Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à toutes et à tous, bienvenue dans cette nouvelle série du podcast Projeté-vous, elle s'appelle pouvoir et influence. Ces mots peuvent peut-être vous faire peur, je pense que vous y êtes confronté tous les jours dans votre entreprise et c'est peut-être là que votre carrière s'arrête. Pourquoi j'ai fait cette série ? Parce que j'ai rencontré Joachim Dehais nos expériences de bénévolat au Project Management Institute, j'ai participé à... plusieurs de ses conférences. Nous avons eu même un superbe épisode de Projetez-vous, une superbe interview où il vous donnait pas mal de conseils. J'avais envie d'intégrer ces conseils dans une série toute spéciale de Projetez-vous, pouvoir et influence. Ces deux mots peuvent peut-être vous faire peur, mais on va justement les décrypter. Bonjour Joachim Dehais.

• Speaker #1

  Bonjour Myrveth, bonjour à tous et à toutes. Merci de m'avoir invité à cette série. En effet, ça peut faire peur, le mot pouvoir, les mots influence, et surtout le rapport que nous avons à eux. Ça peut faire peur parce qu'on n'est pas habitué, et surtout parce que ça demande de tolérer le conflit. Et le but de cette série, pour moi comme pour Myrveth, c'est de vous aider à tolérer ce conflit, à prendre la force dont vous avez besoin pour améliorer votre carrière. Nous nous sommes donc rencontrés dans une conférence européenne de PMP il y a quelques années. Je travaille en Suisse, à la fois pour le gouvernement et comme consultant, et je me spécialise actuellement, même si depuis plusieurs années, sur la politique en entreprise. Pourquoi ce sujet ? Car nous deux, l'un comme l'autre, avons dû faire face à des situations difficiles, des situations dont on ne veut pas forcément parler, mais des situations qu'il faut savoir gérer. Donc dans cette série, venez voir les clés de la gestion du pouvoir et du conflit.

• Speaker #0

  Alors embarquez avec nous dans cette série et je vous dis bonne écoute.

• Speaker #1

  Bonne écoute.

• Speaker #0

  Bonjour à toutes et à tous, bienvenue dans ce nouvel épisode. Bonjour Joachim Dehais, qui est avec moi aujourd'hui pour cette série Pouvoir et Influence de Projetévo.

• Speaker #1

  Bonjour Mirvet Mtimet et bonjour à tous qui nous regardez ou nous écoutez.

• Speaker #0

  Bonjour Joachim Dehais, nous avons bien avancé pour décrypter les jeux d'influence, le pouvoir. Aujourd'hui nous allons penser, signaux faibles, dit et non dit, comment repérer, comment décrypter certaines paroles. En effet, des fois lorsqu'on a besoin d'action de la part... de nos managers, de la direction, du COMEX ou même de nos équipes, il y a des « nous allons réfléchir, ce n'est peut-être pas le bon moment, très bonne idée, il faut encore la travailler » . Est-ce que ce ne seraient pas des manières de vous dire non, de vous rejeter ? Et comment vous allez décrypter ces situations ? Comment vous pouvez transformer aussi le non en oui ? C'est ce que nous allons voir. Je crois même que nous en avions discuté dans notre épisode de Projetez-vous de la saison 2 que je vous mettrai en référence ici.

• Speaker #1

  Pour ça, je vais donner un petit exemple basé sur la culture. Certains d'entre vous ont peut-être déjà travaillé avec des contractuels ou des consultants indiens. Et dans la culture indienne, il est très difficile de dire non ouvertement. C'est pareil dans la culture suisse, on ne dit jamais non. Donc les Indiens, par exemple, ont tendance à dire oui, mais ne pas faire la chose. Donc il faut gentiment poser la question, s'assurer qu'en fait, que leurs actions soient conformes à leur dire. En Suisse, c'est légèrement différent, c'est plutôt une tendance à faire, comme l'a montré Myrveth avec ses exemples, à dire des choses qui disent non sans dire non, c'est-à-dire à détourner le problème. C'est « excuse-moi, je regarde ça la semaine prochaine » ou « attends, il y a une crise qu'il faut que je traite, c'est une bonne idée, on en reparle la semaine prochaine » . Que des choses qui vont dire « ça ne m'intéresse pas vraiment pour le moment » . Et donc ce qu'on va essayer de faire aujourd'hui, ou plutôt ce qu'on va faire, c'est vous donner un premier sentiment de comment analyser ces messages, ces signaux, et pour comprendre... à l'unité comme dans des groupes de messages, ce qu'ils veulent dire.

