Faire du Product Marketing dans le Retail, ça ressemble à quoi ? | Marion Joffre | Decathlon [HORS-SERIE] | Product Marketing Stories : Conseils | Carrière | Growth | Framework | Stratégie marketing | Tools | Tech

Description

Marion Joffre, Group Product Marketing Manager chez Decathlon se penche sur les défis spécifiques de faire du Product Marketing dans le secteur du Retail.

Après avoir fait ses armes en Product Marketing chez OVH, Marion rejoint Decathlon il y a 3 ans et gère aujourd'hui une équipe de 6 PMM, se concentrant sur les outils digitaux en magasin et les nouveaux business models liés à la circularité. Le tout sur un scope monde +70 pays.

Le métier de Product Marketing est de plus en plus mature et compris dans les entreprises Tech. Mais c’est beaucoup moins le cas dans des entreprises Retail qui n’ont pas encore une culture Produit Tech aussi développée.

Alors aujourd'hui, Marion discute des enjeux liés à la compréhension du rôle du PMM, à la formation des collaborateurs et à l'adaptation des méthodes de la tech au retail. Elle partage également des stratégies pour connecter les équipes produits et business.

Plus précisément, découvrez :

👉 Ce qui l'a le plus marqué en passant du secteur de la Tech au Retail

👉 Les principaux enjeux à faire du PMM dans le Retail

👉 Comment trouver sa place quand on est PMM et réussir à collaborer avec ses stakeholders

👉 Où est-ce que le PMM apporte le plus de valeur et comment avoir ses 1ers win pour montrer son impact

👉 Ses conseils pour faire du Product Marketing pour des produits destinés aux collaborateurs

Bref, Marion partage des bonnes pratiques pour réussir dans son rôle de PMM dans des secteurs non-tech.

Une écoute essentielle pour ceux s'intéresse aux enjeux de transformation digitale !

This episode has been produced in collaboration with Decathlon Digital!

Discover episode series featuring the voices of four collaborators from Decathlon Digital, diving deep into the challenges, strategies, and successes that shape the world of Product Marketing. The series will also explore key digital topics such as design and brand preference, and the place of women in tech.

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RESSOURCES🛠️

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Ici on parle de : Product Marketing • branding • business • communication • carrière • PMM • PM • Sales enablement • positionnement • messaging • go to market, • stratégie de lancement produit • copywriting • storytelling • inbound marketing • conseils marketing • marketing automation • marketing digital • growth marketing • persona • réseaux sociaux • stratégie • IA • freelance • audience • chatgpt • email marketing • saas tech B2B • B2C • use-cases • positioning • best practice • product management • women leadership • founding PMM • competitive intelligence • concurrence • insights • buyer persona • user journey • funnel marketing • marketing mix • design • product design • UX • UI • branding • brand strategy • Decathlon • Digital transformation • Scale • Retail

