en interne, en externe. Donc là, tu ne sais plus uniquement du product marketing, mais vu que c'est le product marketing qui a créé tout l'ensemble, il y a du sens à ce que cette cinquième étape soit faite aussi par lui. Donc il y a cinq étapes du coup, et pour moi, elles sont toutes importantes, mais c'est vrai que celle que je préfère, où je prends vraiment énormément de temps, c'est celle de rencontre des équipes en interne, mais aussi des équipes clients. C'est cette première phase de, ok, on va comprendre conjointement ce qui se passe, qu'est-ce qui va bien, qu'est-ce qui ne va pas. Donc c'est beaucoup de workshops, là-dessus il faut des workshops avec les équipes clients. en groupé, en individuel parce que il y a des choses que l'équipe va te faire remonter en tant qu'équipe mais qu'elle n'osera pas te parler en tant que personne et donc d'avoir des workshops où il y a toute l'équipe client c'est très bien mais avoir des workshops où on est en one to one avec une personne permet de récupérer d'autres inputs donc tu vas faire ça avec tes équipes sales et tes équipes customer success tu vas faire ça forcément avec tes équipes produits en voyant des problématiques qui sont différentes à chaque fois, tu vas avoir ça avec l'équipe administrative et tu vas avoir ça avec des clients aussi. C'est le plus dur à avoir. Moi, d'expérience, plutôt encore une fois B2B, c'est compliqué de trouver du temps pour avoir des workshops avec les clients pour qu'ils te parlent de ta solution alors qu'ils en ont probablement dix autres qu'ils utilisent. Mais c'est important parce qu'eux ont un discours de vérité et eux ont les vraies problématiques sur lesquelles tu vas vendre. Après, il ne faut pas les écouter forcément comme paroles d'évangile parce qu'un client va avoir tendance à tirer vers lui ses problématiques. Mais j'irais avoir un panel d'une étude qualitative sur 7-8 clients. Déjà, tu as une bonne compréhension de ton produit, les pain points.
- Speaker #0
Il y a des questions particulières que tu poses selon les équipes ou des sujets que tu portes ?
- Speaker #1
Je suis un très mauvais élève pour ça, mais je prépare assez peu ces réunions-là. Quand je dis que je prépare assez peu, j'aime bien avoir une bonne connaissance du produit, au moins. Mais je le fais beaucoup au feeling. Et après... Ma question, c'est celle qui revient le plus souvent, c'est toi, qu'est-ce que tu changerais ? Si tu as une baguette magique aujourd'hui et faire en sorte que le produit fonctionne mieux par rapport à ton périmètre, qu'est-ce que tu changerais en premier ? Et c'est assez intéressant d'avoir les retours là-dessus.
- Speaker #0
Et sur cette partie-là, une fois que tu as fait les ateliers, du coup tu les fais avec chaque équipe et aussi en one-to-one, est-ce qu'il y a un moment où tu vas tout recenser et collecter par rapport à tous ces différents ateliers ? Faire un peu l'effet entonnoir et voir ce qui ressort principalement. Comment tu arrives à passer de cette étape 1 à l'étape 2 ?
- Speaker #1
D'abord, c'est un travail d'itération. Ces rendez-vous-là, bien sûr qu'il y a un effort de condensation, de structuration des informations récoltées. J'essaye dans un premier temps de laisser de côté, pour ne pas que ça me fasse trop guider les entretiens avec d'autres personnes au regard. des premiers retours d'expérience que j'ai eus. Donc, je me laisse au moins une discussion avec les quatre entités que je t'ai citées avant de structurer et de me dire « Ok, voilà les premiers enseignements que j'en fais. » Une fois que j'ai fait ça, effectivement, donc là, je fais les premiers enseignements et je vais re-challenger les autres équipes avec les enseignements que j'ai pu avoir en disant « Ok, toi, tu ne m'as pas parlé de ça. » en revanche, bah tiens, j'étais avec le produit, ils m'ont parlé de ça, est-ce que pour toi c'est un sujet ? Oui, non, pourquoi, etc. Et donc là, tu as ce deuxième travail qui est de réinterroger les gens au regard des premiers retours, et qui te permet de structurer un retour d'expérience, et au moment, enfin, je pense que c'est un ressenti, mais tu dis, ok, là, je comprends bien ce que m'explique chaque entité. Et tu le comprends bien généralement quand tu vas faire des ateliers où c'est redondant. Toi, en tant que product marketing, tu vois qu'en fait, tout ce qui ressort, tu l'as déjà. Et là, il est temps de passer à autre chose. Quand je parle d'étape 2, et c'est pour ça que je voulais revenir un peu dessus, ce n'est pas forcément des étapes les unes à la suite des autres. Enfin, au moins une et deux dans la rencontre des équipes et le competitive landscape. Ce sont deux étapes qui peuvent se juxtaposer. et qui peuvent progresser en même temps.
