Speaker #0À mon âge, ça commence à dater. Je suis un scientifique, enfin, j'ai fait des études scientifiques. Et après j'ai fait deux écoles d'ingénieurs, l'école polytechnique et l'école des points-chaussées. Et dans ce parcours-là, de ma génération, les sujets de protection de la nature étaient très importants. Donc plutôt que de mener une carrière de béton, je me suis orienté sur des carrières de ce qu'on appelait un petit peu naïvement à l'époque l'environnement. Donc je suis parti sauver la planète de la pollution des eaux. Donc je me suis orienté assez naturellement sur une vocation... qu'on pourrait qualifier d'environnemental, c'était en 1974, avec des actes assez forts à l'époque de participation aux associations de protection de la nature qui ont été l'amorce de ce qu'a donné le parti écologiste plus tard, avec des ruptures un peu sémantiques avec ce qui est devenu des ayatollahs de l'écologie assez vite, en 1976, sur le sujet du nucléaire, donc ma carrière. de partisans de la protection de la nature, ça a été vite contré. Et je continue ma carrière dans la fonction publique, sur des principes assez moraux, de principe pollueur-payeur. mettre en place une mutuelle pour pouvoir financer des dossiers de dépollution. Donc toute cette agitation autour de ces concepts-là, un peu en avance de phase de ce qui s'est passé une vingtaine d'années après, m'a naturellement amené à m'apercevoir des limites de la fonction publique, dans lesquelles on peut faire beaucoup de choses dans le discours, mais on peut faire difficilement des choses dans la réalité. Donc j'ai été embauché par la générale des eaux, qui était naturellement... Un des grands opérateurs, je dirais, entrepreneurs ou entreprises de l'eau pour fonder la recherche, qui ne l'avait jamais fait, qui n'était jamais préoccupé en 82. Donc je suis rentré comme patron de la recherche, qui n'existait pas, en 82, et j'y ai fait finalement une bonne vingtaine d'années. autour d'un développement à la fois technique, puisque j'étais un homme de l'art intellectuel, et au fur et à mesure un homme de développement, et donc était utilisé par ce groupe comme un homme peut-être chercheur sur les dossiers de développement. Et mon incursion dans la santé est arrivée en 87. Au moment de la mort de mon seul vrai patron de ma carrière, qui est Guido Joigny, qui a voulu à tout prix rentrer dans la gestion privée des hôpitaux. Donc je lui ai expliqué que c'était juste pour les hôpitaux publics difficiles, parce qu'il fallait faire une modification de la loi. Par contre, il y avait des cliniques privées, ou il y avait des sociétés anonymes, il y avait des médecins, et qu'après tout, si on voulait apprendre à gérer le rapport avec les médecins, on pouvait commencer par ça. Donc on est rentré comme ça, à sa seule et unique note stratégique, ça devait faire 20 lignes, et ça a beaucoup plu au président de la Générale des Hauts-d'en-Conc. Ma première incursion dans le monde de la santé a été ces dix ans où on est parti de rien, de 87 à 97, autour d'une volonté de transposer le monde de l'entreprise de service, qui était le groupe général des eaux qui avait multi-services, l'eau, les déchets, la propreté, la restauration, etc. Comment ça pouvait s'appliquer au monde hospitalier ? Donc essayer de... d'utiliser la rigueur, la programmation, les calculs assez fins qu'on faisait sur les temps utiles, les temps inutiles, l'appliquer au métier de l'hôpital. Ce qui a très très vite motivé ma carrière, c'est que je me suis mis vraiment à... A aimer le métier, c'est-à-dire vraiment l'identification du sens, l'identification des personnes. Des deux côtés, le sens de prendre soin a été très fort et finalement a été très épanouissant pour moi. Et puis l'ensemble des personnes, parce que c'est finalement un métier de l'humain à l'état pur, on traite des patients par l'intermédiaire de médecins et de personnel. Donc c'est d'abord et avant tout un métier de rapport humain, beaucoup plus que les métiers que je connaissais avant. Cette partie-là m'a passionné. On était donc en avance de phase. On a eu quelques réticences de principe, etc. Parce que qu'est-ce que c'est qu'une entreprise qui arrivait... On était encore loin de ces fantasmes de financiarisation, mais on était vraiment sur l'arrivée d'un groupe qui investissait dans ce métier pour essayer de le faire évoluer sur ses bases, je dirais, professionnelles, ses bases du métier lui-même. Très orienté métier, comme je l'avais fait dans d'autres métiers plus classiques de la Générale des eaux. Donc on a connu comme ça un groupe développement considérable. Et ça m'a intéressé de revenir dans la sphère publique, puisque j'ai commencé ma carrière comme ça. J'étais directeur général du groupe La Poste, avec 200 000 personnes. Dans l'eau, je dirigeais 75 000 personnes dans une centaine de pays. C'était intéressant, mais c'était très dispersé. Là, vraiment, France... Métier en mutation, et puis j'y suis resté deux ans et demi. Dans cet esprit d'ouverture et de curiosité, j'ai même été directeur général d'une banque pour savoir comment on faisait pour gagner de l'argent avec de l'argent, qui était quelque chose que je n'imaginais pas. Donc voilà, j'y suis resté trois ans. Et en 2006, fin 2005, je me suis mis à mon compte avec mon épouse qui m'a dit De