Transcription

Speaker #0
Merci
Speaker #1
Bonjour à tous, aujourd'hui je suis avec Marion Joffre qui est groupe Product Marketing Manager chez Decathlon pour le domaine Digital In-Store et sur les nouveaux business models sur la circularité. Bonjour Marion, comment tu vas ?
Speaker #0
Ça va, merci, je suis ravie d'être là.
Speaker #1
Moi aussi, je suis très contente d'être là avec toi aujourd'hui. Est-ce que déjà tu peux te présenter, nous dire aujourd'hui ce que tu fais chez Decathlon et qu'est-ce que tu faisais avant ? Oui,
Speaker #0
alors moi ça fait trois ans que je suis chez Decathlon, je suis groupe Product Marketing Manager, donc ça veut dire que je suis en charge. d'une équipe de Product Marketing Manager sur un périmètre que tu viens d'expliquer en lien avec les outils digitaux des magasins et aussi les nouveaux business models autour de la circularité sur tout ce qui va toucher à la location, la reprise et la réparation des produits qui sont vraiment des sujets importants pour nous. Et avant ça, j'étais dans la tech, donc profil Product Marketing assez classique. Dans du software, j'ai fait un peu d'industrie aussi dans le cloud. et j'ai un parcours assez classique on va dire d'école de commerce où j'ai étudié le marketing et en fait j'avais du mal à comprendre vraiment ça voulait dire quoi le marketing et j'ai commencé en fait à travailler dans l'industrie pharmaceutique en tant que chef de produit sur la chirurgie de la cataracte et je me suis rendu compte que j'aimais bien les sujets techniques et j'aimais bien essayer de les vulgariser et c'est comme ça que j'ai naturellement trouvé ma voie vers le product management d'abord pendant 7 ans chez Atta Internet, sur une solution d'analytics. Et en fait, à l'époque, on faisait déjà un peu de product marketing, mais à l'époque, on ne savait pas que ça s'appelait comme ça. Et ma rencontre avec le product marketing, elle a été faite en 2018, quand j'ai été recrutée par OVH, donc un acteur de cloud, qui montait une équipe de product marketing. Et c'est vraiment à ce moment-là que j'ai eu un effet waouh, en me disant, ah mais en fait, c'est ça mon métier.
Speaker #1
Ça arrive souvent,
Speaker #0
voilà.
Speaker #1
Et aujourd'hui, chez Decathlon, du coup, tu y es depuis combien de temps ? Ok, et tu as une équipe de combien de personnes ?
Speaker #0
Alors aujourd'hui, j'ai une équipe de 6 product marketing managers. J'en ai 4 qui sont sur la partie des outils digitaux du magasin, puisque c'est l'équipe qu'on a commencé à créer en premier. J'en ai aussi 2 qui sont sur la partie nouveau business model circulaire. Et je recrute actuellement 2 personnes. Donc voilà, on fait grandir l'équipe petit à petit.
Speaker #1
Aujourd'hui, on va parler d'un sujet spécifique qui est faire du product marketing dans un environnement qui n'est pas forcément un environnement de prédilection pour le product marketing, qui est par exemple ici le retail. Est-ce que déjà tu peux nous en dire plus sur quel a été ton enjeu principal quand tu es passé du monde de la tech, du cloud, à Decathlon ?
Speaker #0
Alors, il y a eu beaucoup, beaucoup d'enjeux à adresser. Je dirais vraiment, ce qui est important dans ce switch-là, c'est de prendre conscience que finalement, le fonctionnement d'un monde tech digital n'est pas forcément inné dans les autres organisations et dans d'autres secteurs d'activité. Et finalement, d'arriver à comprendre comment l'organisation est structurée, comment elle fonctionne, pour ensuite arriver à trouver la place du product marketing. dans cet ensemble, mais en ayant finalement très peu de convictions au départ, parce que la réalité, c'est qu'il va falloir l'adapter de manière beaucoup plus forte que ce qu'on aurait pu faire dans de la tech ou dans du software, où finalement c'est un métier maintenant qui est assez standard, où les gens ont finalement assez bien compris ce que c'était, et on peut, dès qu'on arrive, être opérationnel sur des sujets qu'on va prendre en main. Là, ça n'a pas du tout été le cas parce qu'il a fallu déjà comprendre le retail, ce qui est un univers que je ne connaissais pas, donc ça prend du temps. Et aussi, c'est une très grosse entreprise, donc on a l'effet de volume aussi qui nous nécessite de passer beaucoup de temps à aller à la rencontre des gens, à la rencontre des différentes équipes historiques de l'entreprise et de comprendre comment eux fonctionnent pour arriver ensuite à trouver notre propre positionnement.
Speaker #1
Qu'est-ce qui t'a le plus marqué quand tu es arrivé chez Decathlon ?
Speaker #0
Alors il y a plusieurs sujets parce que bien évidemment c'est vraiment un univers très différent. Il y a plusieurs exemples, notamment le jargon parce que dans la tech on a beaucoup d'anglicisme et dans le product marketing encore plus parce qu'on parle de seasonable model growth et en fait finalement on n'a pas essayé trop d'adapter ces termes-là en français et ça ne me choquait pas en fait dans la tech. Mais quand on arrive sur Decathlon, en fait c'est un autre jargon qui est celui du retail Mais il y a peu d'anglicisme et donc du coup quand on parle de growth, de enablement, de go to market, ce sont des termes qui ne leur parlent pas du tout. Donc déjà il faut s'adapter à ça. Et ensuite ce qui a été vraiment important pour moi ça a été le scale. C'est-à-dire que dans la tech, on a des équipes de sales, il y en a 100, 200, on a des produits, on a 2000, 3000 clients. Moi j'étais plutôt sur des produits enterprise donc on n'a pas non plus des centaines de milliers de clients. Quand on passe dans le retail, on est sur un volume. déjà de collaborateurs en interne et de clients, qui est énorme, qui se compte en millions. Et donc, du coup, quand on veut faire du product marketing sur un environnement plus B2C, ou en tout cas, voilà, retail, les méthodes qu'on avait dans la tech ne peuvent pas forcément s'adapter. On ne peut pas, par exemple, mettre tous nos collaborateurs en magasin dans une pièce pendant une journée pour les former sur un nouveau produit. Il faut vraiment trouver d'autres façons de le faire, mais on a quand même besoin de les former.
Speaker #1
Surtout que... Aujourd'hui, les produits pour lesquels tu travailles et travailles avec ton équipe, ce sont des produits qui sont dans le monde entier, donc tu ne t'occupes pas uniquement de la France. Oui,
Speaker #0
tout à fait. Les solutions digitales que l'on travaille pour les magasins sont déployées dans 70 pays et sont utilisées par environ 100 000 collaborateurs partout dans le monde, avec des profils très différents. On a aussi dans ce domaine-là une rotation du personnel qui fait qu'on doit toujours essayer de s'assurer Les collaborateurs sont formés sur les produits, qu'ils aient compris les nouvelles fonctionnalités, qu'ils utilisent au maximum des potentiels business, les solutions digitales qu'on leur apporte. Donc c'est un travail perpétuel.
Speaker #1
Et dans ce contexte, qui est très différent de ce qu'on a l'habitude de voir, qui a ses propres enjeux, selon toi, comment est-ce que le product marketing et le product marketing manager peuvent réussir à s'implanter dans ce domaine-là qui n'est pas son domaine de prédilection ?
Speaker #0
Alors c'est une très très bonne question, on se la pose tous les jours et on essaye de s'adapter aussi en fonction des thématiques qu'on adresse. Je dirais que la valeur ajoutée que le product marketing va apporter dans cet environnement-là, c'est cette capacité à se connecter justement à ces univers qui sont très différents. L'univers du retail, ce n'est pas un univers où le digital est extrêmement développé, connu, intégré. C'est quelque chose qui se rajoute en plus du reste. Et à l'inverse, les équipes produits qui créent les produits digitaux sont des product managers, viennent plutôt de cet univers digital. Et parfois, il y a un manque de connexion ou d'alignement entre ces deux univers. Et je trouve que les product marketing managers, ils ont souvent naturellement cette capacité d'être en empathie et d'être capables de jumper dans ces univers-là et de les reconnecter pour finalement avoir un meilleur alignement entre les enjeux business et les enjeux produits.
Speaker #1
Est-ce que tu aurais des exemples concrets du champ d'action de ton équipe Product Marketing aujourd'hui ? Ou est-ce que selon toi, elle a le plus de valeur ajoutée ?
Speaker #0
Il y a plusieurs sujets et c'est vrai que c'est une question qui est importante parce que vu qu'on n'est pas très nombreux, finalement par rapport à la taille des équipes produits, il faut savoir qu'on a plus de 200 produits digitaux chez Decathlon, on est quand même une petite équipe par rapport à ce nombre d'équipes produits. On doit vraiment aller investir notre temps sur ce qui va apporter le plus de valeur pour l'entreprise. Et nous, vraiment, ce sur quoi on a travaillé cette année, ça a été de se connecter au business, de vraiment créer cette passerelle qui, à certains moments, n'existait plus, ou elle existait, mais elle n'était pas consolidée. Et donc, on a vraiment essayé de créer un référentiel de contacts en pays, un réseau d'ambassadeurs, de gens avec qui on peut vraiment s'aligner au quotidien, de créer des business reviews, des quarterly business reviews. de partager de l'analyse de la perf, leur partager nos roadmaps, et aussi récupérer du feedback pour pouvoir mettre en place une feedback loop, de manière à ce que finalement, cet alignement avec les pays, nous serve aussi à construire le produit de demain, et à le faire évoluer en tout cas en alignement avec les attentes des collaborateurs.
Speaker #1
Et cette collaboration, comment elle s'est faite ? Parce que j'imagine qu'au début, il y a eu un besoin d'évangélisation, de dire on est marketing manager, on arrive, on va faire ça ou c'est ça que vous devez attendre de nous Comment est-ce que vous avez réussi à construire de la confiance, de la collaboration qui va dans les deux sens ? J'imagine que ce n'est pas un travail qui est terminé, c'est toujours en cours. mais je serais curieuse d'en savoir plus là-dessus.
Speaker #0
Alors il y a deux choses à travailler. Le premier angle, c'est de travailler avec les équipes produits et de leur expliquer qu'est-ce qu'on va faire et pourquoi on va le faire. Donc vraiment donner le sens qu'il y a derrière notre démarche pour que ce soit aussi perçu par ces équipes produits comme quelque chose qui va les alimenter, qui va les aider. Puisqu'il y a aussi finalement... l'inconnu des équipes produits vis-à-vis de notre métier, qui est encore assez nouveau, et il y a aussi l'inconnu de notre métier vis-à-vis du business. Donc en fait, dans les deux cas, les gens ne nous connaissent pas. Donc on doit vraiment apporter cette pédagogie. Et je pense que c'est important de commencer d'abord par les équipes produits, pour être très aligné avec eux, d'avoir fait ce travail de pédagogie, de les avoir convaincus de notre rôle, et d'être ensuite capable d'aller contacter les équipes business et de faire cette connexion. Mais très honnêtement, sur la partie business, je pense qu'on ne s'est même pas présenté comme une équipe product marketing, parce que c'est des gens qui ne savent déjà pas forcément ce que c'est qu'un product manager. Donc on se présente assez génériquement en disant On est l'équipe qui fait tel produit, on est l'équipe côté digital et ça leur suffit en réalité.
Speaker #1
Sous vos stakeholders, côté business, ça va être qui concrètement ?
Speaker #0
Alors on a plusieurs niveaux. Donc on a finalement ce qu'on va considérer comme le buyer persona chez nous, qui est plutôt quelqu'un qui a un rôle à l'échelle nationale, un rôle de directeur commercial ou leader du retail, donc qui est responsable de la performance business du retail dans son pays par exemple ou sur sa zone. Donc ça, c'est des gens qui sont assez haut placés dans l'organisation. Et ensuite, on a des utilisateurs qui sont les gens qui sont dans les magasins au quotidien, qui font les inventaires de stock, qui gèrent la mise à jour des prix, qui préparent les commandes de click and collect, qui encaissent les clients avec l'ensemble de ces solutions digitales qu'on leur met dans leur smartphone pour pouvoir faire tous ces gestes.
Speaker #1
Et donc, c'est plutôt les users ?
Speaker #0
C'est les users, tout à fait.
Speaker #1
Est-ce que vous avez déjà, ça fait un an que tu as ton équipe, des wins, des sujets sur lesquels vous avez dit là, on a vraiment apporté de la valeur, on a réussi à avoir le déclic qu'on voulait avoir
Speaker #0
