Description

🌟 Gérer les RH en startup, un défi ou une opportunité ?
Découvrez les clés pour structurer la fonction RH dans un environnement en pleine croissance.

Pour démarrer l’année, j’ai eu le plaisir d’accueillir Kataryna URBANIK, HR Director chez HRtonic, au micro de WE ❤️ MOBILITY. Ensemble, nous avons exploré les défis spécifiques des Ressources Humaines dans l’univers des startups.

Au programme :
👉 Les bonnes pratiques RH et les erreurs à éviter
👉 Comment accompagner les managers pour qu’ils prennent en main les sujets RH à leur niveau
👉 Les atouts qu’un talent étranger peut apporter à une équipe

💡 Une question à explorer ensemble :
Comment structurer la fonction RH dans un environnement en pleine croissance comme une startup ?

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Crédits :

Production : Caroline Treuillard et Marion Letellier

Musique : Amarià - Lovely Swindler

Graphisme : Marion Letellier

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue dans We Love Mobility, le premier podcast dédié aux tendances de la mobilité internationale et de la gestion des talents. Chaque premier lundi du mois, je reçois un invité avec qui on va discuter des tendances et du futur de la mobilité internationale, du recrutement et de la gestion des talents étrangers. Moi, c'est Caroline Treillard, directrice générale du groupe Mobility Compliance, acteur incontournable de la mobilité internationale. dans laquelle j'évolue depuis presque 20 ans. Retrouvez-nous sur LinkedIn et Instagram pour suivre l'actualité du podcast et interagir avec nous. Au programme de cet épisode, les bonnes pratiques RH en start-up et les erreurs à éviter, l'importance de l'accompagnement des managers pour qu'ils puissent gérer les sujets RH à leur niveau et tout ce qu'un talent étranger peut amener à une équipe. Hello Katarina !

• Speaker #1

  Hello Caroline !

• Speaker #0

  Bienvenue dans ce tout nouvel épisode de 2025 de Wheel of Mobility. Je suis trop contente de te retrouver ici. On s'est rencontré en 2014 quand tu travaillais chez Criteo à la mobilité internationale à l'époque. Et tu as fait plein de choses depuis lors. Qu'est-ce que tu peux nous dire ? D'où viens-tu et qu'es-tu devenue, Katharina ?

• Speaker #1

  Oui, alors j'ai commencé par des projets, des missions en mobilité internationale, donc chez Ubisoft en premier, où je bossais sur des projets. HQ pour implémenter des process de mobilité pour les HR. J'ai ensuite intégré Criteo, où on s'est connus, effectivement. Où j'ai monté l'équipe de mobilité, monté les process, et ensuite on a lancé un programme d'automatisation, enfin on a externalisé en fait la fonction, donc on ne gérait plus les relocations, on passait par une boîte qui gérait tous les prestats. Donc un gros changement pour l'équipe, ce qui a fait qu'on n'était plus obligés de recruter dans l'équipe de façon exponentielle si on avait... un volume de mobilité qui grandissait. Donc scalable, comme on dit. Ensuite, j'ai bougé au Canada pendant deux ans. Je me suis moi-même expatriée parce que j'avais envie de découvrir le pays. Et donc, quand je suis rentrée en France en 2018, j'ai bifurqué vers les HR au sens pur. J'ai pris un poste de DRH chez Cible Angel, une start-up en cybersécurité. Donc monter l'équipe, designer des process, améliorer l'existant. compliance, scalability, etc., etc., reporting. J'étais en lien avec le codire et les managers pour les aider à implémenter des choses ensemble. Et donc, suite à Sibel Angel, j'ai intégré une boîte qui s'appelle Avisio, où j'étais dans une équipe de DRH part-time. On était mis à disposition chez des clients, on accompagnait différentes startups sur différentes missions, soit du management de transition, quand il y avait une agence qui partait et une nouvelle qui arrivait, soit sur des projets. très particulier avec un timing donné, soit sur le design d'une équipe, des process, etc. Donc différents types de startups, petites, moyennes, grandes. Donc super enrichissant cette expérience. Et puis depuis quelques mois, je me suis lancée en freelance. Voilà, parce que c'est un mindset que j'aime bien, ça me correspond bien. Et donc voilà, j'ai commencé par des petits projets, ça commence à se développer. Bravo. Merci. Et donc, je vais accompagner des startups entre 50 et 150, 200 people sur des sujets comme illicité chez Avisio, les trois types de projets sur lesquels j'ai travaillé. Voilà, donc hâte de me brancher dans le sujet et de continuer.