- Speaker #0
Et du coup dans cette partie compétitive landscape, qu'est-ce que tu vas faire concrètement ?
- Speaker #1
Moi personnellement, c'est ce que j'apprécie le moins dans le métier de product marketing. Alors c'est hyper enrichissant, mais c'est très fastidieux. Tu vas avoir des remontées de tes équipes sales d'abord, qui te disent bah voilà en fait moi je suis face à tel compétiteur, c'est face à lui que je perds. Tu vas avoir les clients qui vont te dire c'est tel compétiteur qu'il nous fait charner. Tu as des clients qui disent « c'est eux qui nous démarchent » . Donc déjà, tu as un premier pool de compétiteurs. Mais globalement, ce n'est jamais suffisant. Il faut que tu sois toi capable d'aller en identifier d'autres. Ça, c'est probablement le plus dur, en tout cas de mon point de vue. Parce que quand tu pars sur Google avec une recherche sur des mots-clés, en fait, tu peux rater tous les compétiteurs qui ont peut-être des produits hyper bien, hyper performants. mais qui ne savent pas comment se référencer sur Google et comment être identifié. Et donc toi, quand tu vas chercher avec les mots-clés sur lesquels tu as l'habitude de travailler, tu peux passer à côté de compétiteurs. C'est pour ça que je trouve que c'est hyper dur et que c'est ce que j'aime le moins parce que j'ai l'impression de naviguer un peu à vue. Donc une fois que tu as fait ça, effectivement que tu as réussi tant bien que mal à identifier tes compétiteurs, il faut se taper tout le site pour... parler de façon très cash pour détecter la proposition de valeur, essayer de voir à quelle personne elle parle, essayer de trouver des éléments de pricing, une façon de vendre. Et si tu es sur un SaaS et que tu as un peu de chance de pouvoir essayer de t'inscrire pour tester toi-même le produit. Ça, c'est plus cool parce que c'est toujours modulo la façon dont ton compétiteur va formuler sa proposition de valeur sur le site. Mais tu, intellectuellement, sur ton produit, ça te fait réfléchir sur, tiens, il y a tel mot-clé qui est intéressant, il y a telle façon de se positionner, et tel persona peut être intéressé par telle proposition de valeur. Et donc je pense que... C'est un moment qui te nourrit pour l'étape qui, en revanche, elle vient après, qui est l'étape 3, qui est la construction de l'offre.
- Speaker #0
Et du coup, pour passer à cette étape 3, là, je me posais une question. C'est au début, tu nous parlais des différents types de, quand on parle de restructuration d'offres, de quoi on parle. Ça peut être du personnel, du pricing, etc. Est-ce que c'est après l'étape 1 et 2 que tu dis, en fait, le problème, il est sur le pricing, par exemple, et donc on va travailler le pricing ? Ou est-ce que c'est… Dès le début, tu pars avec des hypothèses que tu valides après ?
- Speaker #1
Tu as toujours des hypothèses. Tu as le biais cognitif de te dire, j'essaie le moins possible d'être influencé par ce que je pense. Naturellement, tu as certains partis pris qui, en plus, tu travailles dans la boîte. Donc, même avant d'avoir mené les entretiens, tu as quand même un peu les échos des différentes équipes qui essayent de te guider. Mais je pense que c'est important d'avoir fait les étapes 1 et 2 qui sont un peu une phase d'audit aussi, tu vois, quelque part. pour pouvoir savoir précisément sur quoi il va falloir travailler et sur quoi il va falloir mettre l'accent.
- Speaker #0
Et du coup, cette étape 3, elle consiste... Quels sont les objectifs principaux et qu'est-ce que tu vas faire ?
