Transcription

• Speaker #0

  La manufacture RH vous présente 13ème mois.

• Speaker #1

  Il faut accepter, ça n'importe quel DRH qui écoute le reconnaîtra, une formule qui est assez connue, qui dit quand ça marche c'est grâce au management et quand ça marche pas c'est la pose du DRH. C'est comme ça. Je pense que d'abord c'est pas vrai, mais peu importe. Indépendamment des politiques économiques menées par tel ou tel gouvernement, peu importe, le chômage de masse est en train de se terminer. Pour des raisons mathématiques. On a beaucoup une politique RH fondée sur l'attractivité de l'entreprise. Je pense que demain, l'enjeu central devra être une politique RH fondée sur la fidélisation des gens.

• Speaker #0

  Donc plutôt la rétention de l'attractivité.

• Speaker #1

  Bien sûr. Un exemple extrêmement récent, la réforme des retraites en 2023. Quel était l'argument central de ceux qui s'y opposaient ? Vous allez nous voler deux ans de vie. Comme si le travail, ce n'était pas la vie. C'est quand même curieux. Et donc on s'étonne. que les nouvelles générations et une relation un tout petit peu distanciée avec le travail. Donc, Kram, depuis 40 ans, constatait malheureusement que quelqu'un qui était très bon dans son métier devenait un mauvais manager, donc l'entreprise avait tout gagné, elle avait un mauvais manager et elle avait perdu un bon. C'est pas un particulier comme truc. Pourquoi j'irais faire des gosses des gosses si l'enjeu central, c'est l'évolution des cotisations sociales ? Sincèrement, la vision va où en fait ? Sincèrement, c'est des sujets très graves. Et puisque, pour le moment, Le monde politique n'est plus capable de répondre à ces questions, c'est à l'entreprise d'y répondre, parce que l'entreprise, c'est dans cet océan d'instabilité, le principal lieu de stabilité des gens.

• Speaker #0

  Quelle responsabilité ?

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #2

  Papa, c'est vrai que tu licencie des gens ?

• Speaker #0

  Ça, c'est tout simplement la question que ma fille m'a posée un matin sur le chemin de l'école alors que j'étais D.A. Bon, je lui ai évidemment expliqué que mon métier allait bien au-delà des licenciements. que c'était l'art de construire des équipes exceptionnelles, de développer des talents et de cultiver le leadership en entreprise. Mais ça m'a confronté une fois de plus à la mauvaise réputation de mon métier. Depuis, j'ai donc œuvré à faire briller la fonction RH, pour aider les DRH à bâtir des équipes qui reflètent leur vision et à développer leur propre leadership. Je suis Flaubert, le fondateur de la Manufacture RH, le spécialiste du recrutement et du coaching des fonctions RH. Et je suis ravi de vous accueillir dans 13e mois, le podcast qui décrypte l'excellence RH. Grâce à des interviews de DRH inspirants, des conseils concrets et des chroniques d'actualité, vous aurez toutes les clés pour comprendre les tendances et innover. Allez, laissez-vous inspirer et venez intégrer notre communauté RH pleine d'énergie. Avant de commencer cet épisode, j'ai une question à vous poser. Vous travaillez dans les RH et si vous pouviez... enfin mesurer les compétences et conforter votre intuition d'expert. Depuis plus de 15 ans, Isograde accompagne les entreprises dans l'évaluation des compétences. Avec Isograde Testing Services, les services RH s'appuient sur des tests fiables, concrets et objectifs pour sécuriser leur recrutement et piloter la montée en compétences. Que ce soit en bureautique, en langue, en compétences digitales ou métiers, Isograde propose un catalogue de plus de 200 tests prêts à l'emploi. Et pour aller encore plus loin, Isograde met à votre disposition la plateforme qui va vous permettre de créer vos évaluations sur mesure, parfaitement adaptées à vos enjeux internes et à vos outils RH. Format innovant, intelligence artificielle et dispositif anti-triche, les évaluations deviennent alors un véritable levier de décision. Pour en savoir plus, rendez-vous sur le lien. dans la bio. Bonjour Benoît.

• Speaker #1

  Bonjour Flaubert.

• Speaker #0

  Alors Benoît, la dernière fois qu'on s'est parlé à ce micro, on était en 2022 à l'époque. On avait enregistré un épisode sur le métier de DRH de demain. Alors ce qui est intéressant c'est qu'aujourd'hui, on est quatre ans plus tard. Autrement dit, ce demain, eh ben on y est, c'est aujourd'hui. Donc j'avais envie qu'on refasse un point tous les deux, qu'on reprenne quelques-unes des idées qu'on avait évoquées à l'époque, qu'on regarde ce qui s'est confirmé, ce qui a changé. et aussi ce qui s'est accéléré. Parce qu'entre temps, le monde du travail a encore bougé, les attentes vis-à-vis des DRH aussi, et puis il y a évidemment l'arrivée de l'IA qui rebat pas mal de cartes. Il y a quelques jours, j'ai aussi publié un post LinkedIn sur lequel tu as réagi en me disant « ça, ce serait pas mal qu'on en parle autour d'un micro dans ce post » . Au fond, je faisais un constat assez simple. On dit vouloir des DRH stratégiques, capables d'influencer, de challenger un comex, de porter une vision. Mais dans beaucoup, beaucoup de recrutements, on continue encore à les évaluer avec des questions très techniques. Combien d'accords avez-vous signé ? Quelle est votre maîtrise du CSE ? Quel est votre niveau d'expertise sur tel ou tel sujet ? Alors bien sûr, tout ça compte, mais ce n'est pas là que se joue la vraie différence. La vraie question aujourd'hui, c'est peut-être davantage celle-ci. Est-ce que ce DRH est capable d'influencer une direction, d'arbitrer dans l'incertitude, d'embarquer une organisation ? Voilà la question. Et donc aujourd'hui, j'avais envie qu'on refasse ensemble l'exercice du DRH de demain, mais cette fois-ci en 2026, c'est-à-dire au moment où ce demain est devenu notre présent. Avant cela, tu nous fais un petit update sur ta vie, ton œuvre, Benoît ?

