Transcription

• Speaker #0

  La Manufacture RH vous présente 13ème mois.

• Speaker #1

  Sur TikTok par exemple, on aura vu certains collaborateurs de McDonald's tourner des sketchs, tourner des petites scénettes, tourner des petites vidéos, idem pour Carrefour. Et d'une certaine façon, ça concourt d'une part à la résonance de la marque, ça concourt à, je dirais, une réputation positive. Parce qu'au final, si on présente ce que l'on fait, qu'on le présente bien et qu'on le fait de manière positive, avec ces réseaux sociaux, sociaux, tu connais les effets de réseau et leur puissance, ça change beaucoup de choses. Et c'est éminemment plus puissant, éminemment plus productif, que des budgets marketing colossaux qu'on a pu mettre, investir pour faire la promotion d'une marque employée. Donc, toi, ça, je crois beaucoup à ça en fait. Au Ausha être, à faire, et faire en sorte que les gens témoignent de ce qu'on en est.

• Speaker #0

  En tous les cas, ce que j'aime bien dans ce que tu dis, c'est qu'on ne peut pas mettre les réseaux sociaux de côté, et que c'est aujourd'hui un formidable levier de communication pour la marque employeur, qu'il faut au contraire les utiliser.

• Speaker #1

  Je vais même plus loin que toi, ce n'est même pas un levier, ce n'est même pas un instrument. Ça produit une culture, ça produit une vision du monde, et surtout si les gens parlent en bien de ce que l'entreprise fait en dehors, dans un cercle donné. Le bouche-à-oreille, ça fonctionne, mais aujourd'hui le bouche-à-oreille, il est digital. Toute une série de plateformes dans lesquelles on peut dire ce que l'on pense de bien et de moins bien.

• Speaker #2

  Papa, c'est vrai que tu licencie des gens ?

• Speaker #0

  Ça, c'est tout simplement la question que ma fille m'a posée un matin sur le chemin de l'école alors que j'étais DRH. Bon, je lui ai évidemment expliqué que mon métier allait bien au-delà des licenciements, que c'était l'art de construire des équipes exceptionnelles, de développer des talents et de cultiver le leadership en entreprise. Mais ça m'a confronté une fois de plus à la mauvaise réputation de mon métier. Depuis, j'ai donc œuvré à faire briller la fonction RH, pour aider les DRH à bâtir des équipes qui reflètent leur vision, et à développer leur propre leadership. Je suis Flaubert, le fondateur de la Manufacture RH, le spécialiste du recrutement et du coaching des fonctions RH. Et je suis ravi de vous accueillir dans 13e mois, le podcast qui décrypte l'excellence RH. Grâce à des interviews de DRH inspirants, des conseils concrets et des chroniques d'actualité, vous aurez toutes les clés pour comprendre les tendances et innover. Allez, laissez-vous inspirer et venez intégrer notre communauté RH pleine d'énergie. Bonjour Henri.

• Speaker #1

  Bonjour Flomer.

• Speaker #0

  Alors on ne se quitte plus Henri puisqu'il y a 15 jours on animait tous les deux un atelier sur le rôle du DRH dans cette économie de crise voire même économie de guerre. Là on se retrouve pour une petite heure tranquille autour de nos micros à parler ressources humaines mais cette fois on va changer de sujet. Quand je t'ai sollicité pour cet épisode tu m'as très rapidement parlé de marque employeur mais dans un environnement bien particulier on va le voir puisque vous votre marque n'est pas réellement très connue. Et puis ensuite, par SMS, tu m'as parlé de culture organisationnelle. Alors je t'ai tout de suite répondu en disant, ok, mais tu entends quoi par culture organisationnelle ? Tu m'expliquais que c'était pas juste un mot très pompeux, mais bien quelque chose de vraiment concret. On y trouve les croyances, les valeurs, les attitudes qui façonnent le quotidien d'une boîte. Bref, aujourd'hui, on va plonger ensemble dans ce double sujet. Comment faire exister une marque employeur quand la marque n'est pas vraiment la tienne et pas vraiment connue ? Et comment cette fameuse culture d'entreprise influence tout, du management au recrutement, en passant par la manière de bosser au quotidien. Mais avant de parler de tout ça, qui es-tu Henri Mottet ?

• Speaker #1

  Alors, je suis un DRH qui vient des opérations. DRH j'ai pris quelques années maintenant, je pense que plutôt une bonne vision du métier, donc plutôt généraliste, très orienté business aussi, donc très proche des équipes opérationnelles, très proche de ceux qui font le métier. Cette double identité, déjà on commence à parler de culture, on parle de valeur et de posture et de façon de fonctionner. Fais de moi quelqu'un qui est quand même très proche des opérations.

• Speaker #0

  Quand tu dis je viens des opérations, c'est-à-dire t'as commencé, c'était quoi ? T'étais ton premier job ou tes premiers jobs ?

• Speaker #1

  Sur le terrain, avec des équipes, avec des clients. Donc j'ai un ancien de chez McDo, ça c'est aussi un point comment toi et moi, Florent. Tout à fait. Ça ne nous rajeunit pas, il y a quelques années maintenant. Et donc avec...

• Speaker #0

  Tu travaillais en restaurant ?

• Speaker #1

  Oui, exactement.

• Speaker #0

  Ok.

• Speaker #1

  C'était le point de départ. D'accord. À Grenoble, en franchise.

• Speaker #0

  Ok.

• Speaker #1

  Et puis après, tu prends des responsabilités croissantes, puis ensuite tu changes d'enseigne. Je quittais les Américains pour aller chez d'autres Américains, Pizza Hut, et puis c'est chez Pizza Hut que j'ai basculé aux ressources humaines.

• Speaker #0

  Mais t'es rentré chez eux sur une fonction opérationnelle ?

• Speaker #1

  Toujours.

• Speaker #0

  Ok. Et ensuite, tu passes au RH ?

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  Ok.

• Speaker #1

  Donc j'ai trahi pour aller au RH.

• Speaker #0

  trahi ou tu as poursuivi ton parcours. Qu'est-ce qui fait que tu t'es dirigé comme ça vers l'ERH ? Il y a eu un truc, un déclic ? C'était déjà dans ta tête ?

• Speaker #1

  En fait, par définition, un opérationnel gère un centre de profit, gère des équipes, gère un business, gère un P&L. Donc il a différents paramètres de gestion, différentes levées de gestion et dans toutes ces levées de gestion, il y en a un qui m'intéressait plus que les autres, un pour lequel j'étais un petit peu plus engagé que les autres, c'était donc la partie ressources humaines, management d'ERH. Et on peut faire une distinction d'ailleurs entre le management des ressources humaines, donc la capacité d'entraîner, de fédérer des équipes, mobiliser des équipes sur un projet, toujours utile quand on est DRH, et puis gérer les ressources humaines au sens expert, au sens technicien du terme. On aura peut-être l'occasion d'en reparler un peu plus tard.

• Speaker #0

  J'imagine, j'imagine. Et donc, Pizza Hut, ressources humaines, et ensuite tu poursuis ton parcours dans les RH. Ah,

• Speaker #1

  un ancien du groupe Grandir, qui j'apprends en rouge, un ancien de chez Ducasse, la Palatric est un projet entrepreneurial.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  où on était associé, on a contribué à développer cette marque. Un peu de management de transition pendant deux ans. J'ai ensuite rejoint Louvre Hotel et de Louvre Hotel, Arias. Arias, un opérateur de travel retail. Les gens ne nous connaissent pas, mais en même temps, ils vont souvent chez nous, dans les gares, les aéroports, les autoroutes, les parcs de loisirs. Donc, quand il s'agit de prendre un café, un repas, remplir son réservoir de carburant et même dormir, puisque nous écoutons quelques hôtels. Il y a de grandes chances que des gens qui nous rendent visite, sans le savoir, viennent chez nous.