- Speaker #1
Les objectifs principaux à cette étape, c'est d'avoir vraiment l'offre produit la plus sexy, la mieux packagée. Ça commence par la rédaction. Moi, j'aime bien commencer en tout cas par la proposition de valeur. Je le fais un peu à l'envers. Normalement, je le fais en même temps que le persona. Il y a cette partie persona, mais... Pour moi, quand tu as un produit, d'autant plus un produit tech qui est développé, tu ne peux pas l'enlever du rayon et en mettre un autre. Et donc, quelque part, ta proposition de valeur reste un peu la même. Ce qui va changer, c'est ta façon de la présenter. Et donc, je le fais conjointement avec les personas. C'est vraiment les deux premières choses que je fais. C'est qu'il y a de me dire, OK, à qui je m'adresse ? Quels sont les pain points ? Quels sont les challenges ? De qui dépend dans l'entreprise ? Moi, dans mon précédent job, on travaillait avec des équipes CRM. On savait que tu as le manager CRM, qui est la personne qui va utiliser ton outil, qui est un personnel hyper important et qu'il faut convaincre, mais il va falloir convaincre par la simplicité de l'utilisation de l'outil, par le support des équipes, etc. Puis, tu vas avoir le C-Level, qui est le C-Level CRM, et qui, lui, va falloir convaincre avec ton pricing. Il va falloir le convaincre. avec la plus-value que tu apportes en termes de conversion de chiffres générés, etc. Mais donc c'est des éléments différents, pourtant ces deux personnes au CRM, juste c'est un niveau hiérarchique qui change. Et puis tu vas avoir, encore une fois je prends cet exemple-là, mais nous on était une solution qui permettait d'envoyer des SMS. Généralement tu t'interfaces avec un outil CRM qui gère la relation client. Tu travailles aussi avec les équipes techniques. Et donc là, avec les équipes techniques, c'est des gens où il faut qu'il y ait de la documentation qui soit précise sur ton produit pour l'intégrer, qu'ils aient l'impression que ton API est bien rédigé correctement. Et donc, c'est d'autres logiques. Il y a ce travail de persona et de proposition de valeur par persona qui est fait dans un premier temps.
- Speaker #0
Une fois que tu travailles les personas, la proposition de valeur, tu le fais de ton côté et après, tu te le proposes aux équipes. Est-ce que du coup, c'est après que tu te dis, bon bah... Il y a la phase de pricing qui passe. Peu importe la restructuration, tu travailles typiquement cette partie de persona et d'USP, propulsion de valeur.
- Speaker #1
Peu importe la restructuration, non pas forcément. Tu vois, genre si c'est une restructuration pricing, tu n'as pas forcément besoin de retravailler tes personas. Donc ça, c'est vraiment à la suite de ton audit qui va te dire qu'est-ce que je dois faire. Là, je te prenais de, OK, il y a tout à revoir sans rien jeter. Encore une fois, c'est important de ne pas faire table rave. Là, je sors d'une mission où typiquement c'était ça. On ne fait pas table rase parce qu'il y a des modules, il y a une façon de présenter, etc. qui était hyper intéressante. En revanche, il fallait revoir la proposition de valeur, revoir les personas, revoir les USP. Et donc, c'est dans cet ordre-là. Généralement, je fais premièrement les personas, deuxièmement la value prop, troisièmement les USP. Quatrièmement, une fois que tu sais ça, c'est comment je package l'offre. Et donc, quelle feature avec quelle autre feature ? Est-ce que je crée plusieurs packages ? Est-ce que je suis en premium ? Et une fois que tu as fait ça, tu descends sur le pricing et de dire, bon, le premium va être facturé tant sur un modèle d'abonnement ou c'est un modèle à la consommation ou c'est du one-shot. Donc, c'est comme ça. En tout cas, quand tu as tout à restructurer, c'est ça que tu fais. Maintenant, est-ce que tu itères et tu fais des rendus avec les différentes équipes tout au long ? Tu peux, c'est pas obligatoire. Enfin, moi j'essaye de le faire au maximum. Il faut pas le faire trop non plus. Parce qu'en fait, il faut être conscient que les gens ont toujours quelque chose à dire. Et si tu es trop dans l'itération, en fait, il y a un moment où t'avances plus. Donc c'est hyper important de bien sûr être à l'écoute, mais aussi avoir un moment... tes product marketing, tes convictions et d'essayer d'aller le plus loin possible sans avoir besoin de validation interne. Après, c'est évident que quand tu finis cette partie 3, il y a un rendu auprès de toutes les équipes pour vraiment être sûr que tout le monde adhère et tout le monde partage la même vision. Mais ça, ça viendra plus à la fin.
- Speaker #0
Cette partie 3, elle est plutôt théorique. Théorique dans le sens où c'est un travail, encore une fois, de l'ombre et qui n'est pas encore au vu des clients, des prospects. Donc j'imagine que la prochaine étape, c'est de se dire, en fait, on le déploie et on le rend visible.