toute façon, tiens. T'es pas fait pour être dirigé par personne, notamment par moi, donc mets-toi à ton compte. Je me suis mis à mon compte, les enfants étant un petit peu grands, parce qu'il y en a cinq quand même, c'est pas non plus un tout petit nombre. Et donc, en tant qu'entrepreneur, avec mes petits sous à l'époque, je suis revenu progressivement dans le monde de la santé. J'ai redéveloppé un groupe avec des médecins en ayant beaucoup plus assimilé et intériorisé les concepts de base de ce métier en Bretagne, donc d'une structure à mentalité bretonne, c'est-à-dire la modestie orgueilleuse. On a l'air de rien, mais en réalité à l'intérieur, il y a des gens extrêmement volontaires, sinon ambitieux pour dire un peu les choses caricaturellement. Et donc Vivalto Santé est né sur des concepts beaucoup plus formalisés que Général de Santé, qui était quelque chose que je formais au fur et à mesure que j'apprenais. Donc la constitution d'un groupe était une création permanente. Là, le temps passant, l'expérience aidant, Vivalto Santé, on l'a bâti sur des bases beaucoup plus fortes, d'un partenariat avec les médecins, d'une gouvernance partagée. Constituer une équipe qui était plus facile à constituer parce que je suis allé déboucher pas mal de gens de la boîte que j'avais créée avant qui s'appelait la Générale de Santé. Et puis j'avais déjà l'image de quelqu'un qui était attirant en termes de capacité à motiver et à donner du sens. Donc le développement s'est fait jamais très facilement, mais on est passé comme ça progressivement de trois établissements au départ à 54 aujourd'hui. Et on est donc en termes de taille devenu le troisième opérateur français, mais surtout dans des fonctions d'organisation territoriale très structurées. des GHT privés, on pourrait dire les choses comme ça, dans le jargon techno qui nous anime, dans lequel la synergie entre les établissements, la capacité à travailler ensemble, au service des patients, devenait de plus en plus important. Ce qu'on oublie, c'est que l'hospitation privée est au service de tous, sans discrimination, et c'est de soigner et d'accompagner nos patients tout le long de leur parcours de soins et de leur vie. Phrase assez basique, mais enfin... Evidente, à la limite, c'était une évidence. Mais ça a permis de réaffirmer avec les praticiens qui ont été... On l'a adopté en 2020, en pleine période Covid, et en pleine période où le monde de l'argent commençait à tourner autour de nous, en disant mais ça marche, ce succès-là, il faudrait qu'on se l'approprie Donc on voulait garder ce monde très entrepreneurial et très... Partagé avec le corps médical, l'entreprise à mission permettait de réaffirmer que notre premier métier, c'est de prendre soin et d'accompagner nos patients. Et ça, ça a donné une armature, ça se décline, une raison d'être, ça se décline avec des objectifs, ça se décline avec des thèmes, et donc ça fait maintenant 4 ans qu'on a déployé. Et on a remis un petit peu, plus que ce que je le pensais d'ailleurs à l'époque, on a remis deux sujets au cœur du jour. La première c'est notre personnel, ce que bien sûr on pensait tous qu'on était des bons employeurs. Mais quand on est dans une démarche de qualité de vie et des qualités de parcours des patients, très très vite on s'est aperçu que notre force était de prendre soin de nos soignants. Et on est tous, aujourd'hui tous les opérateurs dans ce métier sont obligés de le faire. L'entreprise à mission nous l'a forcé plus que... puisque c'était un des quatre axes du développement. Il y avait un axe patient, un axe médecin, un axe environnement et un axe salarié. Et naturellement, l'explosion de la qualité de vie au travail et de la capacité à être reconnue et à être emmenée dans une reconnaissance des tâches a été la partie la plus motivante parce qu'on ne l'avait pas assez bien formalisée historiquement. Et là, on a été obligé, en plus, dans une période de pénurie, une période en tout cas de difficulté, ça s'est complètement accéléré, donc c'est devenu un acteur assez important du champ d'entreprise à mission qui n'était pas prévu. La partie la plus novatrice, maintenant, c'est celle qui, au-delà de tous les process d'accréditation et de certification, au-delà de la rémunération à la qualité, qui s'appelle l'IFAC, qui est... Et le dépouillement des questionnaires e-satisf, c'est l'expérience patient. Donc l'expérience patient, on l'a abordé plein fouet, donc on est dans cette phase de déploiement de finalement l'organisation et le suivi, l'attention qui est portée au parcours des patients dans notre établissement, au-delà même du système réglementaire ou des systèmes d'autorisation. Donc voilà la panoplie de ce que... Ce qui a été un peu mon parcours.
