- Speaker #0
Hello à tous, aujourd'hui on est dans un nouvel épisode de Feedback, on est avec Jean-Paul. Jean-Paul, merci d'être avec nous.
- Speaker #1
Ravie, Richard.
- Speaker #0
Moi j'étais trop content de faire cet épisode-là, j'avais vraiment envie de le faire, parce que tu as une expérience qui est richissime. On se connaît déjà, est-ce que tu peux te présenter du coup pour ceux qui te connaissent ?
- Speaker #1
Bien sûr, bien sûr Richard, pas de souci. Voilà, moi j'ai un parcours riche et complet durant plus de 35 ans dans les ressources humaines, donc avec divers effectivement secteurs économiques. Tout ce qui est métallurgie, donc effectivement un secteur de l'industrie assez puissante en France. Puis après, diverses expériences dans le domaine des ressources humaines, toujours forcément dans le domaine des secteurs économiques un petit peu plus pointus et différenciés, c'est-à-dire le secteur bancaire, après le service aux entreprises, et puis une autre partie également très intéressante, forcément, tout le domaine public. Donc, les collectivités territoriales et locales. Et puis, la boucle est bouclée puisque j'ai fini ma carrière. Retour sur la métallurgie, mais là, dans un autre domaine puisque j'étais consultant. Consultant en stratégie d'entreprise et auprès des dirigeants. Donc, voilà, la boucle, c'est fini. Et voilà, donc, plein d'anecdotes, plein de choses, plein d'expériences.
- Speaker #0
On va en parler, c'est pour ça qu'aujourd'hui, tu es là. On va aborder plein de thématiques aujourd'hui. On va forcément... parler beaucoup d'humain, de management, de consulting, évidemment, au vu de ta carrière. La première question que je voulais te poser, c'est qu'est-ce qui a fait que tu t'es retrouvé dans les ressources humaines ? Est-ce que c'était une vocation ? Est-ce que c'est un truc que tu as toujours voulu faire ?
- Speaker #1
Alors, j'y suis arrivé par hasard, parce qu'à l'origine, j'avais un projet qui était loin, mais très très loin des ressources humaines, qui était le domaine des beaux-arts. Donc, j'ai un don particulier, entre guillemets, de tout ce qui peut être beaux-arts. Donc, j'avais comme projet. initial de rejoindre l'école des beaux-arts de paris puis après certainement faire l'école boule derrière alors les choses se sont pas faites pour différentes raisons mais on va pas rentrer dans les détails et une opportunité s'est produite lorsque j'étais sur ma région d'origine de rejoindre à l'époque un service du personnel voilà donc ça a été je dirais quelque chose qui m'a attiré très vite parce qu'il y avait effectivement cette relation avec l'ensemble du personnel et l'ensemble, je dirais, du corps social de l'entreprise. Donc voilà, le pied à l'étrier. Et puis après, direction tout le cheminement qui nous amène dans les années 80-90 sur l'aspect un petit peu plus stratégique des ressources humaines, où effectivement, on est passé, je dirais, de l'intitulé chef du personnel à responsable des ressources humaines.
- Speaker #0
D'accord, parce que toi, quand tu es rentré dans les ressources humaines, tu n'étais pas rentré comme chef. Tu es rentré d'abord, tu as fait des échelons. Comment ça s'est passé ?
- Speaker #1
Oui, tout à fait. Donc, dans un premier temps, si tu veux, la base, entre guillemets, sur des conseils précieux de certains, m'ont dit qu'il faut absolument, si tu veux, commencer par tout ce qui est système de rémunération. Ok.
- Speaker #0
Chargé de paye, des trucs comme ça.
- Speaker #1
Voilà, responsable des rémunérations, que ce soit des non-cadres jusqu'à cadres et cadres dirigeants, si tu veux, qui a été le premier grand parcours. C'est un élément fondamental dans les entreprises parce que la rémunération est toujours source à un moment donné de conflits et de problèmes majeurs. Donc il faut absolument que les entreprises, même en règle générale encore aujourd'hui, on le constate, les problèmes de rémunération sont toujours source de quelque chose. Donc il était essentiel d'avoir une expertise dans ce domaine-là, qui était en même temps une passerelle intéressante puisque tout ce qui est rémunération amène au droit social. Oui,
- Speaker #0
le chemin se fait.
- Speaker #1
Le chemin se fait naturellement comme ça.
- Speaker #0
Selon toi, qu'est-ce qu'il faut comme atout vraiment premier pour travailler aux ressources humaines ?