• Speaker #0

  Vous avez continué sur cette lancée, donc tu as déjà des projets, tu as déjà signé des missions ?

• Speaker #1

  J'ai quelques missions qui sont en cours de discussion et j'en ai démarré une il n'y a pas très longtemps où j'accompagne une RH. qui a 4-5 ans d'expert, qui aimerait évoluer, qui a besoin d'aide sur des sujets un peu tricky. Et donc, je l'accompagne assez régulièrement sur ces missions. C'est un peu du mentoring, je dirais, de HR. Ok. Écoute,

• Speaker #0

  longue vie à ta nouvelle boîte.

• Speaker #1

  Merci.

• Speaker #0

  Alors, tu as un long parcours dans les RH, c'est exactement ce que tu expliquais, en start-up notamment, qui sont assez volatiles et imprévisibles. Est-ce que tu pourrais nous partager les bonnes pratiques en termes de RH, justement ?

• Speaker #1

  Alors, commencer dans les start-up, ça change vite. Il faut s'habituer au changement, il faut être prêt à s'adapter constamment. Mais je dirais qu'il y a trois choses qui me paraissent super importantes. C'est dans un premier temps, investir dans le management. Donc, avoir une organisation qui est solide en termes de management, avec des mid-managers, avec des VPs, des directeurs au-dessus, qui reportent aux founders. Ne pas négliger cette partie-là. La structure. La structure, l'organisation. Avoir les choses au clair, qui reporte à qui, sur quel projet, etc. Dans un second temps, je dirais, c'est toujours sur le sujet des managers, c'est les impliquer dans les process, c'est-à-dire quand on lance une nouveauté, s'assurer qu'ils sont conformes avec ce qu'on lance, les impliquer dans ce qu'on lance, faire du brainstorm, s'assurer qu'ils donnent aussi leurs idées, qu'on ne fait pas en top-down, en HR, sinon ça ne colle pas, ça ne mord pas du collaboratif. Et puis aussi les former sur des sujets HR pour qu'ils soient capables de gérer des sujets aussi à une certaine façon. Deuxièmement degré. Oui, tout à fait. Deuxièmement degré. Des sujets quotidiens, les congés, le onboarding, les missions d'équipe, etc. Et donc, éviter, essayer de trouver une balance pour que l'équipe RH, en fait, n'ait pas besoin de grandir de façon exponentielle quand la startup évolue très vite. Toujours un peu dans le même sujet du scale. Je pense que c'est super intéressant de se pencher là-dessus. C'est l'optimisation de coûts aussi, mais ne pas négliger la fonction pour autant.

• Speaker #0

  Oui, oui. Et accompagner les managers, les former, j'imagine aussi.

• Speaker #1

  Les former sur des sujets HR, les former aussi eux-mêmes pour les aider à grandir dans leur rôle de management, les aider à devenir potentiellement managers plus seniors et monter dans l'organisation. Et puis aussi ne pas faire passer manager des gens qui n'ont vraiment pas envie de manager. Et ça, on le fait souvent en startup. On a besoin d'un manager pour piloter une équipe. On prend la personne la plus senior. Dans la tech, très souvent, les gens ne veulent pas manager. Et donc, on les met dans une position d'inconfort. Et donc, ça, c'est des choses... À éviter.

• Speaker #0

  À éviter. OK. Merci pour ce retour d'expérience. Et du coup, on parle d'erreurs à éviter. Est-ce que tu peux nous en parler aussi ?