Speaker #0Alors, j'aime la Bretagne, mais je suis d'origine lyonnaise. Et c'est ce que je disais tout à l'heure, la modestie orgueilleuse, c'est un peu le trait d'union entre le lyonnais un peu oustet, un peu machin, mais en fait, qui était... Moi, je suis issu d'un milieu simple. Mon père était prof de gym. Ma mère, elle élevait les enfants. Il est d'ailleurs, sur le tard, devenu prof de tennis, parce qu'au fur et à mesure que mon père nous faisait jouer au tennis, elle s'y est formée et elle a fini par en faire sa profession à la fin. Donc je suis issu d'un milieu sportif. Si je dis ça, c'est la réalité. C'est que c'est le sport qui m'a structuré. Bien sûr, j'étais un très bon élève en mathématiques, mais c'était une facilité de... de raisonnement qui ne prévalait pas sur des qualités forcément humaines. Et la qualité humaine qui a été structurante chez moi, c'est le sport au sens compétition, endurance, tonacité. C'est ces valeurs-là qui m'ont le plus servi dans ma vie. On ne lâche rien dans une organisation, surtout dans les matchs de tennis. J'ai fait du ski, du tennis et un peu d'autres sports collectifs, mais essentiellement après du tennis et du ski. Et là-dessus, ma formation a été... De savoir être compétitif en sachant perdre, parce que par définition, pour mon exemple du tennis, il y a un moment où on perd, on ne gagne pas tous les matchs tout le temps. Donc ça, c'est une formation qui m'a énormément servi, parce que la mentalité positive qu'il faut avoir... On l'adresse autour des réalités qu'il y a des jours où on joue très très bien, il y a des jours où on ne joue pas très très bien, mais l'important c'est de gagner quand on ne joue pas très bien. Et c'est pareil dans le management, vous savez, faire des choses excellentes avec des gens excellents, c'est à portée de tous. Mais faire des choses excellentes avec des gens moyens, ça c'est véritablement le management. Et ce genre de complexité d'énergie, capacité à entraîner au-delà du vécu, une force qui unit et qui pousse vers l'avant, au fond, ma base sportive m'a énormément aidé. Ce que vous pourriez... enfin, ce que d'autres ont... On qualifiait chez moi de leadership, mais ça vient d'une sorte d'énergie positive, d'aller vers l'avant, quelles que soient les difficultés. C'est pas à vous, je vais dire que le succès ça vient des échecs qui sont convertis progressivement en succès. Si vous ne trouvez quelqu'un qui fait des succès du premier coup, c'est la règle de la main parce qu'il n'existe pas beaucoup. Moi c'est véritablement la marche répétée et le monde de l'hospitalisation c'est quand même bien un monde dans lequel les contraintes étant telles, la marche en avant elle est dans la capacité à développer une énergie collective qui réunit. L'énergie collective qui réunit, elle se développe en faisant converger une vision. Et une entente entre les gens avec les valeurs et la raison d'être, ça a marché, je ne dis pas que ça a marché partout, tout le temps, à tout moment, mais ça a survécu à l'éloignement progressif que j'ai eu, puisqu'au départ c'était assez facile, je m'occupais de beaucoup de choses, beaucoup de gens vous diront que je m'occupais de tout, donc au fur et à mesure, le système... De leadership et de management par motivation et par projet et par souci de trouver l'espace collectif qui dépasse les ambitions personnelles, ça c'est quelque chose qui a survécu à mon éloignement. Qui veut dire qu'on parle, qui veut dire qu'on discute, qui veut dire qu'on essaye ce qu'on appelle nous la gouvernance partagée, c'est-à-dire qu'on a créé un comité médical spécial, parce que la CME était engoncée dans des préoccupations, je dirais, réglementaires. Donc le comité de direction médicale d'établissement, c'est l'ensemble des médecins qui sont représentés, environ entre 3 et 7, et la direction de la clinique, et dans lequel... Toutes les questions sont abordées et surtout les questions qui fâchent. Et cette façon de traiter les questions qui fâchent, c'est une façon de dire on va au bout de crever l'abcès, on va au bout et on essaie de trouver une façon d'avancer ensemble malgré nos différences. Et on va chercher la dimension collective de l'établissement, puisque c'est quand même bien l'établissement qui nous fait vivre à tous. Donc un médecin libéral tout seul, il ne peut plus faire ça. Tout seul, il n'est plus autonome. Et un établissement sans médecin, ils ne peuvent pas faire. Donc cette gouvernance réellement partagée, c'est probablement ce qui se voit le moins. Parce que de l'extérieur on dit, ben voilà, vous avez des médecins actionnaires, j'en ai 1000, ils ont 30% d'actionnariat, j'en ai 1000 sur 3000. Donc il y en a 1000 parce que c'est libre, chacun peut faire ce qu'il veut, et tant qu'ils sont en exercice, ils ont le droit d'être investisseurs, dès qu'ils ne sont plus en exercice, ils ont l'obligation de céder leur titre. Donc voilà un petit peu pour parler de mes origines, c'est la dimension un peu sportive, et c'est l'énergie positive, et l'énergie positive elle transcende en réalité les difficultés.
Speaker #0Ce qui m'a servi, c'est la réalité du traitement des malades. C'est-à-dire que la réalité, c'est que tant que tu raisonnes sur des cas concrets, je suis un pragmatique. Enfin, mes grands-parents étaient des paysans, en fait. Ils commençaient à sortir du monde de la paysannerie, mais ils vivaient quand même à la campagne. Les pieds sur terre, c'est quand même de dire, attends, comment est-ce qu'on fait pour s'organiser ? Et quand on est dans ces blocages-là, qui sont des blocages d'a priori, de compte à soi, on les contourne en revenant aux fondamentaux. Et le point le plus compliqué, ça a été de contraindre, je dirais, des équipes médicales à l'ordonnancement de leur organisation à eux. Et ça, c'est un espace... où la dimension collective de l'organisation d'un bloc, de l'organisation de