• Speaker #0

  Alors, on va parler de ça, on va parler d'Arias, pour tout vous dire, auditrice, auditeur. Henri est arrivé un peu à l'arrache avec son scooter, il cherchait une place, etc. Donc là, on va prendre le temps de bien se poser tranquillement pour détailler les choses. Donc, ton parcours, directeur des ressources humaines, on l'a compris, beaucoup dans le retail, dans différentes marques. Et puis, tu es arrivé, ça fait combien de temps, chez Areas ?

• Speaker #1

  Depuis mars 2021.

• Speaker #0

  Ok, alors je le disais un peu dans mon introduction, Areas, c'est une marque comme ça, que peu de gens connaissent, quand on dit Areas. D'ailleurs, j'ai eu l'occasion d'être avec toi dans l'atelier qu'on animait l'autre jour, et quand tu discutes avec des gens, Areas... Donc, peu de gens connaissent le nom de la marque. Pour autant, je pense que les Français sont toutes et tous quasiment passés dans un point de vente, puisque vous êtes présents. Donc à travers des marques comme McDonald's, Burger King j'imagine ?

• Speaker #1

  Plus de 100 marques, nous exploitons plus de 100 marques. Même quand tu prends un café dans le train, puisque nous sommes un opérateur de travel retail, nous sommes actionnaires de Newrest à 35% et Newrest est un des principaux systèmes, principal opérateur de restauration dans les trains, dans les TGV français.

• Speaker #0

  Donc quasiment tous les français sont clients d'Arias sans le savoir. quand on parle de travel retail c'est tout ce qui Tout ce qui est en gare, en aéroport, etc. Donc là, vous êtes présent dans les gares de France et de Navarre, dans les différents aéroports, sur les aires d'autoroute. Donc chaque fois qu'on s'arrête dans un point de restauration, de café, d'une station-service ou dans une gare, il y a beaucoup de chances que ce soit géré par Areas, dont tu es le DRH depuis mars 2021. Pour gérer tous ces... points de vente, combien il y a de salariés chez Arias ?

• Speaker #1

  Alors, 170 sites répartis sur ces 4 marchés.

• Speaker #0

  En France ?

• Speaker #1

  En France. Pas loin de 700 points de vente. 6000 collaborateurs en saison basse. Pas mal. Notre métier, c'est aussi un métier saisonnier. Et on peut en janter les 7500-8000 collaborateurs l'été.

• Speaker #0

  Ah oui, parce que t'as 6000, on va dire, l'hiver, et après tu recrutes... Exactement. Pour les saisons, j'imagine que, enfin quand je dis l'hiver, non, parce que quand il y a des stations, enfin des gens qui vont en station, ça dépend où c'est, mais j'imagine qu'à Grenoble, etc., là, il faut du monde au moment de l'hiver. Et dans le sud, à Montélimar et Aix-en-Provence, Saint-Londres-Provence, il faut du monde en été. Exactement. Donc c'est là qu'on atteint les 7500. Ok, d'accord. Très bien, on a bien planté le décor de qui tu es, venant des opérations. C'est ça que j'aime aussi, c'est qu'on voit à travers les... les DRH qui viennent dans ce podcast, que les parcours sont très différents les uns les autres, et toi tu viens des opérations. Ok, allez, question que j'aime bien poser comme ça, c'est quoi ta vision du métier de DRH ? Quand on te dit tes DRH, imagine, ah bon, c'est quoi ça ? Ça fait quoi un DRH ? Tu me réponds quoi ?

• Speaker #1

  Alors, je peux te répondre technique, mais je vais te répondre en jeu. Notre métier, c'est d'abord et avant tout de faire en sorte que l'objectif... les objectifs d'entreprise, business, j'en citerai au moins deux, la rentabilité et la pérennité, soient atteints. Donc pas de performance durable si on ne s'inscrit pas dans une logique de durée, et à l'inverse, si on veut reproduire la performance d'année en année, il faut s'inscrire dans le schéma durable. La matière de travail qui est l'humain se prête parfaitement à ça en fait. Surtout dans des métiers comme les miens, comme les nôtres, je sais que tu viens aussi de cet univers Flaubert, ce sont des métiers entre guillemets de main d'oeuvre, où ce sont les hommes, les équipes, les femmes, les hommes qui font le succès en fait de l'entreprise. Donc ton asset principal, indépendamment de tes marques, indépendamment de ton implantation, indépendamment de la qualité de tes produits, ton marketing, c'est fondamentalement la qualité de tes hommes. Et c'est ce qui rend centrale, en fait, notre fonction dans ce type d'univers. Ensuite, notre métier, c'est de maîtriser la dimension experte. Bien recruter, bien former, bien rémunérer, piloter les relations sociales. C'est ce qu'on attend aussi de nous. C'est aussi comme ça qu'on gagne en crédibilité. Et on a cette crédibilité au sein de l'entreprise. Mais fondamentalement, c'est l'atteinte des objectifs centraux que j'ai cités tout à l'heure.

• Speaker #0

  Ok. Et si on refait le lien avec Arias, ton poste de DRH pour... Gérer ces 6000 à 7500 personnes, ta direction des ressources humaines, t'as combien de personnes ?

• Speaker #1

  54 personnes.

• Speaker #0

  54 personnes pour gérer tout ce beau monde.

• Speaker #1

  C'est une belle équipe ? Une belle équipe, vis-à-vis de laquelle il faut s'investir. Je demande beaucoup, je donne beaucoup aussi à l'équipe. Cette proximité est aussi pour moi importante pour trouver le chemin d'une performance RH au sens fonctionnel du terme. Et ça, je le tiens à des opérations. Quand nous étions pas si longtemps, j'avais 20 ans, avec mes équipes, sur un service, avec beaucoup de monde autour, il faut donner de soi, il faut être avec les autres, montrer l'exemple, mais aussi contribuer, soutenir, et c'est ce qui ne m'a jamais quitté en fait.

• Speaker #0

  Ok. Comme ça là, si je te dis en quoi ton passé d'opérationnel te sert le plus aujourd'hui dans ton métier de DRH ?

• Speaker #1

  Au moins deux axes. Le premier, c'est la compétence du business.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Très facile, aucune difficulté à contextualiser ce que nous faisons en RH en lien avec le business et la façon de le conduire. Ce qui ne veut pas dire qu'on est au service du business, mais on est aussi, je pense, contributeurs de la performance. Ça c'est déjà le premier point. Donc, définir les priorités, trouver des méthodes, trouver des bons leviers d'accompagnement des équipes pour déployer des projets ressources humaines. Aucune difficulté. Donc cette contextualisation, cette double culture, on en quête beaucoup. Et puis l'autre point, c'est encore une fois la vision que j'ai du management d'une équipe. et d'une direction RH. Elle est faite, encore une fois, de cette proximité, de cet investissement, de l'intérêt que tu portes à l'exécution. L'exécution, ça c'est un terme d'opérationnel, donc l'excellence opérationnelle, c'est un terme d'opérationnel, que je transpose parfaitement dans le métier de ressources humaines.

• Speaker #0

  Ok, très bien. Alors on va en venir justement à ce fameux terme de marque employeur, marque employeur qui est très utilisée aujourd'hui. J'ai pour habitude de dire que moi j'aime bien les RH opérationnels, pas les RH de salon, on n'est pas là pour...

• Speaker #1

  Tu m'as déjà donné cette formule, présenté cette formule, j'apprécie beaucoup.

