Speaker #0l'heure du crime. Nous sommes au coeur de la nuit, les honnêtes gens sont dans les bras de Morphée. La grande ville est silencieuse. La pénombre menaçante accompagne d'une complicité sournoise les dépravés et les malveillants dans leurs dessins les plus inavouables. Bruce Wayne a revêtu sa combinaison moulante de justicier. Au fond de sa batcave, il est assis sur son confortable fauteuil. Il prépare avec fièvre le plan infaillible qui lui permettra ce soir de vaincre ce super vilain qui terrorise Gotham. Entouré de grands écrans plasmins, il passe rapidement de l'un à l'autre. Analysant des plans de bâtiments, épluchant les relevés de comptes d'individus clés, recoupant des articles de presse vieux de 20 ans pour y chercher les détails infimes qui font mouche. Alfred passe de temps en temps, il lui donne parfois quelques conseils du bout des lèvres, mais Batman s'en fiche, il n'a pas besoin de ce vieux majordome, il fait tout très bien tout seul. Il récolte les informations, les compare, les trie. Puis il liste toutes les possibilités qui s'offrent à lui et choisit sans hésiter la solution la plus optimale, la meilleure. Sa solution est inattaquable. Elle ne peut que fonctionner car elle repose sur des faits tangibles, vérifiés, recoupés. Quand Batman a terminé sa nuit de travail, encore une fois victorieux, il se repose comme tout le monde. Surfant un peu sur le net, il rachète des collants noirs à slips superposés quand il a abîmé son costume, réalise les fiches de paix d'Alfred, il faut bien payer le brave homme, et achète des pastilles pour la gorge au meilleur prix pour entretenir sa voix terrifiante. Et là encore, il est inarrêtable, imbattable, il ne connaît pas l'erreur, il récolte, il trie, il tranche. Longtemps, l'économie a considéré les agents économiques comme Batman. Sauf qu'eux ne l'appelaient pas comme ça. Ils parlaient d'homo economicus. Cet individu type était considéré comme garant d'une rationalité dite substantive, c'est-à-dire un raisonnement froid, pur, parfait. On imaginait le décideur comme ayant toujours accès à toute l'information nécessaire, de la plus haute pertinence et sans restrictions. Ce tableau idyllique évoque la performance innée. C'est carré, mathématique, analysable et presque rassurant. Comme vous l'imaginez, avec votre niveau de connaissance moderne, cette histoire est bizarre. Et effectivement, ce modèle explicatif s'est vu ébranlé dès la fin des années 1940, grâce aux travaux de Herbert Simon. Il se rend compte que l'Homo economicus, que fantasment les théoriciens néoclassiques, est une chimère. Un mythe qui ne supporte pas la confrontation à l'observation empirique naïve du vrai monde. Ce brillant intellectuel américain a la double casquette d'économiste et de sociologue. C'est un vrai précurseur. Il travaille à la remise en question des modèles d'organisation hérités de la pensée industrielle. Il est également considéré comme l'un des pionniers de l'intelligence artificielle et de la systémique. En l'occurrence... Ce qui nous intéresse ici, c'est plus précisément sa théorie de la rationalité limitée. Ce sont ses travaux qui participeront à la mise en question de la rationalité substantive qu'on évoquait un peu plus tôt. Ses avancées rendent cette utopie cognitive intenable face au réel. Herbert Simon explique que le décideur, lorsqu'il est face à un problème nécessitant de trancher, est ralenti et gêné. Il est limité par des qualités de calcul cognitif qui ne sont pas toujours suffisamment efficientes pour atteindre l'objectif. Autrement dit, le décideur avance avec des capacités mentales réduites, altérées. Ça freine, bien évidemment, sa capacité à explorer toutes les options possibles. L'individu doit composer à la fois avec la complexité du monde et avec ses propres limites cognitives. L'incertitude est autant dans l'environnement que dans sa manière de le percevoir. Rajoutons à cela que l'information à disposition est souvent limitée, pas toujours adéquate et de qualité variable. Pour expliquer cela, Simon propose le principe de « satisfacing » . Alors ce terme anglais, qui paraît peut-être