Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue dans We Love Mobility, le premier podcast dédié aux tendances de la mobilité internationale et de la gestion des talents. Chaque premier lundi du mois, je reçois un invité avec qui on va discuter des tendances et du futur de la mobilité internationale, du recrutement et de la gestion des talents étrangers. Moi, c'est Caroline Treillard, directrice générale du groupe Mobility Compliance, acteur incontournable de la mobilité internationale dans laquelle j'évolue depuis presque 20 ans. Retrouvez-nous sur LinkedIn et Instagram pour suivre l'actualité du podcast et interagir avec nous. Au programme de cet épisode, on va plonger au cœur d'une conciergerie médicale pour les collaborateurs et on va parler des enjeux autour de la santé pour la réussite d'une mobilité à l'international. Aujourd'hui, j'ai la chance d'accueillir deux invités, Célia Dorlac et Cyril Crampon, qui travaillent tous les deux chez Concilio. Concilio, c'est une entreprise et une plateforme surtout qui révolutionne l'accès aux soins pour les collaborateurs et leurs familles. Et on va surtout parler d'expatriation parce que c'est ce qui nous intéresse ici. Bonjour à tous les deux et bienvenue dans ce 24e épisode de We Love Mobility. Je suis hyper contente de vous retrouver ici. Je vais vous laisser la parole pour que vous nous disiez un petit peu qui vous êtes.

• Speaker #1

  Bonjour Caroline, c'est Léa Dorlac, je dirige la communication chez Concilio. Alors comment je suis arrivée dans la mobilité internationale ? Donc moi à la base en fait j'ai un parcours RH et voilà j'ai commencé dans un grand laboratoire pharmaceutique en tant que gestionnaire de la mobilité internationale. Après moi-même j'ai été expatriée pendant près de 5 ans en Amérique latine en tant que RH et j'ai par la suite dirigé les réseaux du Cercle Magellan et notamment le Club Mobilité Internationale pendant presque 10 ans. Donc voilà la mobilité internationale c'est une grande partie de ma vie.

• Speaker #0

  Très bien et toi Cyril ?

• Speaker #2

  Bonjour Caroline, donc moi je suis le directeur commercial de Concilio depuis maintenant 5 ans, avec un parcours on va dire assez divers où je suis passé à la fois par de la banque, de l'assurance ou du conseil. Et puis je suis arrivé à un moment donné au Cercle Magellan également, ma rencontre avec Célia, où j'ai pris la direction commerciale du Cercle Magellan pendant quelques années. Et c'est là où j'ai découvert en fait toutes les difficultés que pouvait rencontrer une entreprise. qui se développaient à l'international à travers l'expatriation, l'impatriation, les différences culturelles, les différences aussi réglementaires par territoire et le besoin qu'ont les RH de façon un peu générale pour travailler leurs expertises diverses et variées pour tout simplement répondre aux différents cas qu'ils rencontrent au quotidien. Et en ce qui concerne Concilio, je suis responsable de son développement de façon générale avec évidemment... tout ce qui va être échange avec les différents clients sur les problématiques liées à certains territoires, à certaines catégories de population, que ce soit d'ailleurs aussi le collaborateur ou sa famille. Puisque si on parle d'impatriation ou d'expatriation, on sait à quel point l'environnement familial qui accompagne le collaborateur est tout aussi important finalement.

• Speaker #0

  Hyper sensible. Et puis on touche à la santé, donc hyper sensible.

• Speaker #2

  Voilà. Donc, évidemment, quand on va parler, et on va développer un peu le sujet, mais quand on parle d'un collaborateur qui peut avoir une problématique de santé à un instant T, quelquefois, c'est presque moins grave, entre guillemets. Il y a moins de conséquences que si c'est un de ses proches. On pense à ses enfants ou à ses parents. Donc, voilà pourquoi je suis arrivé chez Concilio, parce qu'en fait, très rapidement, ce sont les RH qui sont venus à notre contact en disant simplement qu'on a des véritables problèmes et des vrais enjeux autour de la santé. pour la réussite de l'expatriation, pour la réussite de l'impatriation, accessoirement également pour le local. Mais c'est vrai que l'international a été un des premiers challenges, qui a été celui de Concilio.