• Speaker #1

  Ma vie, mon œuvre ? Merci déjà de m'accueillir à nouveau dans ce podcast. Effectivement, on avait une conversation intéressante il y a quatre ans. Aujourd'hui, moi je suis... Partner et directeur HR People Strategy au BCG, donc au Consulting Group. Et en parallèle, j'ai été pendant 10 ans, comme chacun sait, vice-président délégué de la NDRH, que j'ai quitté il y a 10 ans, parce que je considérais que c'était bien. Et maintenant, j'ai pris avec Guillaume Sarkozy et Paul Courteau la coprésidence du Cercle Humania, qui en fait est le premier think tank RH en France, avec 650 DRH. Qui joue un rôle, on essaye, on a une conviction en fait, c'est que, et d'ailleurs ça nous rejoint directement sur le podcast, C'est que le DRH, il est notamment le réceptacle de toutes les tendances sociétales, environnementales, enfin tout ce qui se passe dans la société à un moment apparaît dans l'entreprise. Et donc avec le Cercle Humania, ce qu'on essaye de faire, c'est d'ouvrir, de donner l'occasion aux DRH membres du Cercle de rencontrer des politiques, des philosophes, des ministres, tout un tas de gens, des géopoliticiens qui vont leur donner une ouverture sur ce qui se passe dans le monde et autour de leur entreprise. de manière à leur donner les moyens de gérer plus efficacement quand ces tendances intègrent l'entreprise.

• Speaker #0

  Ok, donc ça veut dire qu'on est vraiment sur le côté la société, l'entreprise avec un petit S, et la résonance de la société avec un grand S, et comment les deux se parlent ? Et le DRH, en effet, voit arriver tout ce qui se passe dans la société avec un grand S dans son entreprise annuelle.

• Speaker #1

  Oui, parce qu'on l'a bien vu. Alors, tout le monde parle toujours de la crise sanitaire, mais il n'y a pas que ça. Le lien au travail de la nouvelle génération, les attentes sur les enjeux environnementaux, sociétaux, sur la solidarité, l'intergénérationnel. Ça, c'est des sujets qui existent dans la société. Le vieillissement de la population générale. Tout ça, c'est des choses qui existent dans la société et qui, à un moment, pénètrent l'entreprise. parce que l'entreprise C'est une petite société en réalité. C'est des gens qui vivent ensemble, qui travaillent ensemble, comme une société avec un grand S, comme tu dis. C'est pareil. Or, ça veut dire que ça doit se réguler. La logique presque philosophique du rapport des gens avec leur vie, avec leur travail, avec leur famille, avec leurs enjeux, avec leurs inquiétudes, avec leurs craintes. Tout ça, c'est des choses qui rentrent dans l'entreprise. Donc on doit pouvoir le gérer. Mais pour bien le gérer, il faut l'anticiper. Parce qu'un corps social, c'est pas... comme un dispositif d'IA. C'est pas parce qu'on appuie sur un bouton que ça marche. Donc c'est un peu ça que j'essaye maintenant de faire. Et puis parallèlement, je suis toujours engagé dans Excelia, qui est l'ex-subdecolle à Rochelle, qui est un groupe d'enseignement, parce que je crois beaucoup à l'enseignement, à la connaissance, depuis longtemps. Voilà, mon pur retour de ça, j'essaye de contribuer à mes modestes moyens, à donner ou à partager des convictions. Puis après, les gens font ce qu'ils veulent de mes convictions, mais je les partage quand même.

• Speaker #0

  En tous les cas, merci vraiment beaucoup d'avoir accepté de revenir à ce micro, de donner ton temps, qui est compté, je le sais, de t'être demandé à droite à gauche, tu interviens ou tu es intervenu sur pas mal de plateaux, etc. On va pouvoir prendre le temps, ici, de parler ressources humaines, de parler des DRH, de parler de leur actualité. Justement, toi qui les côtoies au quotidien, qui les vois régulièrement, comment ils vont en ce moment ? Qu'est-ce qu'ils ont en tête ? Qu'est-ce que tu peux nous dire sur le moral des générales ? D'abord,