- Speaker #1
Déjà, au moins, avoir cette flamme de dire à un moment donné, l'humain devient le capital de l'entreprise. Donc, c'est au moins avoir une valeur, je dirais une éthique déjà dans un premier temps. Et puis, dans un deuxième temps, c'est tout ce qui est équité. Donc si toi-même déjà tu ne te respectes pas, tu n'as pas cette source d'équité majeure, à un moment donné je crois que c'est un petit peu difficile. Donc la relation sociale est très importante aussi parce que c'est le cœur même du métier. Et puis je dirais aussi l'autre volet qui m'a extrêmement intéressé, c'est de faire du terrain si tu veux. Parce que faire des ressources humaines dans un bureau au cinquième étage d'un immeuble, ce n'est pas terrible. Donc moi si tu veux, l'aspect humain-terrain... C'est ce qui m'a vraiment déclenché, si tu veux, cette vocation, entre guillemets, que je ne connaissais pas.
- Speaker #0
Comment elle était cette journée type, du coup, quand tu es RH dans cette boîte ? Comment tu fais, toi ? Comment tu menais ta journée type ? Est-ce que tu étais au contact des équipes ? Est-ce que tu faisais aussi de l'administratif ?
- Speaker #1
Alors, pas du tout d'administratif.
- Speaker #0
C'est quoi le métier d'un RH, vraiment ?
- Speaker #1
Alors, il y a différents métiers RH. Il y a différentes façons d'aborder cette fonction RH. Il y a l'aspect administratif, bien entendu, qui est très important et qu'il faut connaître. Il y a l'aspect, je dirais, administratif et juridique, parce que tu ne peux pas aujourd'hui avoir des fonctions RH sans connaître au moins le droit social, voire les conventions collectives, parce que ça, ce n'est pas possible, avec des partenaires néanmoins, mais ça, je t'en parlerai un petit peu plus tard. Et puis, il y a la fonction RH qui a deux détentes. La première qui est un responsable des ressources humaines, donc qui fait de l'administratif. Plus de la gestion, entre guillemets, formation, tout ce qui est lié directement, si tu veux, à ce que peut devenir un être humain dans l'entreprise. Donc ça, c'est vachement intéressant. Et puis la fonction suprême qui est vraiment tracée et que j'ai pu accéder, c'est la fonction de direction. Directeur des ressources humaines. Et là, tu bascules dans de la gestion prévisionnelle. tu es plus dans la stratégie de développement de l'entreprise. C'est-à-dire que là, c'est une fonction transverse.
- Speaker #0
Et tu n'es pas aussi très loin du terrain du coup aussi ?
- Speaker #1
On n'est pas loin du terrain parce qu'on ne peut pas, si tu veux, mettre en place une gestion prévisionnelle sans avoir bien évidemment un contact avec l'ensemble du personnel. Et puis direction et sous-direction. Parce qu'en schématisant, si tu veux, quand tu es sur des fonctions à responsabilité de ce type-là, Ton quotidien, et tu me lançais la perche tout à l'heure, ton quotidien, c'est de se dire, tu connais le besoin de l'entreprise, quelles ressources il faut en face. OK. Tous les matins, c'est ça. Il faut trouver l'équilibre entre besoin et ressources. Et ça, c'est extrêmement complexe, puisque l'entreprise avance très souvent beaucoup plus vite que ce que tu peux proposer en ressources.
- Speaker #0
Évidemment.
- Speaker #1
Notre job tous les matins, mon job tous les matins, c'était effectivement de pouvoir mesurer l'écart qu'il y a entre mes ressources, tous mes collaborateurs et les besoins de l'entreprise.
- Speaker #0
Il y a plein d'entreprises notamment qui sont très bons dans leur domaine, dans l'industrie, dans le sport, etc. Quand ils commencent à vraiment grossir, à devoir structurer leur boîte, ils ont énormément de mal. Et je voulais rebondir là-dessus puisque tu viens de le dire sur les RH, le fait que la partie humaine en général est un peu délaissée ou alors on ne sait pas comment faire. Qu'est-ce que tu conseillerais toi à une boîte ? qui commence à grossir ou une boîte qui est déjà très grosse mais qui n'a pas cette notion-là ?
- Speaker #1
Alors, si tu veux, il y a plusieurs solutions, bien évidemment. Premièrement, c'est soit le dirigeant va bien évidemment se former à cette partie RH, alors à différents niveaux, bien évidemment, ce qui est une solution intéressante parce que ça lui permet en même temps, si tu veux, de pouvoir grandir aussi à titre personnel. Mais malheureusement, moi, j'ai pu constater que... Cette solution très intéressante pour l'individu, malheureusement, est difficile à mettre en place parce qu'ils sont happés par le quotidien. L'autre solution, c'est de s'encadrer. Oui, c'est de se dire, bon, voilà, j'ai grossi. À un moment donné, ma foi, on a tous ses limites. Donc, c'est soit apprendre effectivement, soit des cabinets spécialisés dans différents domaines, que ce soit juridique ou de conseil, ou après externaliser. Si tu veux, il y a effectivement une adéquation à avoir. Et je crois que s'entourer pour faire progresser le capital humain, c'est la première des choses. Il faut absolument qu'il y ait au moins un consultant, voire d'autres, pourquoi pas, mais qui puisse l'aider à passer ce genre de cadre. Oui,
- Speaker #0
à mieux structurer.