• Speaker #0

  J'aime beaucoup ton exemple. Moi, en ce moment, comme je forme à la certification PMP, d'ailleurs, si parmi nos auditeurs veulent être formés à la certification PMP, nous pouvons échanger sur LinkedIn. Et j'avais, dans un des jours de formation, un de mes formés PMP qui était directeur de l'IT, qui était complètement stressé. Et donc au début de la journée, il me dit... on a besoin de faire cette action et ma manager ne veut pas la faire. C'est une action, vraiment, moi j'ai confiance en mes équipes et je sais que c'est ce qu'il faut faire pour le projet. Sinon, nos 18 mois de projet vont se casser la gueule, ça ne va servir à rien. Donc, il était vraiment stressé et je comprends, c'est important, c'est des équipes qui ont travaillé pendant 18 mois. Il sait que la manager dit non parce qu'elle ne veut pas se mouiller en fait.

• Speaker #1

  Ah, des managers qui ne veulent pas se mouiller, il y en a beaucoup. Malheureusement, c'est l'une des pestes du middle management, c'est que beaucoup se jouent dans des politiques avec des gens qui ne sont pas formés à donner une opinion claire et à s'engager dans les choses. En fait, on revient à l'épisode précédent sur les questions de performance. Dans les jeux politiques, la performance peut être gênante. Et c'est ça qu'on voit aussi, encore une fois, dans les exemples que tu as donnés. Moi, pendant mon doctorat, mon article principal, celui qui m'a vraiment permis de passer le doctorat, de satisfaire les prérequis, a été retardé pendant deux ans et demi. Et c'est-à-dire que ma prof mettait des deadlines et elle n'était jamais là pour finir le travail. Pourquoi encore une fois ? Parce que le message, ce n'est pas que le travail en soi était mauvais, c'est que dans ce cas-là, j'étais encore trop utile et on ne pouvait pas me laisser partir. Elle a pu me laisser partir uniquement une fois que le logiciel que je construisais était vendu.

• Speaker #0

  Et comment tu t'en es aperçu ? Comment lire cela ? Moi j'ai la méthode des cinq pourquoi, mais elle a ses limites, parce qu'on veut comprendre la source en utilisant les cinq pourquoi. Pourquoi tu ne veux pas ? Pourquoi ? On reprend bien sûr à chaque fois la réponse à la question précédente pour aller plus en profondeur.

• Speaker #1

  Autant j'aime beaucoup cette méthode, autant face à quelqu'un qui nous cache quelque chose, c'est la pire chose à faire. Pourquoi ? Parce que le terme « pourquoi » est un défi d'autorité. C'est de demander des comptes à quelqu'un. Et de demander des comptes à quelqu'un, c'est leur dire « je suis plus important que toi et tu vas me répondre » . Et de faire ça à un manager, c'est la pire insulte. Donc pour ça, moi, il m'a fallu du temps, parce qu'encore une fois, j'étais jeune, j'étais très engagé dans mon travail, et je croyais encore qu'il y avait une bonne volonté, et que mon travail avait besoin d'être de meilleure qualité. Et en fait, non. Et c'est ce que j'ai commencé à me rendre compte parfois, parce que certains des travaux, par exemple les publications dans les sciences, on passait de la révision numéro 14 à la révision numéro 8, et on revenait en arrière. Ça veut dire qu'on tournait en rond. Et le fait de tourner en rond, c'est extrêmement frustrant. Et cette frustration est aussi le signe qu'il y a un non-dit, qu'il y a un message qui est mal fait. Mais il y a aussi plein de messages qui se font comme ça. Je vais prendre un exemple. S'il y a un de vos collègues qui est au même niveau que vous, qui dit « C'est une super idée, ça t'a vraiment fait du bon travail. » Superficiellement, on se sent bien. Mais en pratique, ça veut dire que cette personne a pris l'ascendant en disant « je suis capable de juger de ton travail, donc je suis au-dessus de toi » . Il y a plein de non-dits comme ça. La meilleure manière, en fait, c'est de prendre ces décisions, ces choix sous plusieurs angles. C'est de demander aux autres comment se sont passées des situations similaires, dans quelles conditions, quels ont été les résultats. L'historique, c'est toujours quelque chose. Quelqu'un qui a fait une mauvaise transition et qui a été puni pour, ne va pas vouloir accepter une nouvelle transition et ne va probablement pas vouloir le dire non plus. Parce qu'ils ont honte, ils ont eu mal. Une technique, ça va être de croiser toutes ces informations qu'on reçoit à droite à gauche, cartographie des parties prenantes. Parler aux gens, visibilité, contact. Et aussi une autre, et ça c'est ma favori, mais elle peut être extrêmement frustrante pour les parties en place, c'est de trouver systématiquement des solutions qui vont plus loin. C'est une technique très commerciale, c'est-à-dire, voici le contexte et les contraintes que j'ai, voici la solution que je propose. La personne va me dire, ouais, il faut en reparler. Ok ? Quand ? Déjà, donne-moi une date, on va avancer. Et ensuite, tu vas dire, est-ce que c'est pour ça Et on va procéder par élimination. À chaque fois qu'on élimine une raison, on va pouvoir donner une nouvelle solution. Et à chaque nouvelle solution, va devoir venir une nouvelle excuse. Et chaque nouvelle excuse qui n'est pas claire est un signe qu'il y a un non-dit, un tabou. qui ne veut évidemment pas être partagé, et qui en fait est a priori un problème de gestion ou de négociation face à la situation. Donc voilà pour moi les deux grandes méthodes. L'un c'est d'aller chercher l'information à travers plusieurs canaux, et l'autre ça va être de pousser, de tirer les vers du nez des gens de manière purement constructive et collaborative.