• Speaker #1

  la première chose, c'est que la fonction RH, elle est depuis 2020 dans une espèce de lessiveuse. Ça n'arrête pas. Il y a eu la crise sanitaire, chacun s'en souvient. Il y a eu l'hyperinflation qui a créé de la tension, notamment sur les salaires. Il y a l'IA, on en reparlera certainement. Il y a les problèmes de compétences. Il y a les lois sur les seniors, les lois sur les jeunes. Les questions autour de l'alternance apprentissage, on ne sait plus très bien. Il y a tout un tas de sujets, en fait. Et puis, il y a le management, et puis il y a le fait de motiver les gens, et puis il y a la santé mentale. La santé mentale, c'est un véritable sujet. Et tout ça... C'est pour ça que je dis que la fonction RH, elle est dans une lessiveuse depuis six ans, maintenant. Donc, elle est à la fois épuisée, et en même temps, je trouve, en discutant avec les uns les autres, et puis en expliquant moi-même que... Tout cela, ça a un effet positif pour redonner de la valeur à ce métier, et tout en conservant ces dimensions techniques, matérielles qui sont très importantes, de montrer que c'est quand même un métier où on s'occupe des gens. Il n'y a rien de mieux que de s'occuper des gens, finalement. Après 30 ans de carrière, je me dis que finalement, comme disait l'autre, c'est le plus beau métier du monde.

• Speaker #0

  Alors il n'y a rien de mieux, mais c'est quand même assez complexe de s'occuper des gens. C'est parfois un peu ingrat aussi. On pointe souvent du doigt, le DRH n'a pas fait ci, le DRH n'a pas fait ça, et rarement, ah ouais génial, grâce au DRH.

• Speaker #1

  Déjà il faut accepter ça, n'importe quel DRH qui écoute le reconnaîtra. Une formule qui est assez connue, qui dit que quand ça marche, c'est grâce au management, et quand ça ne marche pas, c'est à cause du DRH. C'est comme ça. Je pense que, évidemment, ce n'est pas vrai. Mais peu importe. Mais à la limite, ce n'est pas très grave. Si on part du principe, ce que j'avais, je crois, évoqué quand on s'était parlé il y a quelques années, que le DRH, il a une fonction qui est collective. Le problème qu'il y a eu, c'est qu'il y a eu une espèce de dérive de la fonction DRH, dont on a pensé qu'elle était là pour s'occuper des individus un par un. Non, ce n'est pas son rôle. Son rôle, c'est faire travailler des gens ensemble, c'est donner aux gens envie de travailler ensemble, c'est leur apporter des compétences qui, mises ensemble, génèrent de la puissance, génèrent de la performance. C'est ça, ce métier, en fait. Mais c'est en même temps, je l'évoquais tout à l'heure, la capacité à capter des signaux et peut-être à alerter le management de l'entreprise. Sur le fait que les gens qu'on recrute ne sont pas tout à fait les mêmes que ceux qui étaient avant, ils ne sont ni mieux ni plus mal, ils sont un tout petit peu différents. C'est prendre en compte le fait, là pour le coup, je pense que la crise sanitaire a beaucoup changé. Moi je reste convaincu que la crise sanitaire a révélé des sujets qui existaient déjà, seulement qui s'exprimaient. Puis après il y a d'autres éléments nouveaux dont on parlera sûrement. Donc encore une fois, j'avais déjà utilisé, j'y fais référence souvent. L'ancien DRH de la Société Générale, qui s'appelle Édouard Malot-Henry, avait dit que le DRH était en charge du vivant de l'entreprise. Je le confirme. Et être en charge du vivant, c'est quand même un beau métier.

• Speaker #0

  C'est un très beau métier. Et c'est vrai que c'est une formule que j'aime bien reprendre, en effet. Ce DRH qui s'occupe du vivant de l'entreprise. Je vais juste faire un petit... Par rapport à l'épisode qu'on avait tourné en 2022, il y a cinq grandes idées qui étaient sorties. Le DRH de demain n'est pas un exécutant, c'est un stratège. Le rôle du DRH, c'est de rendre possible ce qui est nécessaire. Le DRH doit saisir ce qui commence. Le métier est devenu beaucoup plus rapide sous l'effet de la tech, on va parler de l'IA. Et puis en effet, comme tu le dis, la vraie richesse de l'entreprise, c'est le vivant. Bon, on était plutôt quand même pas trop mal. Ben oui, finalement. Tu étais pas trop mal et ce que tu avais évoqué était plutôt très juste. Si on reprend en disant, le DRH doit saisir ce qui commence. Qu'est-ce qui est en train de commencer ?

• Speaker #1

  Alors, d'abord, la formule « saisir ce qui commence » , c'est une formule que j'ai empruntée à L'Oréal. C'est une culture très profonde, saisir ce qui commence. Être capable de lire un tout petit peu avant tout le monde ce qui se passe et de saisir ce qui commence. Qu'est-ce que ça veut dire pour la fonction RH ? C'est qu'on est en train de changer de monde du travail, profondément. D'abord pour une raison profondément structurelle, auquel j'attache beaucoup d'importance et dont j'ai la conviction. qu'elle va modifier probablement, durablement et très fortement les politiques et les entreprises, c'est la situation démographique de la France. La France a une histoire démographique très particulière, puisque par rapport à tous les autres pays d'Europe, jusqu'à il y a un peu plus de dix ans, elle avait ce qu'on appelle un renouvellement naturel des générations, donc 2,2 enfants par femme, au moins c'est le calcul, qui faisait qu'elle avait une dynamique démographique qui lui était très favorable. Depuis une dizaine d'années, on ne cesse de voir cette démographie s'écrouler, et aujourd'hui, on est à 1,6 et les projections amènent à 1,4. Autrement dit, en dessous de l'Allemagne.