- Speaker #1
À mieux structurer. Et en plus, pour finir, si tu veux, ce qu'il n'arrive pas à comprendre, c'est que ce décrochage du capital humain, il y a vraiment un risque majeur social.
- Speaker #0
C'est sûr.
- Speaker #1
Parce qu'après,
- Speaker #0
tu t'exposes à de nouveaux problèmes que tu ne pourras plus gérer et après, c'est l'engrenage.
- Speaker #1
C'est l'engrenage. Et puis, je dirais à la source et le point crucial, puisque je suis passé par là pour aider certains dirigeants, le point d'entrée, c'est le recrutement. Il ne faut pas recruter. Il recrute par défaut, si tu veux. Il ne faut pas recruter par défaut.
- Speaker #0
Il recrute le moins pire.
- Speaker #1
Donc, il faut aussi structurer son recrutement. Un mauvais recrutement, je ne t'apprends rien. Un mauvais recrutement, ça coûte horriblement cher. Donc la ligne budgétaire ressources humaines se trouve à un moment donné un petit peu plombée, si tu veux, par ce manque d'expérience en termes de recrutement. Donc attention, il y a des points d'alerte et je crois qu'il faut qu'ils soient conscients de ça.
- Speaker #0
Tu as fait aussi pas mal de management. Pour toi, c'est quoi le plus dur ? C'est manager 10 personnes ou manager 1000 personnes ? Ou c'est pareil ?
- Speaker #1
Je dirais 10 personnes, c'est beaucoup plus dur.
- Speaker #0
Ah, pourquoi c'est beaucoup plus dur ? Ça, ça m'intéresse.
- Speaker #1
Parce que si tu veux, lorsqu'une structure est petite... Si effectivement, le management n'est pas à la hauteur, sur 10 personnes, tu as un mauvais management et tu en as 3 ou 4 qui deviennent rebelles.
- Speaker #0
Tu peux pourrir le groupe.
- Speaker #1
3 sur 10, ça fait beaucoup.
- Speaker #0
C'est sûr. Tu perds un peu d'équipe.
- Speaker #1
On est bien d'accord.
- Speaker #0
Quand tu lances une stratégie RH, que ce soit pour 10 personnes ou 1000 personnes, peu importe.
- Speaker #1
On est plus sur 1000 personnes.
- Speaker #0
Mais comment tu la lances ? Comment tu la prépares ? Et comment aussi, je voulais savoir, comment tu estimes la réussite ou l'échec de cette stratégie ?
- Speaker #1
Alors, si tu veux, dans un premier temps, en stratégie RH, déjà, avant toute chose, il faut absolument être en cohérence avec la direction générale. Il faut que ce soit une volonté de la direction générale, soit effectivement des actionnaires ou éventuellement une DG. Dès l'instant où tout le monde a donné son feu vert, ça te permet effectivement de pouvoir mettre en place, premièrement, des modes opératoires. La clé de la réussite, me concernant, c'était de dire on va changer un peu l'organisation et la façon de travailler dans l'entreprise. C'est-à-dire au lieu de passer sur des organisations très classiques, on est passé en mode projet. Ce mode projet, bien évidemment, se prépare. Parce qu'il faut former dans des nouvelles perspectives les gens dans lesquels tu vas les intégrer dans le projet. Un projet, c'est quelque chose de très rigoureux, avec un objectif à atteindre qui est vraiment très carré. Et tu n'as pas le droit, entre guillemets, de déborder ce projet, puisqu'ils sont vendus très régulièrement, soit aux actionnaires, soit à la direction générale. Donc après, la stratégie, elle est, comme je te disais, de faire un état des lieux complet. de ce que je faisais à chaque fois que je prenais mes nouvelles fonctions, un état des lieux complet de la structure. C'est-à-dire, on en est où au niveau du capital humain, les formations, les compétences, les moindres compétences, comment pouvoir ajuster ce genre de choses. Et donc, à partir de là, si tu veux, on est dans un schéma que moi, j'ai pu expérimenter plusieurs fois. qui apporte énormément de succès, puisqu'on met en place différents outils, les quotations de postes, on crée des fiches de postes, on essaie de valoriser par des entretiens annuels un petit peu l'écart entre ce que recherche le poste et l'individu. Donc on implique effectivement, et chaque collaborateur devient acteur de sa carrière. Et c'est ça qui est important. Donc là, il y a une appropriation, si tu veux, énorme des collaborateurs. En se disant, écoute, si on devient effectivement notre acteur et l'acteur principal de ce qu'on pourra faire demain, voire même après demain, on est dans une démarche beaucoup plus construite au niveau ressources humaines.
