Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue dans cet épisode de Slow Marketing.

• Speaker #1

  Je suis Sarah Ladan, votre hôte cet été. Dans un contexte de défiance envers les marques, de pression sur les résultats, de révolutions technologiques et de fatigues généralisées, continuer comme avant est devenu intenable. Alors je me suis posé cette question. Quels choix sont possibles quand le système s'accélère et que notre environnement est à tel point sous tension ?

• Speaker #0

  Dans cette mini-série, Sarah est partie à la rencontre de celles et ceux qui ont décidé de tester les limites de leur influence et qui ont accepté de décortiquer leur arbitrage. Ensemble, nous allons explorer la mécanique de ces décisions. Comment navigue-t-on dans l'inconfort pour transformer la contrainte en levier d'impact ?

• Speaker #1

  Car cet été, ce que je souhaite vous montrer, c'est ce que produit le courage quand il devient une stratégie.

• Speaker #0

  Allez, bon épisode !

• Speaker #1

  En réfléchissant à cette mini-série sur le courage de prendre des décisions, mon premier réflexe a été de penser à Bruxelles Beer Project ou à la Maison d'Andoua qui ont annoncé une limitation de leur expansion en publiant leurs objectifs, résultats et échecs de façon transparente. J'avais aussi en tête l'épisode d'Anaïs avec Expanscience qui racontait comment Mustela avait décidé d'arrêter son produit phare par pure cohérence écologique. J'ai trouvé ça très fort et je me suis demandé est-ce que ce genre de décision est possible dans n'importe quel secteur, par exemple chez les industriels où tout se joue sur le prix et l'efficacité technique. Dans cet épisode, j'ai choisi de mettre en lumière le parcours inspirant de Realco, une entreprise spécialisée dans l'hygiène industrielle. Realco a pris une décision radicale, pivoter de la chimie traditionnelle vers la technologie enzymatique. Et ce faisant, a aussi supprimé un produit de sa gamme responsable de 40% de son chiffre d'affaires. Un choix qui n'est pas seulement technique, mais profondément narratif. J'ai eu envie de comprendre comment on pilote un tel virage. Comment est-ce qu'on prend la décision de bousculer son propre business model ? Quelle stratégie de communication adopter en interne comme en externe quand on s'attaque à un marché aussi conservateur que l'industrie ? Et puis surtout, comment gère-t-on les incohérences d'une transition où tout ne change pas en un jour ? J'ai donc le plaisir d'en discuter avec Colim Hermans, CSR Manager chez Realco. Bonjour Colline. Bonjour Sarah. Colline, ton expertise est d'autant plus précieuse pour ceux qui nous écoutent, car tu viens du secteur marketing, puisque tu as étudié la communication puis le commerce international, avant de faire tes premières armes chez BBDO, puis quelques années en tant que responsable communication chez Dalk. Ça fait maintenant huit ans que tu travailles chez Realco, donc plus de quatre ans à travailler sur votre impact chez Realco. Tu connais donc très bien le parcours de l'entreprise. J'avais envie de commencer par te poser la question de ce moment de choix pour Realco. Qu'est-ce qui a été l'élément déclencheur pour décider que Realco ne serait plus un fabricant de chimie classique ? Ce que j'aimerais comprendre, c'est est-ce que ça a été une évidence stratégique ou une décision qui était plutôt prise contre les indicateurs de rentabilité immédiate de l'époque ? Parce que c'est un peu ce grand écart-là qu'on peut avoir en tête par rapport à une telle décision.