• Speaker #0

  Ah oui, donc là on a vraiment perdu du terrain.

• Speaker #1

  On a énormément perdu de terrain. Il y a plein de raisons à cela, sur lesquelles on pourra revenir, mais en attendant, cette pénurie d'individus est en train d'apparaître fortement dans la société du travail. Pourquoi ? Parce qu'il y a toute une génération, la mienne, le fameux baby-boomer et suivant, qui va partir à la retraite dans les années qui viennent. Quelles que soient les réformes de retraite, elle va partir quand même à la retraite. Et la génération qui monte, elle est moins nombreuse. Donc de toute façon, de manière mécanique, je dirais presque de manière mathématique, on peut considérer que, indépendamment des politiques économiques menées par tel ou tel gouvernement, peu importe, le chômage de masse est en train de se terminer. Pour des raisons mathématiques. Alors il s'avère que, quand je dis ça, ceux qui nous écoutent peuvent se dire, il ne manque pas d'air, on est à 8%. Oui,

• Speaker #0

  à la base c'est une bonne nouvelle, mais on ne l'a pas encore vu.

• Speaker #1

  On est dans une phase conjoncturelle, je ne vais pas revenir dessus, très mauvaise, avec une tension sociale énorme, une tension politique considérable, avec des mois pour réussir à avoir un budget, enfin on a plein de choses qui font que la conjoncture est mauvaise. Alors j'ajoute les enjeux géopolitiques, avec le risque d'inflation qui semble revenir peut-être, bon Tous ces éléments-là, c'est que conjoncturellement, ça vient freiner l'impact positif de la démographie. Parce que la démographie, elle est paradoxale en fait. Elle a un impact positif sur l'emploi, tant mieux, la fin du chômage de masse. Elle a un impact négatif, terrible, parce qu'une démographie performante, c'est l'avenir de la nation. Donc on est dans un paradoxe, c'est à la fois bien pour l'emploi et mauvais pour le pays. En attendant, ça va changer pas mal de choses. La pénurie de candidats. Le fait que ça va changer les politiques de rémunération, les politiques d'attractivité, les politiques de formation, les politiques de recrutement, les politiques de promotion, etc. d'organisation...

• Speaker #0

  Là tu le vois sous quelle échéance ?

• Speaker #1

  Moi c'est assez rapide parce que honnêtement par exemple en 2030 il manque 480 000 étudiants.

• Speaker #0

  Ok.

• Speaker #1

  Donc voilà, c'est tout. Ça veut dire que les monnaies économiques des écoles vont être mises en cause, ça veut dire que la concurrence entre les écoles va être plus forte. Tous ces éléments là c'est une réalité quoi. On voit par exemple que cette chute démographique a plein de causes, notamment celle du travail. C'est-à-dire que l'âge moyen auquel une femme a aujourd'hui un enfant est plus élevé qu'il y a quelques années encore. Il est à 30-31 ans, ce qui correspond plus ou moins à la montée de carrière. Donc ça veut dire que Serge Guérin, qui est un célèbre démographe, explique que les familles qui avaient 4 enfants en ont 3, celles qui en ont 3 en ont 2, celles qui en ont 2 en ont 1, celles qui en ont 1 en ont 0. Ça, ça joue sur l'école, ça joue sur la mathématique. La démographie, c'est une science exacte. Celui qui n'a pas 20 ans en 2030, il n'a pas 40 ans en 2050. Il peut perdre n'importe quel ordre, ça marche. Celui qui n'est pas né, il n'aura pas 20 ans en 2030. Donc ça, c'est une donnée très importante pour les entreprises, parce que le défaut de remplacement, de génération de remplacement, ça veut dire quoi ? Ça veut dire que de même... que l'État ou les pouvoirs publics vont devoir mieux gérer, sans doute, le vieillissement de la population générale, qui est un vrai sujet d'inquiétude, quand même. Les entreprises vont devoir gérer le vieillissement de leur propre population au travail. Et là, on tombe sur un sujet qui m'est cher, parce que je me bats depuis nombreuses années, ce sujet qui est celui de l'emploi des seniors. J'engage toutes les entreprises à s'organiser, parce que de toute façon, ce sera la règle, à défaut de pouvoir recruter des gens qui les remplacent. La deuxième chose qui impacte fortement, c'est qu'au-delà du défaut de candidat ou des pénuries de candidat ou de métier délaissé ou autre, ça signifie en même temps... qu'on est confronté à une transformation absolument phénoménale des compétences. Donc on doit à la fois trouver des gens et passer son temps à les reformer. Oui, c'est un deuxième phénomène.

• Speaker #0

  Il y a une durée de vie de la compétence qui est...