• Speaker #0

  Oui, mais j'aime bien la répéter, je la mets souvent dans mes posts LinkedIn. Donc on va en parler de manière concrète, parce que c'est vrai que la marque employeur, on peut entendre pas mal de choses, de vernis, de RH washing sur le sujet. La première chose, c'est quand on a parlé d'Arias, on comprend vite qu'on ne connaît pas la marque. C'est certainement, entre guillemets, un peu plus simple de faire de la marque employeur quand on est du L'Oréal, quand on est du Chanel, etc. La marque me parle, même si, attention, il y a la marque et puis il y a ce qu'il y a derrière quand on pousse la porte. Et parfois, la marque a une telle image sympa, quand on pousse la porte, on va être forcément déçu. Mais toi, c'est l'inverse, c'est-à-dire que Areas, on ne connaît pas. Et quand tu vas recruter... Ça va être compliqué puisque derrière, vous exploitez différentes marques. Donc, comment faire de la marque employeur quand à la base, la marque n'est pas très connue et portée ? C'est déjà le premier sujet.

• Speaker #1

  Alors, pour avoir une marque employeur, là je vais faire un peu de marketing, de niveau CP, c'est une milieu terroriste Flaubert. Pour disposer d'une marque employeur, encore faut-il disposer d'une marque. Une marque, elle a par définition un territoire. Donc ça veut donc dire qu'elle a un espace dans lequel elle peut s'affirmer, et elle peut chercher à rencontrer des clients, se présenter face à ses clients, et d'une certaine façon se promouvoir par elle-même. Moi j'ai une difficulté, c'est qu'Arias, par définition, n'a pas de territoire de marque, puisque les marques qui sont les nôtres sont les marques commerciales en fait. Il y en a plus d'une centaine. C'est extrêmement difficile de faire coexister 100 marques qui sont, a priori, plus facilement visibles du client. et un drapeau, une identité, qui s'appelle Arias, et qui est en retrait, et donc un deuxième point. Donc, en fait, faire la promotion d'une marque employeure dans ce contexte, vouloir faire émerger une marque employeure dans ce contexte, en fait, c'est une vue de l'esprit. Tu ne peux pas,

• Speaker #0

  au final.

• Speaker #1

  On pourrait peut-être, mais auquel cas il faudrait déployer des efforts tellement massifs, au-delà même des budgets tellement massifs que de toute façon on perd son temps. Ou alors, et ça peut-être un petit clin vis-à-vis des opérationnels pour le coup, qui sont fondamentalement des gens pragmatiques et qui cherchent à trouver des solutions, c'est peut-être inverser la logique. Et qui est de se dire, si les marques sont plus fortes que ma marque supposée Arias, je vais peut-être plutôt exploiter les forces des marques que j'exploite. Je vais en citer une, McDonald's. Nous sommes un des plus gros franchisés de McDonald's de France. Je ne peux absolument pas concurrencer McDonald's en termes de force de frappe. McDonald's, c'est 90 000 recrutements par an, j'en fais 7 000. McDonald's est capable de financer des publicités à 20h30 sur TF1 le soir. Des budgets de communication massifs, impossible de la concurrencer. En revanche, je peux exploiter cette force, cette capacité à toucher des clients potentiels. on a les futurs candidats, pour dire, fort d'un mécanisme qu'on pourrait décrire, je vais utiliser McDo pour faire la promotion des offres d'emploi qui sont les miennes, pour ensuite intégrer au sein de mon périmètre de responsabilité, qui s'appelle Arias. Et là, on en vient à la question centrale, qui est en fait celle de l'identité. Si je te recrute sur pavillon McDonald's, pour autant, tu rejoins une entité qui n'est pas McDonald's, qui est Arias. Ce qui veut donc dire que, tant bien même que tu rejoignes un restaurant, exploité sous le marque McDonald's, tu rejoins une entreprise qui a une autre identité, qui s'appelle Arias.

• Speaker #0

  Mais en fait, ce sujet-là, quand on parle, je suis en train de me dire, je connais bien McDonald's pour y avoir travaillé quelques années, mais toute franchise, au final, c'est ça qui peut aussi intéresser les gens qui nous écoutent, qui travaillent en franchise ou qui veulent travailler en franchise. Quand tu vas intégrer que ce soit une enseigne XY ou Z qui franchise, Tu rejoins la marque, mais au final, tu intègres la micro-société gérée par un franchisé.

• Speaker #1

  Mais qui est monocolore.

• Speaker #0

  Mais qui est monocolore. Vous, la complexité, c'est qu'il y a 100 marques. Donc,

• Speaker #1

  il y en a 99 autres à côté. Alors, sur un site donné, tu n'en as pas 100, bien sûr, mais tu en as au moins 3-4 autres, différents. Donc, derrière ça, quand tu intègres un site avec différents points de vente de différentes marques, allons Gare de Lyon ou allons Gare Montparnasse pour s'en rendre compte. Celles et ceux qui prennent habituellement le train se rendent bien compte qu'il y a différentes enseignes avec différents points de vente. Mais derrière ça, ce sont souvent peu d'opérateurs. Alors on n'est pas tout seul à exploiter ces gares. Il y a certains de nos concurrents qui le font.

• Speaker #0

  Oui, parce qu'en général, il faut le dire, dans les gares et aéroports, un franchisé, on va dire une personne, n'y va pas. Ce sont des sociétés comme Arivas.

• Speaker #1

  Exactement, c'est le principe. Un appel d'offres, un concédant. Allez, autorise-moi 30 secondes pour décrire le schéma. Vas-y, vas-y. Et t'as les connexions. La filiale commerçante de la SNCF, qui fait la commercialisation des locaux, sites susceptibles d'accueillir des commerces, lance des appels d'offres, définit un cadre commercial, clientèle, concept, bien évidemment financier, propose ce cadre à des sociétés comme les nôtres, qui répondent à ces appels d'offres en proposant un modèle commercial, un modèle économique. sur une durée de contrat donnée, nous exploitons en fonction avec les concepts que nous avons présentés.

• Speaker #0

  Et toi tu dis, nous on va mettre telle marque, telle marque, telle marque, marque A, B, C, et un de vos concurrents va dire, moi je mets E, F, G comme marque, et après la filiale SNC va dire ok on retient celle-là, donc vous arrivez avec...

• Speaker #1

  C'est celui qui a la meilleure moyenne générale, celui qui correspond, qui coche le plus de cases. pour retail et connexion, et c'est lui qui est retenu pour l'appel d'offres. Et tu vois, juste pour rester sur l'analogie, si on demande de placer une marque de burger international, on ne dira pas on veut McDo. Mais en même temps, marque de burger international, tu n'en as que deux. Donc soit c'est McDonald's, soit c'est Burger King. Donc l'équipe, un réassistira par exemple avec McDonald's, un autre concurrent viendra avec BK.

• Speaker #0

  Ok, donc ça veut dire que, est-ce que les marques importantes, très connues, que vous gérez, brouille plutôt votre marque employeure ou est-ce qu'elles vont renforcer ou j'ai compris tout à l'heure que tu disais non au contraire on va surfer dessus pour construire notre marque employeure ça c'est pour attirer

• Speaker #1

  Forcément. Quand tu n'es pas connu, du coup, tu as besoin d'être vu. Donc je vais utiliser cette puissance de marque pour attirer vers moi. Mais une fois que j'ai recruté, que le candidat devient un collaborateur d'Arias, c'est une autre logique qui s'amorce. C'est celle de l'intégration. Mais l'intégration a un tout, un corps social. Et ce corps social, lui, par contre, a une identité. Et cette identité, en fait, elle est multiple. Donc, je ne peux pas être en concurrence, et nous ne souhaitons pas être en concurrence sans marque, et chacune de ces marques étant quand même puissante, on parle de McDonald's, on parle de Starbucks, on parle de Paul, on parle de Monoprix, ces marques sont très connues en fait du public, elles-mêmes, ce sont à la fois des enseignes, des sociétés, elles ont leur propre culture, elles ont leur propre référentiel. Donc nous ne pouvons pas, et nous ne voulons pas rentrer en compétition avec chacune de ces marques, on va donc du coup intégrer certaines de ces caractéristiques-là, mais nous avons aussi, nous, des caractéristiques. caractéristiques, une identité, la culture organisationnelle dont tu as parlé tout à l'heure, c'est une combinaison, c'est un mix. Et en fait, moi j'ai une formule pour ça, c'est de faire des binationaux culturels pour chaque collaborateur qui rejoigne l'entreprise. Donc les cultures ne sont pas en compétition, elles coexistent, et si possible, elles s'enrichissent mutuellement.