• Speaker #1

  Oui, il y en a plein. Je vais essayer d'être concise. Je dirais que dans un premier temps, c'est lancer trop de projets d'un coup et les faire trop vite. On a tendance à vouloir faire plein de choses avec une roadmap qui est super ambitieuse. La roadmap, il faut aussi qu'elle soit évolutive dans le temps, qu'elle soit agile, qu'on puisse la revoir tous les trois mois, tous les six mois. Parce que la boîte change, parce que les projets changent, les objectifs changent, etc. Il faut rester agile. Sur le recrutement, notamment, c'est recruter, pareil, trop vite et pas forcément les bonnes personnes. Souvent, on passe par le réseau des managers, le réseau des fondateurs. On a tendance à effectiver un peu le process, voilà, sans s'assurer qu'on a vraiment toutes les compétences et qu'on a un culture fit aussi sur les personnes qu'on recrute. Et puis, s'assurer qu'on ait aussi un process qu'on suive, qu'on ne soit pas en mode la tech fait comme ça. Le produit, ils font comme ils veulent. Marketing, ils font un peu ce qu'ils veulent. Oui,

• Speaker #0

  méthode harmonisée aussi au sein de...

• Speaker #1

  Harmonisée et bien comprise par les managers aussi, pour qu'ils puissent être à l'aise aussi avec ce qu'on leur demande de faire. Et donc, un autre exemple concernant les erreurs à éviter, notamment le recrutement. On a souvent envie d'aller vite. On a les étapes qu'on essaie de suivre, bien sûr, avec la calife call, le call avec le manager, etc. Ce qu'on fait... pas forcément toujours, c'est le business case, le cas pratique. Et c'est là qu'on évalue vraiment les compétences, l'expertise, l'expérience, la réaction au stress aussi, parce qu'on a pas mal de stress en startup, et donc voir comment la personne réagit. Et sur le culture fit, souvent on a tendance à bien checker que la personne répond aux valeurs de la boîte, etc. Super gaffe aussi à ne pas recruter des clones. Les managers ont tendance un peu à recruter des gens qui leur ressemblent. Et donc les sensibiliser aussi au fait que ce n'est pas forcément la meilleure pratique et que d'avoir quelqu'un qui est super différent, c'est très bien aussi. Voilà, donc sur le recrutement, je pense qu'on a pas mal de taf et ça prend un peu de temps à structurer, mais une fois que c'est fait, c'est super chouette et on va dans le bon sens.

• Speaker #0

  Très bien.

• Speaker #1

  Un autre exemple concernant la rémunération. Au début, dans une startup, on a tendance à prendre la propale du candidat, s'adapter un petit peu et puis payer en fonction de ce qui est demandé. L'idéal, c'est d'avoir des ranges de salaires bien construits avec un niveau associé à chaque range. Il y a pas mal de plateformes qui le font très bien, sans forcément les citer. Et donc, avoir déjà quelque chose de super structuré, notamment avec la directive européenne, ça va devenir un sujet assez régulier. Il va falloir être transparent sur les salaires. Donc, c'est un sujet qui va aider la boîte à structurer et qui va devenir un sujet de compliance. Donc, autant le faire dès le début pour éviter ensuite des sujets d'écart de salaire, des rattrapages inimaginables. Enfin, voilà, je pense qu'on a beaucoup d'efforts à faire là-dessus.

• Speaker #0

  J'aurais une question annexe sur le fait de recruter par rapport à un ADN ou à des valeurs, c'est extrêmement difficile, tu ne peux pas faire passer des tests. Tu vois, en termes de culture fit, c'est hyper...

• Speaker #1

  Ouais, c'est pas ça.

• Speaker #0

  Tu ne peux pas savoir, en fait.

• Speaker #1

  Tu le sais, en général, quand la personne rejoint la boîte, tu as quand même des questions type que tu peux poser pour voir un peu la réaction, des exemples concrets. Voilà, tu peux le faire maintenant. On a tous un... On joue un rôle quand on se fait intéresser. Ouais, et puis c'est un petit feeling aussi,

• Speaker #0

  tu vois.