la régulation d'un bloc, s'impose à l'acte libéral d'un médecin qui se croit au départ, a priori, complètement autonome dans ses choix. Donc la démonstration qu'en réalité il dépend de tout le monde, il dépend de l'organisation des plaintes, de l'organisation préalable, il dépend de la façon dont on fait le planning pour qu'il ait le bon personnel au bon moment. La prise en compte de l'espace collectif. Alors exercice individuel, ça a été l'endroit où j'ai le plus souffert, au sens, je dirais, c'est le plus sué, au sens effort. Souffert est un mot assez négatif, mais sur lequel j'ai le plus donné de ma personne pour démontrer l'utilité de la dimension collective, pour leur permettre de leur faciliter l'exercice individuel. Ça, cette dimension-là, j'en suis probablement un des grands, grands experts, parce que j'ai tout fait, j'ai tout pratiqué, j'ai tout fait, j'ai tout fait. Et même des personnalités très revêches à mon organisation. On dut reconnaître que quelque part, ça provoquait plus d'avantages que d'inconvénients. Je ne dis pas que ça ne provoquait que des avantages, mais parce que ça les contraignait. Ça les contraignait d'arriver à l'heure, de faire leur compte-rendu opératoire et d'avoir cette dimension collective sur l'usage de leur matériel qui était nécessaire pour que d'autres puissent ensuite pouvoir s'en servir. Donc voilà, ça c'est les corporatistes, c'est celui-là. L'administration, elle est venue s'imposer progressivement. J'ai connu une époque où c'était l'assurance maladie qui était notre régulateur. Donc on avait une discussion. La mise sous tutelle du ministère, elle est venue dans les années 90, et la lourdeur de la technocratie administrative, elle s'est imposée doucement, et donc j'en ai eu à souffert que, une fois très très emmanchée, c'est sûr qu'aujourd'hui, il y a un côté carcan administratif qui est complexe quand même. Et pour retrouver un peu de bonheur, il faut faire ce... que les professionnels aiment, c'est-à-dire aller sur le terrain, aller se promener, voir les gens, discuter avec les infirmières, discuter avec les chefs de bloc, discuter avec les médecins, pour voir ce qui va, ce qui ne va pas. Et dès qu'on est dans cette dimension-là, on y retrouve un énorme plaisir, parce qu'on oublie la régulation administrative. Donc c'est cette lourdeur administrative actuelle, ce qu'on a toujours. On est au Portugal, en Espagne, et on suit. puissent aussi, on a ça, mais un point de précision et de contraintes administratives, comme la France, il n'y en a pas. Mais si on aime le métier, au sens où on en éprouve la satisfaction profonde de servir à quelque chose, au titre d'une des missions les plus nobles, c'est de prendre soin des gens, ces contraintes administratives sont plus acceptables. Après, l'équation économique dans nos métiers, elle est très fragile, donc là-dessus, je dirais que c'est plus... un moteur, c'est ne pas se casser la gueule. Donc ne pas se casser la gueule, il faut faire très attention, parce que ce n'est pas un équilibre. Ce côté-là, c'est plus facile à l'international, parce que les équations sont plus aisées en termes de rapport entre les revenus et les coûts. C'est quand même chez nous où on est le plus programmé pour faire le maximum d'activités. au coût le plus faible. On est obligé de faire du gros volume. Le gros volume, c'est toujours très chiant en termes d'organisation. En Suisse, on peut faire du très petit volume et on gagne correctement sa vie. Même en Espagne et au Portugal, on n'est pas obligé de faire autant de volume pour gagner sa vie. La conquête du volume, c'est une conquête de vie ou de mort dans l'hospitalisation privée. Compte tenu des contrats. économique, c'est une affaire tout bête de coût fixe et de coût variable. Si vous n'avez pas de quoi couvrir vos coûts fixes, de toute façon c'est cuit, et donc il faut que vous dépassiez votre point neutre, et pour dépasser votre point neutre, il n'y a que le volume. Vous pouvez toujours économiser des sous à droite et à gauche sur les structures. Là-dessus, l'hospitalisation privée a fait des efforts de productivité, d'organisation qui sont considérables, il n'y a plus grand-chose à gagner. Ce qui reste le moteur, c'est de répondre à la demande des patients et de pouvoir arriver à attirer suffisamment de praticiens en leur donnant l'outil de travail. qu'il leur faut pour que quelque part le volume soit, permette à l'entreprise de fonctionner. C'est un moteur qui est assez simple, l'économie est assez simple, et c'est une économie... qui est volumétrique dans sa base pour pouvoir économiquement s'en sortir. Tu nous as parlé de la répétition de tes échecs qui ont emmené tes réussites. Est-ce que tu peux nous parler de ton plus gros échec ? Mes échecs personnels, je dirais que c'est plus compliqué parce que je ne les ai pas intériorisés comme des échecs. Donc je ne pourrais pas... Plein de gens m'ont... J'ai souvent eu un jugement extrêmement bon sur les personnes à l'instant où je les voyais, mais je me suis souvent trompé sur leur devenir. C'est-à-dire que quelque part, le potentiel des personnes, j'ai fait des erreurs d'appréciation et je l'ai ressenti comme un échec de jugement, alors que je me pensais un assez bon juge de l'ensemble des équipes constituées. Ce qui était vrai à un moment ne