• Speaker #0

  Ok, alors j'ai des questions qui me viennent en tête, mais le problème du binational, c'est que parfois il est ni d'un côté ni de l'autre. peut se sentir parfois un peu perdu. Vous, comment vous faites pour leur redonner un cap à ces gens-là ?

• Speaker #1

  Premièrement, les deux systèmes sont puissants. Quand tu fais un parcours d'intégration et de formation, chacun va vouloir peut-être imposer le sien. Quand tu es avec une marque A ou B, l'idée, c'est peut-être de se dire qu'on a des points communs et donc on va travailler justement à construire des parcours d'intégration qui combinent les intérêts des deux parties. Premièrement, le management, c'est nous. C'est un point déterminant. Ce sont nos équipes. nos collaborateurs, nous les rémunérons, c'est donc nos managers.

• Speaker #0

  Ils ont un contrat à REAS.

• Speaker #1

  Et ils ont un contrat à REAS. Tu peux avoir cette exigence ou cette attente de ton partenaire franchisé, mais il n'empêche que le management, fondamentalement, c'est nous. Ce qui fait que nous gardons quand même la main sur l'équilibre général.

• Speaker #0

  Oui, parce que ce qui peut être compliqué, c'est que si on prend deux marques, t'as Monoprix et McDo. Tu vas avoir le truc en te disant je vais intégrer à la Monoprix lui parce qu'il va chez Monoprix et l'autre je vais l'intégrer à la McDo. Mais au final non puisque vous vous êtes la structure Aéas donc il faut définir vos propres méthodes.

• Speaker #1

  Il y a une question de mix. Encore un pas de côté. Par définition le franchiseur doit assistance à son franchisé. Ce qui veut donc dire que quand tu es franchisé, tu peux attendre de ton franchiseur, McDo, pour prendre tes exemples, qu'il te donne tous les outils d'intégration et de formation nécessaires pour que tu puisses faire ce travail dans de bonnes conditions. Ils te donnent les supports, la méthode, ils te délèguent aussi parfois des conseillers et des formateurs pour que tu puisses le faire dans de bonnes conditions. Mais nous, nous avons tout ça. Nous avons ces équipes. Nous avons donc une structure formation, nous avons un encadrement, nous avons tout ce qu'il nous faut. Donc c'est forcément une question de mix, c'est une question d'équilibre. Ce n'est même pas de la négociation. Je pense que c'est du bon sens organisationnel aussi d'une certaine façon, puisque un parcours, pas deux, des attentes métiers qui sont somme toute des enjeux communs, une nécessité d'avoir une certaine efficacité au regard du client et des objectifs commerciaux et économiques qu'on se donne. Tout ça, ça rend les gens très pragmatiques en fait, pour arriver à quelque chose de sensé.

• Speaker #0

  Qu'est-ce qu'il faut selon toi pour faire avoir une bonne marque employeur ? Si je te demande la recette, tu mets un peu de quoi ? Un peu de ci, un peu de ça ? Tu mets quoi dans ta recette ?

• Speaker #1

  D'abord une marque.

• Speaker #0

  Alors, il faut une marque, vous, vous n'en avez pas, mais d'un autre côté, vous en avez une centaine. Voilà, mais il faut une marque. Une bonne marque en player,

• Speaker #1

  c'est une marque. Que je n'ai pas, mais il en faut une. La deuxième chose, une marque qui soit positivement perçue. Là, je ne suis pas encore dans le domaine de l'ARH et des collaborateurs. Positivement perçue par les clients, qu'elle ait une bonne réputation. Je trouve toujours très intéressant de comparer les enquêtes de satisfaction interne ou les souhaits. pour les candidats de rejoindre certaines enseignes et pas telle autre, ça c'est des classements qu'on voit tous les ans. Et puis à côté de ça, le degré d'affection qu'ont les français pour certaines marques.

• Speaker #0

  C'est-à-dire qu'il y a bien une résonance entre marque et marque employeur ? Absolument,

• Speaker #1

  de mon point de vue c'est quelque chose qui me paraît donc évident. A l'inverse, tu as une très mauvaise réputation ou ton secteur a une très mauvaise réputation, donc peut-être que ça freine toute velléité à la fois de candidater ou de porter sa candidature sur un poste à une entreprise donnée, ou de rejoindre un secteur d'activité donné. Et je crois savoir, je l'ai parfois rappelé, que ça peut changer en fonction de la conjoncture, de l'évolution, de l'actualité, etc. Pour vous, ça c'est aussi très intéressant que de le percevoir. Donc ça c'est déjà une première chose. Une marque, et une marque est positivement perçue. L'autre point, c'est ce que tu es, et ce que tu fais vraiment. Le discours, le marketing, le fait de pouvoir présenter... la meilleure facette en tout, c'est bien, mais le faire... Le vivre et faire témoigner, c'est mieux. Et surtout si les gens parlent en bien de ce que l'entreprise fait en dehors, dans un cercle donné. Le bouche à oreille, ça fonctionne, mais aujourd'hui le bouche à oreille, il est digital. Il y a toute une série de plateformes dans lesquelles on peut dire ce que l'on pense de bien et de moins bien. Mais ça, c'est l'expression d'une opinion. Et il me semble qu'il y a encore un cap supérieur. Le fait que certains collaborateurs puissent s'approprier leur identité, l'identité de la marque, leur quotidien professionnel, pour témoigner de leur vécu. Sur TikTok, par exemple, on aura vu certains collaborateurs de McDonald's tourner des sketchs, tourner des petites scénettes, tourner des petites vidéos, idem pour Carrefour. Et d'une certaine façon, ça concourt d'une part à la résonance de la marque, ça concourt à, je dirais, une réputation positive. Parce qu'au final, si on... présente ce que l'on fait, qu'on le présente bien et qu'on le fait de manière positive, avec ces réseaux sociaux où tu connais les effets de réseau et leur puissance, ça change beaucoup de choses. Et c'est éminemment plus puissant, éminemment plus productif que des budgets marketing colossaux qu'on a pu mettre, c'est-à-dire investir pour faire la promotion d'une marque employée. Donc tu vois, ça, je crois beaucoup à ça, en fait. Au haut, à être, à faire, et faire en sorte que les gens témoignent de ce que l'on est.

• Speaker #0

  Ça veut dire qu'au-delà de la marque, je dis marque employeur, il faut une marque, ok. Deuxièmement, si j'entends bien, il faut faire des choses en interne qui vont, c'est ce feu un peu qui irradie vers l'extérieur, pas se tromper, et pas se dire, tiens, on a un problème de recrutement, on va faire de la marque employeur, mais c'est plutôt l'inverse, on va travailler de fond notre marque employeur, ce qui se vit à l'intérieur, pour que ça ressorte vers l'extérieur.

• Speaker #1

  Ça, effectivement, c'est déjà une première étape, un premier pas. Mais t'es encore mieux si les collaborateurs le font sans même que tu agisses.

• Speaker #0

  De manière spontanée, ça c'est le troisième étage de la fusée.