• Speaker #1

  Alors ça c'est le premier rapport de l'OCDE qui indiquait que la compétence durait à peu près 15 et 18 ans dans les années 80, et qu'aujourd'hui elle est entre 18, 24, 26 mois, mais très courte en fait. Ça veut dire que le procédé d'encrutement va changer. Et puis, il y a le troisième phénomène, c'est un rapport au travail qui est différent, il n'est ni mieux ni plus mal. Moi, je m'inscris en faux contre ceux qui disent que les jeunes ne sont pas engagés, etc. Ce n'est pas vrai. Simplement, je suis en train de réfléchir beaucoup à ce sujet-là, d'ailleurs, je le dis à ton micro, c'est que... Tu sais, on s'inquiète beaucoup de l'engagement. Toutes les entreprises font des enquêtes d'engagement, les gens ne sont pas engagés, enfin bon. Et bon, c'est une réalité, et en même temps, on accuse un peu vite les jeunes de ne plus être engagés. Mais quand je regarde les critères qui font qu'une entreprise considère que les gens sont engagés, ce ne sont pas les mêmes qui font que les gens se considèrent engagés. Et donc, l'enquête de l'engagement, elle est bizarre.

• Speaker #0

  On ne regarde pas les bonnes choses.

• Speaker #1

  On ne regarde pas la même chose. Les deux regardent des choses différentes. Donc, il y a un moment où il va falloir réconcilier ce petit monde. Par exemple, j'ai participé, c'était une vraie chance, à l'étude sur les jeunes et le travail, qui a été menée par l'Institut Montaigne l'année dernière, où j'étais dans une pièce de comité scientifique, avec Bertrand Martineau et d'autres personnes. C'était intéressant de voir que la question de l'engagement ne se posait pas en réalité. dans ces jeunes générations, parce qu'on ne peut pas dire les jeunes, il y a plein de jeunes différents. En revanche, le caractère déceptif de l'entreprise pesait beaucoup. Cette enquête, par exemple, montre que quand les gens entrent dans l'entreprise, tout va bien, c'est au bout de trois ans qu'ils commencent à se désengager, parce qu'ils sont déçus par l'entreprise. Déçus, on pourra en reparler, par son organisation, par ses contraintes, par sa processisation. Tout ça, ça interroge. Mais quand tu as un chômage de masse, les gens, vous savez, pour partir, il faut aller quelque part. Les gens, ils supportent. Ils ont un niveau de résilience contraint. Mais quand t'as plus de chômage de masse...

• Speaker #0

  Comme on aura demain.

• Speaker #1

  Comme on aura demain. On passe de ce qu'on appelle un marché d'employeur à un marché d'employé. Et toutes ces petites choses qui déçoivent, qui agacent, qui, quelquefois, attristent, angoissent, ou ce que vous voulez dans l'entreprise, l'entreprise va devoir les régler. Parce que sinon, elle ne la tirera pas. Ou alors, elle ne le gardera pas. Et c'est en ça, et c'est mon dernier point, que la politique RH va changer, parce qu'aujourd'hui, on a beaucoup une politique RH fondée sur l'attractivité de l'entreprise. Or, je pense que demain, l'enjeu central devra être une politique RH fondée sur la fidélisation des gens qui s'y trouvent.

• Speaker #0

  Donc, plutôt la rétention que l'attractivité.

• Speaker #1

  Bien sûr.

• Speaker #0

  Aujourd'hui, ce que tu dis, c'est qu'on est très bon pour aller chercher des gens, leur dire, venez nous voir. Et là, tu es en train de dire, au bout de trois ans, il y a une déception. Aujourd'hui, ils regardent par la fenêtre, mais ils disent, oula ! Pour l'instant, il n'y a pas grand-chose ailleurs. Très rapidement, ailleurs, ça sera beaucoup plus joli. Et donc là, il va falloir que les boîtes travaillent là-dessus.

• Speaker #1

  Qu'est-ce qui s'est passé en 2022-2023 en France ? Où il y a eu un regain économique, de dynamique économique ?

• Speaker #0

  Donc là, il y avait une compétitivité sur le marché de l'emploi.

• Speaker #1

  Qu'est-ce qui s'est passé ? Plein de gens sont partis. Aux Etats-Unis, on n'a pas eu la grande démission. On n'a pas observé en France. En France, on a observé la grande mobilité. Donc ça pose une question quand même. À n'importe quel dérage, ça a commencé par moi. Pourquoi ? Dès que ça va mieux, la première question que se posent les gens, c'est je vais aller ailleurs.

• Speaker #0

  C'est qu'ils ne sont pas bien où ils sont alors.

• Speaker #1

  Donc la question de la fidélisation va devenir absolument centrale dans un monde pénurique de candidats. La force d'une entreprise, ça sera la capacité à garder, à recruter évidemment, mais surtout à garder. Garder des gens dans un marché de l'emploi dynamique, c'est très difficile. Et ce n'est pas ce que nous avons appris, nous DRH, depuis 30 ans puisqu'on était en chômage de masse.

• Speaker #0

  Et si je fais le lien avec un autre sujet que tu as évoqué sur les seniors ? Est-ce qu'on peut se dire, tiens, dans quelques années, quand il va y avoir ce sujet d'attractivité, est-ce qu'on peut enfin espérer qu'il y ait un peu de ciel bleu pour les seniors, parce qu'on va avoir besoin un peu plus de...