- Speaker #0
Quand on a des postes à responsabilité comme ça, des RH ou même dans des autres fonctions, est-ce que tu penses que la vie privée, ça affecte la vie professionnelle et inversement ?
- Speaker #1
Non, surtout pas. Il ne faut pas que ça affecte. Il faut vraiment dissocier les deux. Tout simplement parce qu'on est sur la partie RH. Ce sont des problématiques très sensibles pour les individus, donc ça reste effectivement entre quatre murs. On ne peut pas que les choses transpirent à titre personnel, ce n'est pas possible.
- Speaker #0
Ça ne t'est jamais arrivé de ramener des soucis du travail, des soucis de partenaire chez toi ?
- Speaker #1
Non.
- Speaker #0
Tu es arrivé à faire la part des choses ?
- Speaker #1
Bien sûr.
- Speaker #0
Et l'inverse ? Je veux dire, si tu avais des problèmes dans ton privé, le ramener dans le...
- Speaker #1
Non.
- Speaker #0
Jamais ?
- Speaker #1
Non.
- Speaker #0
Comment tu faisais pour ne pas être affecté par ça ?
- Speaker #1
C'est une culture qu'il faut avoir. Après, c'est une façon de vivre, une façon d'être. Ça fait partie, je dirais, de la déontologie des ressources humaines.
- Speaker #0
Une fois, on avait discuté de ça. Tu m'avais dit que la plupart des problèmes que tu gérais quand tu avais des responsabilités au travail, c'était des problèmes privés des partenaires.
- Speaker #1
Des collaborateurs, oui, bien sûr. Oui, parce que si tu veux, là... la frontière est très mince. Donc, on le voit depuis pas mal d'années. Donc, moi, je n'ai pas eu d'exemple vers la fin de ma carrière parce que j'étais un peu décroché des structures. Mais dans les structures, oui, beaucoup de déchirements familiaux occasionnent bien évidemment des actions négatives et néfastes au niveau de l'entreprise. Bien évidemment, c'est sûr.
- Speaker #0
Quel rôle tu dois jouer, toi, quand tu es... RH ou manager aussi je pense vraiment dans l'opérationnel pur comment tu fais pour gérer ça du coup pour essayer quand même parce que tu dois quand même être dans l'écoute parce que à mon avis l'équipier a besoin de toi à ce moment là mais comment tu fais aussi pour justement le garder stimulé essayer de lui indiquer
- Speaker #1
comment faire la part des choses comment tu fais pour gérer ça alors il y a deux situations voilà On va revenir un peu sur les notions de structure d'entreprise, sur des petites structures PME, PMI.
- Speaker #0
10, 15, 30, 50 personnes, voilà.
- Speaker #1
L'impact est foudroyant, c'est un tsunami, puisque si tu en as 4 ou 5 qui ne sont vraiment pas bien, la structure est en danger. Donc bien évidemment, là, c'est très problématique, parce que d'une part, on le disait tout à l'heure, les dirigeants ne sont pas prêts à ça. Ils n'ont pas de formation en psycho, ils n'ont pas de formation des gens en ressources humaines, donc déjà c'est compliqué. Donc ils font ça un petit peu à la serpe. Tu ne m'embêtes pas sinon je te fous dehors. Donc on est très vite sur des situations...
- Speaker #0
Est-ce que tu es éloigné de la problématique de nos jours ?
- Speaker #1
Bien évidemment, mais c'est dramatique. Parce que tu retrouves un individu qui n'est pas bien chez lui, il est complètement déstructuré dans l'entreprise. Comment il fait ? il va où, il fait quoi il perd tout quasiment dans la minute bien sûr donc ça c'est très délicat donc la solution La solution, bien évidemment, c'est de se faire aider. Quand il n'est pas compétent, il peut se faire aider. Une aide, soit effectivement psycho, avec des gens formés, des gens compétents là-dedans. L'investissement n'est pas neutre, c'est évident. Mais investir, pour moi, dans ce domaine-là, c'est primordial. On ne peut pas laisser un être humain dans la dérive, que ce soit à titre privé comme au titre professionnel, parce que l'un et l'autre vont ensemble. On a constaté bien évidemment que souvent l'individu qui est en déchirement vie privée se lance à 200% dans le domaine professionnel aussi.
- Speaker #0
Il y a aussi l'effet inverse.
- Speaker #1
Il y a l'effet inverse.
- Speaker #0
Où ça devient, où est le sauvetage ?
- Speaker #1
Alors ça devient effectivement, dans son triangle d'ajustement, ça devient effectivement quelque chose de primordial. Donc il délaisse les centres d'intérêt, il ne parle plus de sa famille, il est tout dans le projet professionnel. Donc souvent, moi, je disais halte.