• Speaker #0

  Je trouve ça intéressant, mais la deuxième méthode, c'est l'inverse des cinq pourquoi, mais c'est toi qui la poses, après on peut se la poser entre nous. Mais moi, j'ai aussi une autre lecture, aussi une autre action qu'on pourrait faire, c'est quand on est en réunion, tu sais très bien, ce qui est intéressant dans les réunions, c'est qu'il y a des comptes rendus de réunion et toi, tu as commencé même à les diriger, c'est pourquoi, qui fait quoi, pour quand. Donc, ce genre de choses se met et puis ça vous dédouane, vous, comme vous dites. comme on dit, on ne peut pas faire faire l'impossible à des gens qui ne veulent pas le faire mais on peut montrer qu'on a tout fait pour que cela fonctionne et souvent la trace ça peut être les comptes rendus de réunion ou dire cette personne s'était engagée mais elle ne l'a pas fait donc c'est pour ça qu'on est dans ce statu quo, on est dans cette situation mais c'est vrai que la meilleure solution c'est quand même d'essayer de faire en sorte que Cette personne puisse faire l'action qui lui est demandée, même si c'est notre manager, on en a besoin. Donc, on va éviter ce genre de réponse. Le bien plus tard, on va essayer d'aller un peu plus loin sans être... Ça aussi est dérangeant parce que harcelant, harceler... Mais moi, j'ai vraiment besoin de cette réponse-là aujourd'hui. Et la personne est évasive. donc comme tu dis Le travail est de chercher derrière les excuses sous-jacentes et de faire en sorte d'avancer. Et de manière pratique, je suis désolée, des fois il va falloir escalader ou avoir des preuves qu'on a tout fait pour que cette personne prenne les bonnes décisions.

• Speaker #1

  Parfois, ça marche mieux quand on est à peu près au même niveau que la personne. On peut faire un défi. C'est après avoir eu plusieurs excuses, on peut dire, mais j'ai l'impression que tu veux juste pas le faire. Est-ce qu'il y a quelque chose dont tu voudrais discuter ? Et ça, relationnellement, c'est très violent. Ça veut dire, encore une fois, tu vas me rendre des comptes. Mais ça les force à sortir de la chose. Et si on sent que l'insécurité, l'anxiété augmente, c'est vraiment qu'il y a un conflit interne. Et c'est ce conflit interne qu'il va falloir trouver. Si on a un peu de chance, ils vont le libérer en disant, voilà, moi je suis bloqué là. Mais si la personne était prête à se libérer du problème, on n'y serait a priori pas. Donc il va falloir revenir à des méthodes un petit peu plus indirectes. Et pour moi, ces méthodes, et ça tu l'as très bien dit d'ailleurs, ma technique, disons, allègrement constructive, c'est l'équivalent d'un 5Y, mais sans le dire. C'est-à-dire qu'on va faire par l'analyse technique l'élimination de toutes les autres solutions pour ne plus laisser à la personne de moyens de s'en échapper.