un peu obscur de prime abord, c'est un mot-valise. Ça veut dire que c'est un mot qui a été créé par la fusion de deux autres mots. En l'occurrence, il est la combinaison de satisfaisant et de suffisant. Je vous explique de quoi il s'agit. En fait, Simon avance qu'au lieu de chercher la meilleure option possible, nous optons intuitivement pour la première que nous estimons suffisamment bonne, compte tenu de nos limites. Et là, vous comprenez mieux pour quelle raison il a construit ce mot valise. Ce comportement qu'il décrit illustre ce qu'il appelle la rationalité procédurale. C'est une rationalité qui ne se définit pas uniquement par la recherche d'un résultat, mais par les procédures mentales et organisationnelles qui mènent à la décision. Vous voyez, ici l'enjeu se déplace. On ne juge plus tant la décision sur ce qu'elle produit, mais plutôt sur comment elle a été construite. Bien évidemment, juger la qualité de la construction des décisions nous amène immanquablement à juger notre qualité d'ouvrier du raisonnement. Et c'est là qu'on peut noter un nouveau fait crucial. Notre esprit cherche naturellement à économiser ses ressources. Car oui, on peut dire que penser est coûteux. C'est une activité énergivore. Et sans nous jeter la pierre, force est de constater que nous sommes particulièrement feignants. Pour notre bien, nous avons une tendance naturelle à nous économiser, même lorsque nous réfléchissons. La psychologie cognitive le confirmera d'ailleurs plus tard. notamment avec les travaux de Kahneman et Tversky, puis de Fisk et Taylor. Ces chercheurs nous ont montré que notre cerveau n'aime pas travailler plus que nécessaire. Ils ont mis en lumière que nos limites cognitives s'expriment à travers des raccourcis mentaux. On appelle ces raccourcis mentaux des heuristiques. Ce sont des mécanismes de pensée qui nous permettent souvent de décider rapidement et efficacement. Mais ils peuvent aussi, dans certains contextes, donner lieu à des biais systématiques, source d'erreurs. Ces chercheurs nous qualifieront d'avare cognitif. Notre cerveau cherche avant tout à économiser son effort mental. Il préfère les automatismes à la réflexion, les raccourcis au chemin sinueux. La rationalité limitée de Simon représente un grand tournant dans la compréhension des mécanismes du choix. Ce bouleversement est un changement de paradigme. Il fait de la décision non plus une équation, mais un processus humain, imparfait et imprévisible. On comprend également que, là où marcher ou parler relève d'un savoir instinctif, directement opérationnel, nos capacités naturelles de décision, elles, restent faibles, incomplètes et parfois peu exploitables. Notre savoir-faire à ce sujet n'est bien souvent pas à la hauteur des situations qu'il est supposé affronter. En vérité, nous sommes bien plus Columbo que Batman. Le décideur en nous est loin du chevalier noir, justicier vengeur implacable qui calcule et anticipe tout, agissant avec aplomb et certitude. Nous sommes plus ce personnage voûté et borgne, qui doute, tâtonne, oublie, revient sur ses pas. Nous n'avançons pas dans la lumière de la logique pure, mais dans la brume de l'incertitude. Nous décidons comme Columbo enquête. Jamais tout à fait sûr, mais toujours en mouvement. Mais Herbert Simon ne s'est pas arrêté là. Au cours de ses investigations sur le sujet, il est parvenu à distinguer deux grandes familles de décisions. Vous allez voir que cette distinction est essentielle pour mieux décider. Il y a d'abord celles dites programmables. Elles sont répétitives et identiques dans leur forme. Elle nécessite de confectionner un protocole algorithmique, c'est-à-dire une séquence d'étapes rationnelles et ordonnées pour faire face à un problème qui se présente de manière récurrente et comparable. La qualité de ce protocole repose sur sa reproductibilité et sa constance. Alors comment s'illustrent ces décisions programmables dans votre quotidien ? Par exemple, lorsque vous traitez une demande de remboursement pour un client, ou que vous recrutez en utilisant un processus qui est standardisé pour un poste déjà bien clair et