• Speaker #1

  Très bien. Alors,

• Speaker #0

  on rentre dans le vif du sujet. Est-ce que tu peux nous expliquer ce que c'est Concilio, exactement ?

• Speaker #2

  Alors, Concilio, c'est... Basiquement, c'est une conciergerie médicale. C'est unique en son genre, en fait. Ça a été créé sur l'idée, au départ, d'un médecin qui est lui-même franco-anglais, avec son associé, qui est lui-même... franco-colombien, et en fait, d'où cette exigence de l'international dès le départ, de toute façon, parce que c'est dans notre ADN. Et en fait, Concilio, c'est une conciergerie médicale qui s'adresse aux collaborateurs et aux familles des collaborateurs pour les aider dans leur quotidien au niveau de la santé, c'est-à-dire leur permettre d'accéder à des soins de qualité, qu'ils aient besoin d'une assistance ponctuelle ou d'un suivi sur le long terme. En clair, le médecin qui a eu l'idée de Concilio s'est simplement dit Comment je peux faire pour ? que tout le monde ait le sentiment d'avoir un cousin médecin qui peut embêter à n'importe quelle heure du jour et de la nuit, qui va bien l'orienter, bien le conseiller, etc. Pourquoi ? Parce que tous les médecins font ça pour leurs proches. Mais on n'a pas tous la chance d'avoir un frère, une sœur, un cousin médecin qu'on peut embêter à 3h du matin, comme en milieu de journée, en disant Est-ce que tu ne connais pas un bon expert de ça ? Tiens, j'ai mal là, à ton avis, j'ai quoi ? J'ai tel symptôme, il faut que j'aille voir quelle spécialité. Et puis ensuite, de trouver le bon spécialiste dans des temps raisonnables, avec peut-être éventuellement même un transport raisonnable. Parce que quand on parle de désert médical, qui est aujourd'hui une grande tendance, même les médias aujourd'hui parlent de désert médical. Et ce n'est pas un sujet franco-français. C'est un sujet qui touche tous les pays, à plus ou moins grande échelle, mais ça touche tous les pays. Et quelquefois, ça touche un territoire par rapport à un autre, mais sur une spécialité particulière. Des pays où il y a effectivement pléthore de dermatologues. Mais par contre, on va énormément manquer de neurologues, de gynécologues ou autre chose. Et l'expatrié, quand il est sur place, en fait, si sa seule voie de secours pour une problématique liée à sa famille sur la santé, c'est le retour à domicile, ça n'arrange personne. Ni l'entreprise qui voit un échec d'expatriation, ni le collaborateur qui lui était venu pour un bel enjeu, une belle mission et qui voit, pour des raisons hors... professionnel, extra-professionnel, il est obligé d'arrêter, en fait, quelque part, ce pour quoi il s'est engagé. Et le but, c'est à la fois par le biais de nos coordinateurs, c'est-à-dire nos médecins coordinateurs, mais également à travers notre service client, de répondre le plus rapidement possible et dans les meilleurs niveaux de qualité possibles par rapport à l'environnement, à la problématique. Ça va de j'ai pas de médecin traitant en passant par j'ai pas de dentiste en passant par j'ai un nouveau-né, il me faut impérativement un pédiatre jusqu'à j'ai une inquiétude, au niveau de ma santé, et je ne sais même pas vers qui me tourner. Et donc j'ai presque besoin d'abord d'avoir un descriptif de mes symptômes, pour ensuite comprendre la pathologie, pour ensuite derrière qu'on me trouve le bon spécialiste pour m'accompagner. Et le premier service qu'on rend, il n'est peut-être de temps en temps pas mesuré à sa juste valeur, en fait c'est le principe du temps. Quand un collaborateur est sur un grand projet, il n'a pas le temps. Il n'a pas le temps de passer 12 coups de téléphone pour obtenir un rendez-vous. Il n'a pas le temps d'appeler à la bonne heure le cabinet médical pour obtenir le rendez-vous. Il n'a pas le temps de chercher. Et pourtant, entre son besoin médical, son besoin de santé, ou le besoin familial, avec la pression familiale de il faut trouver ce rendez-vous entre deux réunions, lors de son projet, il est obligé de s'absenter quelque part au niveau professionnel pour aller chercher la bonne information et obtenir le rendez-vous. Et c'est cette patate chaude qu'on va récupérer nous en disant arrête, on va chercher pour toi, on va revenir avec les meilleures solutions possibles On va essayer de t'accompagner dans le meilleur tunnel pour résoudre ton problème. Mais en même temps, de l'autre côté, c'est nous qui allons prendre le temps et c'est nous qui allons enchaîner les appels et le sujet, etc. pour trouver la solution pour toi ou pour ton conjoint ou pour tes enfants, voire pour certains de nos clients, pour les parents et les beaux-parents qui, eux, par contre, sont, par exemple, restés en France. Je suis à Singapour, mais maman est malade à Montpellier. Qu'est-ce que je fais ? Je rentre ? Ou est-ce que je peux faire son suivi à distance ? grâce à mon service de conciergerie, etc.