• Speaker #1

  Ouais, tout à fait. Donc, c'est des choses que tu vois... C'est pour ça que tu as la période d'essai aussi, pour s'assurer que la personne se fait bien en organisant. Ça va dans le sens. Oui, complètement. Donc aussi pour la personne, elle check pas mal de choses sur la culture. En réalité, elle ne le saura que quand elle commencera. Oui, c'est ça.

• Speaker #0

  Sur la question des talents, justement, je rebondis sur la question du recrutement des talents. Quand on travaillait ensemble à l'époque, tu étais dans la mobilité internationale. Qu'est-ce que tu dirais que le fait d'aller chercher un talent à l'étranger apporte à une entreprise, une start-up ?

• Speaker #1

  Il y en a beaucoup, mais je dirais sur deux ou trois points. Déjà, apporter à la startup une diversité culturelle, s'assurer qu'on ait une ouverture sur différentes langues, différentes nationalités. Avec les sujets actuels de diversité et d'inclusion, on est vraiment dans le thème. Donc, sensibiliser les fondateurs sur le fait que ça apporte aussi un grand plus à l'organisation. Dans un second temps, je dirais, sur des éléments de culture en général de l'entreprise, c'est super intéressant d'avoir une vision un peu différente aussi sur ces sujets et ne pas être en mode ma culture franco-française, avec des choses établies de par une ouverture d'esprit. Et puis, dans un troisième temps, c'est super enrichissant d'avoir aussi bien des impacts qui viennent au siège. pour s'imprégner des process, rencontrer tout le monde, s'assurer qu'ils font partie de l'organisation malgré leur emplacement qui n'est pas Ausha. Et de la même façon, être capable d'envoyer certains expats, certaines personnes dans d'autres pays pour justement apporter leur savoir sur les process, la culture et s'assurer qu'il y ait vraiment des mouvements dans tous les sens, avec une structure bien sûr et un objectif bien défini, mais que ce soit assez régulier et qu'on ait implémenté ça pour... dans cette dynamique d'avoir une culture riche, des process harmonisés au sein de la boîte et qu'on n'ait pas les US qui gèrent A et la France qui gère de façon B, etc.

• Speaker #0

  Très bien. Très intéressant, merci. Qu'est-ce que tu dirais que tu as préféré dans tes jobs ? Quelle est la partie du boulot que tu préfères ?

• Speaker #1

  Ce que je préfère, c'est construire, designer des nouveautés, impliquer les managers dans ces nouveautés.

• Speaker #0

  De partir de zéro ?

• Speaker #1

  De partir, pas forcément de zéro, mais de partir de quelque chose où tu as un peu carte blanche. Donc ça, j'ai beaucoup aimé. Je le fais un peu moins parce que c'est très fatigant. C'est clairement, ça t'éclate. Mais voilà, c'est super intéressant. Ça te challenge aussi beaucoup sur ta façon de faire. Et puis, tu ne dupliques pas ce que tu as fait dans l'entreprise A vers l'entreprise B. Tu essaies de faire autrement, s'adapter vraiment à chaque organisation, à chaque équipe, etc. Ce que j'ai beaucoup aimé aussi, c'est que dans les startups, en fait, on n'a pas trop de... de politique. On est dans un mode où on essaie d'être objectif, analytique, structuré, et on évite en général d'avoir des décisions qui sont prises de par machin connaît machin. C'est ce que j'ai vraiment beaucoup apprécié. Parce que t'as un peu plus dans les plus grands groupes qui existent plus.

• Speaker #0

  Le côté politique.

• Speaker #1

  C'est ça.

• Speaker #0

  Quelle est ta vision du futur des RH ?