connu. Viennent ensuite... Les non programmables. Elles sont, pour leur part, singulières et inédites. Ce sont des one-shot qui nécessitent de renouveler son approche et sa technique en permanence. Ici, rien ne se répète. Le processus décisionnel devient un consommable éphémère. Chaque situation nouvelle exige de le réinventer. Pour illustration, c'est lorsque vous gérez un conflit dans votre équipe. ou qu'un partenaire professionnel de longue date se retire brusquement et que vous devez aviser. Dans ce second cas, il faut avoir préparé son coup et être adaptable. Votre efficacité sera proportionnelle au temps que vous avez pris à vous mettre au point en amont. Vous pouvez ici retenir que prévoyance égale performance. Cette anticipation repose sur deux piliers. Il vous faut tout d'abord adopter une approche qui soit flexible. intégrative et réflexive. Il s'agit d'accepter d'ajuster sa manière de penser, de croiser plusieurs points de vue et de prendre du recul pour mettre en question sa propre manière de décider. Ensuite, pensez à exploiter les fruits d'une veille régulière ainsi que d'une formation continue sur ces sujets. Concrètement, ça passe par un travail de collecte d'informations de manière ininterrompue, tous les jours, toutes les semaines, toute l'année. certaines de ces données vous serviront peut-être dans le futur. Concernant la formation dont je vous parlais il y a quelques instants, pour être un peu plus précis, il s'agit d'être mieux armé le moment venu, gagner en savoir-faire pour être l'homme ou la femme de la situation le jour J. Les décisions dites non programmables doivent souvent se faire de manière contrainte. On doit agir bien, dans les délais qui nous sont impartis, et parfois dans des circonstances peu propices à la création intellectuelle. L'objectif est alors d'échafauder une tactique qui permet d'accoucher de stratégies inédites et à usage unique. On parle là de décision sur mesure, destinée à régler une problématique qui ne se reproduira plus ou plus tout à fait de la même façon. On se rend compte que la prise de décision est manifestement un exercice très particulier, réclamant faculté et doigté. Ainsi, on a bien compris que pour Simon, c'est moins la décision en elle-même, ou même ses conséquences qui importent, mais bien plus la délibération qui la précède et la conditionne. Il gage que le voyage compte plus que la destination et les activités sur place. Simon nous invite donc à étudier, analyser et évaluer la qualité de cette délibération. Il nous invite à accorder un intérêt supérieur à la construction de la réflexion, à la manière dont nous nous l'approprions en tant que légitime. Autrement dit, Il nous pousse à considérer avant tout le processus plutôt que sa finalité. Cette idée, Herbert Simon l'avait formulée dès les années 1950. Pour lui, une décision juste se reconnaît à la rigueur de la démarche qui y conduit, non à la réussite ou l'échec qui en découle. Et c'est très intéressant, parce que des décennies plus tard, Annie Duke, ancienne joueuse professionnelle de poker, reprendra cette logique à sa manière. Elle le développe notamment dans son excellent ouvrage « Thinking in Bets » . Alors que nous dit-elle ? Elle explique qu'on ne peut pas juger la qualité d'une décision à partir de son issue, car entre la décision et le résultat, il y a toujours une part d'incertitude. Comme au poker, on ne maîtrise pas les cartes ou les autres joueurs, seulement la manière de les jouer. Ce qu'elle nous propose, c'est de penser en pari plutôt qu'en résultat. Évaluer la qualité de notre raisonnement compte tenu des informations disponibles. Puis réviser nos jugements au fil des nouvelles données en notre possession. C'est un travail de réactualisation. On se met à la page au fil des évolutions de la situation. C'est une façon moderne de prolonger Simon et de rappeler que décider, c'est toujours composer avec le doute. Au regard de cette fragilité, de cette imperfection et de cette impermanence, Nous comprenons que la décision, en tant que processus et aboutissement conduisant à l'action, s'opère souvent dans l'incertitude, la