• Speaker #2

  Ce n'était pas vraiment une décision radicale de shifter vers la chimie verte. Ça s'est fait il y a déjà un petit temps avec Gordon Blackman, le père de notre CEO actuel. Il a vu un intérêt dans l'enzyme pour le nettoyage industriel. Et donc petit à petit, l'enzyme était intégré dans la plupart des gammes. et c'était plutôt vu comme... un atout d'efficacité, ce n'était pas sous le prisme de l'environnement. Et puis à côté de l'efficacité des produits, se retrouvait l'aspect éco-friendly et l'aspect plus sûr pour les utilisateurs. Donc c'était un « nice to have » d'avoir l'environnement à ce moment-là, comme argument de vente. Mais on va dire que le grand tournant, c'est plutôt quand Georges est arrivé. Et il s'est dit que si c'est un argument de vente, finalement, l'environnement, il faudrait qu'on soit vraiment cohérent avec les gammes de produits qu'on vend. Et donc, on avait à l'époque plusieurs gammes de produits. On avait des gammes de produits enzymatiques, des gammes de produits labellisés écolabels et puis des gammes de produits traditionnels. Et donc, là, il a dit qu'il faudrait qu'on vende une seule gamme de produits cohérentes et d'avoir un même produit. s'il est possible d'avoir un produit qui soit labellisé et qui respecte... l'homme et l'environnement, alors on va se tourner vers ce produit, on va arrêter de proposer les autres alternatives. Donc il a un peu restructuré les différentes gammes de produits, notamment dans le food service et dans le B2C. On a commencé vraiment à retravailler surtout la gamme B2C, pour laquelle il y avait plein de marques. On est revenu à une seule marque, on est revenu à l'essentiel, avec le moins de composants possibles, tous certifiés Ecoser. Et dans l'optique vraiment de se dire qu'on va essayer d'offrir le meilleur de ce qu'on sait faire en termes de chimie verte pour le B2C. Et côté B2B, ça a été la même logique, mais on a dû forcément garder certains produits qui étaient plutôt issus de la chimie traditionnelle. Parce qu'il faut répondre aux attentes du client et que l'enzyme et la chimie verte ne peuvent pas être présentes partout au niveau du terrain. de l'industrie agroalimentaire.

• Speaker #1

  Quand vous êtes passée justement à l'enzymatique, j'imagine que vous avez aussi dû faire un espèce de shift de vocabulaire, puisque moi ce que j'ai dans la tête quand on parle de vocabulaire, de nettoyage industriel, c'est plutôt des choses assez marquantes, agressives, un peu jusqu'au boutiste. Et puis finalement le vocabulaire, la biologie est sans doute un tout petit peu différent. Pendant la phase de transition, quand vous aviez encore ce catalogue de produits classiques, et que vous avez commencé à prôner finalement cette nouvelle gamme, ou en tout cas à restructurer la gamme, ou à simplifier la gamme, et que vous avez justement été beaucoup plus en cohérence finalement avec cet atout de l'enzymatique, mais aussi finalement toute la réflexion environnementale et d'impact qu'il y a derrière. Comment est-ce que vous avez géré en fait ce grand écart en termes de communication ? Parce que... Tu m'as raconté que vous aviez donc décidé de supprimer une gamme entière de votre catalogue. J'ai expliqué dans l'introduction que c'était une gamme qui était quand même responsable de 40% de votre CA, ce qui est très conséquent. Comment ça s'est passé en fait ? Comment vous avez manœuvré en fait pour faire évoluer le narratif auprès des acheteurs industriels ? Parce qu'on passe... Tu as parlé du B2C, moi je pense aussi quelque part au B2B. Et dans mon inconscient à moi, j'ai l'impression que les industriels... Les industriels sont plutôt très rationnels comme ça, ont besoin de crédibilité technique et que donc ça ne se marie pas forcément. Comment vous avez géré finalement cet entre-deux ?

• Speaker #2

  Moi, je suis arrivée plus ou moins au moment où on essaie de rationaliser les produits. Et donc, j'ai dû mettre sur le marché la gamme Ecoser pour le food service. Et on va dire qu'entre-temps, ça trottait déjà dans la tête d'abandonner la gamme piscine. donc c'est les fameux 40% du chiffre d'affaires mais qui concerne plutôt le B2C à ce moment-là le discours qu'on a pris était entre guillemets c'était un peu la tendance à ce moment-là de parler d'écologie donc on a continué à parler de ce statut-là pour les produits ce qu'on a voulu vraiment mettre en avant c'est qu'en fait avant ça on essayait vraiment de dire la chimie c'est pas bien et l'enzyme c'est bien mais on a voulu essayer de remettre dans le vocabulaire de nos sales et de nos clients que la chimie verte avait plein d'avantages. Et donc, on a essayé de redorer le mot chimie, parce que quand on parle de chimie, comme tu l'as exprimé, c'est des produits agressifs, etc. Donc, on voulait quand même garder le mot chimie qui était pour nous essentiel. Et donc, on va travailler plutôt, non pas sur l'aspect... Enfin, il y a de l'efficacité immédiate, etc. Mais on doit travailler beaucoup sur tous les bénéfices que ça apporte à long terme. Donc, ce qui est assez complexe... C'est de mettre en évidence tous les à-côtés qui vont avoir comme bénéfice par rapport au nettoyage. Donc oui, ça va être efficace et ça va bien nettoyer, mais à côté de ça, ils n'auront pas les mains irritées, ils auront une meilleure réparation de leurs os. Je ne vais pas rentrer dans les détails de tous les arguments, mais ce qui n'est pas évident, c'est qu'on doit expliquer un côté préventif des produits, alors que généralement, c'est en effet quelque chose de court terme et on ne voit pas sur le long terme l'impact du nettoyage. au niveau du travail au quotidien. Donc comment on fait ? C'est surtout nos clients qui sont ambassadeurs de nos produits et qui, à long terme, voient les bénéfices que ça donne. Et on va beaucoup dialoguer avec nos clients. On va leur envoyer des produits pour faire des tests. On va faire des tests qui durent de trois mois à plusieurs années. Et donc c'est vraiment travailler en collaboration avec eux. avoir le retour pour pouvoir améliorer nos formules, etc. Donc, on dialogue beaucoup avec le terrain. Et en fonction de ça, on arrive à voir finalement quels sont tous les bénéfices de nos produits à long terme. Et on arrive à les recommuniquer à travers des business case.