• Speaker #1

  Absolument. Et ça,

• Speaker #0

  oui ça c'est des choses, toi où tu dis, là c'est un peu la consécration en termes de marque employeur, c'est-à-dire que de manière spontanée, ils font une petite vidéo sur TikTok depuis leur lieu de travail. Ou même en dehors,

• Speaker #1

  ils reproduisent des scènes nettes, des scènes d'échange avec un client, entre collaborateurs, sur le ton de l'humour, bon j'ai pas de vidéo à... ou de liens qui apparaîtront peut-être dans le podcast, mais tout ça, on peut le trouver très facilement dans TikTok, pour le coup, ou sur TikTok ou sur d'autres réseaux sociaux. Et là, tu vois qu'en fait, il y a une... Et puis c'est très en ligne avec notre époque, très en ligne, en fait, avec ces générations qui produisent par elles-mêmes, quand même, et qui, d'une certaine façon, produisent leur propre valeur, leur propre culture. Pareil. Et je trouve très intéressant, encore une fois, d'avoir un oeil sur cette dynamique-là, qui échappe. complètement aux directions de communication, marketing, RH pour le coup.

• Speaker #0

  En général, ils n'aiment pas.

• Speaker #1

  Mais c'est la consacration,

• Speaker #0

  comme tu le dis. Ce que j'aime bien dans ce que tu dis, c'est que souvent, on voit les réseaux sociaux comme la traînée de poudre négative. Ça arrive très souvent. Mais on peut aussi se dire, oui, mais attention, ça peut être un super outil et un super levier de traînée de poudre positive.

• Speaker #1

  Oui, et donc, comme condition suspensive,

• Speaker #0

  d'être, de faire, d'être, de faire, et d'incarner, de dire ce qu'on fait, de faire ce qu'on dit, au sens de, bon, si on doit bien manager, on manage bien, si on rémunère bien, on rémunère bien. Alors on n'est pas parfait, pas de perfection dans ce bas-monde, donc on le sait, mais tendons vers ça. Tu vois, cette authenticité, cette mise en pratique, c'est quelque chose qui change beaucoup de choses, je pense.

• Speaker #1

  Donc si je dis...

• Speaker #0

  Je dirais, pardon je te coupe, mais on a très vite fait de voir ce qui constitue un discours TOC aujourd'hui, dans un contexte où les gens se font de moins en moins confiance.

• Speaker #1

  TOC c'est creux. Oui, faux, fake,

• Speaker #0

  on utiliserait un vocabulaire...

• Speaker #1

  Pas TikTok mais là c'est du TOC, du fake. Voilà, TOC, TOC.

• Speaker #0

  Donc ça on a vite fait de le voir. Donc je pense qu'il y a aujourd'hui une attente d'authenticité, y compris dans sa relation professionnelle, sa relation de travail.

• Speaker #1

  Donc si je dis que c'est quand même tout ça aussi un peu du TOC... temps long, s'il faut le temps de construire quelque chose de dur et de réel pour ensuite pouvoir communiquer, que ça soit directement, mais aussi indirectement, et on parlait de consécration avec les collaboratrices, collaborateurs qui vont le faire. Oui, il faut quand même ce temps un peu long pour que ce soit solide.

• Speaker #0

  Oui, c'est les fondamentaux, c'est la construction de fondamentaux, c'est la construction d'une culture organisationnelle qui fait qu'à un moment donné c'est complètement intégrée dans l'ADN managerial, complètement intégrée dans les pratiques, c'est presque un réflexe, et cette qualité, je dirais, du vivre ensemble, cette qualité dans du management, cette qualité des interactions, extrêmement difficile à bâtir, extrêmement difficile à faire progresser, très difficile aussi à maintenir sur la durée, donc si les hommes changent, tout de suite les mix changent, mais c'est pour autant l'enjeu majeur, et c'est ce vers quoi Je reviens sur mes objectifs initiaux, rentabilité, pérennité. L'objectif de pérennité, on est à plein de noms pour pouvoir l'atteindre.

• Speaker #1

  Ce qui est compliqué dans tout ça, c'est que le message négatif, c'est facile à le faire sortir et à le pousser. Quand c'est du positif, ça prend plus de temps, comme d'habitude.

• Speaker #0

  C'est vrai. Mais on peut aussi... Je ne négalise absolument pas les réseaux sociaux, attention. Mais tu peux avoir des gens pour, des gens contre, et d'une certaine façon, les effets de réseau vont donner la prime à ceux qui suivent une tendance qui est la plus massive, la plus importante possible. Et j'ai envie de me dire que tu as gagné la fameuse consécration que tu parlais tout à l'heure, quand les effets réseau te portent plutôt vers le positif que vers le négatif.

• Speaker #1

  En tous les cas, ce que j'aime bien dans ce que tu dis, c'est qu'on ne peut pas mettre les réseaux sociaux de côté, et que c'est aujourd'hui un formidable levier de communication. pour la marque employeur, et qu'il faut au contraire les utiliser.

• Speaker #0

  Je vais même plus loin que toi, c'est même pas un levier, c'est même pas un instrument, ça produit une culture, ça produit une vision du monde. Ça va encore plus loin que ça. Et avec ces réseaux sociaux, ce sont d'autres habitudes, c'est un monde à part, générationnel, dont je ne suis pas expert de la question, mais on voit bien que quelque chose de différent se forge là. perceptions des autres, des interactions, des relations différentes se forgent là. Donc c'est pour moi, le monde, une partie du monde qui se constitue.

• Speaker #1

  C'est vrai. Vous aimez 13ème mois ? La meilleure façon de nous aider, c'est de laisser un commentaire sur Apple Podcast. En plus, c'est très simple à faire. Vous allez sur Apple Podcast, vous tapez 13ème mois, le 1, le 3, le E accent grave, le M, le E, puis moi, dans la barre de recherche. Quand vous avez trouvé 13ème mois, vous cliquez sur suivre et vous descendez en bas de la liste des épisodes jusqu'à la section notes et avis et là, c'est à vous de jouer. Laissez 5 étoiles si vous aimez le contenu du podcast et laissez un témoignage dans rédiger un avis. Dites-nous par exemple pourquoi vous aimez le podcast ou ce que vous en pensez. C'est tout simple et c'est vraiment ce qui permet à 13ème mois d'être entendu par un maximum de personnes. Ça fait partie de la culture aujourd'hui, de notre culture. On va donc basculer sur le deuxième sujet. C'est culture organisationnelle, dont je parlais dans l'introduction. Quand tu m'as fait ton petit message, je me suis dit, ok, alors attends, culture organisationnelle...

• Speaker #0

  T'as encore un truc de dérage, toi.

• Speaker #1

  Je me suis dit, waouh, bon, j'avais des choses en tête, mais est-ce que j'ai les mêmes que toi ? Bon, donc je t'ai posé des questions. Alors déjà, comment toi tu... Tu définis simplement cette ou ces cultures organisationnelles, on parle de quoi ? D'ADN invisible ? Comment tu peux nous en parler ?

• Speaker #0

  Oui, on touche aux valeurs, on touche au comportement, on touche à la manière d'interagir avec les autres, cela concerne la vision. Pourquoi on est là ? Quels sont les objectifs qu'on s'assigne ? Quel cap nous poursuivons ? Ça touche au vivre ensemble, donc nos interactions, les modes de collaboration, ça touche au management, la façon dont on « commande » aux autres, au sens du leadership, au sens de la façon d'animer, de construire des collectifs performants. C'est ce qui constitue en fait quelque chose d'assez intangible, ça je te l'accorde, mais qui est fondamental dans la performance. Pour faire court, s'il n'y a pas de vision partagée, s'il n'y a pas d'alignement des perspectives, s'il n'y a pas une volonté de se mobiliser dans une série de directions données, s'il n'y a pas de cohérence entre le management, quel que soit son niveau hiérarchique, les collaborateurs qui poussent dans une direction donnée, pas de succès possible. Pas de capacité à bâtir la performance, qu'elle soit individuelle ou qu'elle soit collective. La première étape. de tout succès, c'est pourquoi on doit mobiliser nos énergies, faire des efforts dans une direction donnée, au service de quoi et pour quels résultats.

• Speaker #1

  Donc il y a du sens derrière.