Oui, on a plusieurs sujets sur lesquels on a vraiment investi du temps et de l'énergie. Le premier, c'est ce que je disais un petit peu tout à l'heure sur la reconnexion avec le business. Comment est-ce qu'on se connecte mieux ? Comment est-ce qu'on identifie cet ensemble de relais ? Parce qu'on a 70 pays, donc ça fait quand même du monde. Et surtout, comment est-ce qu'on arrive à centraliser les informations qu'on collecte ? Parce que chez Decathlon, on n'a pas une grosse culture de l'écrit. Donc les gens ont un savoir assez important individuellement, mais c'est souvent dans leur tête. Et nous, on essaye d'apporter un petit peu de méthode en se disant, il va falloir qu'on arrive à structurer l'information. Donc, on a créé des bases de données très simples où on centralise tous les feedbacks qu'on collecte des pays avec qui on discute pour que ce soit accessible au plus grand nombre. Et aussi, on a travaillé sur la standardisation de la communication. Donc, comment est-ce que le digital prend la parole vers cette audience business ? Historiquement, c'était des choses qui étaient faites un peu... individuellement d'une BU à une autre, il n'y avait pas d'harmonisation, de standardisation. Donc on a travaillé sur comment est-ce qu'on partage les roadmaps, comment est-ce qu'on donne plus de visibilité au pays, comment est-ce qu'on les tient informés tous les mois des nouveautés, de l'impact business que ça a eu et qu'est-ce qui va arriver. Et de finalement regrouper des choses qui existaient, mais de les faire converger dans une démarche commune pour que ce soit le digital qui prend la parole et pas le produit X ou Y.
Speaker #1
Et tu aurais des conseils sur comment prendre sa place, à la fois toi en tant que Group Product Marketing Manager et pour tes équipes qui vont elles aussi avoir leurs enjeux avec des parties prenantes qui vont être très spécifiques par produit. J'imagine que vous n'avez pas les mêmes enjeux selon le niveau hiérarchique, mais aussi par rapport en tant qu'équipe au global.
Speaker #0
Oui, ça c'est vrai, c'est une réalité. Il faut en avoir conscience pour savoir comment manœuvrer dans ça. Je pense que vraiment ce qui nous différencie, c'est cet ADN qu'on a quasiment tous, en tout cas qu'on doit travailler, qui est un ADN business. Nous, on est vraiment orienté et driveé par comment est-ce que les outils digitaux vont apporter un impact fort sur le business, et donc potentiellement sur le chiffre d'affaires qui va arriver derrière. Et d'être toujours dans une démarche presse de growth, à se dire ce sujet-là, ce produit-là, il est en performance, mais par rapport à la trajectoire qu'on s'était écrite. c'est un petit peu léger parce que la fin d'année risque peut-être d'être plus difficile pour x ou y raison. Comment est-ce qu'on s'assure de nous qu'on va aller sécuriser cet impact business ? Et l'impact business, il vient parfois du produit avec des nouvelles fonctionnalités, des choses qui sont dans la roadmap, mais souvent, c'est plutôt des sujets d'activation. Comment est-ce qu'on fait en sorte que l'outil soit mieux utilisé, soit utilisé par plus de monde, que les clients soient plus sensibilisés à la possibilité de faire tel ou tel geste ? Et donc, c'est vraiment ça notre... notre périmètre, pour la peine. Oui,
Speaker #1
c'est vrai. Est-ce que tu aurais un conseil à donner pour des PMM qui nous écoutent, des leads PMM, qui eux aussi travaillent dans des environnements où le product marketing n'est pas très connu, où il faut se faire sa place pour justement réussir à trouver sa place, à trouver aussi le moyen de montrer à quoi sert le product marketing, et d'être au bon endroit et pas de s'éparpiller et de faire plein de choses que potentiellement ce n'est pas le product marketing de le faire.
Speaker #0
Alors le premier message que j'ai envie de passer à ces personnes-là, c'est que ça prend du temps. Ça prend du temps et c'est normal. Et il faut être patient dans la démarche parce que ça sera forcément quelque chose qui va prendre plusieurs semaines, plusieurs mois à se mettre en place, comparé à un environnement dans lequel c'est déjà plus facile de le faire. Donc déjà, premier message, courage, vous allez y arriver. Avant de commencer à se poser la question de comment est-ce qu'on va mettre en place le product marketing dans un environnement, Écoutez, observez déjà ce qui se passe. Parce que dans la majorité des cas, le métier, il n'existe pas, mais il y a une partie des responsabilités du métier qui sont peut-être faites par d'autres types de profils. Moi, je discute avec d'autres retailers qui ont des change managers, qui finalement ont une partie qui correspond à ce qu'on va être du product marketing. Il y a des entreprises qui ont des business product managers, qui sont finalement des product marketing managers. C'est juste qu'on n'appelle pas les choses forcément de la même manière. Et donc... Il faut surtout éviter d'arriver comme le sauveur en disant maintenant on va faire du product marketing, c'est moi qui vais le faire. je vais vous expliquer comment on va le faire. Déjà, avant ça, de prendre le temps de comprendre comment l'organisation, elle fonctionne, et ensuite de voir dans les responsabilités du product marketing qu'est-ce qui est pertinent d'adapter à cet environnement et qu'est-ce qui, à l'inverse, n'est peut-être pas adapté et sur lequel il faut accepter de ne pas aller.
Speaker #1
Et est-ce que c'est une recommandation de présenter le product marketing, ce que c'est un peu la manière théorique avec des présentations, enfin de manière solennelle, ou pas ?
Speaker #0
Alors ça c'est une bonne question. Au début il faut quand même en faire un peu, au moins pour convaincre les RH et en tout cas les stakeholders produits. Par contre vraiment l'enseignement que moi j'en tire de ça c'est qu'au bout d'un an je me rends compte que je pense passer trop de temps à justement essayer de faire des présentations de qu'est-ce que le product marketing d'un point de vue assez généraliste avec des slides. Le diagramme de Venn, comme on le voit souvent avec les recoupements de zones. Et en fait, je me rends compte avec le recul que c'est difficile pour les collaborateurs avec qui j'ai fait ça, parce que je pense qu'ils comprennent, mais sans vraiment comprendre, parce que ça reste trop théorique. Et du coup, si je peux donner un conseil aujourd'hui, c'est ne passez pas trop de temps sur la théorie, mais faites les choses. Prenez un sujet, un ou deux sujets, et faites-le à fond, et faites-le avec votre méthode product marketing, et montrez ensuite comment vous l'avez fait, parce que c'est véritablement comme ça que les équipes vont comprendre la valeur qu'on va apporter. Ce n'est pas avec des slides génériques.
Speaker #1
Et toi, du coup, vous avez commencé par quoi typiquement ?
Speaker #0
On a commencé, il y a quand même un quick win que je trouve intéressant, c'est tout ce qui va toucher au marché. À la veille, généralement, ce n'est pas forcément beaucoup fait par les équipes produites, désolé les PM, c'est juste qu'on sait que généralement, ils n'ont pas le temps de le faire à fond ou de le faire comme ils aimeraient le faire ou de manière régulière. Et donc nous, on a sur certains sujets vraiment pris cet angle-là en disant on va consolider les insights du marché. On va déjà entre nous passer du temps tous les mois à faire une revue de tous ces insights qu'on va collecter. On va se partager nos analyses, la façon dont on a d'extraire des informations pertinentes. Et ensuite, on va aller les partager, alors les PM aux équipes produits et moi aux leaders produits lors de Styrco par exemple, pour toujours apporter cette vue externe de qu'est-ce qui se passe sur le marché dans les discussions produits. Et ça, c'est un quick win parce que souvent, en fait, il n'y a pas de débat sur la responsabilité de l'équipe à le faire. Et quand il y a du débat, généralement, quand les PM voient la qualité du travail qui a été fait, finalement, il n'y a plus de débat parce que la réalité, c'est qu'ils n'auraient pas eu le temps de pouvoir faire ce travail de manière aussi approfondie et structurée. Et donc, en voyant comment c'est fait, ils se rendent vite compte que c'est quand même hyper cool pour eux d'avoir cette matière-là à leur disposition sans avoir à faire des heures et des heures de recherche avant.
Speaker #1
Complètement. Et il y avait un dernier sujet avant de parler. tous tes enjeux, difficultés, ce qui te rend heureuse aujourd'hui dans ton métier, que je voulais aborder avec toi, c'est, aujourd'hui tu travailles principalement pour des produits qui sont destinés aux collaborateurs, donc des produits internes. Oui. Est-ce que ça a un avantage pour toi, pour vous, de travailler pour des produits qu'on appelle B2E, Business to Employees, par rapport à du B2C ou du B2B ?
Speaker #0
C'est assez différent de ce qu'on connaît dans le B2B, donc c'est un changement important. La première chose que je trouve très chouette quand on fait du business to employees, c'est qu'en fait nos utilisateurs et les stakeholders même, ce sont nos collègues. Et donc en fait c'est quand même beaucoup plus facile de pouvoir les contacter, de pouvoir leur poser des questions, d'aller voir sur le terrain comment ils font, comment ils utilisent les produits, parce qu'en fait on est tous des Cataloniens. et qu'on a accès assez facilement à notre audience, qui est finalement notre population d'utilisateurs. Alors que dans la tech, moi où je travaillais avant dans le cloud, par exemple, sur des segments grands comptes, notre buyer persona, c'était souvent quelqu'un de très haut placé. Dans la tech, comme des CTO, c'est quand même assez compliqué de pouvoir appeler des CTO des boîtes du CAC 40 en disant est-ce que vous pouvez passer une heure avec moi à m'expliquer vos problématiques, vos enjeux ? Alors que là, c'est vraiment quelque chose qu'on peut faire. Donc le message pour moi ici, c'est vraiment d'en profiter et d'avoir conscience de cette chance-là. Et à l'inverse, la difficulté, c'est qu'on a accès à cette... à cette population, mais par contre, elle est très grande, cette population de data, elle n'est pas nombreuse, et le risque, c'est quand même, je pense, de faire attention à la représentativité de l'information qu'on collecte. C'est pour ça que nous on essaye de travailler avec le product design, avec les UX research notamment, sur des méthodes de collecte de feedback pour être sûr que dans la façon dont on va avoir de poser les questions et après la façon d'analyser les réponses, on n'a pas de biais qui vont se mettre en place et on a vraiment une compréhension assez objective de nos utilisateurs.
Speaker #1
Super intéressant et je trouve qu'on n'en parle pas beaucoup finalement de ces business, c'est du B2B, du B2I, B2B2C, il y a plein d'autres choses en fait autres que le B2C ou le B2B et ça permet aussi de voir une autre manière de faire du product marketing et de s'en inspirer aussi.
Speaker #0
Tout à fait.
Speaker #1
J'aimerais passer sur deux dernières questions plutôt retour d'expérience. Est-ce que, quelles ont été tes principales difficultés jusqu'aujourd'hui ? Ouf !
Speaker #0
Alors, je pense que assez simplement de faire comprendre ce que c'est que le métier de product marketing, on en a déjà longuement évoqué, de comprendre l'organisation et de savoir comment finalement les choses se passent dans l'entreprise. Et après, il ne faut pas se mentir, une des difficultés, ça a été aussi d'arriver à avoir du budget, de convaincre finalement des leaders produits de bien vouloir investir une partie de leur budget sur des nouveaux rôles. et d'arriver à recruter l'équipe. Parce qu'en fait, c'est un peu le chien qui se met en la queue. C'est que tant qu'on n'a pas d'équipe, on ne peut pas prouver la valeur. Et donc, il faut arriver à débloquer ce premier step pour pouvoir recruter et ensuite, ça s'enclenche.
Speaker #1
Et comment t'as fait, du coup ? Comment vous avez fait ?
Speaker #0
J'ai eu beaucoup de perturbations. Non, très honnêtement, on a une volonté de notre CPO qui a été quand même très affirmée sur le fait de mettre en place du product marketing, donc clairement. ça ça a été quelque chose qui nous a beaucoup aidé et ensuite la curiosité des leaders produits je pense l'ouverture d'esprit qui ont fait qu'à un moment donné quand on arrive à leur expliquer en quoi ça va les aider eux à atteindre leurs objectifs et servir le produit au sens collectif du terme puisque chez nous c'est vraiment product manager product design, product marketing et bien finalement on a réussi à les embarquer dans ça et maintenant C'est le plus dur effet, j'ai envie de dire, puisque en ayant déjà des personnes en place, on est capable de montrer aux autres équipes qu'est-ce que ça pourrait leur apporter et du coup de plus facilement les convaincre.
Speaker #1
Et quels ont été tes principaux succès jusqu'à aujourd'hui ?
Speaker #0
Je dirais que ma principale victoire, c'est mon équipe. Très honnêtement, c'est un travail d'équipe d'arriver à mettre en place un métier comme ça. Ce ne sont pas des personnes individuellement qui vont y arriver, mais comme toi, tu en fais partie, c'est notre collectif. J'ai la chance d'avoir eu plusieurs personnes qui ont rejoint mon périmètre cette année. Aujourd'hui, c'est l'IPMM, comme j'expliquais tout à l'heure. et vraiment ma plus belle fierté c'est de les avoir recrutés de les avoir intégrés de les aider au quotidien à trouver leur place et à optimiser l'impact qu'ils vont apporter aux équipes produits
Speaker #1
Merci beaucoup Marion pour ce partage d'expérience c'était passionnant et je te dis à bientôt
Speaker #0
Merci