• Speaker #0

  Alors après, des sujets comme la RSE ou la QVT, la qualité de vie au travail, la diversité et l'inclusion, on a la politique du care. Pourquoi les entreprises vont dans cette direction, Cyril et Célia ?

• Speaker #1

  Le Covid a été le point de départ de cette politique du care, c'est-à-dire que le salarié a pris conscience qu'il souhaitait que l'entreprise prenne soin de lui, parce qu'on a vu que le Covid, il y a eu un impact, il y a eu un impact sur les persos. un impact sur la vie professionnelle. Si tu parles d'expatriation, ça a complètement chamboulé la vie des expatriés. Il y en a qui étaient bloqués en Chine. Enfin, il y en a qui ont été, je pense, assez traumatisés. Ils ont été victimes du Covid. Donc, en fait, il y avait des questions jusqu'au Covid sur est-ce qu'en tant qu'entreprise, je m'immisce ou pas dans cette sphère personnelle ? En fait, il y a différents paramètres. Il y a tout ce qui est Covid. Après, il y a tout ce qui est stress santé mentale avec tout ce qui est réseaux sociaux. On peut parler aussi de toutes les crises. Donc il y a les crises politiques, les crises économiques, il y a un environnement très stressant. La santé mentale devient complètement clé pour les entreprises. Si l'entreprise ne se soucie pas de la santé, elle va avoir des gros problèmes en termes d'absentéisme, en termes de congés maladie longue durée, en termes de burn-out. Des salariés, ça va complètement chambouler l'organisation de l'équipe. Donc faites... Voilà, depuis le Covid et également avec tous les changements, on appelle ça des permacrises, la mise en place de permacrises, des crises constantes en fait qui apparaissent. L'entreprise doit se soucier de la santé aussi bien mentale que physique de ses salariés. Et donc, il y a cette mouvance de politique du care, donc on l'a vu, alors elle est mise en place surtout à date dans les grandes entreprises qui mettent en place des programmes à l'échelle mondiale. Donc, ça se traduit par... Des programmes qui peuvent se focaliser sur la santé des femmes, avec des programmes de prévention. sur différents thèmes, comme le thème de l'endométriose, le thème de la ménopause, qui ont un impact sur le travail des femmes au quotidien. Également, la santé de l'homme. Ce mois-ci, c'est Movember. Ça a été lancé en 2003 en Australie. Et ça devient de plus en plus... Nous, on nous demande de plus en plus de mettre en place des actions de prévention. Donc, on va dire que la santé devient un sujet comme un autre. C'est évolutif. Dans l'entreprise. Et alors, il y a un autre paramètre. Il y a l'environnement. Et il y a également... les problématiques de coûts. Il y a une hausse, depuis 2-3 ans, une hausse des coûts médicaux, il y a une hausse des dépenses médicales, la santé devient plus chère, et donc ce que doivent faire les entreprises également pour limiter ces coûts, limiter la hausse des coûts également des mutuelles, il faut mettre en place des actions de prévention pour limiter les dépenses médicales.