• Speaker #1

  Alors, pour les seniors, il y a déjà un peu de ciel bleu. Parce que, notamment le dernier plan senior qui a été conduit par Astrid Panossian-Bouvet, l'ancienne ministre du Travail, a été efficace. C'est-à-dire qu'on est sortis de la zone rouge, dans la mesure où on était le plus mauvais de l'Europe. Maintenant, on n'est pas au top, mais enfin, on est mieux qu'avant. Déjà, c'est plutôt une bonne chose. Après, il y a eu cet accord national interprofessionnel passé par les partenaires sociaux sur les seniors. Donc, moi, tous ces éléments-là me satisfont. Parce que, je ne sais pas si tu te souviens, mais en 2018, j'ai lancé le sujet des seniors.

• Speaker #0

  En disant,

• Speaker #1

  on me fait des index ou des mesures ou des trucs de la discrimination, de toutes les discriminations de la Terre, on le fera bien comme ça, mais la principale à l'embauche. qui est celle des seniors, tout le monde s'en fout. Donc j'avais pensé, alors c'est la fameuse index senior, enfin tous ces trucs-là, puis après plein d'autres gens ont pris le relais de cette activité, et tant mieux ! Enfin voilà, j'observe aujourd'hui que le combat est gagné d'une certaine manière, parce qu'aujourd'hui il ne peut plus y avoir une réforme du marché du travail qui ne prend pas en considération de manière un peu spécifique les seniors. La preuve, c'est l'accord sur l'assurance chômage et sur les ruptures conventionnelles individuelles qui a été signé il y a 15 jours ou 3 semaines et qui protège les seniors en considérant que c'est une population qu'il faut un peu plus protéger que les autres. Je ne suis pas certain qu'on aurait fait ce raisonnement-là il y a dix ans.

• Speaker #0

  Je suis certain qu'on ne l'aurait pas fait.

• Speaker #1

  Il n'y a pas de raison qu'ils expliquent ça. Mais n'empêche que l'affaire des seigneurs est très symbolique. Parce que, toujours sous l'effet du chômage de masse, les gouvernements, et ce n'est pas leur faire un mauvais procès que de le dire, quelle que soit leur couleur politique d'ailleurs, leur problème, c'était qu'il fallait réussir à mettre les seigneurs d'un côté pour pouvoir faire entrer des jeunes de l'autre. Pour que le chômage n'augmente pas trop. Donc on a inventé plein de trucs. La contribution de la langue, tous ces machins-là. Et surtout, on a porté un discours sur les conditions de travail, les RPS, les ceci, les cela, comme si le travail n'était que souffrance.

• Speaker #0

  Ah oui, la pénibilité, oui, le travail...

• Speaker #1

  Autrement dit, on s'est beaucoup occupé de tout ce qui entourait le travail en oubliant le travail lui-même. Ça, c'est autre chose. Comment veux-tu qu'à l'époque où nous nous trouvons, alors que ça fait 40 ans qu'on a un espèce de discours contre le travail, finalement, en disant qu'il faut protéger tout le monde contre ceci, cela, toutes les organisations provoquent des RPS, enfin tous ces trucs-là, alors que c'est la vie normale des entreprises, c'est-à-dire qu'il ne faut pas y faire attention. Enfin, ce n'est pas le fond du sujet, quand même. Résultat des courses ? On a une espèce de culture qui présente le travail comme quelque chose de quasi négatif. Un exemple extrêmement récent, la réforme des retraites en 2023. Quel était l'argument central de ceux qui s'y opposaient ? Vous allez nous voler deux ans de vie. Comme si le travail ce n'était pas la vie. C'est quand même curieux. Et donc on s'étonne que les nouvelles générations aient une relation un tout petit peu distanciée avec le travail. Qu'est-ce qu'on leur a mis dans le crâne depuis 40 ans ? Et à leurs propres parents aussi, d'ailleurs, quelques fois. Donc, c'est pour ça que le sujet de la reconstruction du travail, c'est un sujet majeur et c'est un sujet qui pèse sur les DRH. Si je devais ajouter aux éléments qu'on avait évoqués la dernière fois, c'est redonner de la valeur au travail. C'est-à-dire redonner de la valeur à la compétence, redonner de la valeur à la performance, redonner de la valeur à la reconnaissance. Et les DRH, ils sont au cœur de ça. C'est eux et elles, il y a beaucoup de femmes, chacun sait, qui vont redonner la valeur au travail dans l'entreprise, par leur politique, de parcours de carrière, de reconnaissance, de partage de la valeur, de valorisation, de la performance, de soutien à ceux qui ne sont pas performants, de formation, de compétence, de changement de métier, tout ce que tu veux. Ça, c'est un métier magnifique. La raison pour laquelle je m'étais dit que ce serait intéressant qu'on rediscute, c'est que tu avais publié un poste qui marquait le DRH stratège.

• Speaker #0

  Oui, exactement.

• Speaker #1

  Et je pense que la stratégie du DRH dans l'entreprise, c'est redonner de la valeur au travail et à ceux et celles qui l'exercent.

• Speaker #0

  Oui, n'oublions jamais que l'entreprise, c'est le lieu où on se réalise, le lieu où on s'épanouit, le lieu où on se découvre, le lieu où on se forme, où on performe, où on se développe.