Chapters

Parcours de Marion
0sec
Transition vers le Retail chez Decathlon
3min
Rôle et VA du PMM dans le Retail
6min
Conseils pour prendre sa place en tant que PMM
12min
Son principal enseignement : action vs. théorie
16min
Exemples de 1ers wins pour cross-collab
17min
Focus PMM pour produits internes
18min
Ses principales difficiultés et sa plus grand fierté
21min

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Je suis Carlota, Product Marketing Lead depuis + 5 ans, et chaque semaine, je tends le micro à celles et ceux qui façonnent la discipline au quotidien : Product Marketing Managers (PMM), mais aussi les Product Managers (PM), CMO, CPO et CEO issus des tops entreprises Tech en France (Qonto, Alan, Decathlon, Malt, Pigment, Skaleway, Skello, Thiga…).

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👉 Des retours d’expérience honnêtes

Tu trouveras les épisodes qui t'aideront à débloquer des problématiques que tu vis.

Que tu sois PMM, PM, marketer ou simplement curieux de comprendre comment construire des produits qui trouvent leur marché : ce podcast est fait pour toi.

À écouter pour progresser, s’inspirer, et faire évoluer la fonction Product Marketing en

👉 Start-up, Scale-up ou Corporate

👉 En retail, digital, SaaS

👉 B2B, B2C, B2B2C, B2E

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Description

Marion Joffre, Group Product Marketing Manager chez Decathlon se penche sur les défis spécifiques de faire du Product Marketing dans le secteur du Retail.

Plus précisément, découvrez :

👉 Ce qui l'a le plus marqué en passant du secteur de la Tech au Retail

👉 Les principaux enjeux à faire du PMM dans le Retail

👉 Comment trouver sa place quand on est PMM et réussir à collaborer avec ses stakeholders

👉 Où est-ce que le PMM apporte le plus de valeur et comment avoir ses 1ers win pour montrer son impact

👉 Ses conseils pour faire du Product Marketing pour des produits destinés aux collaborateurs

Bref, Marion partage des bonnes pratiques pour réussir dans son rôle de PMM dans des secteurs non-tech.

Une écoute essentielle pour ceux s'intéresse aux enjeux de transformation digitale !

This episode has been produced in collaboration with Decathlon Digital!