l'était pas forcément plus tard. Et ne pas être capable d'anticiper comment les gens évoluent, dans un sens ou dans un autre, ça peut être un peu plus difficile. peut-être était la plus grosse erreur, mais marge d'incertitude. Je m'apercevais que ce que je demandais aux personnes, leur évolution ne permettait pas. Donc quelque part, être obligé d'arrêter la route avec eux à ce moment-là. Donc cette séparation-là était toujours douloureuse parce que c'est un moment où l'adéquation de la mission et du poste ne marche plus. C'est la vie. Ça c'était peut-être des sentiments d'échec. On se souvient que des endroits, on disait, j'aurais peut-être pas dû le mettre dans cette situation-là, à ce moment-là. Donc le management est une capacité d'attention humaine dans laquelle il faut bien se rendre compte des potentialités des personnes. J'ai un peu trop tiré sur la corde en disant, il est capable de le faire. Tu t'es senti seul par moments ? On est toujours tout seul. On est toujours tout seul, oui. Mais j'ai toujours travaillé en équipe, mais toujours tout seul. Parce que le rôle d'entrepreneur, c'est le rôle de celui qui prend la décision d'investir. La décision d'investir, c'est celle qui, au bout du bout, est responsable. Et cette responsabilité, elle peut être validée par un conseil d'administration, donc elle peut être approuvée. Mais la réalité de la démarche... C'est une démarche dans laquelle la prise de risque finale de l'entrepreneur, c'est une prise de risque solitaire. Donc il y a des gens qui supportent la pression, comme moi, ou il y a des gens qui ne le supportent pas. Mais la solitude, oui, c'est celle-là. C'est la solitude du risque. Après l'équipe, j'ai toujours eu une superbe équipe, mais c'est clairement ce que j'appelais la démocratie autoritaire. Vous voyez, c'est des concepts un peu bizarroïdes. Mais on est très très bien en équipe mais c'est quand même moi qui décide. Et quand c'est moi qui décide, c'est donc moi qui assume les décisions. L'équilibre vie professionnelle et vie familiale, cet ensemble-là, l'équilibre il est dans cette dimension personnelle-professionnelle. Quand même, j'ai une grande famille et j'ai une épouse depuis presque 44 ans. 43 ans et trois quarts. Ça, ça fait l'équilibre. Parce que je dis seul, c'est au plan professionnel, mais je n'ai jamais été seul. Comme tous les hommes qui vivent avec des femmes depuis très longtemps, c'est bien elle qui m'a plus dirigé que moi. La réalité. Ta plus grosse fierté ? C'est une dimension de réussite collective. J'ai été très fier d'énormément de sociétés que j'ai créées, parce qu'avant de faire le général de santé, c'est des fiertés de réussite. J'étais programmé pour faire des projets qui réussiront. OK, réussir ou pas, mais j'étais progrès pour ça. Donc c'est vrai que j'ai été très, très, très fier de la réussite de la Générale de Santé. J'ai été donc du coup très, très amer de la voir disparaître. Je ne dirais pas sur ses bases actuelles, parce que maintenant c'est Ramsey. Il y a 90% des établissements de Ramsey, c'était de mon temps que je les ai achetés. Mais simplement, c'est les valeurs de base, les valeurs d'adhésion avec les médecins, les valeurs de partage, elles ont disparu. Après, ça s'est reconstruit, Ramsey a reconstruit une culture qui est loin d'être nulle, mais ce n'était pas la mienne. Donc ça, c'est... Quand on parlait d'échec tout à l'heure, c'est ça de... Toute une partie de la solidification des concepts que je racontais tout à l'heure sur Viva la Tres Santé, c'est cette peur de voir disparaître des règles simples de management collégial et d'équipe. que j'avais construit sous le général de santé et qui ont disparu mais quelques mois après mon départ, sous la règle, je dirais, simple, vous êtes une machine à faire des résultats, et faites des résultats et puis le reste ça ne nous intéressera pas. Donc ça, cette énorme amertume, ça a été la base de Vivalto Santé, qui était d'une certaine façon... À un âge assez avancé, une volonté de démontrer que mon modèle, l'orgueil là, était quand même bon. Et que quelque part, même s'il avait disparu, si on le refaisait, on était capable de s'apercevoir qu'il pouvait marcher. Et donc c'est cette dimension. Mais mes réussites, ça a été la Générale de Santé, parce qu'on était en avance de face. C'est devenu maintenant la Vivalto Santé, parce qu'on a réussi à sauver notre indépendance, on a réussi à garder l'actionnariat médical. On est un animal qui n'a pas d'équivalent dans le monde. On a 1000 médecins actionnaires, on a 35% de nos salariés qui sont actionnaires. On est un système d'entreprise à caractère social. J'ai toujours d'ailleurs dit, ma vie politique, il n'y en a jamais eu, pour le coup, aucune réussite. J'ai toujours été partisan d'une entreprise qui affirmait son caractère social et donc d'un capitalisme à dimension sociale. Puisque je n'ai jamais vécu dans un monde... où il n'y avait pas besoin de capitaux. Après, je ne connais pas le monde dans lequel on vous donne de l'argent. Donc, pour trouver de l'argent, il faut qu'il vous trouvez des investisseurs ou des banques qui vous prêtent de l'argent. Et quand vous trouvez des investisseurs ou des banques qui vous prêtent de l'argent, il faut leur donner un résultat. Donc, c'est un capitalisme. Et le capitalisme à caractère