• Speaker #0

  J'aime beaucoup, on vous donne pas mal de solutions comme ça. Des fois, elles sont un peu, comment dire, audacieuses. Ça me rappelle le nom d'une de mes séries de podcast, Oser l'audace. Mais ne vous dites pas, ah mais moi, je ne suis pas capable de faire ça. Si vous avez besoin d'apporter d'autres dimensions à votre rôle, à votre carrière, il va falloir que vous preniez ce chemin. Donc, nous, on vous donne les clés, mais il y a bien sûr derrière la lecture, la psychologie, la philosophie qui peuvent vous aider à déceler justement les dits, les non-dits, et à pouvoir contourner ces non-provisoires qui peuvent redevenir un oui à la fin.

• Speaker #1

  Je peux donner un exemple très bête. Ici, depuis quelques années, le chômage augmente en Suisse. Et en Suisse, les chiffres du chômage augmentent de manière très simple. Il y a un pic en décembre et janvier, et il y a un creux entre juin et septembre. Pourquoi ? Parce que décembre et janvier, c'est la clôture des budgets.

• Speaker #0

  Partout, oui.

• Speaker #1

  Donc, on ne veut pas s'engager en décembre pour un poste dont on n'est pas sûr d'avoir le budget. Et c'est ce genre de choses. Et on revient en fait à l'épisode précédent. Est-ce qu'en termes de ressources, en termes d'images, de contacts ou de performances, Est-ce que c'est vraiment le mauvais moment ? Et c'est juste qu'ils ne veulent pas le dire parce que soit ils ne le comprennent pas eux-mêmes, soit ils savent que c'est la clé de leur pouvoir. Et c'est pour ça que, d'une certaine manière, j'aime bien fouiner. C'est pas très sympathique, mais le fait de fouiner, ça veut pas dire qu'on va mettre les gens dans la merde, mais ça veut dire qu'on va avoir des informations qu'on va pouvoir croiser. Et c'est là où on va pouvoir aussi comprendre la différence entre ce qui est dit, ce qui est ressenti et ce qui se passe vraiment. Ce qui va vous donner une vraie profondeur d'action et la capacité de vous placer au bon moment, au bon endroit. Encore une fois, c'est un grand classique qu'on m'avait donné. Un architecte informatique qui renégociait son salaire à deux semaines de la date de livraison d'un logiciel. C'est brutal, mais c'est une méthode de négociation. C'est, je retire ma performance et vous n'allez pas pouvoir vendre le logiciel, à moins que c'est du chantage basique, mais ça fonctionne.

• Speaker #0

  Il y en a qui l'utilisent, moi je l'ai vu de mes propres yeux, je vais partir, soit vous m'augmentez maintenant, soit je pars. il a été augmenté. Moi, j'ai eu l'inverse. Je n'ai pas pu... À ce moment-là, j'étais trop jeune dans ma carrière, peut-être. Le jour où j'ai décidé de démissionner, ma N plus 2, qui avait les clés de mon salaire, m'a pris deux heures, m'a montré tout ce qu'on pouvait encore faire ensemble, toutes les opportunités si je restais, plus une augmentation de salaire. Mais ma décision était déjà prise. Je n'étais pas là pour avoir ça en clé de pouvoir ou de chantage. J'avais déjà bien élaboré ma stratégie de sortie.