• Speaker #1

  Et on parlait ici plutôt de la communication en externe. Moi, il y a aussi un point qui m'intéresse, c'est la communication. et potentiellement aussi des résistances qui ont peut-être été difficiles à lever puisque finalement quand on opère une transformation dans une entreprise, il y a aussi ce basculement de manière de fonctionner, de manière de réfléchir et de manière de penser et vendre tous ces produits. Comment est-ce que vous avez communiqué en interne par rapport à justement ce nouveau projet de l'entreprise ? Est-ce qu'il y a des décisions qui ont été peut-être plus difficiles à faire adopter que d'autres ? Comment ça s'est passé ?

• Speaker #2

  Alors, je crois que ça s'est fait petit à petit. Et à partir de 2020, on a redéfini la vision de l'entreprise tous ensemble. Donc, c'est vraiment tout le monde qui a défini la vision, les valeurs et la mission. Donc, notre mission et notre vision, c'est qu'on crée des solutions performantes pour la transition écologique. Donc, elle est quand même assez forte au niveau de l'environnement. Et à partir de là, on a demandé à tout le monde de réfléchir à comment l'appliquer tous les jours dans son travail. Et donc... Quand la décision de la revente de la piscine a été prise, tout le monde s'est senti d'autant plus aligné avec la vision qui avait été décidée ensemble. Et la plupart des produits et d'innovations qu'on va mettre sur le marché sont alignés à cette vision. Donc c'est assez bien pris. Il n'y a pas eu besoin de faire travailler tout le monde parce qu'en fait, ça venait de toutes les équipes de vouloir aller vers cette vision.

• Speaker #1

  dans cette communication ? Tant en externe qu'en interne, il y a quelque chose qu'on a abordé en off ensemble, qui était vraiment le côté stratégie de la preuve, auquel tu avais dû aussi à un moment donné bien réfléchir, et qui maintenant nourrit quand même de façon assez conséquente aussi votre communication. Tu l'as dit, finalement, si vous travaillez de façon aussi proche de vos clients, qui deviennent vos ambassadeurs, qui vous envoient des feedbacks, j'imagine que tout ça repose... Voilà. aussi sur des choses observables et sur lesquelles, derrière, ça vous permet de vous communiquer et de rester dans une forme de transparence. Où est-ce que vous avez placé ce curseur, justement, de la transparence ? Comment ça s'est passé, comment cette communication sur la performance de vos produits est finalement qui se transforme en quelque chose que vous devez, quelque part, objectiver ?

• Speaker #2

  Alors, à ce niveau-là, on est... D'une part, c'est assez facile dans certains secteurs parce que tout le monde est ravi de parler de l'efficacité des produits pour plein de petites problématiques de nettoyage standard. Par contre, on a une gamme de produits qui est destinée plutôt à la décontamination des lignes de production ou des cuisines. Et là, du coup, la transparence ne peut pas vraiment être là parce que c'est assez confidentiel. On a quand même eu certains clients qui étaient venus témoigner, partager. donc on a fait des conférences donc on a fait Aussi pas mal d'éducation au niveau de la clientèle. Il y a 15-20 ans, personne ne savait vraiment ce que c'était un biofilm. C'est ce qui est responsable des contaminations. On a fait un gros travail d'éducation auprès des différents publics. Et on a réalisé, je pense, trois fois des events. On appelait ça Biofilm Summit. On faisait intervenir différents scientifiques sur le sujet et différents clients qui étaient prêts à parler. pour démontrer l'efficacité des produits. On a fait venir plein d'intervenants, donc ce n'est pas juste Realco en fait. On a fait venir plein d'intervenants du nettoyage, vraiment pour aider tous ensemble à éviter la contamination des sites.