- Speaker #1
Oui, il y a une étape, comme je te disais, c'est l'étape 4 qui est souvent sautée. C'est la partie test. Évidemment, tu le rends visible dans cette partie testing, mais tu le rends visible sur une petite partie. Et cette petite partie, ça peut être, tiens, j'en informe mes clients. Et je vais voir avec un pool de bêta testeurs clients comment ça fonctionne. comment ils réagissent au pricing, comment ils réagissent au nouveau module, tu peux l'avoir sur les prospects. Et encore une fois, tiens, pool de prospects, voilà on va tester le nouveau discours. Moi je pense que c'est une étape qui est hyper importante, que je trouve qui est sautée mais qui est hyper importante. Pourquoi ? Parce que tu as quand même normalement des revenus qui marchent sur ton présent produit, même si tu es en train de restructurer, ça veut dire que pas forcément l'Amérique est incroyable, mais tu as quand même des revenus. Si tu changes du tout au tout, mais que tu sors quelque chose qui est pire que ce qui n'allait déjà pas, ta ligne de revenu, elle chute complètement. Et c'est un risque qui, normalement, en tant que product marketing, qui a une vision d'ensemble, tu dois être capable de mesurer. Donc, c'est pour ça que je pense que cette phase de test sur des petits pools de clients, de prospects, c'est hyper important avant de déployer plus grandement.
- Speaker #0
Tu as une recommandation sur le temps ou sur les métriques que ça suive, sur comment tu dis, tu passes de « on teste » On valide ou on itère ou ça ne marche pas et on retravaille pour après passer sur la partie déploiement ?
- Speaker #1
Je pense que le temps dépend énormément de ton cycle de vente et du produit que tu vends. Je répète beaucoup ça, mais je vendais du SaaS B2B. Nous, les process de vente, c'est 6 à 9 mois. Tes premiers enseignements, tu ne les auras pas au bout d'un mois et demi versus de... Je te prends un autre exemple, je fabrique des jouets pour enfants. Bon bah une fois que le jouet il est en magasin Je pense que le retour il est assez rapide De ça marche ça marche pas Et donc je pense que la temporalité elle est liée à chaque produit Et il faut la réfléchir en fonction De ton cycle de vente Moi après globalement Je trouve que même si tu vends Tu vois genre des billes Et que t'es en magasin pour enfants Je pense que avant 3 mois Les gens qui arrivent à tirer des enseignements Avant 3 mois d'expérimentation Je ne sais pas sur quoi les suffisamment de data concrètes sur lesquelles il s'appuie. Moi, je n'ai jamais réussi en un mois à avoir récupéré suffisamment de données pour avoir des learnings qui soient pertinents. Et je pense qu'arriver à trois mois, là, soit tu itères, soit tu es prêt à lancer, soit tu lances, mais tu sais que tu vas itérer aussi dessus. Et c'est à ce moment-là que tu prends ces décisions-là.
- Speaker #0
Et du coup, une fois qu'on va dire que tu as passé les trois mois, Il y a un peu un go-no-go, j'imagine, que tu fais toi avec les parties prenantes pour s'aligner sur le fait qu'on passe à la partie, l'étape déploiement. Comment ça se passe ? Est-ce que tu as des conseils ? Et comment vraiment le passage de la théorie à la réalité se fait ?
- Speaker #1
Effectivement, à la fin des trois mois, tu as le go-no-go. Ça n'empêche pas que pendant les trois mois, tu as de l'itération quand même. Mais effectivement, à la fin de ces trois mois, tu as le go-no-go. Et je vais prendre le cas où c'est le go, parce que si c'est no-go, il n'y a pas de problème, tu n'as pas de déploiement. Pour moi, encore une fois, c'est d'abord l'interne. Parce que si tu veux qu'un message soit bien diffusé à tes clients, il faut que tes employés, enfin, c'est pas mes employés directement, mais que tes collaborateurs maîtrisent les mêmes éléments de langage et parlent du produit de la même façon. Donc, il y a tout un travail de... formation des sales, formation des équipes clients, formation des équipes produits, de l'admin, de la gestion de projet, de toutes les parties prenantes. Tu vas avoir la mise à disposition de ce que j'appelle le sales enablement, qui est l'EDEC, qui permet de présenter le produit, qui peut être des cas clients, qui peuvent être des articles qui parlent du produit. Je pense qu'il y a tout ce travail-là de préparation, de support de com interne pour ces équipes-là. Une fois que ça, ça s'est... bien passé, tu peux commencer à ouvrir plus largement et effectivement après moi là-dessus c'est là où ça devient moins mon métier mais le travail d'un product marketing ça va être de travailler vraiment main dans la main avec les équipes grosses pour préparer les messages que ce soit sur les réseaux sociaux, en paid etc. De travailler avec les équipes contenues pour ton site pour encore une fois avoir de la rédaction de blog qui peuvent être mises en avant etc. des white paper en fait à ce moment là tu deviens plus un manager Et tu viens plus en supervision pour t'assurer que ce que tu as construit et que tu as validé avec les équipes soit bien assimilé et se retranscrive bien dans les plans de communication qui vont être faits, que ce soit en gros, sans contenu ou autre.