social, ça m'a joué tous les tours du monde, puisque je ne rentrais dans aucune des cases. Notamment, dans le parcours de la vie. La générale des eaux dont je parlais de Venu Vivendi, c'était bien ça qui m'a beaucoup nuit. Parce que j'affirmais le fait que le primus inter pares, c'était bien la mission qui était celle de l'entreprise. Et il fallait le faire développer. Il y avait une exigence de rentabilité, j'ai toujours fait gagner. beaucoup de sous, beaucoup de gens, dont moi-même d'ailleurs, donc je n'ai pas non plus craché dans la soupe, mais ce n'était pas le motif premier. Le motif premier, c'était de réussir un projet à dimension sociale, et honnêtement, j'en suis, ce côté-là, je crois que j'étais fait pour ça, j'étais fait pour faire des projets qui affirment leur utilité sociale avant l'utilité économique, mais qui conçoit que la dimension économique... doit être pris en compte parce que c'est ça qui vous fait vivre. Et quitte à ce que ça vous fasse vivre, qu'on fasse gagner de l'argent à tout le monde, dont à vous. Mais ce n'est qu'un raisonnement qui s'enclenche comme une suite logique, ce n'est pas le raisonnement premier. Comment tu penses que le monde de la santé va évoluer dans les prochaines années ? Et est-ce que tu penses que le système français peut se privatiser plus ? que le système privé actuel ? Comment est-ce qu'il va évoluer ? D'abord, il va évoluer par des outils dans lesquels l'hôpital ne sera plus autant au centre. Il est dans des parcours, il est dans des épisodes, et donc dans un fonctionnement beaucoup plus, je dirais, coordonné, digitalisé. Si on avait à refaire des cartes du monde aujourd'hui, on ne créerait pas des hôpitaux publics ou des hôpitaux privés aussi gros. On créerait des réseaux, comme je suis en train d'essayer d'en faire en Suisse, des réseaux de la nature. de centres de consultation et derrière, d'abord et avant tout, des petits centres qui font les premières urgences et des centres très ambulatoires. Et derrière, un peu de centres de référence et de centres courts. Mais on aurait une organisation dans laquelle probablement la moitié de nos hôpitaux publics et privés n'aurait plus d'intérêt, dans une utilisation beaucoup plus déconcentrée et utile. Et ce renouveau-là, la France ne sera jamais capable de le faire. On va le retrouver dans des pays neufs, vous voyez, quand je vais en Pologne ou même quand je vais en Roumanie, on voit bien que naturellement, il n'y a pas besoin de faire des grosses structures. Il y a besoin d'avoir une qualité, une organisation, une sécurité. Et donc là-dessus, il y a un effet taille, mais l'évolution, elle est probablement beaucoup plus sur des organisations structurées avec... Depuis le médecin généraliste jusqu'au spécialiste à base d'outils de discussion et de dialogue, cette évolution-là, on va la vivre, avec nos contraintes, je dirais, de notre immobilier, parce qu'on a des bases immobilières qui nous contraignent, mais c'est une aberration de financer des CAPEX d'extension dans les hôpitaux, puisqu'on a globalement beaucoup plus à faire à essayer de dépenser des... ...de l'investissement, essayer d'organiser les parcours et les épisodes, ça c'est... Quelque chose qui ne va pas tout à fait assez vite chez nous. La dernière bataille qu'on a essayé de mener et qu'on n'a pas gagnée, c'était de donner la chance aux hôpitaux publics de se transformer en ESPIC, en établissement public à caractère industriel et commercial, ou la notion. D'entreprises qui doivent avoir un résultat économique correct se met à hauteur comparable de la hauteur d'avoir des résultats en termes de qualité de prise en charge. Et c'est sûr qu'on se coordonne très bien dans des territoires un peu reculés. Il n'y a pas de tension entre le secteur public et le secteur privé. On se répartit l'activité, donc ça fonctionne. Simplement, ça fonctionne avec des critères économiques qui n'ont rien à voir. Tandis que si on transformait les hôpitaux publics en ESPIC, on aurait véritablement une dimension économique dans laquelle l'exigence économique serait à la bonne hauteur. C'est-à-dire que quelque part... Il y a un besoin de faire des résultats qualitatifs, mais il y a aussi des résultats, parce qu'on est redevable des sous que tout le monde nous donne à notre disposition, qui sont les sous de nos recettes fiscales. Il doit y avoir une dimension d'efficience économique, et c'est l'outil que les hôpitaux publics n'ont pas. Non pas. Et avec Gérard Vincent qui était puissant à l'époque, on a cru qu'on allait y arriver. Marisol Touraine, ça lui était complètement égal. Et après on est parti sur la peur politique. Puisqu'on a affaire à des hommes politiques qui ont peur de la rénovation de l'hôpital public. Donc à partir du moment où on a peur, la peur n'est pas bonne conseillère, vous le savez. Et donc cette évolution-là qui aurait permis à l'hôpital public d'avoir des armes pour avancer, de toute façon c'est un établissement. Un ESPLIC c'est un établissement public, donc la responsabilité c'est la responsabilité de l'actionnaire qu'est l'État. Donc de toute façon, mais au moins, il y aurait une obligation de rendre compte, une obligation de mettre au cœur de ses décisions quotidiennes, une dimension, est-ce que je produis à perte ou est-ce que je produis à gain ? Donc