*******

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Transcription

Speaker #0
Merci
Speaker #1
Bonjour à tous, aujourd'hui je suis avec Marion Joffre qui est groupe Product Marketing Manager chez Decathlon pour le domaine Digital In-Store et sur les nouveaux business models sur la circularité. Bonjour Marion, comment tu vas ?
Speaker #0
Ça va, merci, je suis ravie d'être là.
Speaker #1
Moi aussi, je suis très contente d'être là avec toi aujourd'hui. Est-ce que déjà tu peux te présenter, nous dire aujourd'hui ce que tu fais chez Decathlon et qu'est-ce que tu faisais avant ? Oui,
Speaker #0
alors moi ça fait trois ans que je suis chez Decathlon, je suis groupe Product Marketing Manager, donc ça veut dire que je suis en charge. d'une équipe de Product Marketing Manager sur un périmètre que tu viens d'expliquer en lien avec les outils digitaux des magasins et aussi les nouveaux business models autour de la circularité sur tout ce qui va toucher à la location, la reprise et la réparation des produits qui sont vraiment des sujets importants pour nous. Et avant ça, j'étais dans la tech, donc profil Product Marketing assez classique. Dans du software, j'ai fait un peu d'industrie aussi dans le cloud. et j'ai un parcours assez classique on va dire d'école de commerce où j'ai étudié le marketing et en fait j'avais du mal à comprendre vraiment ça voulait dire quoi le marketing et j'ai commencé en fait à travailler dans l'industrie pharmaceutique en tant que chef de produit sur la chirurgie de la cataracte et je me suis rendu compte que j'aimais bien les sujets techniques et j'aimais bien essayer de les vulgariser et c'est comme ça que j'ai naturellement trouvé ma voie vers le product management d'abord pendant 7 ans chez Atta Internet, sur une solution d'analytics. Et en fait, à l'époque, on faisait déjà un peu de product marketing, mais à l'époque, on ne savait pas que ça s'appelait comme ça. Et ma rencontre avec le product marketing, elle a été faite en 2018, quand j'ai été recrutée par OVH, donc un acteur de cloud, qui montait une équipe de product marketing. Et c'est vraiment à ce moment-là que j'ai eu un effet waouh, en me disant, ah mais en fait, c'est ça mon métier.
Speaker #1
Ça arrive souvent,
Speaker #0
voilà.
Speaker #1
Et aujourd'hui, chez Decathlon, du coup, tu y es depuis combien de temps ? Ok, et tu as une équipe de combien de personnes ?
Speaker #0
Alors aujourd'hui, j'ai une équipe de 6 product marketing managers. J'en ai 4 qui sont sur la partie des outils digitaux du magasin, puisque c'est l'équipe qu'on a commencé à créer en premier. J'en ai aussi 2 qui sont sur la partie nouveau business model circulaire. Et je recrute actuellement 2 personnes. Donc voilà, on fait grandir l'équipe petit à petit.
Speaker #1
Aujourd'hui, on va parler d'un sujet spécifique qui est faire du product marketing dans un environnement qui n'est pas forcément un environnement de prédilection pour le product marketing, qui est par exemple ici le retail. Est-ce que déjà tu peux nous en dire plus sur quel a été ton enjeu principal quand tu es passé du monde de la tech, du cloud, à Decathlon ?
Speaker #0
Alors, il y a eu beaucoup, beaucoup d'enjeux à adresser. Je dirais vraiment, ce qui est important dans ce switch-là, c'est de prendre conscience que finalement, le fonctionnement d'un monde tech digital n'est pas forcément inné dans les autres organisations et dans d'autres secteurs d'activité. Et finalement, d'arriver à comprendre comment l'organisation est structurée, comment elle fonctionne, pour ensuite arriver à trouver la place du product marketing. dans cet ensemble, mais en ayant finalement très peu de convictions au départ, parce que la réalité, c'est qu'il va falloir l'adapter de manière beaucoup plus forte que ce qu'on aurait pu faire dans de la tech ou dans du software, où finalement c'est un métier maintenant qui est assez standard, où les gens ont finalement assez bien compris ce que c'était, et on peut, dès qu'on arrive, être opérationnel sur des sujets qu'on va prendre en main. Là, ça n'a pas du tout été le cas parce qu'il a fallu déjà comprendre le retail, ce qui est un univers que je ne connaissais pas, donc ça prend du temps. Et aussi, c'est une très grosse entreprise, donc on a l'effet de volume aussi qui nous nécessite de passer beaucoup de temps à aller à la rencontre des gens, à la rencontre des différentes équipes historiques de l'entreprise et de comprendre comment eux fonctionnent pour arriver ensuite à trouver notre propre positionnement.
Speaker #1
Qu'est-ce qui t'a le plus marqué quand tu es arrivé chez Decathlon ?
Speaker #0
Alors il y a plusieurs sujets parce que bien évidemment c'est vraiment un univers très différent. Il y a plusieurs exemples, notamment le jargon parce que dans la tech on a beaucoup d'anglicisme et dans le product marketing encore plus parce qu'on parle de seasonable model growth et en fait finalement on n'a pas essayé trop d'adapter ces termes-là en français et ça ne me choquait pas en fait dans la tech. Mais quand on arrive sur Decathlon, en fait c'est un autre jargon qui est celui du retail Mais il y a peu d'anglicisme et donc du coup quand on parle de growth, de enablement, de go to market, ce sont des termes qui ne leur parlent pas du tout. Donc déjà il faut s'adapter à ça. Et ensuite ce qui a été vraiment important pour moi ça a été le scale. C'est-à-dire que dans la tech, on a des équipes de sales, il y en a 100, 200, on a des produits, on a 2000, 3000 clients. Moi j'étais plutôt sur des produits enterprise donc on n'a pas non plus des centaines de milliers de clients. Quand on passe dans le retail, on est sur un volume. déjà de collaborateurs en interne et de clients, qui est énorme, qui se compte en millions. Et donc, du coup, quand on veut faire du product marketing sur un environnement plus B2C, ou en tout cas, voilà, retail, les méthodes qu'on avait dans la tech ne peuvent pas forcément s'adapter. On ne peut pas, par exemple, mettre tous nos collaborateurs en magasin dans une pièce pendant une journée pour les former sur un nouveau produit. Il faut vraiment trouver d'autres façons de le faire, mais on a quand même besoin de les former.
Speaker #1
Surtout que... Aujourd'hui, les produits pour lesquels tu travailles et travailles avec ton équipe, ce sont des produits qui sont dans le monde entier, donc tu ne t'occupes pas uniquement de la France. Oui,
Speaker #0
tout à fait. Les solutions digitales que l'on travaille pour les magasins sont déployées dans 70 pays et sont utilisées par environ 100 000 collaborateurs partout dans le monde, avec des profils très différents. On a aussi dans ce domaine-là une rotation du personnel qui fait qu'on doit toujours essayer de s'assurer Les collaborateurs sont formés sur les produits, qu'ils aient compris les nouvelles fonctionnalités, qu'ils utilisent au maximum des potentiels business, les solutions digitales qu'on leur apporte. Donc c'est un travail perpétuel.
Speaker #1
Et dans ce contexte, qui est très différent de ce qu'on a l'habitude de voir, qui a ses propres enjeux, selon toi, comment est-ce que le product marketing et le product marketing manager peuvent réussir à s'implanter dans ce domaine-là qui n'est pas son domaine de prédilection ?
Speaker #0
Alors c'est une très très bonne question, on se la pose tous les jours et on essaye de s'adapter aussi en fonction des thématiques qu'on adresse. Je dirais que la valeur ajoutée que le product marketing va apporter dans cet environnement-là, c'est cette capacité à se connecter justement à ces univers qui sont très différents. L'univers du retail, ce n'est pas un univers où le digital est extrêmement développé, connu, intégré. C'est quelque chose qui se rajoute en plus du reste. Et à l'inverse, les équipes produits qui créent les produits digitaux sont des product managers, viennent plutôt de cet univers digital. Et parfois, il y a un manque de connexion ou d'alignement entre ces deux univers. Et je trouve que les product marketing managers, ils ont souvent naturellement cette capacité d'être en empathie et d'être capables de jumper dans ces univers-là et de les reconnecter pour finalement avoir un meilleur alignement entre les enjeux business et les enjeux produits.
Speaker #1
Est-ce que tu aurais des exemples concrets du champ d'action de ton équipe Product Marketing aujourd'hui ? Ou est-ce que selon toi, elle a le plus de valeur ajoutée ?
Speaker #0
Il y a plusieurs sujets et c'est vrai que c'est une question qui est importante parce que vu qu'on n'est pas très nombreux, finalement par rapport à la taille des équipes produits, il faut savoir qu'on a plus de 200 produits digitaux chez Decathlon, on est quand même une petite équipe par rapport à ce nombre d'équipes produits. On doit vraiment aller investir notre temps sur ce qui va apporter le plus de valeur pour l'entreprise. Et nous, vraiment, ce sur quoi on a travaillé cette année, ça a été de se connecter au business, de vraiment créer cette passerelle qui, à certains moments, n'existait plus, ou elle existait, mais elle n'était pas consolidée. Et donc, on a vraiment essayé de créer un référentiel de contacts en pays, un réseau d'ambassadeurs, de gens avec qui on peut vraiment s'aligner au quotidien, de créer des business reviews, des quarterly business reviews. de partager de l'analyse de la perf, leur partager nos roadmaps, et aussi récupérer du feedback pour pouvoir mettre en place une feedback loop, de manière à ce que finalement, cet alignement avec les pays, nous serve aussi à construire le produit de demain, et à le faire évoluer en tout cas en alignement avec les attentes des collaborateurs.
Speaker #1
Et cette collaboration, comment elle s'est faite ? Parce que j'imagine qu'au début, il y a eu un besoin d'évangélisation, de dire on est marketing manager, on arrive, on va faire ça ou c'est ça que vous devez attendre de nous Comment est-ce que vous avez réussi à construire de la confiance, de la collaboration qui va dans les deux sens ? J'imagine que ce n'est pas un travail qui est terminé, c'est toujours en cours. mais je serais curieuse d'en savoir plus là-dessus.
Speaker #0
Alors il y a deux choses à travailler. Le premier angle, c'est de travailler avec les équipes produits et de leur expliquer qu'est-ce qu'on va faire et pourquoi on va le faire. Donc vraiment donner le sens qu'il y a derrière notre démarche pour que ce soit aussi perçu par ces équipes produits comme quelque chose qui va les alimenter, qui va les aider. Puisqu'il y a aussi finalement... l'inconnu des équipes produits vis-à-vis de notre métier, qui est encore assez nouveau, et il y a aussi l'inconnu de notre métier vis-à-vis du business. Donc en fait, dans les deux cas, les gens ne nous connaissent pas. Donc on doit vraiment apporter cette pédagogie. Et je pense que c'est important de commencer d'abord par les équipes produits, pour être très aligné avec eux, d'avoir fait ce travail de pédagogie, de les avoir convaincus de notre rôle, et d'être ensuite capable d'aller contacter les équipes business et de faire cette connexion. Mais très honnêtement, sur la partie business, je pense qu'on ne s'est même pas présenté comme une équipe product marketing, parce que c'est des gens qui ne savent déjà pas forcément ce que c'est qu'un product manager. Donc on se présente assez génériquement en disant On est l'équipe qui fait tel produit, on est l'équipe côté digital et ça leur suffit en réalité.
Speaker #1
Sous vos stakeholders, côté business, ça va être qui concrètement ?
Speaker #0
Alors on a plusieurs niveaux. Donc on a finalement ce qu'on va considérer comme le buyer persona chez nous, qui est plutôt quelqu'un qui a un rôle à l'échelle nationale, un rôle de directeur commercial ou leader du retail, donc qui est responsable de la performance business du retail dans son pays par exemple ou sur sa zone. Donc ça, c'est des gens qui sont assez haut placés dans l'organisation. Et ensuite, on a des utilisateurs qui sont les gens qui sont dans les magasins au quotidien, qui font les inventaires de stock, qui gèrent la mise à jour des prix, qui préparent les commandes de click and collect, qui encaissent les clients avec l'ensemble de ces solutions digitales qu'on leur met dans leur smartphone pour pouvoir faire tous ces gestes.
Speaker #1
Et donc, c'est plutôt les users ?
Speaker #0
C'est les users, tout à fait.
Speaker #1
Est-ce que vous avez déjà, ça fait un an que tu as ton équipe, des wins, des sujets sur lesquels vous avez dit là, on a vraiment apporté de la valeur, on a réussi à avoir le déclic qu'on voulait avoir
Speaker #0