- Speaker #0
À ce moment-là, est-ce que tu définis aussi, comme on en parlait au début, les métriques de succès pour se dire comment est-ce qu'on va aussi savoir au bout de 3, 6, 12 mois, est-ce que la restructuration a fonctionné ou pas ou qu'est-ce qu'il faut optimiser ?
- Speaker #1
Pour répondre à cette question des metrics, oui. Pour moi, ils restent globalement les mêmes, à savoir quelle visibilité je vais avoir. Et donc, ça veut dire avoir été capable de bien identifier tes mots-clés, les problématiques sur lesquelles tu veux te positionner, donc combien de personnes tu ramènes sur ton site. Une fois que tu as ramené ces personnes sur ton site, combien remplissent un formulaire pour être contacté, combien tu arrives à qualifier et débouchent sur une signature. quel est le taux de churn et donc en fait ça reste des datas là qui sont importantes je sais pas si tu vois le framework AARRR et donc en fait je pense que moi j'aime bien reprendre alors je me souviens jamais je crois qu'il ya admission activation qui sont les deux premiers A rétention recommandations et revenus je crois que c'est ça et je pense que en fait si tu reprends chacune de ces étapes là et tu regardes quelle est la stat Ok, acquisition, combien de leads rentrent dans le pipe ? Activation, combien deviennent des clients ? Rétention, quel est mon taux de charge ? Recommandation, combien de clients quittent la boîte dans laquelle ils sont et qui vont dans une autre, vont reprendre l'outil ? Et je trouve qu'en fait, finalement, ça te donne des métrics pour le product market qui sont assez pertinents. Et j'aime beaucoup ce framework pour avoir l'approche produit.
- Speaker #0
Est-ce qu'après le déploiement, il y a une autre étape ou c'est la dernière étape ?
- Speaker #1
Non, après c'est du suivi. Je pense que tu connais ça, c'est continuer à travailler avec les équipes pour de nouveau détecter les signaux faibles et essayer normalement d'optimiser sans avoir à restructurer.
- Speaker #0
Est-ce qu'il y a une variable de temps que tu vois par rapport aux restructurations ? Typiquement sur ton dernier travail de restructuration d'offres, ça a pris combien de temps ?
- Speaker #1
Ça a pris trois mois. On a arrêté la mission parce que comme j'expliquais... Nous, notre mission avec eTrow, où je fais du product marketing, même si je suis CMO aussi, j'ai des missions de product marketing, c'est de mettre en place une organisation cible dans laquelle je vais. Et donc là, on a arrêté au début de la phase 5, où on rentrait dans la phase de suivi avec les sales du discours, les apprendre à pitcher, leur mettre en face tous les éléments dont ils peuvent avoir besoin, donc les 4 liens, les decks, etc. Et donc pour rencontrer tout le monde. Après, c'était une période d'été. Je pense que... 2 à 3 mois, tu arrives à faire cette mission-là, au moins d'audit et de poser les premières bases de la restructuration. Après, effectivement, si ce que tu as posé nécessite itération, en fonction de comment réagit le marché, ça peut être plus ou moins bien. Mais je pense qu'en 2 mois, 2 mois et demi, tu as quelque chose à mettre sur le marché à tester.
- Speaker #0
Donc c'est assez rapide finalement, c'est pas un an ?
- Speaker #1
Après moi je parle de, encore une fois, je parle de B2B. J'essaye de me mettre à ta place chez Decathlon, quand tu lances un nouveau vélo, une nouvelle canne à pêche, parce que moi je fais beaucoup acheter des cannes à pêche chez Decathlon, mais il y a tout le process de création produit, et donc là forcément on n'est pas du tout sur les mêmes dynamiques, on ne restructure pas un produit autour de la pêche chez Decathlon en deux mois comme on le fait dans un sas, où le logiciel est posé.