- Speaker #0
Oui, parce que c'est un danger aussi.
- Speaker #1
C'est un danger. Oui, oui, oui. Parce qu'on sait très bien qu'à un moment donné, plus d'équilibre, on perd son travail. Et malheureusement, on retombe dans une situation effectivement dramatique. Mais aussi, je dirais mon mentor en ressources humaines, puisque j'ai eu aussi un mentor, lui pensait qu'effectivement, au moment du recrutement. Il était important d'associer la famille. Donc, il recevait.
- Speaker #0
Ce n'est pas vrai.
- Speaker #1
Il recevait la famille au moment du recrutement. Et c'était des choses qui étaient extraordinaires qu'il a pu mettre en place par la suite. Parce que l'époux ou l'épouse, ça peut être. Oui,
- Speaker #0
bien sûr,
- Speaker #1
mais les deux sens. Se rendre compte dans quelle entreprise il arrivait, comment ça allait se passer dans l'entreprise, les attentions particulières qu'on allait apporter à son époux.
- Speaker #0
Une indication.
- Speaker #1
Oui, ça faisait partie de l'intégration. On rassurait parce qu'il y avait les écoles qui n'étaient pas loin, on rassurait parce qu'il y avait ceci, il rassurait parce qu'il y avait cela. Et impliquer la famille, alors c'est un coût pour une entreprise, mais je crois que les résultats ont été probants.
- Speaker #0
Est-ce que toi, par moment, du coup, comme c'est un métier assez énergivore, tu t'es dit que tu avais envie d'arrêter par moment ou pas ?
- Speaker #1
Oui, bien évidemment.
- Speaker #0
Comment ça se manifestait ?
- Speaker #1
Bien, écoute, tout simplement parce qu'il arrive un moment, entre guillemets, t'absorber énormément de problématiques, que ce soit dans l'organisation ou au niveau des individus, parce que forcément, DRH, porte ouverte, terrain, t'absorbes tout. Donc ça, c'est sûr qu'il arrive un moment, t'es un peu saturé. Donc c'est pour ça qu'il faut une famille solide. Oui,
- Speaker #0
tu penses que c'est grâce à l'équilibre que t'as réussi à...
- Speaker #1
Évidemment, bien évidemment.
- Speaker #0
Tu avais vraiment l'appui familial, puis un aspect plus perso.
- Speaker #1
Il faut un sas, si tu veux. Il faut un sas de décompression, parce que sinon, tu ne t'en sors pas. Puis après, des centres d'intérêt auxquels moi, j'aspire depuis longtemps. Donc, ça te permet d'avoir cette soupape de sécurité. Et puis le fait aussi de, je dirais entre guillemets, de mettre vraiment une cloison, si tu veux, entre le professionnel et le privé, c'est aussi une... une excellente situation à mettre en place. Parce que mon épouse n'était pas du tout intéressée par la vie de l'entreprise, de la vie de chaque individu que je pouvais voir tous les jours. Elle ne connaît pas le problème, elle ne connaît pas les problématiques, elle ne connaît pas les perspectives. Donc voilà, on s'enferme et on reste seul. Mais ça, ce n'est pas commun au DRH. Oui,
- Speaker #0
c'est la fonction à responsabilité.
- Speaker #1
Chaque fonction a très haute responsabilité. fait qu'à un moment donné, tu te retrouves seul. C'est comme ça. Bien sûr. Mais ça me va bien. Après, c'est une façon de vivre dans l'entreprise.
- Speaker #0
Non, mais bien sûr.
- Speaker #1
Je ne suis pas là pour être aimé non plus. Alors, c'est très classique. On n'est pas là pour être aimé. On est là pour faire avancer le cirque. Mais bon, quelque part, des fois, tu te dis, c'est un peu dommage que les gars...
- Speaker #0
Oui, parce qu'en fait, c'est un peu humain de vouloir être apprécié.
- Speaker #1
et au final par moment tu sais que tu ne l'as pas tu ne l'as pas et surtout que tu as donné beaucoup d'énergie peut-être pour certains collaborateurs à s'en sortir à grandir,
- Speaker #0
à retrouver un autre schéma professionnel le retour tu ne l'as pas systématiquement du coup je fais une transition toute trouvée parce que je voulais qu'on parle de génération et maintenant on est avec une nouvelle génération donc toi tu as travaillé trois profils de génération différentes Donc tu as pu voir évoluer plein de choses, donc je voulais absolument que tu parles de ça, parce que moi je suis de la génération Y, donc j'ai travaillé beaucoup avec la génération Y, et aujourd'hui la génération Z. Manager la génération Z, ce n'est pas la chose la plus facile, parce que c'est une génération qui a vraiment besoin d'attention, notamment on en parlait, d'être appréciée. Est-ce que toi déjà, la première question que je voulais te poser, c'est est-ce qu'au fil des générations, tu as vu le travail évoluer, le travail changer, l'investissement au travail ? Est-ce que tu as vu certaines choses bouger ? Dans le bon sens ou non ?