• Speaker #1

  Et au-delà du biofilm, je continue dans cette idée de stratégie de la preuve, parce que moi ce que j'ai envie de savoir aussi, c'est... L'efficacité, ok, mais vous êtes aussi positionné quelque part sur un modèle qui a un impact environnemental fort. Là aussi, quelque part, la durabilité, ça reste aussi quelque part du factuel. Comment est-ce que vous avez travaillé ça ? Parce que finalement, pour faire ce shift au départ de produits plus classiques vers un modèle beaucoup plus durable, etc., j'imagine qu'au départ, vous n'aviez peut-être pas le recul. objectifs, les preuves ou les chiffres qui permettaient quelque part de vous positionner quelque part. Comment s'est passé aussi ce trajet de stratégie de la preuve par rapport à ce positionnement fort que vous avez aujourd'hui ?

• Speaker #2

  Alors là, c'était au départ un peu plus moi qui étais mal à l'aise en fait, parce qu'on me disait oui, c'est mieux pour l'environnement. Parce qu'après... On était fortement convaincus de par nos scientifiques ici en interne, c'est quand même du biosourcé, les produits étaient fortement biodégradables, le sont toujours. Et c'est juste que certaines choses sont prouvées déjà par des brevets, mais il y a plein de choses qu'on faisait en interne qui n'étaient pas vraiment détaillées, expliquées en chiffres. Et donc j'ai envie de dire qu'en 2020, c'était vraiment le moment où tout le monde devait un peu se justifier au niveau de l'environnement. et donc là moi j'ai commencé à prendre petit à petit La place que j'occupe maintenant, donc m'occuper vraiment de l'aspect RSE de l'entreprise, au-delà des produits. Donc oui, j'ai voulu vraiment... prouver par A plus B que l'aspect environnemental qu'on utilise comme argument pour nos produits était valable.

• Speaker #1

  Et en fait, aujourd'hui, avec le recul, parce que maintenant ça fait quand même quelques années que vous avez du recul finalement sur cette prise de décision, sur ce qui s'est passé pour l'entreprise depuis que ce tournant a été pris, depuis que vous avez pris cette décision forte et que vous avez fait ces choix, quels sont les indicateurs qui vous prouvent ? prouve que ce choix était le bon. Je veux dire, j'ai envie de balayer un petit peu large, parce que finalement, je pense que c'est un peu ça. En tout cas, si je me mets à la place de quelqu'un qui hésite à travailler de cette manière-là, ou revoir son business model de cette manière-là, c'est finalement qu'est-ce que tu veux observer en termes de chiffre d'affaires par rapport à la... business model de la boîte aujourd'hui ? Est-ce que ça vous permet ou non d'envisager en termes d'avenir aussi pour Realco ? La position par rapport aux concurrents puis les résultats un petit peu indirects de cette stratégie peut-être... J'ai vraiment envie que tu me donnes un petit peu un portrait des indicateurs très objectifs et puis finalement de ce que ça permet peut-être pour vous en tant qu'entreprise avec les collaborateurs, avec vos clients. Qu'est-ce que... Qu'est-ce que vous retenez finalement de tout ce parcours ?

• Speaker #2

  Je pense que le fait d'avoir revendu une partie de nos activités avec lesquelles on n'était pas aligné, on a trouvé que la décision était tout à fait juste. Et la preuve en chiffres maintenant, c'est qu'on a à nouveau réattent le chiffre d'affaires de l'époque où on a revendu cette partie, voire on est passé au-dessus. Ça a été il y a combien de temps,

• Speaker #1

  tu me rappelles ?

• Speaker #2

  C'était en 2021. Alors, je n'ai pas les chiffres exacts en tête, mais je pense qu'on est à nouveau arrivé à ce chiffre d'affaires-là l'année dernière ou l'année d'avant.

• Speaker #1

  Donc en moins de cinq ans, quoi.