• Speaker #2

  On a eu l'occasion, il y a quelque temps, de rencontrer une grande société qui a une problématique de recrutement, où... l'effet de la problématique de recrutement fait qu'aujourd'hui, des carrières qui devaient s'arrêter autour de 55-57 ans, entre guillemets, avec un beau chèque de départ et une forme de pré-retraite, parce que les gens avaient bien donné dans l'entreprise et que l'entreprise les remerciait pour ça et les faisait partir plus tôt, aujourd'hui ne les fait pas partir plus tôt. Donc ils sont obligés de les garder. Pourquoi ? Parce qu'ils n'arrivent pas à trouver les jeunes qui vont pouvoir leur succéder. Résultat des courses, il faut pouvoir mettre autour d'eux à ces seniors, entre guillemets, l'accompagnement plus poussé. Et puis ensuite, la difficulté, et là, moi, je constate ça, parce qu'on parle de politique du care avec des grandes ambitions. Je constate aujourd'hui, notamment sur les grandes sociétés, qu'il y a deux façons de voir les choses. Il y a l'entreprise qui vous dit, moi, je travaille par pays. Donc, je m'adresse à un territoire, je m'adresse à tel pays, puis à tel autre, etc. Et j'essaie de les convaincre de rentrer dans une politique du care que j'ai fondée, entre guillemets, une forme de socle dans lequel chacun va pouvoir intégrer, en fait, l'ensemble des services. Donc... Je m'adresse aux pays frontaliers, puis je m'adresse plus loin, etc. Et à chaque fois, j'essaie de les convaincre. Et là, ils ont 30, 40, 50, 60% des pays qui vont les suivre parce que certains sont en avance, certains n'ont pas envie ou n'ont d'autres projets en tête. Certains ne vont prendre qu'une partie parce qu'ils ont eux-mêmes mis déjà des choses en amont. Et donc, il y a une espèce de forme de Tetris en disant je te prends ça, mais pas ça etc. Et vous avez une autre catégorie d'entreprises qui sont aussi souvent des grandes sociétés qui expriment le fait qu'elles veulent faire la même chose pour tout le monde. exactement pareil, et donc lancer quelque chose de global, que ce soit pour la Chine, pour Singapour, pour les États-Unis, tout le monde doit avoir la même chose en même temps. Par expérience, je peux vous dire que ça ne fonctionne pas. Ça ne fonctionne que si on fait ça, mais sur une base où on le fait étape par étape. C'est-à-dire qu'on ouvre pays par pays, parce qu'on s'aperçoit que même quand on offre la même chose, en fait, il y a une adaptation au territoire, et quelquefois c'est simplement la culture. Mais parler à un Chinois de santé, ce n'est pas parler à un Français de santé. Il n'aborde pas du tout la santé de la même manière. Donc, si on offre un socle qui est complètement commun à tout le monde, ça va très bien fonctionner pour certains pays, mais pas pour d'autres. Donc, en fait, en ouvrant par territoire et en acceptant le fait qu'une fois que c'est installé, on procède à des adaptations culturelles, à ce moment-là, ça peut commencer à fonctionner. Mais ça, c'est quelque chose qui n'est pas encore très bien ancré dans ces sociétés qui ont envie que ce soit partout pareil. Ils veulent homogénéiser. Alors, ils nous expliquent diversité, inclusion, etc. Mais non, même le rapport à la famille n'est pas pareil sur tous les territoires. Donc... Quand vous dites, par exemple, je vais mettre un service, la conciergerie médicale, ça peut être un tout autre service, mais vous dites, je vais le mettre pour toute la famille. Mais toute la famille en Allemagne, ce n'est pas toute la famille en Chine ou en Thaïlande. Est-ce qu'on considère les cousins, les cousines, les frères, les sœurs, etc. à l'intérieur du cercle ou pas ? Rien que ça change déjà la donne. Le socle peut être le même, mais après, il faut s'adapter par territoire au niveau de la culture. Et une politique du quart global doit quand même s'adapter. aux situations géographiques et aux situations de vie, en fait, entre guillemets, des individus par territoire.