- Speaker #1
Plusieurs lignes, effectivement, ont bougé, si tu veux, parce qu'on est sur les générations des 70, 80, les années 80. Il y avait une implication, il y avait...
- Speaker #0
Génération X.
- Speaker #1
Une génération qui... qui effectivement avaient une autre approche du travail. Il y avait un respect, il y avait plein de choses, des valeurs, si tu veux, qui étaient celles-là ancrées, soit par l'éducation ou par l'appropriation d'autres valeurs dans l'entreprise. Et puis, on a ressenti très vite dans les années 90, à peu près, 80-90, une montée, si tu veux, un peu plus négative du corps social. Alors, elle s'explique. Tout simplement parce que les parents ont subi forcément les désagréments de tous les chocs pétroliers, donc licenciements, le patronat, enfin voilà, les discours très classiques qu'on connaît. Donc, si tu veux, un impact un petit peu plus négatif, si tu veux, sur ces générations-là. Donc, on a ressenti effectivement qu'à ce moment-là, les managers ou chefs d'équipe, puisqu'on les appelait chefs d'équipe à l'époque, forcément, c'est... C'était comme ça. Ils étaient toujours forcément sur un management à la serpe. Donc, c'est moi qui décide, c'est moi qui résume. Donc, forcément, il y a eu des confrontations douloureuses. Mais les dirigeants eux-mêmes n'avaient pas non plus cette nouvelle culture des générations. Donc, ils étaient dans un pouvoir de direction extrême. C'était très sévère. Donc, on est passé après, si tu veux, sur cette génération. dans les années 90, où l'arrivée des ressources humaines a quand même aidé à pouvoir, si tu veux, mettre en place un petit peu cette passerelle au niveau des générations. Parce que nous, on était un peu acculturés quand même sur ces générations qui arrivaient. Donc, on savait comment ils allaient fonctionner. On savait pourquoi ils allaient faire ça. On savait déjà que l'informatique, c'était leur dada. Donc, on avait commencé à réfléchir un petit peu à tous ces changements. Et le problème ne venait pas des nouvelles générations, mais venait des anciennes. Parce que l'intergénéralité, c'était ça le plus difficile à l'époque.
- Speaker #0
C'est ce qui se passe aussi aujourd'hui.
- Speaker #1
Comment on allait faire prendre la mayonnaise entre ceux qui avaient 35 ans d'expérience et de management un peu plus dur, à cette génération nouvelle qui apportait beaucoup dans la réflexion, qui allait mettre en place des systèmes d'information ? Et même dans les directions informatiques, on a vu des choses extrêmement intéressantes, mais qui avaient du mal à passer parce que c'était un petit peu à contre-pied. Et puis, pour faire court, moi j'ai connu très peu, mais quand même connu cette nouvelle génération, la génération Z, qui effectivement avait besoin de reconnaissance, comme tu dis, mais était aussi une génération que moi j'avais un peu qualifiée de vagabond. C'est-à-dire qu'ils étaient à 200% dans leur fonction quand ils étaient dans l'entreprise. Par contre, ils ne restaient pas longtemps. C'est vrai.
- Speaker #0
Ils avaient d'autres projificatifs.
- Speaker #1
C'était très cyclique. Donc, ils venaient, et même en recrutement. Moi, j'ai recruté beaucoup de commerciaux. Et cette génération était intéressante en termes commercial. Parce qu'ils avaient en plus ces compétences. Mais certains me disaient, moi je viens chez vous, mais pour deux ans.
- Speaker #0
Ah oui, oui.
- Speaker #1
Donc dans le discours...
- Speaker #0
Le retour du CDD d'ailleurs, qui est revenu en force. Alors oui,
- Speaker #1
parce que si tu veux, les variables d'ajustement qu'on peut appeler dans le domaine des ressources humaines, que ce soit le CDD, l'intérim ou les gens qui sont un petit peu dans des cabinets spécialisés, ça décoiffe. Parce que quand tu es un collaborateur que tu recrutes, tu te dis, voilà, ça vous intéresse, oui, mais je viens que pour deux ans. Moi, j'ai dit Ok, ça me va très bien. Par contre, pendant deux ans, c'est 400
- Speaker #0
Comment tu vois l'avenir des métiers RH ou des managers vis-à-vis de cette génération ? Et quels conseils tu leur donnerais pour être efficace ?