• Speaker #0

  Oui, on peut appeler ça du sens, mais le sens, on peut le trouver ailleurs que dans la performance ou dans les grands objectifs que s'assignent nos entreprises.

• Speaker #1

  Donc c'est notre objectif commun, nous ensemble, mais derrière, oui, j'entends bien qu'il y a plein de choses. Je trouve le sujet très intéressant. et je pense qu'on pourra vraiment faire le lien avec la marque employeur. Si donc on se dit qu'en fait, on parle de quoi ? On parle de code ? On parle de mode de fonctionnement ? On parle de valeur ? C'est ça ?

• Speaker #0

  C'est tout ça.

• Speaker #1

  C'est tout ce qu'il y a ?

• Speaker #0

  Tout ça.

• Speaker #1

  Et qu'il faut donc définir, travailler, communiquer, et ensuite, le package final, c'est la marque employeur, enfin en tout cas...

• Speaker #0

  L'identité.

• Speaker #1

  L'identité. Ok, d'accord.

• Speaker #0

  Toujours. La différence que je fais entre une marque employeure, qui est fondamentalement une marque, c'est finalement le contenant, c'est l'étiquette que tu mets sur le contenant, mais l'identité, c'est véritablement la substance des choses qui se trouve à l'intérieur de la bouteille. Donc,

• Speaker #1

  tu as un côté marketing, enfin, contenant-contenu. L'identité, c'est le contenu, c'est ce qu'il y a dedans.

• Speaker #0

  Exactement. Quand on parle de l'identité française, allez, on remonte deux, trois crans dessus, on parle de l'identité française. Quand on explique à un jeune, un enfant, ce qu'est être français, ce qui constitue notre culture, notre spécificité, en tant que pays, en tant que citoyen, avec une histoire, avec un système de valeurs, est-ce qu'on fait du marketing ? Non, on ne fait pas de marketing. On transmet simplement quelque chose qui constitue une partie de ce que tu es, c'est-à-dire ton essence. Donc maintenant, je redescends trois crans. Et je vais dans l'entreprise. Ce sont des logiques très comparables.

• Speaker #1

  J'aime beaucoup ce terme d'identité. J'aime beaucoup la façon dont tu en parles en ramenant ça à l'identité d'un pays. Même si c'est un peu chahuté, on est un peu perdu. Et je pense que c'est peut-être plus simple, en effet, de le travailler au niveau d'une entreprise que d'un pays. Ça veut dire que le sujet, c'est de se dire, OK, quelle est notre identité ? C'est quoi de travailler chez Arias ? J'imagine que derrière il y a... du service client, donc il y a évidemment des valeurs, il y a certains codes. Donc toi, ton rôle là-dedans, c'est d'arriver à définir tout ça, complexité avec en haut, en bas, faire le lien.

• Speaker #0

  À gauche, à droite, 360 degrés, dans la maison, en dehors, et avec finalement toutes les composantes d'un corps social. Finalement... Nous avons des individus, 6000 individualités, et puis chacune de ces individualités se regroupe en unité entre guillemets sociale. Un site, un point de vente, une marque, des statuts, des rôles fonctionnels, opérationnels, tout ça, ça sécrète des micro-cultures, tout ça, ça sécrète des espaces. Si tu ne fais pas attention, tout ça, ça vit sa vie, et ça ne crée pas, encore une fois, un collectif. Avec nous, dans l'entreprise, on a encore une ambition supérieure. C'est non seulement de bâtir un collectif, mais d'en faire un collectif performant, au service d'objectifs que l'on s'assigne, la rentabilité, la pérennité. Et dans rentabilité, pérennité, attention, je ne suis pas focus business, ce n'est pas le DAF qui parle à travers le micro. Donc, ça, c'est, je dirais, les deux objectifs ultimes. Mais il y a aussi tous ces objectifs de cohésion, encore une fois, de maintien. d'une identité qui permet d'arriver, encore une fois, à faire vivre tout ce corps social de la manière la plus collective possible. C'est un véritable défi dans une société ambiante qui, elle, par définition, est individualiste.

• Speaker #1

  J'imagine... DRH ou la DRH qui est en train de nous écouter, qui dit c'est ça qu'il me faut. Définir l'identité, il faut que je commence par là, ça fait trois ans que je suis dans ma boîte où je viens d'arriver, c'est pas grave, on y va. Toi, qui nous parle de ce sujet-là, qui l'a vécu, quel conseil tu lui donnes ? Par quoi il faut commencer ? Par où il faut commencer pour aller dans cette direction ?

• Speaker #0

  Peut-être faire un petit travail d'anthropologue.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #0

  Donc observer.

• Speaker #1

  D'où je viens ?

• Speaker #0

  Non. ton corps social.

• Speaker #1

  Qui j'ai aujourd'hui ?

• Speaker #0

  Qui n'est pas là ? Comment on raisonne ? Comment on crée des dynamiques ? Comment on fait obstacle aux dynamiques ? Qu'est-ce qui rapproche les gens ? Leur langage ? Leur culture ? Tout ça, je mets des S à chaque fois. Fais un travail d'anthropologue. Et d'une certaine façon, tu décris les composantes et les interactions de ton corps social. Ça, c'est la première étape. La deuxième chose, c'est préserver ce qui marche bien, ce qui constitue des forces de ton identité, et tenter d'améliorer ce qui constitue des biais, des freins, et qui, d'une certaine façon, vient minorer la cohésion de ton corps social. Donc là, on commence à être... De toute façon, à la fois anthropologue, mais cette fois-ci sociologue aussi, puisqu'il faut commencer à faire bouger un peu les lignes. Je mets des guillemets, et je mets un S minuscule à sociologue, et puis un A minuscule à anthropologue, et attention. Ça, c'est déjà un premier travail à faire. Je pense que c'est très important. Et ensuite, c'est ne pas rater la manière dont on va forger le dispositif qui va te permettre d'agir sur ces dimensions-là. On a pris un chemin, bon ou pas bon. Nous l'expérimentons, c'est celui de la transformation de l'ADN majeurial avec un programme qui a été co-construit avec l'EM Lyon, qui est une des écoles de management française qui est assez réputée. Mais ce qu'on est allé chercher, c'est moins le label. Ce qu'on est allé chercher, ce sont des gens qui sont sachants. Et qui, sur chacune de ces dimensions, sont des gens qui ont plutôt à la fois un recul académique, mais qui ont aussi une dimension pratique, opérationnelle. concrètes et qui sont praticiens. Donc, ils sont capables d'aller mettre en œuvre avec des partenaires, clients, managers, leur savoir-faire sur chacun de ces domaines. Et eux,

• Speaker #1

  ils vous aident à construire un parcours managerial ?

• Speaker #0

  Et on a co-construit avec eux,

• Speaker #1

  oui. Donc,

• Speaker #0

  c'est un projet qui a duré quasiment 18 mois pour l'élaborer.

• Speaker #1

  Ah oui, donc ça aussi, c'est du temps long. Quand tu dis, il faut être un peu anthropologue, oui, il faut se donner le temps de plonger. Un peu sociologue pour, ok on analyse, et donc parcours ça prend 18 mois, et donc aujourd'hui vous avez un parcours managérial ?

• Speaker #0

  Oui, on l'appelle manager leader, et qui est d'ailleurs, je pense qu'on n'aura pas trop de temps à en parler, mais qui est en fait aussi le produit d'une analyse de difficultés conjoncturelles. L'hôtellerie-restauration c'est un métier par définition pédagogique, difficultés d'attractivité, difficultés de rétention, mais qui sont décuplés. dans le contexte que nous connaissons, et puis de surcroît à la sortie de la crise Covid. Donc, il faut changer. Il faut changer sa vision. Il faut changer sa perspective. Il faut changer son regard sur les choses. Ça, c'était les constats qu'on avait pu faire en 2021. Et donc, c'est pas le tout de le dire. Mais alors maintenant, comment on s'y prend ? Et c'est là où on rentre dans la logique que j'ai décrite sur comment on forge l'identité, comment on... Pardon, une identité, et comment on fait ce travail de transformation culturelle.