• Speaker #1

  on y passe plus de temps qu'avec sa propre famille, dans l'entreprise en général. Donc ça aime bien que ce soit un endroit. Alors, les histoires de conditions de travail, ce sont très importantes. Mais on peut avoir des super conditions de travail, si on fait un travail qui nous ennuie, pour lequel on n'est pas reconnu, ou je ne sais pas quoi, je ne suis pas certain que d'avoir la bonne cafétéria, avec le bon petit-déj et le machin, change finalement la donne, et le rapport qu'on a au travail. Au début, c'est sympathique, puis au bout d'un certain temps, on dit, finalement, c'est sympa, mais je m'ennuie.

• Speaker #0

  C'est le fameux syndrome de la cuvée. où on oublie toujours que dans qualité de vie et au travail, il y a le mot travail, et que c'est quand même le mot central.

• Speaker #1

  Oui, mais ça, c'est les discours politiques depuis des années, et je crains malheureusement quelquefois des discours syndicaux. Oui, c'est certain, la qualité de vie et au travail, la sécurité, tous ces éléments-là sont absolument fondamentaux, c'est les basiques de la fonction RH, évidemment. Mais on ne parle que de ça.

• Speaker #0

  Le mot central, c'est quand même travail.

• Speaker #1

  Le mot central, c'est travail. J'ai dit l'autre jour dans une interview, alors je sais que je ne vais pas me faire conner les amis, mais ce n'est pas très grave. Je trouvais qu'il y avait un peu trop de communication sur les histoires d'inclusion, de diversité, comme si c'était le cœur du truc. C'est important, ces sujets-là, mais l'inclusion, la diversité, l'accueil de personnels différents, etc., doivent être la conséquence d'une politique à hache, en aucun cas la cause. En aucun cas la cause. Or, il y a un petit peu un système d'inversion de l'ordre des priorités.

• Speaker #0

  Vous aimez 13ème mois ? La meilleure façon de nous aider, c'est de laisser un commentaire sur Apple Podcast. En plus, c'est très simple à faire. Vous allez sur Apple Podcasts, vous tapez 13e mois, le 1, le 3, le E accent grave, le M, le E, puis mois dans la barre de recherche. Quand vous avez trouvé 13e mois, vous cliquez sur suivre et vous descendez en bas de la liste des épisodes jusqu'à la section notes et avis. Et là, c'est à vous de jouer. Laissez 5 étoiles si vous aimez le contenu du podcast et laissez un témoignage dans rédiger un avis. Dites-nous par exemple pourquoi vous aimez le podcast ou ce que vous en pensez. C'est tout simple. Et c'est vraiment ce qui permet à 13e mois d'être entendu par un maximum de personnes. D'ailleurs, dans l'inclusion et la diversité, on a les seniors. Et on se disait tout à l'heure que tu disais, ça va déjà un peu mieux pour eux, parce qu'ils sont quand même aujourd'hui bien positionnés. Et donc, avec ce système de demain, attractivité versus rétention. moins de postes sur le marché, plus de compétitivité, on va peut-être se dire, ah tiens, mes seniors, là, j'ai quand même un vivier de compétences, de savoir-être, de savoir-faire. Allez, on peut peut-être espérer que ça soit un peu mieux pour eux encore demain ?

• Speaker #1

  Alors ça, moi je pense que ça va être un peu mieux pour eux, ça je suis certain, pour une autre raison aussi. C'est que dans un marché de l'emploi très volatile, lorsqu'il n'y a pas de chômage de masse, c'est un marché volatile, moi, tu sais, j'ai vécu quelques années en Russie, J'étais DRH de Laura Merlin, et moi pour la première période, donc 2006-2008, avant la crise de 2008, il n'y avait pas de chômage. Moi j'ai vécu deux ans comme DRH dans une boîte qui passait de 300 à 10 000 personnes en cinq ans, avec des gens qui changeaient de boulot en un quart d'heure. Donc je peux te dire que tu dois inventer des trucs pour les faire venir, de les garder. Et ce truc-là, c'est pas que l'AREM, c'est plein de choses. Pour les seniors, ils ont une autre chose, et j'observe que certaines boîtes commencent à le dire, c'est que leur niveau de fidélisation est plus élevé que les jeunes.

• Speaker #0

  Donc ils ont plus tendance à rester. Et oui.

• Speaker #1

  Et donc je connais des entreprises qui disent, moi je vais recruter des gens un peu plus âgés, parce que j'en ai marre qu'ils se barrent tous au bout de trois ans.

• Speaker #0

  Donc je suis favorable à ça. Après, je pense aussi que tout le travail qui a été fait sur les seniors, presque culturel dans ce pays, commence à payer, qu'on commence à voir des vraies bonnes pratiques dans les petites, les grandes et les moyennes, sur l'anticipation pour les deuxièmes parties de carrière, quand on exerce un métier dont on sait que ses conditions physiques d'exerce, il se rendent difficiles quand on a un certain âge, etc. On voit qu'il y a quand même beaucoup de démarches très positives. Et qu'il y a un autre phénomène que je trouve assez intéressant, c'est que pendant longtemps, les seigneurs, on disait, bon, ils vont être tuteurs, ils vont être ceci, ils vont être cela. Et moi, je m'étais inscrit un peu en fou là-dessus, en disant, il y en a plein qui n'ont pas envie d'être tuteurs, ils ont juste envie d'être des salariés comme les autres, qui sont sanctionnés, récompensés, enfin bon. Je vois que cette espèce de tendance à toujours vouloir coller les seigneurs dans des logiques de tuteurat, a tendance un petit peu à s'amanuiser, ou au contraire, on leur offre d'autres possibilités. Donc ça, c'est plutôt pas mal d'aménagement du temps de travail. D'ailleurs, il y a un accord qui a été passé hier, je crois, ou avant-hier. par Malakoff Humanis, qui est très intéressant là-dessus, sur l'aménagement du temps de travail à partir de 60 ans, puis à 63 ans. Donc on voit des initiatives très intéressantes.