c'est ça, quand même. Et honnêtement, pour bien connaître beaucoup de directeurs de pitot, si on leur donnait plus ces outils de pilotage, on serait plus efficient. Est-ce que vous attendez de la jeune génération qu'elle reprenne ses combats et qu'elle fasse du lien entre le public et le privé ? Ah oui, complètement. Non mais je pense qu'honnêtement, les passerelles entre le public et le privé... Alors les passerelles entre le non lucratif et le lucratif se sont créées. Moi j'en ai été un acteur, mais d'autres, Saint-Joseph l'a été, donc il y a eu des mouvements dans lesquels... Finalement, le mieux des deux, ce sont naturellement coordonnés. C'est sûr que le privé sol, la dépendance à l'actionnaire est forte. Et donc si l'actionnaire est court-termiste, ça peut très vite faire dériver les choses. Et le long lucratif donne beaucoup plus la vision au moyen terme et long terme qui est beaucoup plus tranquille. Parce qu'on sait que quelque part, il n'y a pas cette épée de Damoclès qui peut tomber en disant écoutez, le truc ne marche plus, on s'arrête. Le nom lucratif donne une pérennité et une vision à plus long terme qui facilite vraiment les projets ambitieux. De ce côté-là, très souvent, quand on a réussi à combiner les deux, on trouve des choses merveilleuses. C'est le cas de ce qu'on disait tout à l'heure sur Saint-Joseph, avec lequel j'avais beaucoup discuté. Regarder comment est-ce qu'on pouvait se combiner. Et ça marche. Ça ne marche pas vraiment bien avec l'hôpital public. Avec les passerelles entre l'un et l'autre. marche pas bien et puis il y a une sorte de cooptation du système de la santé française dans lequel on est directeur d'hôpital, puis après on devient ARS, on passe au cabinet du ministre, on passe à la DGOS, donc il y a une sorte de truc consanguin qui est devenu extrêmement fermé en réalité, il n'y a plus de sang neuf, ils ne prennent pas des opérateurs du privé, ils ne prennent pas des gens qui viennent d'ailleurs, donc c'est un monde qui s'auto-enferme sur des habitudes, et ce monde-là il est dangereux, il est dangereux par leur fermeture d'esprit, Moi je gère des hôpitaux publics en Espagne. Ça fait quand même maintenant deux ou trois ans que je gère ces hôpitaux publics. Donc on peut faire de la gestion privée des hôpitaux publics. Mais venez voir ! Et on est payé à la capitation quand même. Tous les intellos du monde de la santé parlent du fait d'être payé comme ça, une quantité d'argent par les patients. C'est le cas. 400 millions d'euros de chiffre d'affaires que je fais payer à la capitation par patient. C'est-à-dire qu'on me donne, en fonction d'un caisse mixte, on me donne de l'argent et je dois faire avec l'argent qu'on me donne, qui est déterminé. Et c'est un hôpital public, avec des médecins salariés. Je peux vous dire que la transformation de la vision de la prise en charge des soins, elle est... extrêmement forte, parce que là, à tous les moments, on se pose le problème de l'utilité de l'acte qu'on fait, en disant, est-ce qu'on a bien besoin de le dépenser, puisqu'on est payé dans un cas d'un forfait. Et j'aurais dit, mais venez voir, je ne suis pas en train de vous emmener en Chine ou au Moyen-Orient, je suis en train de vous emmener en Espagne, venez voir comment ça marche. Se confronter à la réalité d'un système différent dans lequel on fonctionne dans une capitation en nombre de patients et on fonctionne dans une gestion privée d'un hôpital public qui a des missions de service public. Comme si c'était dangereux. Comme si c'était dangereux. Ils sont très contents d'aller aux Etats-Unis, donc ça fait très très bien. Alors là, aux Etats-Unis, ça pète de rond, et ça s'organise dans une vision qui ne les gêne pas. Pour moi, c'est les Etats-Unis. Donc les Etats-Unis... Alors qu'il y a des schémas en Europe qui sont un monde qui essaye d'évoluer, parce que les dépenses publiques ont les mêmes contraintes dans nos pays européens, donc voilà... Et la France ne bouge pas. La momification des habitudes françaises, elles sont de plus grands risques. Et la force, c'est les jeunes. Honnêtement, la force, c'est les jeunes. Et dans un croisement de sang dans lequel les hôpitaux publics... On avait essayé un moment, j'avais essayé de prendre des hospitaliers publics. Ça a cafouillé. J'ai pris des médecins aussi, en croyant que mon successeur allait être des médecins. J'ai confondu un leadership médical et un leadership de management. Vous voyez, ça, c'est des trucs qu'on apprend après coup. Donc j'ai fait quand même quelques erreurs. Mais faire des erreurs n'est pas une erreur. Persévérer dans l'erreur est une erreur. Mais faire des erreurs, par définition, c'est l'acte de l'entrepreneur. Il fait des erreurs parce qu'il entreprend. Et après, il corrige. Pratiquement dans nos métiers, il n'y a rien qui ne peut pas se corriger. Mais par contre, persévérer dans son erreur, ça c'est mortel. J'espère que les jeunes en question franchiront des frontières entre le privé, le non lucratif. et le public. On a clairement beaucoup plus d'atomes crochus avec le non locatif qu'avec le public, parce que les rigidités du système, la structure des frais généraux du système, leur façon de mettre en place des process extrêmement lourds, pourtant c'est un ancien fonctionnaire, moi j'ai été fonctionnaire, mais