• Speaker #1

  Pour travailler, au final, sur l'attractivité.

• Speaker #0

  On en revient aux objectifs rentabilité, pérennité. Donc si tu n'es pas attractif, si tu ne gardes pas les gens, c'est très difficile de pouvoir atteindre les deux objectifs que tu te donnes.

• Speaker #1

  La boucle est bouclée avec le côté marque employeur aussi, puisque l'attractivité à travers tout ce que vous faites. Et donc ce parcours-là, par exemple, le manager leader, c'est ça ?

• Speaker #0

  C'est un outil, c'est un instrument. Pas d'autre ambition à ce stade.

• Speaker #1

  Vous le communiquez ? Vous communiquez dessus ?

• Speaker #0

  Oui, en interne et en externe.

• Speaker #1

  En externe ?

• Speaker #0

  Alors oui. Mais c'est pas... Si tu veux, ça relève pas... C'est pas une action de marketing. On n'en fait pas la pub. C'est de l'information.

• Speaker #1

  Mais dans un process de recrutement, tu expliques à la personne... Bien sûr,

• Speaker #0

  bien sûr. Mais mieux encore. En fait, c'est pas le tout de transformer à l'aide d'un programme. Dans cette partie du programme, il y a encore une autre dimension qui est de se dire, cette fois-ci, qu'est-ce que toi maintenant, à ton niveau, en tant que citoyen de l'entreprise, tu fais pour transformer... à ton niveau, l'entreprise elle-même. Donc, en fait, finalement, trois niveaux. La transformation, c'est pour toi. La transformation, c'est pour ton périmètre de responsabilité. Et la transformation, c'est pour l'entreprise. Donc, on a une dernière partie du programme qui s'appelle les Action Learning. Fort de tout ce qui a été présenté dans le cadre du programme, les interactions avec les différents intervenants, eh bien, sur un thème donné, une réflexion. une analyse, un diagnostic, des recommandations, formulées devant le COMEX, pour ensuite dire, mesdames et messieurs le COMEX, messieurs en l'occurrence plutôt, voilà ce qui constituerait les opportunités d'amélioration et des recommandations, nous les formulons. Et ce sont tes managers, quel que soit le niveau hiérarchique qui vient de te les présenter. C'est donc la contribution, entre guillemets, d'une partie de ton corps social, tes managers, pour améliorer le fonctionnement général de la maison. Et là encore, ça contribue, en tout cas on l'a pensé comme tel, comme étant quelque chose qui permet, de dynamiser ce corps social, son existence, et de faire en sorte qu'il soit le plus en ligne avec les attentes du collectif.

• Speaker #1

  J'aime bien cette notion de citoyen de l'entreprise. Si je prends un exemple, c'est le citoyen entre guillemets lambda qui va remonter un sujet au gouvernement ou à l'Assemblée nationale en disant là on a un problème. En tout cas, il y a un sujet. Voilà moi ce que je propose, ou mes petits camarades et moi, on a réfléchi, parce qu'on le vit au quotidien. Voilà ce qu'on propose,

• Speaker #0

  c'est ça ? Exactement. Donc, le premier groupe, nous avons reçu huit groupes, chacun formulé entre quatre et cinq recommandations. On va rester sur quatre en moyenne. Par contre, ce sont des grandes familles de recos. À l'intérieur, tu avais des nuances, pas de plan d'action, mais quand même, pour certains d'entre eux, c'est allé assez loin dans la nuance. retient 32 actions, 32 grandes recommandations. On a retenu 80% des records. Donc ça veut donc dire que le comité est exécutif, et après, pour chaque délire action, c'est de se dire, maintenant, ces recommandations, il faut les mettre en œuvre. Et c'est donc intégré soit au programme, soit au process, soit au projet de l'entreprise. Donc c'est à contribution visible, pour chaque contributeur, votre contribution visible à la transformation de la maison et à l'amélioration de ce que la maison est capable de faire.

• Speaker #1

  T'aurais comme ça, je sais pas, un exemple de sujet qui a été amené, posé ?

• Speaker #0

  Les valeurs.

• Speaker #1

  Ah, ça tombe bien, parce que je voulais justement t'en parler, parce que les valeurs, c'est le sujet où on se dit toujours, ouais, alors, bah tiens, parlons-en de ça.

• Speaker #0

  Les valeurs, et puis t'as un deuxième sujet, c'est la communication interne, pour rester dans notre sujet. Premier groupe qui, donc, un corpus de valeurs est forgé, elles existent, un SIS, ou par rapport à lesquelles, et ces 6 valeurs La véritable question, c'est pas que les communiqués, c'est comment on les diffuse, comment on les incarne, comment on les relaie et comment on fait en sorte, pour soi, pour son périmètre de responsabilité et pour l'entreprise, que ce soit un référentiel commun, mais un référentiel incarné, vécu et qui constitue quelque chose de vrai.

• Speaker #1

  Ça veut dire que là, il y a des citoyens de l'entreprise qui se sont dit, nous les valeurs elles sont importantes. Et on veut les voir incarnés et vécus, concrétisés au quotidien. Et donc, il faut les... pour les s'aimer, il faut les diffuser.

• Speaker #0

  Donc, le groupe Analyse T6-7, qui mélange des fonctionnels et des opérationnels, d'abord s'approprie le sujet. Je te confirme que pour certains d'entre eux, c'est quand même très... C'est un peu fumeux, quand même, les valeurs. C'est un peu ésotérique, le truc. Exactement. Et puis, en fin de processus, ça devient des actions très concrètes.

• Speaker #1

  OK.

• Speaker #0

  Et avant même, d'ailleurs, petit clin d'œil, pour le coup, je les en remercie, avant même que les travaux aient été présentés au COMEX, on avait déjà pillé, c'est le mot, épuisé dans la boîte à outils pour d'ores et déjà utiliser certaines de leurs précautions pour pouvoir diffuser.

• Speaker #1

  Génial.

• Speaker #0

  Premier exemple, deuxième exemple, c'est la nécessité de meilleure communication interne entre les différentes parties. On revient toujours à ces communautés, à ces cultures au pluriel. Ces composantes du corps social, qui peinent toujours, et ça c'est le cas de toutes les entreprises, à pouvoir interagir entre elles, un des groupes est arrivé avec une recommandation, mais qui était quand même plutôt bien pensée, c'est celle de dire qu'il nous faut un outil qui nous permette, de manière ascendante et descendante, de faire circuler l'info depuis le terrain jusqu'à d'autres parties d'entreprises qui seront sur un marché plus large, voire l'ensemble du marché français. à l'inverse de ce qui constituerait une communication plus verticale, et qui pourrait être diffusée partout. On voyait bien qu'il y avait quelque chose. Il manquait un truc. Et on voit exactement. Le groupe y a travaillé, et avec de bonnes idées, on est sur le point de déployer une solution qui va nous permettre d'atteindre cet objectif-là. Il existait quelque chose, un outil, Maya Rias, on va l'appeler comme ça, pour quelques collaborateurs. Aujourd'hui, l'outil, dans sa nouvelle version, est capable de toucher les 6 000 km. Oui,

• Speaker #1

  parce que vous, vous avez ce sujet-là, c'est qu'entre le siège parisien et l'aire d'autoroute du... Haute-Forêt, sur la 89, un petit plein d'oeils que je trouve en fait, ça, Floguerre. Si je le prends. Et bien, oui, il y a de la distance. Et donc, en effet, il faut communiquer et il faut que ces personnes, sur cette aire d'autoroute, aient les informations. puissent partager les valeurs, etc. Donc ça c'est un vrai sujet, très concret.