Oui, on a plusieurs sujets sur lesquels on a vraiment investi du temps et de l'énergie. Le premier, c'est ce que je disais un petit peu tout à l'heure sur la reconnexion avec le business. Comment est-ce qu'on se connecte mieux ? Comment est-ce qu'on identifie cet ensemble de relais ? Parce qu'on a 70 pays, donc ça fait quand même du monde. Et surtout, comment est-ce qu'on arrive à centraliser les informations qu'on collecte ? Parce que chez Decathlon, on n'a pas une grosse culture de l'écrit. Donc les gens ont un savoir assez important individuellement, mais c'est souvent dans leur tête. Et nous, on essaye d'apporter un petit peu de méthode en se disant, il va falloir qu'on arrive à structurer l'information. Donc, on a créé des bases de données très simples où on centralise tous les feedbacks qu'on collecte des pays avec qui on discute pour que ce soit accessible au plus grand nombre. Et aussi, on a travaillé sur la standardisation de la communication. Donc, comment est-ce que le digital prend la parole vers cette audience business ? Historiquement, c'était des choses qui étaient faites un peu... individuellement d'une BU à une autre, il n'y avait pas d'harmonisation, de standardisation. Donc on a travaillé sur comment est-ce qu'on partage les roadmaps, comment est-ce qu'on donne plus de visibilité au pays, comment est-ce qu'on les tient informés tous les mois des nouveautés, de l'impact business que ça a eu et qu'est-ce qui va arriver. Et de finalement regrouper des choses qui existaient, mais de les faire converger dans une démarche commune pour que ce soit le digital qui prend la parole et pas le produit X ou Y.
Speaker #1
Et tu aurais des conseils sur comment prendre sa place, à la fois toi en tant que Group Product Marketing Manager et pour tes équipes qui vont elles aussi avoir leurs enjeux avec des parties prenantes qui vont être très spécifiques par produit. J'imagine que vous n'avez pas les mêmes enjeux selon le niveau hiérarchique, mais aussi par rapport en tant qu'équipe au global.
Speaker #0
Oui, ça c'est vrai, c'est une réalité. Il faut en avoir conscience pour savoir comment manœuvrer dans ça. Je pense que vraiment ce qui nous différencie, c'est cet ADN qu'on a quasiment tous, en tout cas qu'on doit travailler, qui est un ADN business. Nous, on est vraiment orienté et driveé par comment est-ce que les outils digitaux vont apporter un impact fort sur le business, et donc potentiellement sur le chiffre d'affaires qui va arriver derrière. Et d'être toujours dans une démarche presse de growth, à se dire ce sujet-là, ce produit-là, il est en performance, mais par rapport à la trajectoire qu'on s'était écrite. c'est un petit peu léger parce que la fin d'année risque peut-être d'être plus difficile pour x ou y raison. Comment est-ce qu'on s'assure de nous qu'on va aller sécuriser cet impact business ? Et l'impact business, il vient parfois du produit avec des nouvelles fonctionnalités, des choses qui sont dans la roadmap, mais souvent, c'est plutôt des sujets d'activation. Comment est-ce qu'on fait en sorte que l'outil soit mieux utilisé, soit utilisé par plus de monde, que les clients soient plus sensibilisés à la possibilité de faire tel ou tel geste ? Et donc, c'est vraiment ça notre... notre périmètre, pour la peine. Oui,
Speaker #1
c'est vrai. Est-ce que tu aurais un conseil à donner pour des PMM qui nous écoutent, des leads PMM, qui eux aussi travaillent dans des environnements où le product marketing n'est pas très connu, où il faut se faire sa place pour justement réussir à trouver sa place, à trouver aussi le moyen de montrer à quoi sert le product marketing, et d'être au bon endroit et pas de s'éparpiller et de faire plein de choses que potentiellement ce n'est pas le product marketing de le faire.
Speaker #0
Alors le premier message que j'ai envie de passer à ces personnes-là, c'est que ça prend du temps. Ça prend du temps et c'est normal. Et il faut être patient dans la démarche parce que ça sera forcément quelque chose qui va prendre plusieurs semaines, plusieurs mois à se mettre en place, comparé à un environnement dans lequel c'est déjà plus facile de le faire. Donc déjà, premier message, courage, vous allez y arriver. Avant de commencer à se poser la question de comment est-ce qu'on va mettre en place le product marketing dans un environnement, Écoutez, observez déjà ce qui se passe. Parce que dans la majorité des cas, le métier, il n'existe pas, mais il y a une partie des responsabilités du métier qui sont peut-être faites par d'autres types de profils. Moi, je discute avec d'autres retailers qui ont des change managers, qui finalement ont une partie qui correspond à ce qu'on va être du product marketing. Il y a des entreprises qui ont des business product managers, qui sont finalement des product marketing managers. C'est juste qu'on n'appelle pas les choses forcément de la même manière. Et donc... Il faut surtout éviter d'arriver comme le sauveur en disant maintenant on va faire du product marketing, c'est moi qui vais le faire. je vais vous expliquer comment on va le faire. Déjà, avant ça, de prendre le temps de comprendre comment l'organisation, elle fonctionne, et ensuite de voir dans les responsabilités du product marketing qu'est-ce qui est pertinent d'adapter à cet environnement et qu'est-ce qui, à l'inverse, n'est peut-être pas adapté et sur lequel il faut accepter de ne pas aller.
Speaker #1
Et est-ce que c'est une recommandation de présenter le product marketing, ce que c'est un peu la manière théorique avec des présentations, enfin de manière solennelle, ou pas ?
Speaker #0
Alors ça c'est une bonne question. Au début il faut quand même en faire un peu, au moins pour convaincre les RH et en tout cas les stakeholders produits. Par contre vraiment l'enseignement que moi j'en tire de ça c'est qu'au bout d'un an je me rends compte que je pense passer trop de temps à justement essayer de faire des présentations de qu'est-ce que le product marketing d'un point de vue assez généraliste avec des slides. Le diagramme de Venn, comme on le voit souvent avec les recoupements de zones. Et en fait, je me rends compte avec le recul que c'est difficile pour les collaborateurs avec qui j'ai fait ça, parce que je pense qu'ils comprennent, mais sans vraiment comprendre, parce que ça reste trop théorique. Et du coup, si je peux donner un conseil aujourd'hui, c'est ne passez pas trop de temps sur la théorie, mais faites les choses. Prenez un sujet, un ou deux sujets, et faites-le à fond, et faites-le avec votre méthode product marketing, et montrez ensuite comment vous l'avez fait, parce que c'est véritablement comme ça que les équipes vont comprendre la valeur qu'on va apporter. Ce n'est pas avec des slides génériques.
Speaker #1
Et toi, du coup, vous avez commencé par quoi typiquement ?
Speaker #0
On a commencé, il y a quand même un quick win que je trouve intéressant, c'est tout ce qui va toucher au marché. À la veille, généralement, ce n'est pas forcément beaucoup fait par les équipes produites, désolé les PM, c'est juste qu'on sait que généralement, ils n'ont pas le temps de le faire à fond ou de le faire comme ils aimeraient le faire ou de manière régulière. Et donc nous, on a sur certains sujets vraiment pris cet angle-là en disant on va consolider les insights du marché. On va déjà entre nous passer du temps tous les mois à faire une revue de tous ces insights qu'on va collecter. On va se partager nos analyses, la façon dont on a d'extraire des informations pertinentes. Et ensuite, on va aller les partager, alors les PM aux équipes produits et moi aux leaders produits lors de Styrco par exemple, pour toujours apporter cette vue externe de qu'est-ce qui se passe sur le marché dans les discussions produits. Et ça, c'est un quick win parce que souvent, en fait, il n'y a pas de débat sur la responsabilité de l'équipe à le faire. Et quand il y a du débat, généralement, quand les PM voient la qualité du travail qui a été fait, finalement, il n'y a plus de débat parce que la réalité, c'est qu'ils n'auraient pas eu le temps de pouvoir faire ce travail de manière aussi approfondie et structurée. Et donc, en voyant comment c'est fait, ils se rendent vite compte que c'est quand même hyper cool pour eux d'avoir cette matière-là à leur disposition sans avoir à faire des heures et des heures de recherche avant.
Speaker #1
Complètement. Et il y avait un dernier sujet avant de parler. tous tes enjeux, difficultés, ce qui te rend heureuse aujourd'hui dans ton métier, que je voulais aborder avec toi, c'est, aujourd'hui tu travailles principalement pour des produits qui sont destinés aux collaborateurs, donc des produits internes. Oui. Est-ce que ça a un avantage pour toi, pour vous, de travailler pour des produits qu'on appelle B2E, Business to Employees, par rapport à du B2C ou du B2B ?
Speaker #0
C'est assez différent de ce qu'on connaît dans le B2B, donc c'est un changement important. La première chose que je trouve très chouette quand on fait du business to employees, c'est qu'en fait nos utilisateurs et les stakeholders même, ce sont nos collègues. Et donc en fait c'est quand même beaucoup plus facile de pouvoir les contacter, de pouvoir leur poser des questions, d'aller voir sur le terrain comment ils font, comment ils utilisent les produits, parce qu'en fait on est tous des Cataloniens. et qu'on a accès assez facilement à notre audience, qui est finalement notre population d'utilisateurs. Alors que dans la tech, moi où je travaillais avant dans le cloud, par exemple, sur des segments grands comptes, notre buyer persona, c'était souvent quelqu'un de très haut placé. Dans la tech, comme des CTO, c'est quand même assez compliqué de pouvoir appeler des CTO des boîtes du CAC 40 en disant est-ce que vous pouvez passer une heure avec moi à m'expliquer vos problématiques, vos enjeux ? Alors que là, c'est vraiment quelque chose qu'on peut faire. Donc le message pour moi ici, c'est vraiment d'en profiter et d'avoir conscience de cette chance-là. Et à l'inverse, la difficulté, c'est qu'on a accès à cette... à cette population, mais par contre, elle est très grande, cette population de data, elle n'est pas nombreuse, et le risque, c'est quand même, je pense, de faire attention à la représentativité de l'information qu'on collecte. C'est pour ça que nous on essaye de travailler avec le product design, avec les UX research notamment, sur des méthodes de collecte de feedback pour être sûr que dans la façon dont on va avoir de poser les questions et après la façon d'analyser les réponses, on n'a pas de biais qui vont se mettre en place et on a vraiment une compréhension assez objective de nos utilisateurs.
Speaker #1
Super intéressant et je trouve qu'on n'en parle pas beaucoup finalement de ces business, c'est du B2B, du B2I, B2B2C, il y a plein d'autres choses en fait autres que le B2C ou le B2B et ça permet aussi de voir une autre manière de faire du product marketing et de s'en inspirer aussi.
Speaker #0
Tout à fait.
Speaker #1
J'aimerais passer sur deux dernières questions plutôt retour d'expérience. Est-ce que, quelles ont été tes principales difficultés jusqu'aujourd'hui ? Ouf !
Speaker #0
Alors, je pense que assez simplement de faire comprendre ce que c'est que le métier de product marketing, on en a déjà longuement évoqué, de comprendre l'organisation et de savoir comment finalement les choses se passent dans l'entreprise. Et après, il ne faut pas se mentir, une des difficultés, ça a été aussi d'arriver à avoir du budget, de convaincre finalement des leaders produits de bien vouloir investir une partie de leur budget sur des nouveaux rôles. et d'arriver à recruter l'équipe. Parce qu'en fait, c'est un peu le chien qui se met en la queue. C'est que tant qu'on n'a pas d'équipe, on ne peut pas prouver la valeur. Et donc, il faut arriver à débloquer ce premier step pour pouvoir recruter et ensuite, ça s'enclenche.
Speaker #1
Et comment t'as fait, du coup ? Comment vous avez fait ?
Speaker #0
J'ai eu beaucoup de perturbations. Non, très honnêtement, on a une volonté de notre CPO qui a été quand même très affirmée sur le fait de mettre en place du product marketing, donc clairement. ça ça a été quelque chose qui nous a beaucoup aidé et ensuite la curiosité des leaders produits je pense l'ouverture d'esprit qui ont fait qu'à un moment donné quand on arrive à leur expliquer en quoi ça va les aider eux à atteindre leurs objectifs et servir le produit au sens collectif du terme puisque chez nous c'est vraiment product manager product design, product marketing et bien finalement on a réussi à les embarquer dans ça et maintenant C'est le plus dur effet, j'ai envie de dire, puisque en ayant déjà des personnes en place, on est capable de montrer aux autres équipes qu'est-ce que ça pourrait leur apporter et du coup de plus facilement les convaincre.
Speaker #1
Et quels ont été tes principaux succès jusqu'à aujourd'hui ?
Speaker #0
Je dirais que ma principale victoire, c'est mon équipe. Très honnêtement, c'est un travail d'équipe d'arriver à mettre en place un métier comme ça. Ce ne sont pas des personnes individuellement qui vont y arriver, mais comme toi, tu en fais partie, c'est notre collectif. J'ai la chance d'avoir eu plusieurs personnes qui ont rejoint mon périmètre cette année. Aujourd'hui, c'est l'IPMM, comme j'expliquais tout à l'heure. et vraiment ma plus belle fierté c'est de les avoir recrutés de les avoir intégrés de les aider au quotidien à trouver leur place et à optimiser l'impact qu'ils vont apporter aux équipes produits
Speaker #1
Merci beaucoup Marion pour ce partage d'expérience c'était passionnant et je te dis à bientôt
Speaker #0
Merci

