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• Speaker #0

  Hello à tous, bienvenue dans le podcast Projetez-vous, cela fait deux ans, plus de 100 épisodes, plus de 40 invités et je suis toujours heureuse d'être avec vous et de partager avec vous sur les secrets de la gestion de projet. J'annonce la série de l'été, c'est une série qui va vraiment parler tout d'abord de comment vous pouvez aborder votre nouveau rôle de chef de projet ou de PMO, quels sont les tips, les erreurs à éviter. et aussi la posture à adopter. Donc vraiment, je vais vous accompagner pas à pas pour prendre vos fonctions et être le plus serein possible. Et puis une deuxième partie de cette série de l'été sera consacrée à la certification PMP, Project Management Professionnel, où je vous accompagne pas à pas pour réviser pour votre certification PMP. Alors restez à l'écoute, n'hésitez pas à soutenir ce podcast en vous abonnant et en laissant des commentaires et avis. Bonne écoute ! Bonjour à tous et bienvenue dans ce nouvel épisode de Projetez-vous. Nous sommes dans le deuxième épisode de la série En route vers PMP et aujourd'hui nous allons rentrer dans le vif du sujet, dans le vif des révisions. En effet, nous allons parler de triangle d'or, de triptyque de la gestion de projet. Il s'appelle du fameux triangle qualité, coût et délai. Je vais d'ailleurs vous poster dans cette vidéo si vous êtes sur YouTube. une image où il y a le triptyque vu autrement avec le coût qualité délai et quelque chose, une vérité absolue en gestion d'un projet. Un projet ne peut pas être à la fois peu cher, de très bonne qualité et rapide. Il y a forcément l'un de ces trois qui va être moins prioritaire par rapport aux deux autres. Donc oui, un projet peut être peu cher et rapide. Mais il sera très long dans les délais. Inversement, il sera de mauvaise qualité. Inversement, un produit de très bonne qualité et très rapide risque d'être très coûteux. Donc, suivant les projets, le chef de projet va devoir ajuster, va devoir prioriser, va devoir voir quels sont ses objectifs pour pouvoir avancer. Donc voilà, ça c'était un petit peu le... Côté humoristique, je vous mettrai le schéma qui va, qui provient d'une des ressources que j'adore sur les mêmes gestions de projet. Mais aujourd'hui, je vais vous présenter ce qui est important. Donc, ça correspond au domaine dans le PMBOK V6, par exemple, gestion des coûts, cost management, gestion du planning, time schedule management et gestion du périmètre. scope management je verrai dans l'épisode prochain par exemple la qualité les risques que je trouve qu'ils sont tous les deux reliés donc je vous parle du triptyque qualité coût télé et aujourd'hui dans cet épisode ça va être plutôt le périmètre les coûts et les délais donc cela pour moi est assez parallèle en fait parce que dans le périmètre il ya la qualité avec tous les aspects conformité tous tous les aspects bien respectés. tous les besoins du client mais aujourd'hui on va vraiment se concentrer sur les domaines coût délai et on va commencer par le périmètre scope management dans le PMBOK V6 c'est donc ce qui est vraiment attendu et pour les futurs certifiés PMP ou CAPM c'est de bien connaître les processus pour bien gérer le périmètre alors pour bien gérer le périmètre il faut recueillir tous les besoins, faire une liste exhaustive, travailler par des brainstormings, aller recueillir envers les clients, les utilisateurs finaux, les fournisseurs pour être sûr de ne rien oublier. En France, par exemple, on appelle cela le cahier des charges, mais dans le PMBOK, pour le PMPC, la requirement list, il y a un document spécifique. pour lister tous les requirements et il faut que ce soit le plus exhaustif possible. Et c'est tout au long ensuite du projet, par rapport à la liste de requirements qui a été vraiment validée, que la gestion du périmètre va être suivie. Donc il va y avoir un plan de management du périmètre, savoir comment on va gérer ce périmètre, quelles sont les modifications qui vont... être fait dans ce périmètre, les demandes de changement, qu'est-ce que cela va impacter ? On va énoncer le contenu. Donc ça, ça va provenir de deux sources très, très fiables qui sont la charte de projet, mais aussi plus en amont le business case où de là va découler toute la liste. du périmètre des requirements donc c'est vraiment à partir de cette base là qu'on va établir le périmètre où on va pouvoir construire un walk break down structure où on va décomposer chaque élément du périmètre pour chaque département