• Speaker #1

  C'est un peu dans le thème aussi de ce qu'on entend beaucoup en ce moment. Je ne veux pas être super originale, mais je dirais que l'IA, évidemment, va jouer un rôle clé dans les fonctions HR, parce qu'on est dans une dynamique d'automatisation, de rendre automatique certaines tâches opérationnelles. Donc ça, ça va être un changement majeur. Donc il faut qu'on se mette à la page, en fait. Il faut que les HR se préparent, soient très techies, s'approprient un peu les outils, etc. Et puis dans un second temps, je pense que c'est déjà le cas, mais les HR deviennent une expertise. Plus on... On sensibilise les managers à la fonction HR sur les domaines opérationnels. Et plus nous, en tant que HR, on peut s'atteler à des tâches, des activités qui sont liées à l'organisation, au design, aux valeurs, etc. Donc ça nous permet d'évoluer dans une fonction qui devient de plus en plus expert, riche. Et ça level up un peu la fonction, pour le mot en français. Donc une mission de consulting qu'on commence à développer, qui est présente dans pas mal de startups. Hyper quali, quoi. et donc plutôt plus pour l'HR.

• Speaker #0

  Ok, top. Quels seraient tes conseils à un générage qui prend un poste dans une startup demain ?

• Speaker #1

  Alors, je dirais que la première chose, c'est prendre son temps. C'est un peu contradictoire, mais prendre son temps, observer, construire vraiment un relationnel avec les personnes avec qui il va travailler, aussi bien dans l'équipe que des personnes dans d'autres équipes, des managers, etc. Donc ça, je pense que c'est un truc qu'on ne fait pas assez. On va vite dans l'opérationnel, on pense sur les projets, on va être baissier, voilà. On y va en mode aventurier, auto-content. Donc, prendre son temps. Et puis ensuite, dans un second temps, c'est aussi construire son réseau. Essayer d'avoir vraiment un max de relations qui font le même job. Des fois, on est un peu seul dans la fonction parce que les fondateurs, les managers ne pichent pas trop. Et c'est normal. Et donc, construire un réseau avec lequel on se sent un peu moins seul, avec lequel on partage des bonnes pratiques, on se fait aider et vice-versa. Partir de réseaux. Partir de communauté. Ça, c'est quelque chose qui prend du temps. Moi-même, je ne le fais pas assez souvent. Et quand tu le fais souvent, tu te sens moins seule et c'est une super richesse dans ton expérience au quotidien. OK, top.

• Speaker #0

  Et dernière question, est-ce que tu aurais envie de remercier quelqu'un qui a marqué ton parcours ?

• Speaker #1

  Alors, il y en a plein qui m'ont beaucoup aidée et j'ai eu la chance d'avoir des managers qui sont de super leaders, qui m'ont aussi beaucoup coaché moi-même pour me développer. Mais une personne m'a bien marquée. c'est Jean-Raphaël Demolle avec qui j'ai travaillé qui était mon manager qui était mon collègue et qui est passé mon manager chez Criteo donc qui a géré l'équipe rémunération donc Campenben Mobilité Equity etc et c'est quelqu'un en fait qui pensait que la mobilité c'était des cartons voilà et donc quand je lui ai expliqué ce que c'était elle a dit waouh en fait ça demande vraiment pas mal d'experts c'est chouette mais moi j'y connais rien donc en fait je te laisse faire et donc j'ai eu carte blanche en fait dès le début et c'est ça qui a fait que je me suis sentie très bien dans l'équipe et qu'on a pu construire plein de choses ensemble qui faisait sens pour l'organisation.

• Speaker #0

  Super. Écoute, parfait. Merci beaucoup, Katarina, d'être venue jusqu'à nous parce que tu es venue de Bordeaux.

• Speaker #1

  Merci à toi pour ta confiance. C'était un plaisir d'échanger avec toi sur ces sujets passionnants.

• Speaker #0

  Plaisir partagé. Pour conclure, les startups sont souvent volatiles et imprévisibles et il est parfois difficile de se structurer en termes RH au début. Que ce soit sur le recrutement, la rémunération, le culture fit ou l'accompagnement des managers, il est impératif de respecter quelques règles de base pour réussir à croître sans se mettre en péril. Aussi, il est super important, quand on commence en RH, en startup, d'observer, de prendre le temps de bien connaître les équipes et veiller à prendre le temps de bien construire son réseau et éventuellement intégrer une communauté RH. C'est la fin de cet épisode, merci de l'avoir suivi. On se retrouve le mois prochain avec un nouvel invité. D'ici là, n'hésitez pas à partager le podcast avec quelqu'un qui pourrait être intéressé.