• Speaker #0

  Et on s'adapte aussi au public.

• Speaker #2

  Exactement. De la même manière que vous ne pouvez pas, par exemple, être un service 100% digital, si vous êtes en train d'adresser, par exemple, une population qui est extrêmement senior, qui utilise peu le numérique. Il va pouvoir avoir plusieurs accès, plusieurs voies de contact pour pouvoir échanger. Il y a toute une stratégie à avoir qui mêle à la fois les différents âges, les différentes cultures, etc.

• Speaker #1

  C'est là où la partie diversité-inclusion n'est pas exclue, elle s'inclut dans la politique du CAIR. En fait, il y a une segmentation, et elle va cibler les femmes, d'une part. Oui,

• Speaker #0

  c'est inclus dans cette...

• Speaker #1

  Les hommes, les seniors, et en fonction de tes différentes populations, tu vas mettre en place des programmes de prévention santé différents.

• Speaker #0

  Adaptés à ton public.

• Speaker #1

  Exactement, et ça, c'est vraiment une tendance de fond. OK.

• Speaker #2

  Les directions RH de façon générale en ce moment se posent beaucoup de questions quand on se rend compte sur le côté un peu calendaire des préventions qui sont à mettre en place aujourd'hui dans les sociétés. On est sur le mois de octobre, rose, etc. Et est-ce que ça touche mon public ? Et est-ce que ça touche mon public de la même manière ? Et selon les endroits où les gens se trouvent également. Et au bout d'un moment, nous, on a cet avantage que, comme on est à la fois dans le préventif, mais aussi dans le curatif, en cherchant les médecins, ça leur permet au bout d'un certain temps de faire un pilotage aussi en fonction des demandes qui sont faites par les collaborateurs. Puisqu'évidemment, si vous avez 30% des collaborateurs qui vous demandent un cardiologue, faire de la prévention sur les risques cardiovasculaires me semble assez simple à deviner. Et à ce moment-là, on peut appuyer un petit peu sur le champignon. Et il y a aujourd'hui cette mode un peu fashion week de dire tiens, c'est la semaine 2. Alors, c'est très, très bien parce que ça oblige, entre guillemets, les sociétés à s'y mettre. Oui. Quand elles n'ont pas encore passé le gap.

• Speaker #1

  Passé le gap,

• Speaker #2

  oui. C'est déjà pas mal en disant voilà, ce mois-ci, il faut le faire parce que tout le monde le fait. Et ça permet aussi de lancer quelque chose. À un moment donné, il faut affiner un petit peu le tir. Et après, il faut affiner aussi par territoire et aussi en fonction des politiques assurancielles qu'on a.

• Speaker #1

  En fait, durant ces dernières années, les RH ont recours. à des outils qui étaient plutôt des nice-to-have. Ils n'ont pas forcément eu le réflexe de mesurer le ROI. L'idée maintenant, c'est de se baser sur la data pour vraiment bien cibler les programmes de prévention et également démontrer du ROI.