par exemple le département réglementaire le département informatique le département matériel et donc ça nous permettra d'avoir une vie globale de ce périmètre, et ensuite de la décomposer pour ne rien oublier. On va arriver jusqu'à des work packages qui vont ensuite pouvoir être estimés en temps, mais aussi en durée de travail, en coût et puis en interdépendance entre tous les éléments. Donc vraiment, à la fin du périmètre, il y aura ce WBS qui va être tiré d'une scope baseline. et on va avoir une vue d'ensemble de ce périmètre que l'on va ensuite à chaque fois comparer. Donc ça c'est à peu près le périmètre. Dans le PMP bien sûr on différencie entre les cycles en V naturels et puis l'agilité. On sait très bien que le périmètre en agilité est variable. Donc on va quand même faire ce travail pour les premiers sprints, pour les premiers cycles de tour. temps où on va pouvoir décomposer en user story et le mettre dans le backlog, mais ce travail va se refaire continuellement de la même manière, c'est-à-dire aller sonder toutes les personnes, savoir quel est le périmètre, en faire une liste et puis ensuite prioriser pour que ça sorte en premier. Alors que dans un cycle en V, on va justement traiter tous ces work packages qui sont normalement les mêmes du début à la fin du projet, mais on sait très bien qu'il peut y avoir tout un tas d'éléments extérieurs qui peuvent Merci. changer ce périmètre, ce contenu. Donc, on va à ce moment-là suivre aussi les changements du périmètre et c'est vraiment ceci la base de la gestion du périmètre telle qu'elle est vue dans le Project Management Book of Knowledge ou le PAMBOK qui est un peu la Bible pour les professionnels de la gestion de projet. Et si ce périmètre n'est pas clair, dès le début, évolue sans suivi, structuré ou s'étire sous la pression des parties prenantes, sachez qu'il est caduque, sachez qu'il va y avoir des erreurs, il va y avoir des angles morts qui ne seront pas analysés. À chaque fois qu'il y a un changement, il faut évaluer tous les impacts de ce changement et être sûr qu'il n'impacte pas d'autres domaines ou bien qu'on ne régresse pas à cause de ces changements de périmètre. parce que quand on l'a étudié au début, on l'a étudié de manière assez approfondie pour en maîtriser toutes les composantes. Ensuite, il y a la gestion des télés ou le schedule management ou la gestion de planning. Ce n'est pas uniquement un diagramme de gant accroché au mur, ça va être un outil vivant. Aucun projet ne va être fait par rapport au planning qui a été... prévu au début mais il est important de le faire quand même moi j'ai déjà entendu des chefs de projet me dire mais ça ne sert à rien de faire le planning de toute façon il va changer ben non parce que si on maîtrise ce planning on maîtrise les interdépendances les ressources disponibles les marges de manoeuvre et on peut prendre les bonnes décisions stratégiques ou les décisions de changement de planning ou bien dire attention ici si on modifie cette date là ou si on modifie ce jalon-là, ça risque de mettre en péril le projet, de mettre en retard le projet. Dans la certification PMP, un chef de projet ou même CAPM doit maîtriser le chemin critique. Donc, la théorie du chemin critique, c'est quel est le chemin de tâche, de work package, pour lesquels, si on est en retard sur une de ces tâches, on va être en retard sur le planning. Et ça, je fais très bien cet exercice. Je vous le mettrai dans la fiche de révision que je vais mettre par rapport à cette... À cet épisode, fiche de révision sur coût, délai, périmètre, eh bien, il faut connaître comment... faire la liste des tâches par rapport au WBS qu'on a énoncé dans le périmètre, comment estimer la durée de ces tâches, utiliser une méthode pour estimer la durée de ces tâches, c'est-à-dire une méthode peut-être analogique, une méthode grâce à des experts en brainstorming et leur demander combien de temps tu mettrais pour cette tâche-là. Et puis, après avoir estimé la durée de cette tâche, en avoir un porteur pour savoir à peu près quelles ressources humaines, utilisé pour cette tâche et combien de jours ça va durer. Et puis l'interdépendance entre les tâches, c'est-à-dire si cette tâche ne peut commencer que si la tâche précédente s'est terminée. Il y a plusieurs types d'interdépendance. Je vais vous les donner ici, c'est facile. C'est finish to start. C'est la tâche A doit se terminer pour que la tâche B commence. Start to start. La tâche A doit commencer pour que la tâche B commence. Start to finish. La