• Speaker #2

  Oui. Et donc, à cette époque-là, en fait, c'était le B2C. On a trois business units. Donc on a le food service, le food and beverage et le B2C. Et à cette époque-là, c'était le B2C qui avait une grosse part en termes de volume de vente. Maintenant, en fait, avec la revente piscine et le fait qu'on n'ait quand même pas mal grandi dans les autres secteurs, C'est le F&B, on va dire, qui prend plus de place dans notre part de volume de vente. Donc finalement, on se dit, ça dépend des périodes, mais le fait d'être hyper diversifié nous aide pas mal pour l'avenir parce que si on regarde 2020, donc l'année Covid, où quasi tout était à l'arrêt, il y a une de nos BU qui était à l'arrêt. Donc en fait, c'est les deux autres BU qui ont un peu porté le chiffre d'affaires pendant un moment. Puis ça a repris et à nouveau, c'était rééquilibré. Puis on a revendu la piscine. C'était à nouveau un déséquilibre. À l'avenir, on se dit qu'il y en a une qui est un peu moins florissante, si on peut dire ça comme ça. Les deux autres vont la soutenir et puis inversement, ça va bouger. Au niveau vente, c'est comme ça qu'on voit les choses.

• Speaker #1

  C'est intéressant parce que ça répond un peu au concept d'Olivier Hamand, le concept de la robustesse en entreprise, qui met en avant le fait de parfois être un... un petit peu en sous-performance pour pouvoir conserver une forme de robustesse de l'entité. En tout cas, moi, ça me fait penser à ça. Donc, c'est assez intéressant. Qu'est-ce que serait le premier pas courageux qu'un communicant peut faire quand il s'agit du changement de business model ? Je me passe bien à la place du communicant pour toi. Et j'aimerais bien te poser aussi la question inverse. C'est quoi finalement la mauvaise idée ou le mauvais conseil à ne surtout pas appliquer ?

• Speaker #2

  Je vais prendre le premier prisme.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #2

  Je pense que c'est... Bon, après, l'un va répondre à l'autre. Je pense que c'est de se dire qu'il n'y a pas de changement radical et qu'il faudra toujours évoluer. Au final, il faudra toujours un petit peu conserver ce qu'on faisait et petit à petit l'abandonner pour faire naître d'autres projets ou d'autres idées. Et tout évolue tout le temps, donc je pense qu'on sera toujours dans une forme de transition par rapport à... à nos produits, par rapport à notre façon de communiquer. Je pense que la communication que je faisais il y a 5-6 ans... pourrait être considéré comme du greenwashing maintenant parce qu'en fait, tout évolue et les gens sont de mieux en mieux informés, et tant mieux. Et moi aussi, je suis de mieux en mieux informée pour savoir comment communiquer au mieux. Je ne sais pas si c'est du courage, mais toujours remettre en question ce qu'on raconte et ce qu'on fait.

• Speaker #1

  Et c'est d'ailleurs ce qui... Enfin, tu m'as confié tout à l'heure d'ailleurs que vous venez d'accéder à... Vous êtes comme à 10 depuis une petite semaine. Donc bravo pour ça.

• Speaker #2

  Merci.

• Speaker #1

  Si je t'ai dit slow marketing, tu penses à quoi ?

• Speaker #2

  Alors, je dirais dialoguer, collaborer, co-créer plutôt qu'essayer de séduire les clients.

• Speaker #1

  Merci, Colline. Merci beaucoup.

• Speaker #2

  Merci.

• Speaker #1

  Merci à Colline Murmans pour son passage dans Slow Marketing. Slow Marketing est un podcast créé par Anaïs Baumgarten. Cette mini-série a été conçue et animée par Sarah Ladon. Merci à Colline Murmans pour son passage dans Slow Marketing. Slow Marketing est un podcast créé par Anaïs Baumgarten. Océane Sobzac est la responsable du montage et mixage de cet épisode. Julien Bechara a apporté son aide à la production et j'ai conçu et animé cette mini-série Si cet échange vous a plu n'hésitez pas à le partager et à nous soutenir en likant cet épisode, en nous faisant part de vos réflexions sur LinkedIn ou en vous abonnant à la newsletter Slow Marketing On se retrouve dans deux semaines pour un épisode passionnant avec Marion Vincent de l'agence Bonjour avec qui nous parlerons d'engagement Merci de votre écoute et à très vite sur Slow Marketing