• Speaker #2

  Les directions RH aujourd'hui sont beaucoup plus observatrices et elles étudient beaucoup plus, par exemple, le reporting d'usage que l'on leur adresse, à la fois dans la nature des usages, mais aussi sur... la quantité d'usage, sur le nombre d'utilisateurs par rapport au nombre de personnes qui bénéficient du service. En fait, c'est le jeu de la téléconsultation. Parlons de quelque chose que tout le monde connaît. La téléconsultation, heureusement maintenant, pour les prestataires qui sont sérieux, nous sommes en multilingue, etc. Tout ça, c'est très bien. Mais la réalité des prix, c'est qu'il faut voir aussi le taux d'usage de ce service par rapport à son coût. Et ça, c'est quelque chose que les RH, en fait, ne mesuraient pas forcément avant, puisque c'était inclus dans une prestation un peu globale, etc. Mais au bout d'un moment, c'était OK, mais je l'ai. Je l'ai, oui, mais est-ce que c'est utilisé ? Et quand on regardait le taux d'usage, en fait, le taux d'usage, il était...

• Speaker #0

  Ouais, quasi nul.

• Speaker #2

  Il était quasi nul. Donc, en fait, à partir de ce moment-là, c'était est-ce que ce service a une raison d'être ? En fait, c'était simplement sa manque de communication. C'est aussi de temps en temps des modèles économiques de certains prestataires qui disent je vous mets un service et puis pour vous, oubliez-moi, parce que plus vous l'utilisez, plus ça me coûte cher. Ce qui n'est pas le but. Le but du jeu, c'est qu'un service soit utilisé. En tout cas, c'est ce que nous, on prône. Mais la réalité des prix, c'est que quand on regarde aujourd'hui le RH, qui était peu regardant sur ce sujet-là, aujourd'hui, il regarde. Et lui, quand on fait un point avec lui aujourd'hui, il regarde véritablement s'il y a un taux d'usage qui est en augmentation ou au moins constant, si ça ne baisse pas. Et là, on devient véritablement des partenaires parce qu'il faut communiquer. Et communiquer, ça veut dire communiquer peut-être sur un territoire plutôt qu'un autre. Nous, quand on s'est développé avec Concilio, on avait pour vocation de travailler en France et à l'international. Et c'est une grande société qui nous a demandé de s'occuper de tous les expatriés. Très, très rapidement, ils sont arrivés sur la problématique des parents et des beaux-parents. Et je pense aujourd'hui que c'est quelque chose qui est en train de se développer.

• Speaker #0

  C'est ce que tu disais par exemple, je suis en expatriation et j'ai mes parents âgés. C'était ma mère malade, mais c'est un peu pareil.