Chapters

Parcours de Marion
0sec
Transition vers le Retail chez Decathlon
3min
Rôle et VA du PMM dans le Retail
6min
Conseils pour prendre sa place en tant que PMM
12min
Son principal enseignement : action vs. théorie
16min
Exemples de 1ers wins pour cross-collab
17min
Focus PMM pour produits internes
18min
Ses principales difficiultés et sa plus grand fierté
21min

Le podcast de référence pour tous ceux qui veulent comprendre, maîtriser et faire évoluer la fonction de Product Marketing dans l’écosystème tech français.

Ici, pas de blabla business. Ensemble, on explore sans filtre les coulisses du Product Marketing à travers :

👉 Des études de cas concrètes et applicables

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Rôle et VA du PMM dans le Retail

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Conseils pour prendre sa place en tant que PMM

12min

Son principal enseignement : action vs. théorie

16min

Exemples de 1ers wins pour cross-collab

17min

Focus PMM pour produits internes

18min

Ses principales difficiultés et sa plus grand fierté

21min

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Merci
Speaker #1
Bonjour à tous, aujourd'hui je suis avec Marion Joffre qui est groupe Product Marketing Manager chez Decathlon pour le domaine Digital In-Store et sur les nouveaux business models sur la circularité. Bonjour Marion, comment tu vas ?
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Moi aussi, je suis très contente d'être là avec toi aujourd'hui. Est-ce que déjà tu peux te présenter, nous dire aujourd'hui ce que tu fais chez Decathlon et qu'est-ce que tu faisais avant ? Oui,
Speaker #0
alors moi ça fait trois ans que je suis chez Decathlon, je suis groupe Product Marketing Manager, donc ça veut dire que je suis en charge. d'une équipe de Product Marketing Manager sur un périmètre que tu viens d'expliquer en lien avec les outils digitaux des magasins et aussi les nouveaux business models autour de la circularité sur tout ce qui va toucher à la location, la reprise et la réparation des produits qui sont vraiment des sujets importants pour nous. Et avant ça, j'étais dans la tech, donc profil Product Marketing assez classique. Dans du software, j'ai fait un peu d'industrie aussi dans le cloud. et j'ai un parcours assez classique on va dire d'école de commerce où j'ai étudié le marketing et en fait j'avais du mal à comprendre vraiment ça voulait dire quoi le marketing et j'ai commencé en fait à travailler dans l'industrie pharmaceutique en tant que chef de produit sur la chirurgie de la cataracte et je me suis rendu compte que j'aimais bien les sujets techniques et j'aimais bien essayer de les vulgariser et c'est comme ça que j'ai naturellement trouvé ma voie vers le product management d'abord pendant 7 ans chez Atta Internet, sur une solution d'analytics. Et en fait, à l'époque, on faisait déjà un peu de product marketing, mais à l'époque, on ne savait pas que ça s'appelait comme ça. Et ma rencontre avec le product marketing, elle a été faite en 2018, quand j'ai été recrutée par OVH, donc un acteur de cloud, qui montait une équipe de product marketing. Et c'est vraiment à ce moment-là que j'ai eu un effet waouh, en me disant, ah mais en fait, c'est ça mon métier.
Speaker #1
Ça arrive souvent,
Speaker #0
voilà.
Speaker #1
Et aujourd'hui, chez Decathlon, du coup, tu y es depuis combien de temps ? Ok, et tu as une équipe de combien de personnes ?
Speaker #0
Alors aujourd'hui, j'ai une équipe de 6 product marketing managers. J'en ai 4 qui sont sur la partie des outils digitaux du magasin, puisque c'est l'équipe qu'on a commencé à créer en premier. J'en ai aussi 2 qui sont sur la partie nouveau business model circulaire. Et je recrute actuellement 2 personnes. Donc voilà, on fait grandir l'équipe petit à petit.
Speaker #1
Aujourd'hui, on va parler d'un sujet spécifique qui est faire du product marketing dans un environnement qui n'est pas forcément un environnement de prédilection pour le product marketing, qui est par exemple ici le retail. Est-ce que déjà tu peux nous en dire plus sur quel a été ton enjeu principal quand tu es passé du monde de la tech, du cloud, à Decathlon ?
Speaker #0
Alors, il y a eu beaucoup, beaucoup d'enjeux à adresser. Je dirais vraiment, ce qui est important dans ce switch-là, c'est de prendre conscience que finalement, le fonctionnement d'un monde tech digital n'est pas forcément inné dans les autres organisations et dans d'autres secteurs d'activité. Et finalement, d'arriver à comprendre comment l'organisation est structurée, comment elle fonctionne, pour ensuite arriver à trouver la place du product marketing. dans cet ensemble, mais en ayant finalement très peu de convictions au départ, parce que la réalité, c'est qu'il va falloir l'adapter de manière beaucoup plus forte que ce qu'on aurait pu faire dans de la tech ou dans du software, où finalement c'est un métier maintenant qui est assez standard, où les gens ont finalement assez bien compris ce que c'était, et on peut, dès qu'on arrive, être opérationnel sur des sujets qu'on va prendre en main. Là, ça n'a pas du tout été le cas parce qu'il a fallu déjà comprendre le retail, ce qui est un univers que je ne connaissais pas, donc ça prend du temps. Et aussi, c'est une très grosse entreprise, donc on a l'effet de volume aussi qui nous nécessite de passer beaucoup de temps à aller à la rencontre des gens, à la rencontre des différentes équipes historiques de l'entreprise et de comprendre comment eux fonctionnent pour arriver ensuite à trouver notre propre positionnement.
Speaker #1
Qu'est-ce qui t'a le plus marqué quand tu es arrivé chez Decathlon ?
Speaker #0
Alors il y a plusieurs sujets parce que bien évidemment c'est vraiment un univers très différent. Il y a plusieurs exemples, notamment le jargon parce que dans la tech on a beaucoup d'anglicisme et dans le product marketing encore plus parce qu'on parle de seasonable model growth et en fait finalement on n'a pas essayé trop d'adapter ces termes-là en français et ça ne me choquait pas en fait dans la tech. Mais quand on arrive sur Decathlon, en fait c'est un autre jargon qui est celui du retail Mais il y a peu d'anglicisme et donc du coup quand on parle de growth, de enablement, de go to market, ce sont des termes qui ne leur parlent pas du tout. Donc déjà il faut s'adapter à ça. Et ensuite ce qui a été vraiment important pour moi ça a été le scale. C'est-à-dire que dans la tech, on a des équipes de sales, il y en a 100, 200, on a des produits, on a 2000, 3000 clients. Moi j'étais plutôt sur des produits enterprise donc on n'a pas non plus des centaines de milliers de clients. Quand on passe dans le retail, on est sur un volume. déjà de collaborateurs en interne et de clients, qui est énorme, qui se compte en millions. Et donc, du coup, quand on veut faire du product marketing sur un environnement plus B2C, ou en tout cas, voilà, retail, les méthodes qu'on avait dans la tech ne peuvent pas forcément s'adapter. On ne peut pas, par exemple, mettre tous nos collaborateurs en magasin dans une pièce pendant une journée pour les former sur un nouveau produit. Il faut vraiment trouver d'autres façons de le faire, mais on a quand même besoin de les former.
Speaker #1
Surtout que... Aujourd'hui, les produits pour lesquels tu travailles et travailles avec ton équipe, ce sont des produits qui sont dans le monde entier, donc tu ne t'occupes pas uniquement de la France. Oui,
Speaker #0
tout à fait. Les solutions digitales que l'on travaille pour les magasins sont déployées dans 70 pays et sont utilisées par environ 100 000 collaborateurs partout dans le monde, avec des profils très différents. On a aussi dans ce domaine-là une rotation du personnel qui fait qu'on doit toujours essayer de s'assurer Les collaborateurs sont formés sur les produits, qu'ils aient compris les nouvelles fonctionnalités, qu'ils utilisent au maximum des potentiels business, les solutions digitales qu'on leur apporte. Donc c'est un travail perpétuel.
Speaker #1
Et dans ce contexte, qui est très différent de ce qu'on a l'habitude de voir, qui a ses propres enjeux, selon toi, comment est-ce que le product marketing et le product marketing manager peuvent réussir à s'implanter dans ce domaine-là qui n'est pas son domaine de prédilection ?
Speaker #0
Alors c'est une très très bonne question, on se la pose tous les jours et on essaye de s'adapter aussi en fonction des thématiques qu'on adresse. Je dirais que la valeur ajoutée que le product marketing va apporter dans cet environnement-là, c'est cette capacité à se connecter justement à ces univers qui sont très différents. L'univers du retail, ce n'est pas un univers où le digital est extrêmement développé, connu, intégré. C'est quelque chose qui se rajoute en plus du reste. Et à l'inverse, les équipes produits qui créent les produits digitaux sont des product managers, viennent plutôt de cet univers digital. Et parfois, il y a un manque de connexion ou d'alignement entre ces deux univers. Et je trouve que les product marketing managers, ils ont souvent naturellement cette capacité d'être en empathie et d'être capables de jumper dans ces univers-là et de les reconnecter pour finalement avoir un meilleur alignement entre les enjeux business et les enjeux produits.
Speaker #1
Est-ce que tu aurais des exemples concrets du champ d'action de ton équipe Product Marketing aujourd'hui ? Ou est-ce que selon toi, elle a le plus de valeur ajoutée ?
Speaker #0
Il y a plusieurs sujets et c'est vrai que c'est une question qui est importante parce que vu qu'on n'est pas très nombreux, finalement par rapport à la taille des équipes produits, il faut savoir qu'on a plus de 200 produits digitaux chez Decathlon, on est quand même une petite équipe par rapport à ce nombre d'équipes produits. On doit vraiment aller investir notre temps sur ce qui va apporter le plus de valeur pour l'entreprise. Et nous, vraiment, ce sur quoi on a travaillé cette année, ça a été de se connecter au business, de vraiment créer cette passerelle qui, à certains moments, n'existait plus, ou elle existait, mais elle n'était pas consolidée. Et donc, on a vraiment essayé de créer un référentiel de contacts en pays, un réseau d'ambassadeurs, de gens avec qui on peut vraiment s'aligner au quotidien, de créer des business reviews, des quarterly business reviews. de partager de l'analyse de la perf, leur partager nos roadmaps, et aussi récupérer du feedback pour pouvoir mettre en place une feedback loop, de manière à ce que finalement, cet alignement avec les pays, nous serve aussi à construire le produit de demain, et à le faire évoluer en tout cas en alignement avec les attentes des collaborateurs.
Speaker #1
Et cette collaboration, comment elle s'est faite ? Parce que j'imagine qu'au début, il y a eu un besoin d'évangélisation, de dire on est marketing manager, on arrive, on va faire ça ou c'est ça que vous devez attendre de nous Comment est-ce que vous avez réussi à construire de la confiance, de la collaboration qui va dans les deux sens ? J'imagine que ce n'est pas un travail qui est terminé, c'est toujours en cours. mais je serais curieuse d'en savoir plus là-dessus.
Speaker #0
Alors il y a deux choses à travailler. Le premier angle, c'est de travailler avec les équipes produits et de leur expliquer qu'est-ce qu'on va faire et pourquoi on va le faire. Donc vraiment donner le sens qu'il y a derrière notre démarche pour que ce soit aussi perçu par ces équipes produits comme quelque chose qui va les alimenter, qui va les aider. Puisqu'il y a aussi finalement... l'inconnu des équipes produits vis-à-vis de notre métier, qui est encore assez nouveau, et il y a aussi l'inconnu de notre métier vis-à-vis du business. Donc en fait, dans les deux cas, les gens ne nous connaissent pas. Donc on doit vraiment apporter cette pédagogie. Et je pense que c'est important de commencer d'abord par les équipes produits, pour être très aligné avec eux, d'avoir fait ce travail de pédagogie, de les avoir convaincus de notre rôle, et d'être ensuite capable d'aller contacter les équipes business et de faire cette connexion. Mais très honnêtement, sur la partie business, je pense qu'on ne s'est même pas présenté comme une équipe product marketing, parce que c'est des gens qui ne savent déjà pas forcément ce que c'est qu'un product manager. Donc on se présente assez génériquement en disant On est l'équipe qui fait tel produit, on est l'équipe côté digital et ça leur suffit en réalité.
Speaker #1
Sous vos stakeholders, côté business, ça va être qui concrètement ?
Speaker #0
Alors on a plusieurs niveaux. Donc on a finalement ce qu'on va considérer comme le buyer persona chez nous, qui est plutôt quelqu'un qui a un rôle à l'échelle nationale, un rôle de directeur commercial ou leader du retail, donc qui est responsable de la performance business du retail dans son pays par exemple ou sur sa zone. Donc ça, c'est des gens qui sont assez haut placés dans l'organisation. Et ensuite, on a des utilisateurs qui sont les gens qui sont dans les magasins au quotidien, qui font les inventaires de stock, qui gèrent la mise à jour des prix, qui préparent les commandes de click and collect, qui encaissent les clients avec l'ensemble de ces solutions digitales qu'on leur met dans leur smartphone pour pouvoir faire tous ces gestes.
Speaker #1
Et donc, c'est plutôt les users ?
Speaker #0
C'est les users, tout à fait.
Speaker #1
Est-ce que vous avez déjà, ça fait un an que tu as ton équipe, des wins, des sujets sur lesquels vous avez dit là, on a vraiment apporté de la valeur, on a réussi à avoir le déclic qu'on voulait avoir
Speaker #0