- Speaker #1
Alors, une vision, comme on disait tout à l'heure, je pense qu'il va falloir, à mon avis, former assez rapidement les lignes hiérarchiques. Il faut qu'ils s'approprient effectivement ce nouveau personnel Oui. qui est une force à ne pas négliger. Mais il va falloir effectivement changer vraiment les habitudes en termes de gestion des ressources humaines. Il va falloir que les futurs DRH grandissent dans ce domaine-là, puissent s'approprier certainement d'autres compétences, parce qu'on va être beaucoup plus certainement dans certaines structures. confronté à ces problématiques entre managers et collaborateurs, et surtout intergénérationnels. Donc il est, je pense, urgent, il est vraiment urgent de pouvoir s'approprier ce nouveau mode de fonctionnement des collaborateurs. De l'entreprise, elle doit passer aussi avec cette génération. Donc il faut... On n'aura pas le choix de toute façon. On n'aura pas le choix. On n'a pas le choix.
- Speaker #0
Transition toute prouvée. Une entreprise peut aussi se faire accompagner du coup en faisant appel à des consultants, ce que tu as été. déjà comment tu arrives à être consultant pourquoi tu veux être consultant à quoi consiste on travaille à ce moment là nous tous alors tu fais ça à la fin de ta carrière professionnelle oui oui je fais à la fin de la carrière pour
- Speaker #1
pour plusieurs raisons la première c'est que franchement j'avais fait le tour de la fonction étant drh à la fin Donc je pense que j'avais, à mon avis, assez de cordes à mon arc pour pouvoir me libérer un petit peu de ces contraintes qui sont toujours, comme on dit très souvent, entre le marteau et l'enclume. Difficile à vivre, difficile aussi à pouvoir progresser après. Alors soit on change de structure et on passe sur des structures de 5000 ou 10 000 personnes, mais moi, ce n'était pas mon truc. Donc après, voilà, il y avait cette voie qui m'intéressait énormément. après un passage dans les collectivités où effectivement je me suis dit pourquoi pas consultant. Parce que les problématiques aujourd'hui sont relativement très ciblées. Les problèmes de communication, les problèmes d'organisation, les problèmes de formation. Donc forcément c'était quasiment au quotidien mon domaine. Donc passer pour retrouver un peu plus de liberté, passer vraiment sur quelque chose où je retrouvais de l'indépendance. dans ma façon de penser, dans ma façon de voir les choses. Donc là, j'avais une carte blanche sur pas mal de domaines. Donc je suis parti dans le domaine du consulting. Après cette collectivité où j'ai fait quelques résultats qui étaient assez probants en termes d'organisation. Donc ça m'a aussi conforté dans l'idée que j'étais bien dans ce domaine-là. Parce que esprit de synthèse, relation directe avec les dirigeants.
- Speaker #0
Tu te sentais écouté vraiment ? Tu sentais quand tu donnais un conseil, il était pris en compte ?
- Speaker #1
Oui, parce que si tu veux, c'était leur propre demande.
- Speaker #0
Oui, bien sûr. Est-ce que vraiment il y avait le côté ? Est-ce que tu sentais que tu avais de l'impact dans la décision prise ?
- Speaker #1
Ça au début, si tu veux, franchement, je ne l'ai pas trop ressenti.
- Speaker #0
Ok.
- Speaker #1
Parce qu'il y a toujours la prudence de ce que sera le résultat à la fin du dirigeant ou des dirigeants. Ils aiment bien se faire entendre aussi ce qu'ils ont mis en place. Ah oui. Ce n'est pas obligatoirement la meilleure solution.
- Speaker #0
Oui. Et c'est là où tu me disais que tu pouvais justement tout dire.
- Speaker #1
Bien sûr.
- Speaker #0
C'est extérieur.
- Speaker #1
Bien évidemment. Donc si tu veux, la... Le livre magique qu'on peut appeler en consultant, c'est dire moi, je suis libre pensée et libre d'action. Donc après, moi, je vous propose des choses. Alors forcément, c'est structuré. Bien sûr, mais après, est-ce que vous acceptez ça ? Il faut qu'il y ait un deal. Est-ce que vous êtes prêt à entendre ça ? Majoritairement, c'était oui, parce que ce sont quand même des dirigeants. Ils font l'appel et ils connaissent déjà un peu la problématique, mais ils ne savent pas l'aborder. Donc voilà, ils ont besoin d'avoir le... le maillon un peu manquant entre eux et les subalternes et les lignes hiérarchiques. Donc ça, si tu veux, ça a été quelque chose qui m'a conforté en disant je pense que je peux apporter de la valeur ajoutée, moi en étant consultant, dans plusieurs structures.
- Speaker #0
Et tu penses qu'à quel moment on va se faire accompagner quand on est une entreprise ou entrepreneur ? À quel moment il faut savoir appeler un consultant ou faire un audit ?