tension, et parfois même dans la douleur cognitive du choix. A y réfléchir, on distingue même un côté amateurisme. C'est un peu comme ce copain vaguement bricoleur que vous appelez pour réparer une fuite. Il a tout, le stylo derrière l'oreille, le tournevis, le clou dans la bouche. Il soigne même le détail avec une doudoune sans manche caterpillard et le sillon interfécier qui dépasse lors de certains agenouillements. Mais à bien l'observer finalement, il n'a pas l'air de vraiment savoir ce qu'il fait. C'en est presque effrayant. Nous comprenons grâce à la pensée simonienne que nous ne sommes pas si capables que nous le pensions. Pourtant, nous décidons tous les jours. Certains d'entre nous occupent même des missions où la décision tient une place centrale. Alors, n'est-on décideur ? Savons-nous décider ? On comprend que le décideur ne doit pas seulement accomplir une tâche, mais savoir comment la mener à bien pour atteindre un objectif précis. en exploitant un ensemble de ressources. Cette mobilisation doit être à la fois personnelle et externe. Personnelle, en tout premier lieu, par l'usage des connaissances, des savoir-faire et des expériences dont il faut tirer profit. Puis externe, à travers des outils, la récolte d'informations et des accompagnements adaptés. Ce que nous venons de décrire à l'instant, c'est une compétence. Pour reprendre les mots de Guy Le Bauterf, Experts reconnus du sujet et professeurs associés à l'université de Sherbrooke, il s'agit d'être capable de savoir agir en situation. Mais des questions se posent. Comment avons-nous hérité ou étudié de cette compétence décisionnelle ? Comment la transmettons-nous ? Comment la mesure-t-on ? Et surtout, comment les avons-nous étudiées ? Mais en fait, les avons-nous vraiment appris un jour ? Pour répondre à ça, je propose de se tourner vers la pensée de Laurent Bibard. C'est un intellectuel, un enseignant et un chercheur qui est en charge de la chaire Edgar Morin de la complexité, de l'ESSEC. Il rappelle ce signe très simple de la compétence. On sait faire quelque chose quand on n'a plus besoin d'y penser pour le faire. Autrement dit, selon lui, la compétence véritable se voit quand l'action devient fluide, presque naturelle. La compétence naît... quand la réflexion devient réflexe. Comment cela s'acquiert ? Par la pratique, par l'intériorisation de normes et de manières de faire. On s'exerce, on répète, on incorpore. Et à force, on agit efficacement sans y penser. Tout semble aller de soi. Effectivement, si nous devions nous attarder sur chaque action menée, ça n'aurait pas de fin. Ce serait un cruel handicap qui paralyserait notre quotidien. Sans réflexe, Pas de vie, nous dit Bibard, qui parle même parfois de vie-réflexe. La routine est donc un élément constitutif, aussi bien qu'une nécessité édificatrice de notre existence. La routine permet de rendre notre existence habitable. Les réflexes offrent la fluidité, la rapidité et bien souvent l'efficacité. Vous n'avez qu'à tenter de réfléchir intensément votre geste lors d'un réflexe Il y a fort à parier que les choses soient tout de suite moins faciles, qu'il y ait friction dans l'exécution de la tâche. Mais c'est précisément là que le problème apparaît. Bibard prévient d'ailleurs, si l'on ne pense plus à ce que l'on fait, on devient dangereux. Et c'est incontestable. C'est une vérité pratique. Quelqu'un qui ne pense plus en faisant est une potentielle menace. La réflexion est donc essentielle pour que l'action demeure sensée. En accord avec les circonstances, il faut donc accepter cette tension. Il nous explique qu'il y a simultanément une nécessité ontologique de conserver les routines et une nécessité tout aussi ontologique de quitter les routines. L'image qu'il formule à ce sujet est d'ailleurs parfaite. Il nous faut, selon lui, passer dans la rue et se regarder par la fenêtre, tout le temps et en même temps. En d'autres termes, agir et s'observer agir. Tenir ensemble l'efficacité du geste et la lucidité qui l'interroge. Accepter cette complexité est fondamentale, car cela nous apprend peut-être qu'être compétent, c'est à la