• Speaker #0

  Comment tu fais vivre les gens ensemble ? C'est toujours la même problématique, c'est comment ce corps social se forge ? Comment ces identités se créent ? Comment on bâtit un collectif performant ? Et c'est un combat de tous les jours, c'est un travail de tous les jours.

• Speaker #1

  Mais c'est tellement vrai si on fait le lien avec la société française, avec les citoyens, comment on communique du haut vers le bas, comment on passe l'information à des formes.

• Speaker #0

  Comment tu crées la confiance ? Comment tu donnes à un collectif l'envie d'être solidaires ? Ne serait-ce que des gens entre eux, au sein d'une unité, au sein d'un service. Ce sont des combattes. La société dans son ensemble ne va pas dans ce sens-là et il reste encore quelques institutions au sein de la société française, entreprises en fait partie, pour justement encore cultiver cela et faire émerger ce genre de fonctionnement, d'attitude et de comportement.

• Speaker #1

  Et comme on n'est pas que dans la théorie, et je me bats avec mon micro, évidemment tout ce qu'on se dit là, c'est lié à de la gestion de l'humain. C'est lié à 6 ou 7 000 ou 7 500 salariés, des choses qui ne sont pas toujours relayées, mises en place, etc. Avec toute la complexité qu'il y a derrière, on n'est pas en train de raconter un monde merveilleux où il suffit d'appuyer sur un bouton et de décider que les choses vont être mises en place. C'est complexe. Il y a de l'humain derrière, il y a de l'incertitude, il y a du « j'ai envie de faire » , il y a du « j'ai envie de ne pas faire » , il y a « j'ai bien communiqué » ou « j'ai pris une bonne décision » , « j'ai pas pris une bonne décision » . Ce n'est pas un monde de bisounours, mais en tous les cas, le seul truc, c'est de se dire comment je peux faire demain mieux qu'hier, travailler, essayer, on se plante, on réussit. L'objectif de ce podcast, c'est aussi de montrer qu'il y a des choses qui sont faites et qu'il y a plein de choses qui existent et que si ça peut donner deux, trois idées à des DRH qui ont envie de faire et qui voudraient faire, c'est bien le but.

• Speaker #0

  Juste comme si Arias était une maison tout sauf simple, on aurait pu aussi préciser qu'Arias n'est plus de 90 nationalités. Certains qui ne parlent pas français ou très mal.

• Speaker #1

  Ce qui rajoute... C'est génial. Mais comment ça se fait qu'il y a autant de nationalités chez Arias ?

• Speaker #0

  Ce sont des métiers pénuriques. Des métiers qui font que nous devons, nous les opérateurs, trouver des solutions.

• Speaker #1

  Et donc vous allez chercher des profits ?

• Speaker #0

  Les gens viennent à nous... Et nous sommes devenus des machines, entre guillemets machines, mais c'est quand même vrai, intégrées, formées de manière industrielle, et avec des processus que l'on voit de plus en plus performants. Donc il y a d'excellents modèles, Madelnax en fait partie, mais encore une fois, nous sommes producteurs, d'une certaine façon, des ressources que nous avons de plus en plus de mal à trouver sur le marché, en dehors, avec des niveaux, je dirais, de technicité, d'expertise, d'attitude, qui... Vous pouvez les trouver facilement, nous le ferions, mais ce n'est pas le cas.

• Speaker #1

  Très bien. Henri, est-ce que tu veux rajouter quelque chose par rapport à ça ?

• Speaker #0

  Je pense qu'on a été assez loin quand même déjà dans la discussion. Ok, super. Après, je serais ravi de répondre à tes questions s'il y en a d'autres. Je n'ai pas fini de te poser des questions,

• Speaker #1

  je vais t'en poser trois encore.

• Speaker #0

  Ok.

• Speaker #1

  La première, c'est un podcast RH et management. Un conseil que tu donnerais à une personne qui travaille dans les RH, toi, vu de ta fenêtre, vu de ton expérience, vu de ton parcours, quel conseil tu donnes aux personnes qui travaillent dans les RH ?

• Speaker #0

  Beaucoup observer, beaucoup écouter, beaucoup regarder. C'est une mine d'informations extraordinairement riche, et c'est la meilleure façon de cultiver son intelligence situationnelle qui est pour moi fondamentale dans le métier. comprendre qui, quoi, comment...

• Speaker #1

  C'est l'anthropologue dont tu parlais tout à l'heure.

• Speaker #0

  Peut-être, d'une certaine façon, mais maintenant, je mets ça de côté, parce que j'ai dit que c'était un petit A et un petit S, anthropologue et sociologue, mais là, c'est pour le coup des choses qu'on peut pratiquer sans formation théorique. Eh bien, cette intelligence situationnelle, elle est déterminante pour bien faire notre métier. Et la deuxième chose, c'est le leadership dans la fonction. Même si nous ne sommes pas... je dirais des chefs au sens d'équipes importantes à entraîner, ça ne nous dispense pas d'avoir une influence sur la marge générale de l'entreprise, sur les équipes, et il ne faut surtout pas se priver de le faire.

• Speaker #1

  Ok. Est-ce que tu as un livre à nous conseiller ?

• Speaker #0

  Toujours. Alors j'ai fait histoire, je lis beaucoup d'histoires, je pourrais citer beaucoup de bouquins, mais je pense qu'une début au Churchill paraîtrait à la fois quelque chose d'assez... intéressant pour tout le monde, et il est aussi riche d'enseignements pour notre métier, encore une fois, le leadership, l'intelligence situationnelle, la capacité à faire face, la capacité à innover, à trouver des solutions alternatives. Je n'ai pas de solution, il faut que j'en trouve une. Comment je fais ? Churchill était remarquable de ce point de vue-là.

• Speaker #1

  Et dernière question, est-ce que tu as une personne à me recommander pour un futur épisode ?

• Speaker #0

  Hubert Mongon, qui est ancien maître de McDo, mais qui pour moi...

• Speaker #1

  J'ai déjà essayé de l'inviter.

• Speaker #0

  Ok, difficile. Mais c'est dans la veine des gens qui ont une très solide expérience, expertise du métier, mais qui sont allés au-delà, en fait, et qui ont une vision de l'entreprise. Pour le coup, je crois qu'il a des fonctions à l'UMM maintenant, secrétaire général, délégué général, mais donc très connecté au business, très en prise avec le business, très conscient des enjeux du business. Et ce sont des gens qui ont un regard à la fois distancié et vivifiant sur la façon dont on doit faire le métier.

• Speaker #1

  Je vais le re-solliciter. J'avais eu le plaisir qu'il m'invite à sa remise de Légion d'honneur pour tout le travail qu'il a fait à l'UMM, mais je vais le re-solliciter. Henri, merci beaucoup. Et puis maintenant, quand on ira prendre un café ou quelque chose sur une aire d'autoroute ou dans une gare, je suis sûr que nos auditrices et auditeurs penseront à toi. Merci Henri.

• Speaker #0

  Merci de m'avoir reçu. Merci Flaubert.

• Speaker #1

  Allez, au revoir.

• Speaker #0

  Au revoir.

• Speaker #1

  Merci d'avoir écouté cet épisode de 13e mois. S'il vous a été utile, partagez-le à votre entourage RH pour qu'il les aide à leur tour. Et puisqu'on y est, mettez une note 5 étoiles et un petit commentaire pour que ce podcast puisse profiter à un maximum d'acteurs de la communauté RH. Pour recevoir encore plus de ressources sur le secteur des RH, c'est simple, abonnez-vous à ma newsletter, le lien est en description de l'épisode. Et pour finir, si vous avez des besoins en recrutement ou en coaching, la Manufacture RH se fera un plaisir de vous accompagner. Il vous suffit de me contacter directement sur LinkedIn. Je vous dis à bientôt pour un nouvel épisode.