- Speaker #1
C'est quand il est trop tard. C'est quand tu as la tête sous l'eau. C'est quand tu as la tête sous l'eau. C'est quand tu vois que le système est rigidifié, se bloque et que tu n'as plus la possibilité d'avancer. Tu n'as pas de verre. Ah oui, tu es vraiment…
- Speaker #0
Et comment tu penses qu'on peut éviter ça justement ? Est-ce que ce n'est pas selon ce qu'on est, une entreprise, une PME ou entrepreneur simplement ? Est-ce que ce n'est pas bien de le faire tous les X temps, de se dire on fait un audit pour voir où on en est exactement ?
- Speaker #1
L'idéal, c'est l'audit si tu veux. Mais l'audit, ça peut être à un moment donné privilégié, ça peut être à 3 ans, à 4 ans, à 5 ans. Mais la difficulté, c'est qu'il y ait au niveau du dirigeant la lucidité de se dire j'ai besoin de faire un audit.
- Speaker #0
Oui, bien sûr.
- Speaker #1
Parce que tu… Et ça,
- Speaker #0
tu ne t'en aperçois pas tant que tu n'es pas sous l'eau, c'est ça ?
- Speaker #1
C'est un petit peu le cas, si tu veux. C'est un peu le cas. Tout va bien, les finances vont bien, on arrive à vendre nos produits et tout ça. Et puis en dessous, ça s'effrite. Mais tu n'y penses pas parce que tu te dis, c'est rien, c'est transitoire si tu veux. Mais tu vois, c'est un mal un petit peu pervers parce que toute la problématique vient du dessous de la structure, ce qu'on dit depuis le début. Et là, si tu veux, ils n'ont pas cette lucidité-là. Et quand c'est vraiment rigidifié, là, ils se disent, non, d'une pipe, il y a un problème. Et puis ils ne veulent pas porter non plus le résultat. Donc quand le résultat vient de l'extérieur, qu'il soit bon ou pas bon, tu n'es pas trop à la demande en fin de compte. Il y a un échappatoire du dirigeant. Alors il faut le comprendre aussi parce qu'il y a quand même des enjeux extrêmement importants dans des structures. Mais c'est vrai qu'on a constaté au moins sur les deux premières années, la grande difficulté, c'est la communication. Le mode de communication qui ressort en premier.
- Speaker #0
C'est un peu la tradition, Jean-Paul, on t'a prévu un petit jeu. C'est une espèce de mini-quiz. Question rapide, est-ce que t'es prêt ?
- Speaker #1
Ben oui.
- Speaker #0
Alors on y va. Ton passe-temps favori, c'est quoi ?
- Speaker #1
Le dessin.
- Speaker #0
Tes plus beaux souvenirs ? Ou ton plus beau souvenir, ça dépend.
- Speaker #1
La rencontre avec mon épouse.
- Speaker #0
C'est quoi le meilleur conseil que tu donnerais à quelqu'un qui veut réussir un entretien d'embauche ?
- Speaker #1
D'être soi-même.
- Speaker #0
Et c'est quoi le meilleur conseil que tu donnerais à une entreprise qui veut réussir à bien recruter ?
- Speaker #1
Avoir un bon recruteur.
- Speaker #0
Le meilleur moment de ta carrière, c'était quoi ?
- Speaker #1
Le jour où je suis passé consultant.
- Speaker #0
Qu'est-ce qui fait qu'on peut réussir dans le monde professionnel, selon toi ?
- Speaker #1
Les valeurs.
- Speaker #0
Qu'est-ce que tu supportes pas chez les autres ?
- Speaker #1
Le non-respect.
- Speaker #0
Et qu'est-ce que tu supportes pas chez toi ?
- Speaker #1
Mon seul caractère.
- Speaker #0
Ah bon ? On dirait pas grand-temps. Ta plus grande peur, c'est quoi ?
- Speaker #1
Ne pas réussir.
- Speaker #0
Comment tu définirais le monde d'aujourd'hui en un mot ?
- Speaker #1
Effervescent.
- Speaker #0
C'est quoi la richesse selon toi ?
- Speaker #1
Pouvoir se lever le matin.
- Speaker #0
Et le truc que t'as compris en vieillissant ?
- Speaker #1
Que rien n'est acquis.
- Speaker #0
Wow. Jean-Paul, c'est la fin. Est-ce que t'as des trucs à nous conseiller ? Une citation que tu veux nous partager ? C'est ton moment, tu as le droit de parler librement.
- Speaker #1
Bah écoute, j'ai peut-être une citation qui est très courte et très simple, mais qui me va droit au cœur, c'est I have a dream
- Speaker #0
Merci d'avoir été avec nous, Jean-Paul, franchement c'était trop bien de t'avoir. Et puis je pense que tu as apporté beaucoup de précieux conseils, en tout cas. Merci à tous ceux qui nous regardent, et puis on se voit la prochaine fois.
- Speaker #1
Merci Richard.
- Speaker #0
Merci à toi.
- Speaker #1
A bientôt.