Oui, on a plusieurs sujets sur lesquels on a vraiment investi du temps et de l'énergie. Le premier, c'est ce que je disais un petit peu tout à l'heure sur la reconnexion avec le business. Comment est-ce qu'on se connecte mieux ? Comment est-ce qu'on identifie cet ensemble de relais ? Parce qu'on a 70 pays, donc ça fait quand même du monde. Et surtout, comment est-ce qu'on arrive à centraliser les informations qu'on collecte ? Parce que chez Decathlon, on n'a pas une grosse culture de l'écrit. Donc les gens ont un savoir assez important individuellement, mais c'est souvent dans leur tête. Et nous, on essaye d'apporter un petit peu de méthode en se disant, il va falloir qu'on arrive à structurer l'information. Donc, on a créé des bases de données très simples où on centralise tous les feedbacks qu'on collecte des pays avec qui on discute pour que ce soit accessible au plus grand nombre. Et aussi, on a travaillé sur la standardisation de la communication. Donc, comment est-ce que le digital prend la parole vers cette audience business ? Historiquement, c'était des choses qui étaient faites un peu... individuellement d'une BU à une autre, il n'y avait pas d'harmonisation, de standardisation. Donc on a travaillé sur comment est-ce qu'on partage les roadmaps, comment est-ce qu'on donne plus de visibilité au pays, comment est-ce qu'on les tient informés tous les mois des nouveautés, de l'impact business que ça a eu et qu'est-ce qui va arriver. Et de finalement regrouper des choses qui existaient, mais de les faire converger dans une démarche commune pour que ce soit le digital qui prend la parole et pas le produit X ou Y.
Speaker #1
Et tu aurais des conseils sur comment prendre sa place, à la fois toi en tant que Group Product Marketing Manager et pour tes équipes qui vont elles aussi avoir leurs enjeux avec des parties prenantes qui vont être très spécifiques par produit. J'imagine que vous n'avez pas les mêmes enjeux selon le niveau hiérarchique, mais aussi par rapport en tant qu'équipe au global.
Speaker #0
Oui, ça c'est vrai, c'est une réalité. Il faut en avoir conscience pour savoir comment manœuvrer dans ça. Je pense que vraiment ce qui nous différencie, c'est cet ADN qu'on a quasiment tous, en tout cas qu'on doit travailler, qui est un ADN business. Nous, on est vraiment orienté et driveé par comment est-ce que les outils digitaux vont apporter un impact fort sur le business, et donc potentiellement sur le chiffre d'affaires qui va arriver derrière. Et d'être toujours dans une démarche presse de growth, à se dire ce sujet-là, ce produit-là, il est en performance, mais par rapport à la trajectoire qu'on s'était écrite. c'est un petit peu léger parce que la fin d'année risque peut-être d'être plus difficile pour x ou y raison. Comment est-ce qu'on s'assure de nous qu'on va aller sécuriser cet impact business ? Et l'impact business, il vient parfois du produit avec des nouvelles fonctionnalités, des choses qui sont dans la roadmap, mais souvent, c'est plutôt des sujets d'activation. Comment est-ce qu'on fait en sorte que l'outil soit mieux utilisé, soit utilisé par plus de monde, que les clients soient plus sensibilisés à la possibilité de faire tel ou tel geste ? Et donc, c'est vraiment ça notre... notre périmètre, pour la peine. Oui,
Speaker #1
c'est vrai. Est-ce que tu aurais un conseil à donner pour des PMM qui nous écoutent, des leads PMM, qui eux aussi travaillent dans des environnements où le product marketing n'est pas très connu, où il faut se faire sa place pour justement réussir à trouver sa place, à trouver aussi le moyen de montrer à quoi sert le product marketing, et d'être au bon endroit et pas de s'éparpiller et de faire plein de choses que potentiellement ce n'est pas le product marketing de le faire.
Speaker #0
Alors le premier message que j'ai envie de passer à ces personnes-là, c'est que ça prend du temps. Ça prend du temps et c'est normal. Et il faut être patient dans la démarche parce que ça sera forcément quelque chose qui va prendre plusieurs semaines, plusieurs mois à se mettre en place, comparé à un environnement dans lequel c'est déjà plus facile de le faire. Donc déjà, premier message, courage, vous allez y arriver. Avant de commencer à se poser la question de comment est-ce qu'on va mettre en place le product marketing dans un environnement, Écoutez, observez déjà ce qui se passe. Parce que dans la majorité des cas, le métier, il n'existe pas, mais il y a une partie des responsabilités du métier qui sont peut-être faites par d'autres types de profils. Moi, je discute avec d'autres retailers qui ont des change managers, qui finalement ont une partie qui correspond à ce qu'on va être du product marketing. Il y a des entreprises qui ont des business product managers, qui sont finalement des product marketing managers. C'est juste qu'on n'appelle pas les choses forcément de la même manière. Et donc... Il faut surtout éviter d'arriver comme le sauveur en disant maintenant on va faire du product marketing, c'est moi qui vais le faire. je vais vous expliquer comment on va le faire. Déjà, avant ça, de prendre le temps de comprendre comment l'organisation, elle fonctionne, et ensuite de voir dans les responsabilités du product marketing qu'est-ce qui est pertinent d'adapter à cet environnement et qu'est-ce qui, à l'inverse, n'est peut-être pas adapté et sur lequel il faut accepter de ne pas aller.
Speaker #1
Et est-ce que c'est une recommandation de présenter le product marketing, ce que c'est un peu la manière théorique avec des présentations, enfin de manière solennelle, ou pas ?
Speaker #0
Alors ça c'est une bonne question. Au début il faut quand même en faire un peu, au moins pour convaincre les RH et en tout cas les stakeholders produits. Par contre vraiment l'enseignement que moi j'en tire de ça c'est qu'au bout d'un an je me rends compte que je pense passer trop de temps à justement essayer de faire des présentations de qu'est-ce que le product marketing d'un point de vue assez généraliste avec des slides. Le diagramme de Venn, comme on le voit souvent avec les recoupements de zones. Et en fait, je me rends compte avec le recul que c'est difficile pour les collaborateurs avec qui j'ai fait ça, parce que je pense qu'ils comprennent, mais sans vraiment comprendre, parce que ça reste trop théorique. Et du coup, si je peux donner un conseil aujourd'hui, c'est ne passez pas trop de temps sur la théorie, mais faites les choses. Prenez un sujet, un ou deux sujets, et faites-le à fond, et faites-le avec votre méthode product marketing, et montrez ensuite comment vous l'avez fait, parce que c'est véritablement comme ça que les équipes vont comprendre la valeur qu'on va apporter. Ce n'est pas avec des slides génériques.
Speaker #1
Et toi, du coup, vous avez commencé par quoi typiquement ?
Speaker #0
On a commencé, il y a quand même un quick win que je trouve intéressant, c'est tout ce qui va toucher au marché. À la veille, généralement, ce n'est pas forcément beaucoup fait par les équipes produites, désolé les PM, c'est juste qu'on sait que généralement, ils n'ont pas le temps de le faire à fond ou de le faire comme ils aimeraient le faire ou de manière régulière. Et donc nous, on a sur certains sujets vraiment pris cet angle-là en disant on va consolider les insights du marché. On va déjà entre nous passer du temps tous les mois à faire une revue de tous ces insights qu'on va collecter. On va se partager nos analyses, la façon dont on a d'extraire des informations pertinentes. Et ensuite, on va aller les partager, alors les PM aux équipes produits et moi aux leaders produits lors de Styrco par exemple, pour toujours apporter cette vue externe de qu'est-ce qui se passe sur le marché dans les discussions produits. Et ça, c'est un quick win parce que souvent, en fait, il n'y a pas de débat sur la responsabilité de l'équipe à le faire. Et quand il y a du débat, généralement, quand les PM voient la qualité du travail qui a été fait, finalement, il n'y a plus de débat parce que la réalité, c'est qu'ils n'auraient pas eu le temps de pouvoir faire ce travail de manière aussi approfondie et structurée. Et donc, en voyant comment c'est fait, ils se rendent vite compte que c'est quand même hyper cool pour eux d'avoir cette matière-là à leur disposition sans avoir à faire des heures et des heures de recherche avant.
Speaker #1
Complètement. Et il y avait un dernier sujet avant de parler. tous tes enjeux, difficultés, ce qui te rend heureuse aujourd'hui dans ton métier, que je voulais aborder avec toi, c'est, aujourd'hui tu travailles principalement pour des produits qui sont destinés aux collaborateurs, donc des produits internes. Oui. Est-ce que ça a un avantage pour toi, pour vous, de travailler pour des produits qu'on appelle B2E, Business to Employees, par rapport à du B2C ou du B2B ?
Speaker #0
C'est assez différent de ce qu'on connaît dans le B2B, donc c'est un changement important. La première chose que je trouve très chouette quand on fait du business to employees, c'est qu'en fait nos utilisateurs et les stakeholders même, ce sont nos collègues. Et donc en fait c'est quand même beaucoup plus facile de pouvoir les contacter, de pouvoir leur poser des questions, d'aller voir sur le terrain comment ils font, comment ils utilisent les produits, parce qu'en fait on est tous des Cataloniens. et qu'on a accès assez facilement à notre audience, qui est finalement notre population d'utilisateurs. Alors que dans la tech, moi où je travaillais avant dans le cloud, par exemple, sur des segments grands comptes, notre buyer persona, c'était souvent quelqu'un de très haut placé. Dans la tech, comme des CTO, c'est quand même assez compliqué de pouvoir appeler des CTO des boîtes du CAC 40 en disant est-ce que vous pouvez passer une heure avec moi à m'expliquer vos problématiques, vos enjeux ? Alors que là, c'est vraiment quelque chose qu'on peut faire. Donc le message pour moi ici, c'est vraiment d'en profiter et d'avoir conscience de cette chance-là. Et à l'inverse, la difficulté, c'est qu'on a accès à cette... à cette population, mais par contre, elle est très grande, cette population de data, elle n'est pas nombreuse, et le risque, c'est quand même, je pense, de faire attention à la représentativité de l'information qu'on collecte. C'est pour ça que nous on essaye de travailler avec le product design, avec les UX research notamment, sur des méthodes de collecte de feedback pour être sûr que dans la façon dont on va avoir de poser les questions et après la façon d'analyser les réponses, on n'a pas de biais qui vont se mettre en place et on a vraiment une compréhension assez objective de nos utilisateurs.
Speaker #1
Super intéressant et je trouve qu'on n'en parle pas beaucoup finalement de ces business, c'est du B2B, du B2I, B2B2C, il y a plein d'autres choses en fait autres que le B2C ou le B2B et ça permet aussi de voir une autre manière de faire du product marketing et de s'en inspirer aussi.
Speaker #0
Tout à fait.
Speaker #1
J'aimerais passer sur deux dernières questions plutôt retour d'expérience. Est-ce que, quelles ont été tes principales difficultés jusqu'aujourd'hui ? Ouf !
Speaker #0
Alors, je pense que assez simplement de faire comprendre ce que c'est que le métier de product marketing, on en a déjà longuement évoqué, de comprendre l'organisation et de savoir comment finalement les choses se passent dans l'entreprise. Et après, il ne faut pas se mentir, une des difficultés, ça a été aussi d'arriver à avoir du budget, de convaincre finalement des leaders produits de bien vouloir investir une partie de leur budget sur des nouveaux rôles. et d'arriver à recruter l'équipe. Parce qu'en fait, c'est un peu le chien qui se met en la queue. C'est que tant qu'on n'a pas d'équipe, on ne peut pas prouver la valeur. Et donc, il faut arriver à débloquer ce premier step pour pouvoir recruter et ensuite, ça s'enclenche.
Speaker #1
Et comment t'as fait, du coup ? Comment vous avez fait ?
Speaker #0
J'ai eu beaucoup de perturbations. Non, très honnêtement, on a une volonté de notre CPO qui a été quand même très affirmée sur le fait de mettre en place du product marketing, donc clairement. ça ça a été quelque chose qui nous a beaucoup aidé et ensuite la curiosité des leaders produits je pense l'ouverture d'esprit qui ont fait qu'à un moment donné quand on arrive à leur expliquer en quoi ça va les aider eux à atteindre leurs objectifs et servir le produit au sens collectif du terme puisque chez nous c'est vraiment product manager product design, product marketing et bien finalement on a réussi à les embarquer dans ça et maintenant C'est le plus dur effet, j'ai envie de dire, puisque en ayant déjà des personnes en place, on est capable de montrer aux autres équipes qu'est-ce que ça pourrait leur apporter et du coup de plus facilement les convaincre.
Speaker #1
Et quels ont été tes principaux succès jusqu'à aujourd'hui ?
Speaker #0
Je dirais que ma principale victoire, c'est mon équipe. Très honnêtement, c'est un travail d'équipe d'arriver à mettre en place un métier comme ça. Ce ne sont pas des personnes individuellement qui vont y arriver, mais comme toi, tu en fais partie, c'est notre collectif. J'ai la chance d'avoir eu plusieurs personnes qui ont rejoint mon périmètre cette année. Aujourd'hui, c'est l'IPMM, comme j'expliquais tout à l'heure. et vraiment ma plus belle fierté c'est de les avoir recrutés de les avoir intégrés de les aider au quotidien à trouver leur place et à optimiser l'impact qu'ils vont apporter aux équipes produits
Speaker #1
Merci beaucoup Marion pour ce partage d'expérience c'était passionnant et je te dis à bientôt
Speaker #0
Merci

Chapters

Parcours de Marion

0sec

Transition vers le Retail chez Decathlon

3min

Rôle et VA du PMM dans le Retail

6min

Conseils pour prendre sa place en tant que PMM

12min

Son principal enseignement : action vs. théorie

16min

Exemples de 1ers wins pour cross-collab

17min

Focus PMM pour produits internes

18min

Ses principales difficiultés et sa plus grand fierté

21min