- Speaker #0
C'est la grosse différence entre le digital et le physique, ça c'est clair.
- Speaker #1
Oui, exactement.
- Speaker #0
Est-ce que tu as un conseil à donner ou une erreur à éviter pour nos auditeurs qui se disent « je pense qu'il faut mettre en place une restructuration d'offres » ?
- Speaker #1
C'est les deux mêmes choses, je crois que je dirais. La première, c'est écouter. Le meilleur des conseils, c'est...
- Speaker #0
D'être en alerte permanente et donc d'être à l'écoute des équipes et d'approcher les problématiques comme une vraie personne du marketing. C'est-à-dire que parfois, les gens vont dire « ce qui me dérange, c'est ça » . Sauf qu'en fait, ils ont du mal à formuler la réalité de leurs problèmes. Et donc, c'est un vrai travail de marketing d'être… à l'écoute, mais d'essayer de creuser, de comprendre quel est le vrai problème derrière. Je ne dis pas que à chaque fois, ils le cachent, c'est peut-être pas volontaire, mais il y a cette problématique-là. Donc, il faut être à l'écoute et essayer de creuser. Le deuxième conseil, la chose à éviter, il ne faut pas être trop à l'écoute non plus. C'est ce que je te disais tout à l'heure. En fait, les gens auront toujours quelque chose à dire. C'est comme quand tu écris un article, il y a 50 000 façons de d'écrire de chacun à son style et donc chacun veut imposer sa patte et donc il y a un moment où il faut s'assumer en tant que product marketing c'est nous qui portons la vision et c'est notre patte qu'on impose et c'est on peut pas avoir ce métier d'être entre le marteau et l'enclume qui est très complexe et pas avoir les lauriers de ça et pour moi d'être capable d'écouter mais pas trop c'est hyper important parce qu'il faut imposer sa patte sa vision et avoir des convictions aussi
- Speaker #1
Oui, en fait, c'est prendre de la hauteur par rapport à ce qui est dit et pas forcément prendre pour content et le rebasculer derrière.
- Speaker #0
Exactement.
- Speaker #1
Merci beaucoup, Jérémy, pour ce playbook restructuration d'offres. Là, tout le monde peut refaire une restructuration dans sa boîte. Si ça te va, on passe aux questions de la fin. Oui. Quelle est la prochaine personne ou le prochain sujet que tu aimerais écouter sur ce podcast et pourquoi ?
- Speaker #0
Écoute, moi, justement, qui fais du B2B beaucoup, j'aimerais... Voir le product marketing côté B2C. Donc je ne sais pas qui, mais j'aimerais beaucoup avoir cette compréhension d'un métier product market B2C pour essayer de voir si c'est les mêmes problématiques qu'on a.
- Speaker #1
Est-ce qu'il y a une ressource ou un livre que tu recommandes ?
- Speaker #0
Je lis assez peu de livres sur les métiers du marketing. En revanche, j'essaye d'écouter des podcasts, donc celui-là déjà. Et j'aime bien Start to Scale. qui, encore une fois, c'est lié à mon domaine, mais qui m'ouvre l'esprit sur plein de sujets, pas forcément, encore une fois, vu que le métier de product marketing est transversal. Je pense que Start to Scale traite de plein de sujets qui peuvent être RH, qui peuvent être sales, qui peuvent être assez divers. Et c'est hyper intéressant et hyper instructif pour nous en tant que product marketing d'être conscient de la vie des autres unités.
- Speaker #1
Et enfin, la plus facile, où est-ce que les auditeurs peuvent te contacter ?
- Speaker #0
Sur LinkedIn, Jérémy Laboulbène.
- Speaker #1
Merci encore Jérémy, c'était un plaisir d'échanger avec toi.
- Speaker #0
Merci à toi pour ton temps.
- Speaker #1
A bientôt.
- Speaker #0
A très bientôt.
- Speaker #2
Merci d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout. Si l'épisode t'a plu, n'hésite pas à le partager sur LinkedIn en me taguant. Tu peux aussi me soutenir en laissant un avis 5 étoiles sur Apple Podcasts et me laisser un commentaire. Ton aide est précieuse pour m'aider à faire connaître Product Marketing Stories et aussi m'encourager à créer davantage de contenu. Alors merci !