tâche B doit commencer pour que la tâche A qui était avant le prédécesseur se termine. Et puis il me reste finish to finish. La tâche A doit se terminer pour que la tâche B se termine. Donc voilà le type. Et puis avec ces dépendances, on peut faire un diagramme network. Et puis on peut utiliser soit la méthode du PERT ou bien la méthode du chemin critique pour trouver qu'il est quelles sont les tâches sur lesquelles on ne peut pas se permettre d'arrêter. On peut aussi, à partir de ces diagrammes, si on trouve que trouver la durée minimale du projet, le projet va durer 120 jours, or moi, j'ai besoin qu'il dure 100 jours, donc on peut avoir des méthodes pour diminuer ces projets, paralléliser les tâches, ou bien essayer de raccourcir des tâches en avant certaines caractéristiques. Ça s'appelle le fast tracking, le crashing. Et puis ? Donc, on peut s'amuser. Et donc, c'est pour ça qu'il y a dans certains projets des métiers de planificateurs qui vont utiliser des logiciels comme MS Project ou Primavera qui sont vraiment très spécifiques. Et donc là, on a une bonne gestion du retard. On peut anticiper, on peut alerter, on peut ajuster. Et c'est ce qu'on attend d'un chef de projet sur son projet. Ce n'est pas un chef de projet qui va dire de toute façon. On est toujours en retard, donc ça va changer sans pouvoir justifier la cause du retard, sans pouvoir voir s'il y a un retard sur une tâche ou s'il y a un changement, quel est l'impact sur le planning. Il faut vraiment être alerte là-dessus. Et puis enfin, on va parler de la gestion des coûts, la gestion des budgets. En gestion de projet, il y a une première méthode très simple pour gérer les coûts. C'est estimer le projet déjà de façon macro. Quand on a un budget initial, on va le gérer de manière macro. C'est comme ça que les contrats vont être créés. Mais quand le projet commence, le chef de projet, après avoir établi son WBS, où il a décomposé toutes les parties du périmètre où il l'a estimé, eh bien, pour chaque estimation, il peut apposer un coût. C'est-à-dire que si une tâche dure cinq jours, si chaque jour homme et de 1000 euros et bien la tâche va coûter 5000 euros et si en plus cette tâche a besoin de ressources matérielles comme de la location d'une voiture ou bien et bien ça ça va être le budget estimé pour chaque tâche donc on peut grâce à ce WBS être plus précis dans notre budget et puis cumuler le coût de chaque work package pour en faire un coût de planning on va y rajouter à ce coût là On va y rajouter les contingences, les réserves liées au risque, et puis le prix du management de projet, de la gestion de projet, des interactions, de tout pour que le projet fonctionne et de l'aide. Donc, il va y avoir des marges d'erreur. À peu près 15 % du projet, il vaut mieux le prévoir en marge, parce que, comme on l'a dit, on ne sait pas ce qui peut se passer dans le projet. Il peut y avoir telle ou telle problématique. Et donc, c'est bien d'avoir cette réserve pour pouvoir ne pas exposer. exploser le budget et puis, dès le début, avoir une bonne vision. Et c'est aussi le moment où on peut dire, comme ça a été prévu dans le macro, on ne va pas tenir le budget. Quelles sont les solutions ? Est-ce qu'on demande aux clients de changer ou bien est-ce qu'on prend sur nous les budgets et puis on décide de les amorcer sur d'autres projets ou sur les projets futurs ? Ou bien est-ce qu'on se dit... qui a de l'investissement n'oubliez pas aussi le coût de la formation parce que sur certains outils a besoin de formation et donc là ça va nous permettre d'avoir une cause des lines un budget qui va être calculé par rapport Au budget global, mais aussi qui va être étiré dans le temps par rapport au planning. On peut, à chaque instant, prévoir un budget. Et donc, il y a une méthodologie qui s'appelle la earned value management. C'est la gestion de la valeur acquise où on va pouvoir calculer à chaque instant du projet si on a dérivé du budget initial ou bien si on a dérivé de l'avancement initial. Quel est notre budget final réestimé par rapport à ces dérives ? Il se peut que ce soit des dérives positives où on est en avance et on a coûté moins cher que prévu, mais il est vraiment important d'évaluer ce coût. Et puis, il y a des formules, je vous les mettrai dans la fiche de révision qui va être ajoutée avec cet épisode. Ce qui compte, c'est vraiment ne pas... piloter à la bouche, c'est vraiment de maîtriser tous ces aspects-là et surtout ce triptyque de périmètre, délai et coût qui est interdépendant. Donc, dès