• Speaker #1

  Moi, c'est justement après mon doctorat à deux semaines. Alors, petit contexte, ma chef de thèse avait tendance à engager les gens sur des CDD à la chaîne. Donc, grand classique de la mauvaise négociation des mauvaises pratiques. Et donc, ce que j'ai fait, c'est que j'ai pris des vacances prévues longtemps à l'avance, deux semaines avant la fin de mon contrat. Le jour où je pars en vacances, je fais une demande d'augmentation, une demande brutale. Je demandais 75% d'augmentation. Donc c'est clair, je ne l'aurais pas. Mon but, c'était pas d'avoir l'augmentation. Mon but, c'était de voir si ma chef était capable de mettre son égo de côté 5 minutes et de m'offrir un tout petit quelque chose juste pour me garder. J'avais déjà prévu de partir, mais c'est pas grave. Et donc, le jour où je reviens, il me restait 2 jours de travail. Immédiatement convoqué dans le bureau. sans prévenir, sans agenda, quoi que ce soit, j'ai le droit à une leçon de morale pendant 10 minutes. Moi, si tu me fais une leçon de morale à ce moment-là, j'ai compris que tu n'étais pas prêt à négocier. Et ma chef m'offrait 6 mois de plus, d'accord, au même salaire, avec les mêmes conditions, sans amélioration quelconque. À qui auraient vraiment servi ces 6 mois ? À elle pour transférer les connaissances. Mais elle le mettait toujours dans le sens « ce sera bon pour ta carrière » . Alors que j'ai dû me battre contre elle au niveau du département légal pour avoir reçu des menaces, et pareil au niveau des RH. Donc, six mois pour améliorer ma carrière alors qu'elle, ça lui permet de se débarrasser complètement de moi proprement ? Absolument pas. J'ai dit non, j'ai eu droit à 30 minutes de plus de leçon de morale. J'ai redit non, car il n'y avait toujours pas de contre-offre. Et un an et demi plus tard, j'avais été engagé par ces chefs à elle, et ils lui coupaient les financements. Donc voilà, il y a des non-dits, parce que les gens ont peur de montrer qu'ils essayent de manipuler ou qu'ils essayent de gagner pour eux-mêmes. Le problème, c'est qu'en général, on s'en rend compte un peu tard. Ça vient avec l'expérience. Et plus on joue à ce genre de jeux, plus on essaie de les analyser, mieux on comprend. Et c'est là où j'aimerais faire une petite parenthèse littéraire. Je recommande assez d'aller lire Les Frères Karamazov. Pourquoi ? Parce que les frères Karamazov va dans une quantité de détails assez grande sur le ressenti et les intentions des personnages. Vous pouvez faire la même chose d'ailleurs avec la princesse de Clèves qui pose les bases de l'analyse des personnes et de voir la différence entre ce qui est communiqué, les résultats et les intentions des gens. Et parfois, c'est des intentions que les gens ne comprennent même pas d'eux-mêmes. Et c'est là où c'est le plus dur de gérer un non-dit. Donc, jouez un peu le jeu. Allez voir à droite, à gauche. Allez fouiner, allez poser des questions de manière purement naïve. Plus vous avez l'air naïf et désintéressé, plus vous aurez d'informations.

• Speaker #0

  J'aime beaucoup ce dernier conseil. Pour un peu clore l'épisode, plus bien sûr tes recommandations de lecture parce qu'on va trouver quelques clés justement pour comprendre ces non-dits en lisant, en ayant de plus en plus d'exemples. On vous en a donné quelques-uns pendant cet épisode, mais n'hésitez pas à être encore plus curieux et à aller au-delà. Je vous remercie. On arrive à la fin de l'épisode. Est-ce que tu as un petit mot de conclusion avant de le clore complètement ?

• Speaker #1

  Je crois que je suis parti un peu sur des tangentes. Première chose, donc, obtenez de l'information. Si besoin, allez tester cette information. Ne croyez pas tout ce qu'on vous dit, essayez de prendre la moyenne de cette information. Et ensuite, à partir de ça, allez chercher, allez essayer de faire des choses de manière à vérifier votre compréhension. Ne croyez pas ce que les gens vous disent. Pardon, j'en dis trop en fait, c'est pas très joliment dit.

• Speaker #0

  C'était un très bon plan d'action justement. Merci beaucoup Joël et Kim. Merci à tous nos auditeurs et auditrices d'avoir écouté ou regardé cet épisode sur Youtube. Je vous dis à la semaine prochaine pour un nouvel épisode de Pouvoir et Influence.

• Speaker #1

  À très bientôt sur Pouvoir et Influence.

• Speaker #0

  Merci d'avoir écouté cet épisode. Voilà qui clôt. ce nouvel épisode de la série Pouvoir et Influence.

• Speaker #1

  Si certains des comportements que nous avons décrits aujourd'hui vous rappellent quelqu'un, envoyez-lui cet épisode pour lui rappeler sa culpabilité.

• Speaker #0

  Si vous voulez réfléchir, vous avez d'autres questions, je vous mets en lien de cet épisode un questionnaire. Nous serions ravis de faire un sujet par rapport à vos retours. ou de vous contacter directement pour échanger.

• Speaker #1

  Et d'ici là, observez votre organisation avec un regard nouveau, un regard un peu plus sombre, plus cynique peut-être, et surtout, essayez de changer petit à petit la manière dont vous vous comportez, de manière à obtenir ce que vous méritez.

• Speaker #0

  À la semaine prochaine pour un nouvel épisode qui vous embarquera dans les profondeurs de... Pouvoir et influence.

• Speaker #1

  À la semaine prochaine.