fois savoir et en même temps savoir oublier que l'on sait. C'est exactement ce qui nous manque le plus souvent dans la décision. Nous décidons comme on respire, en réflexe, sans penser ce que l'on fait. Et nous appelons cela compétence, ou tout du moins nous le considérons. Tacitement. Or, si Simon a raison et que notre capacité innée à décider est passablement médiocre, D'où vient ce réflexe ? S'il n'est pas né d'un apprentissage conscient et que nous ne naissons pas en sachant le faire, alors ce n'est pas une compétence. C'est une habitude construite sur du vide. Une habitude parfois utile, souvent maladroite, presque toujours aveugle. Nous agissons comme si nous savions, alors que nous n'avons jamais vraiment appris à décider. Bibard va même plus loin. Il explique que, lorsqu'on n'est jamais contesté dans ses actions, On finit par croire que les autres consentent. Le silence devient une validation implicite. Pour reprendre sa formule, nous pensons alors « Ce que je fais est bien, je le fais bien, je suis la bonne personne pour le faire. » Et là, nous sommes face à un enjeu éthique des plus préoccupants, potentiellement préjudiciables. C'est à ce moment que le piège se referme. Quand plus rien ne nous contredit, nous confondons confort et compétence. L'automatisme devient la preuve illusoire d'efficacité. De son côté, Bibard évoque une éthique au sens large, celle qui relie nos actes à leur justesse dans le monde. Pour ma part, je m'intéresse ici davantage spécifiquement à une éthique plus intime. Je fais un focus sur celle du décideur face à lui-même, à sa propre conviction de bien faire lorsqu'il décide. Sortir de cette impasse suppose d'abord de la conscientiser. ce que nous venons de faire ensemble. Mais ensuite, il faut mener un mouvement inverse, repasser du réflexe à la réflexion, par des méthodes comme le questionnement, interroger nos critères, nos sources, nos angles morts, créer des dispositifs qui contestent nos évidences, accepter la critique comme condition d'amélioration. Nous devons opérer un va-et-vient permanent du réfléchi au spontané et inversement, les deux étant indissociables et inéluctablement superposés. Le dialogue, qu'il soit avec soi-même ou l'altérité, jouera bien entendu un rôle prépondérant dans la réussite de notre entreprise. Ce que nous évoquons ici, c'est la mise en place d'un usage au long cours. Cela ne se fait pas une fois pour toutes. Selon Bibard, c'est à chaque instant qu'il est capital de réévaluer l'exactitude, la justesse, la justice de ce que l'on fait. Oui, si personne ne nous conteste, Nous continuerons à faire mal en pensant faire bien. Si nous ne nous contestons pas nous-mêmes, nous n'apprendrons pas. Il s'agit de penser notre pensée pour progresser. C'est ce que la métaconnition permet. La métaconnition, c'est la capacité à examiner et décrire ses propres processus mentaux. C'est en quelque sorte monter au balcon de sa propre réflexion pour observer et ajuster sa pratique. La compétence décisionnelle n'existe qu'à cette condition paradoxale. Être suffisamment inconscient pour être efficace et assez réfléchi pour rester juste. Et c'est ici que tout converge. D'abord, Herbert Simon nous explique que notre rationalité est limitée et que bien souvent notre raisonnement a des zones aveugles. Il nous invite à nous concentrer davantage sur la délibération que sur ce qu'elle produit. Par la suite, Annie Duke introduit la notion d'incertitude. et nous invite à considérer le processus décisionnel comme un pari. Elle adopte de facto une démarche bayésienne. On entend par là le fait de réviser notre jugement continuellement au vu des informations nouvelles. Ce sont des mises à jour régulières. Bibard, enfin, nous rappelle que la véritable compétence naît de la tension entre réflexe et réflexion. Pour lui, il faut agir pour vivre, mais penser pour bien vivre. Le réflexe rend l'action possible. La réflexion en garantit le sens et la justesse. Dans ce mouvement constant entre action et réflexion se loge l'éthique. Non pas une règle figée, mais une vigilance vivante. La capacité de rester conscient de son geste