au niveau des hôpitaux, c'est fou quand vous regardez, on doit représenter, les structures hors soins, ça doit représenter 17% de notre chiffre d'affaires chez nous, de nos dépenses, puis on va raisonner comme dépenses, ce sera plus facile pour mes auditeurs. On doit être à 35% à l'hôpital public. Ça veut dire qu'il y a quand même quelque part des structures pour le même type d'activité. Je ne parle pas des structures enseignantes, etc. La structure d'un hôpital général qui n'a pas de fonction universitaire, c'est-à-dire, attends, il y a quand même une simplification des structures, une simplification de l'organisation des fonctions support qui est juste dramatique. C'est-à-dire qu'il y a une telle... marche de sécurité, que ça on devrait pouvoir arriver quand même à transposer nos principes d'économie de structure. Donc moi j'y crois beaucoup, je crois beaucoup aux outils digitaux qui vont déborder tout le monde. Les outils digitaux qui font ce qu'on disait tout à l'heure, qu'on puisse réserver de chez soi la vacation au bloc opératoire et qu'on fasse des comptes rendus qui puissent être envoyés dans toutes conditions de sécurité. Le RGPDA... et la cybersécurité inclue de façon beaucoup plus souple, ça enlève énormément de tâches inutiles. Et ça structure énormément, de façon différente, des espaces beaucoup plus mobiles. Donc voilà, tout ce qui tourne autour de la digitalisation et même de l'IA vont créer des gains d'efficience et des gains de qualité de service pour le compte du patient, que cette génération-là fera qu'elle soit dans le public ou dans le privé. Ça sera trop fort comme... La lame de fond, elle est encore en train d'arriver là. Est-ce que tu as une anecdote à nous raconter ? Une anecdote à te raconter ? Les hommes politiques, j'en ai un certain nombre, mais elles ne sont pas racontables. Là, devant la télé, non, là, ils ne vont mieux pas. Si j'ai une anecdote qui va vous faire marrer, parce que je crois que je ne l'ai pas racontée à personne, c'était le ministre de la Santé, c'était Jacques Barraud. Donc on doit être en avant 2000 ils sont directeurs de cabinet et ça plaît de bas il a fait une carrière politique en normandie après et j'avais annoncé mon départ de la générale de santé donc c'est vraiment fait ça 97 et ils m'ont convoqué et donc c'est le directeur de cabinet qui me reçoit et Jacques Barraud passe Et il me dit, Daniel, on ne se connaît pas bien, mais on a besoin de vous. Oh putain, je me suis dit, alors qu'est-ce qui se passe ? On voudrait te confier la direction de l'APHP. L'APHP, mais quoi ? Le machin à Paris, là ? Vous n'y pensez pas non, justement. On pense qu'un opérateur qui vient du privé est capable de trouver les ressorts d'organisation au sein de la PHP pour éviter ce monobloc totalement étanche dans lequel nous, au niveau du ministère, on ne s'en sort pas. Et donc je suis rentré, comme toujours, je suis rentré chez moi, j'en ai parlé à ma femme, elle m'a dit écoute Daniel, tu ne tiendras pas six mois, tu n'es absolument pas taillé pour résister à la force de pression conservatrice, tu vas faire péter la boutique, tu vas faire un coup d'esclandre, mais à quoi ça sert ? On n'a même pas parlé des aspects financiers, parce qu'il y avait des super conditions quand même, une vie qui était très confortable. Et donc j'ai décliné. De façon surprenante, cette proposition, Jacques Barraud ne m'en a pas voulu, je l'ai revue après. Il était devenu un peu ironique parce que j'étais revenu dans le monde de l'eau, parce que j'ai dirigé l'eau dans ces années-là, quand j'étais revenu à la Générale des eaux, de 1997 à 2000. Et quand même, qu'est-ce que vous pensez ? Je me suis dit, c'est pas du tout les mêmes satisfactions que la santé. Ça reste un liquide froid, l'eau. C'est quoi la suite pour toi, Daniel ? C'est de continuer mon histoire, continuer mon histoire jusqu'au bout. On n'a qu'une vie, et il faut bien la vivre. Non, mais j'ai pris du recul, je ne suis plus directeur général de Vivalto Santé, et je garderai la motivation de ce métier jusqu'au moment où j'aurai plus la force d'énergie de porter le mouvement, mais je le ferai par vocation plus que ça. Après, l'équilibre de vie est un équilibre de vie dans lequel maintenant je passe plus de temps avec ma femme et mes enfants. Avant, j'ai trouvé l'équilibre de vie. Je ne bosse plus 7 jours sur 7, mais je bosse 4 jours à Paris et 3 jours où est mon épouse et je travaille pratiquement 2 jours sur les 3. Mais travailler en étant tranquille avec ses enfants au bord de la mer et avec son épouse, ce n'est pas du tout pareil que de travailler dans un bureau à se faire chier et voir des gens qui tapent à la porte pour venir vous voir. Donc ça, j'ai basculé sur 3 jours qui sont très agréables. Ça c'est des bonnes équilibres de vie. L'équilibre de vie est en capital. Je sais bien que ma nouvelle génération me dit ça, parce que mes cinq enfants me disent que c'est exactement ça qu'ils veulent tout de suite. Moi mon équilibre de vie je l'ai conquis à soixante et quelques, ils le veulent tout de suite. Mais moi j'ai construit mon équilibre de vie finalement dans une vie très dense, professionnelle et des bons moments où je suis avec ma structure familiale. Voilà. Merci Daniel de nous avoir partagé autant d'expériences sur cet entretien. Merci.