• Speaker #2

  Sauf que maintenant, il y a deux éléments qui rentrent en ligne de compte supplémentaires sur lesquels on est beaucoup interrogé là-dessus et on est en train d'y répondre avec plusieurs clients. C'est d'abord le programme d'aide aux aidants, qui est assez spécifique parce qu'aujourd'hui, tout le monde ne se déclare pas aidant. Mais quand on a passé la cinquantaine, il n'est pas rare d'avoir un parent dont on s'occupe. Mais on ne se déclare pas, on ne se mesure pas aidant. On dit juste qu'on est une bonne fille ou un bon fils qui accompagne ses parents. La réalité des prix, en fait, c'est qu'aujourd'hui, les RH vont à notre contact en nous demandant de mettre en place des programmes d'aide aux aidants. Et il y a un autre programme aujourd'hui qui est en train de prendre de l'ampleur, c'est un programme d'accompagnement des collaborateurs en situation de handicap. Parce qu'aujourd'hui, des collaborateurs en situation de handicap qui, par le fait qu'ils ont effectivement des problématiques assez spécifiques, qui ont besoin de médecins assez spécifiques, le temps de recherche du médecin, vraiment l'interrogation pour trouver ce médecin, et c'est incroyablement plus compliqué que pour une personne, entre guillemets, bien portante, qui va voir un médecin, un lambda, etc. Et les interactions entre médecins, quand on est malvoyant, par exemple, ou ce genre de choses, sont hyper importantes. Donc, il faut du coordinateur médical pour que les médecins se parlent entre eux, etc. Et aujourd'hui, beaucoup de sociétés, et notamment là, je travaille avec une sur la mise en place, puisque là, ça a un problème. c'est pas un projet avec eux, c'est un déploiement qui va se faire. Et la personne qui est en charge du sujet est un collaborateur qui a un handicap. Et qui me dit c'est absolument incroyable parce que quelque chose qui m'aurait demandé 3 mois ou 6 mois là m'a demandé, j'ai attendu 3 semaines et on a trouvé une solution pour moi. C'est super sur le papier, mais c'est pas ça le plus important. Moi ce qui m'a surtout surpris, c'est que ça veut dire qu'il va prendre 5 ou 6 mois pour trouver une solution. Donc pendant 5 ou 6 mois, il porte en fait un problème au sein de l'entreprise, on parle peut-être à personne, mais il porte ça toute la journée. Alors que c'est un collaborateur qui n'a pas forcément envie d'étaler toute la journée sa situation de handicap et qui veut être considéré comme tout un chacun sans se poser de questions. Donc en fait, ça prouve encore une fois que les RH vont de plus en plus dans le détail, y compris à descendre sur les aidants, à descendre sur les salariés en situation de handicap ou simplement les parents, beaux-parents, parce que à distance.

• Speaker #0

  Très bien. Et pour finir, comment vous voyez l'évolution des attentes des RH sur l'accompagnement ? la santé de leurs collaborateurs ?

• Speaker #2

  Si on part du principe que plus ça va, plus culturellement, chacun a envie d'aller chercher le service qui lui correspond et donc d'individualiser les avantages. En fait, je pense que les RH vont avoir tendance aujourd'hui à jouer plutôt avec une marketplace qui va permettre à un salarié sur une sélection de services de l'entreprise de pouvoir dire je vais aller piocher On peut aller piocher de la conciergerie médicale, mais on pourrait très bien aller piocher de la conciergerie administrative. de l'aide aux aidants spécifiques, place de crèche, enfin, peu importe, en fait, quelque part. Mais c'est simplement qu'à chaque cas, il revêt un besoin spécifique qu'il va aller chercher sur la marketplace. Imaginons, je ne sais pas, un système de points, par exemple, qui dit, tu as le droit à 25 points, et à l'intérieur de ça, tu peux choisir, par exemple, quatre services particuliers, et donc utiliser les services qui te vont bien, qui peuvent être rangés par thématique. Je ne pense pas qu'on continue pendant comme ça très, très longtemps à imposer, entre guillemets, une série d'avantages. Les vies sont diverses et variées. À mon avis, on ira plutôt sur de la marketplace.

• Speaker #1

  Pour compléter ce que dit Cyril, le contenu de la marketplace sera défini en fonction des feedbacks des salariés. Enquête d'engagement, feedback des expatriés, puis à partir de là, création de la marketplace en fonction de leur retour.

• Speaker #0

  Super, très bien. Pour conclure, on remarque que de plus en plus d'entreprises mettent en place une politique du care et ça peut passer par la conciergerie médicale pour les collaborateurs notamment. La prise en compte de la santé des collaborateurs est sans doute une clé pour une mobilité réussie. Et les entreprises vont avoir de plus en plus tendance à individualiser les services en fonction des collaborateurs et des pays, et ne pas forcément proposer les mêmes services pour tout le monde. Merci beaucoup à tous les deux d'être venus.

• Speaker #1

  Merci à toi. A bientôt. A bientôt.

• Speaker #0

  C'est la fin de cet épisode, merci de l'avoir suivi. On se retrouve le mois prochain avec un nouvel invité. D'ici là, n'hésitez pas à partager le podcast avec quelqu'un qui pourrait être intéressé.