pendant qu'on agit. Finalement, tout ceci peut se comprendre de manière assez pragmatique. Je vous mets en situation et je vous demande votre avis. Imaginez un conducteur de 45 tonnes. dont les missions l'amènent à conduire des marchandises dangereuses et instables sur des routes toujours différentes, souvent de nuit ou partant de brouillard. Il vous explique avec flègme et assurance qu'il se censure de lui, argant qu'il le fait souvent, qu'il a lu des articles sur le sujet, quelques livres de développement personnel et même regardé quelques conférences TEDx. Lui faites-vous confiance ? Doit-il être stoppé ? Sommes-nous ce conducteur routier ou l'étions-nous sans le savoir ? En définitive, le champ du choix souffre du même malentendu nuisible et corrupteur que la négociation. J'aime bien ce parallèle, vous allez voir pourquoi. Pendant longtemps, négocier a été considéré comme un simple soft skill. Une qualité intuitive, presque innée, que certains auraient dans le sang. Et puis, des praticiens médiatisés comme Laurent Combalbert, Chris Voss ou Marwan Meri ont démontré que la négociation n'avait rien d'un don. C'est un hard skill, une discipline exigeante qui se travaille, se forme, s'entraîne et se peaufine. Il en va de même pour l'art de décider. Mais cette prise de conscience pose un problème moral. Nous n'étions pas responsables lorsque nous ignorions. Désormais, nous savons. Cela engage notre responsabilité à demeurer conscient de la manière dont nous choisissons, à apprendre à pratiquer mieux et à entretenir cette lucidité. L'erreur d'hier devient la faute d'aujourd'hui. L'échec n'est plus simplement subi et la réussite gagne en mérite. On imagine souvent la prise de décision comme une capacité naturelle, un prolongement de notre expérience ou de notre instinct. Mais en réalité, c'est une compétence à part entière. Une pratique qui demande méthode, apprentissage, confrontation et remise en question. Et c'est sans doute ce qui rend la question encore plus vertigineuse. Certains métiers reposent presque entièrement sur le jugement au quotidien. Des arbitrages de manière quasi industrielle, sans que leurs acteurs n'aient jamais été véritablement formés à cet exercice. Mais ces professionnels ont-ils véritablement connu l'opportunité de se former ? Et ont-ils la possibilité de se réactualiser régulièrement ? Décider n'est pas un don, c'est une habilité technique exigeante dont la maîtrise n'est jamais acquise. C'est un métier, et comme tout métier, il s'apprend, se pratique et se perfectionne. Pour répondre à notre question du début qui faisait titre à cet épisode, nous avons constaté ensemble que nous ne naissons pas décideurs, que cela relève de l'acquis et non de l'inné. Alors bien évidemment, ça peut être un peu déstabilisant. On peut se demander si par le passé, on n'a pas pris de mauvaises décisions, si on n'aurait pas pu faire mieux. On peut même se demander si on n'a pas lésé certains. Mais en réalité, tout cela est une excellente nouvelle, parce qu'on parle finalement d'un double bénéfice. Nous pouvons faire d'une pierre deux coups. Nous savons désormais que nous avons une marge réelle d'amélioration dans notre manière de décider, et nous avons une opportunité nouvelle d'être plus juste dans le futur. Alors, si vous avez le cerveau qui fume, c'est tout à fait normal, ne vous inquiétez pas, c'est un effet secondaire tout à fait légitime après un épisode qui était relativement costaud. Aujourd'hui, on a bien progressé. Je vous propose maintenant de passer à la dernière partie où je propose trois points à garder en mémoire au sortir de cet épisode que j'ai organisé sous trois angles ontologiques, pratiques opérationnelles et morales. 3 choses à retenir avant de finir Primo, nous ne naissons pas décideurs, nous le devenons. Secondo, la décision est une compétence qui requiert un travail exigeant et ne s'acquiert jamais vraiment. Il s'agit d'être suffisamment bon pour être suffisamment performant. Tertio, décider est un outil éthique Un instrument du bien qu'il s'agit de manier avec soin.
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