qu'il va y avoir une modification dans l'un de ces trois composantes, ça va se répercuter sur les autres et c'est d'ailleurs la gestion de la valeur acquise qui reflète le mieux ceci avec bien sûr, quand on va calculer le budget, une courbe en S et puis Ensuite, on va à chaque instant donner le budget qu'on a et puis rectifier si on voit des dérives trop importantes. Limite à sacrifier soit du périmètre, soit à dire on va rendre le projet en retard. Donc, un changement de contenu, ça modifie la charge, donc ça impacte le planning et ça modifie les coûts. Un retard peut allonger la charge et augmenter le budget. Et un dépassement budgétaire. pousse à réduire le périmètre ou à revoir les priorités. Voilà ces interdépendances. Le vrai rôle du chef de projet ou du PMO, c'est vraiment de jongler avec ces tensions. Pas pour tout maintenir fixe, mais pour faire des choix éclairés, alignés, assumés. Et c'est là aussi où on voit le véritable professionnalisme. Si vous venez toujours en urgence, dire « Oh là là, on va être en retard, c'était prévu pour la semaine prochaine, comment on va faire ? » Ou bien... Si vous avez une autre posture ou déjà dès un mois à l'avance, vous dites oui, ce changement va faire que l'on va avoir deux ou trois semaines de retard. Vous voyez que la posture est différente, c'est-à-dire entre un chef de projet qui maîtrise son périmètre, ses coûts et ses délais, et un chef de projet qui est dépassé et qui ne maîtrise pas. Il y a tout un monde et ça s'appelle la certification PMP peut-être, mais d'autres personnes ont aussi ce sens de l'organisation qu'on peut vivre aussi dans nos vies. privé pour la gestion des vacances, la gestion de notre vie familiale, la gestion de nos activités et de nos courses, de notre loyer. Donc tout ceci c'est aussi de l'organisation. Donc il y a des personnes sans avoir cette certification PMP sont vraiment prédisposées à cette organisation là et quand ils seront chefs de projet ils vont être beaucoup plus alertes mais sachez que le PMP, le PMI, Project Management Institute, à tout ce cadre-là pour que non seulement ces personnes-là aient les bons outils, mais aussi toute personne chef de projet, il suffit juste de les chercher. Donc voilà, comment maîtriser ce trio ? C'est avoir un référentiel clair avec le WBS pour le permettre, le planning et le budget, documenter, éviter les silos, anticiper les impacts, communiquer les arbitrages. Le sponsor doit comprendre que changer A à P... implique B et C, puis rester agile sur les moyens, rigide sur les finalités. Pour la certification PMP, vous devez connaître les processus liés à ces domaines. Je vous les listerai dans la fiche. Comprendre leurs interactions, être capable de lire une situation, projet et proposer une décision cohérente. Mais surtout, vous allez développer une posture d'expert de pilotage de projet qui va être reconnue. Donc, regardez bien cette fiche trame de révision sur le Triptych Projet. Elle est disponible sur le lien suivant. Et puis, elle vous permettra de cartographier le périmètre livré, les jalons clés, le budget et toutes les formules et les processus que je vous ai dit. Donc, abonnez-vous si ce n'est pas déjà fait. Cet épisode est le premier de la longue série de révision pour Envoi de PNP. J'espère... que vous avez apprécié. Pour ceux qui révisent en ce moment la certification PMP, peut-être qu'il y aura des aspects que vous n'avez pas encore maîtrisés, que ces révisions seront intéressantes pour vous. À très vite et surtout à la semaine prochaine pour la qualité et les risques que je vais aborder. Bonne semaine de révision. Merci d'avoir écouté l'épisode du jour. Si ça vous a plu, n'hésitez pas à... commenter, donner votre avis sur votre plateforme d'écoute préférée et vous pouvez aussi me joindre en message par exemple sur LinkedIn. Je voulais vous dire que cette série d'épisodes de l'été m'a été inspirée par des auditeurs qui sont devenus mes coachers. En effet, j'accompagne toute personne qui commence dans un rôle de chef de projet ou de plébiscite à aborder son rôle de manière sereine et d'adopter la bonne posture. Pour ce qui concerne aussi les épisodes sur la certification, PMP, je suis formatrice PMP et des fois il y a certaines personnes qui ont besoin d'un petit coup de bouche et c'est ce que je leur apporte aussi en les accompagnant pour être sûr de réussir leur certification PMP. N'hésitez pas à vous contacter sur LinkedIn si vous voulez que je vous accompagne sur même ce sujet. Je vous dis à la semaine prochaine.