• Speaker #1

  Top, parce que c'est un vrai sujet social, mais sociétal également.

• Speaker #0

  Bien sûr.

• Speaker #1

  En 2022, on avait dit, le DRH de demain n'est pas un exécutant, c'est un stratège, c'est ce que j'avais mis dans le post LinkedIn, en quoi aujourd'hui, les DRH doivent être des stratèges, est-ce qu'il y a des sujets sur lesquels ils doivent encore plus pousser ?

• Speaker #0

  Ils doivent. impérativement l'être. D'abord, des stratégies de la compétence. Les métiers, on l'a évoqué tout à l'heure pour l'OCDE, changent extrêmement vite. L'effet de l'IA et plein d'autres effets, la mondialisation, le fait qu'on peut travailler à distance, il y a plein de raisons. D'ailleurs, beaucoup d'entreprises se lancent dans ce qu'on appelle les SWP, les Strategies of Air Force Planning. Il consiste à imaginer, d'abord, la première question, c'est est-ce que j'ai dans mon organisation les compétences dont elle a besoin compte tenu de son plan stratégique ? Ça, c'est une question. Honnêtement, on s'est posé... beaucoup moins il y a quelques années. Donc ça, c'est un premier élément de stratégie. C'est un stratège de la compétence. Parce que son job, le job de DRH, c'est, moi je crois, garantir en permanence à son management général, à sa direction générale, qu'elle a les bonnes compétences, avec le bon nombre et au bon endroit. C'est ça son job. Donc la stratégie de la compétence. Deuxièmement, la stratégie de la technologie. L'IA dont on parlait tout à l'heure, Il a plusieurs particularités. La première, c'est qu'il existe depuis très longtemps dans les entreprises, sauf que depuis les plateformes IA les plus connues, ça s'est totalement démocratisé. C'est-à-dire que tout le monde a l'IA sur son téléphone, en gros. On a eu le même phénomène avec l'appli. Donc, ça veut dire que l'IA est partout. On peut le déplorer, on peut dire, mon Dieu, ça va supprimer des emplois, on peut faire tout ce qu'on veut. C'est inéluctable. C'est inéluctable et ça porte quelques progrès, et puis ça a quelques défauts quand même. Mais bon, c'est comme ça. Donc c'est un stratège de la technologie, parce que tu sais, quand l'IA est apparue de manière très large depuis 4-5 ans dans les entreprises, très publique en quelque sorte, il y a eu une première phase avec un fameux rapport qui avait dit que ça ferait gagner 30% de productivité, ce que personne n'avait constaté. Donc on a eu une deuxième phase, mais tout ça c'est en quelques mois, une deuxième phase qui était très organisationnelle, en disant quel impact l'IA a sur mon organisation, l'organisation de mes métiers, comment on travaille ensemble, etc. Je crois, et je trouve, et je pousse à ce qu'on entre dans une nouvelle phase, qui est quel est l'impact sur le management. Parce que quand des gens sont, entre guillemets, augmentés par l'IA, on ne les manage pas pareil. En France, on a un modèle de management qui est très fondé sur l'expertise. Donc, on est le meilleur d'un service, il devenait chef du service. Mais le problème, c'est que qu'est-ce que ça veut dire être le meilleur dans un service ? C'est le plus performant, le plus compétent, le plus expérimenté ?

• Speaker #1

  Parfois pas le meilleur manager.

• Speaker #0

  Et en plus, quelquefois, on constatait malheureusement que quelqu'un qui était très bon dans son métier devenait un mauvais manager. Donc l'entreprise avait tout gagné, elle avait un mauvais manager et elle avait perdu un bon. C'est quand même particulier comme truc. Donc c'est comme ça. Donc ça, c'est un stratège technologique. Je pense aussi que ça va être un stratège, je l'évoquais tout à l'heure sur le travail, de la motivation et de la reconnaissance. La question du partage de la valeur, elle est centrale. On a vu des tests, d'abord des entreprises remarquables, qui depuis très longtemps associent leurs collaborateurs au capital. Le plus célèbre, évidemment, c'est Bouygues, parce que je crois que près de 26% du capital est détenu par les salariés de Bouygues. Après, il y a une boîte dans laquelle j'ai été, pour qu'il y ait une affection particulière qui est en Rhin, préconnue pour cela, comme Auchan, etc. Ça, c'est très important. Et d'ailleurs, j'observe que beaucoup d'autres entreprises sont en train d'ouvrir ce champ, ce schéma. Est-ce que ce schéma, d'ailleurs, est compatible avec la détention par des fonds de pension ? C'est une autre question, mais on verra ça. donc ça je pense que ça la rémunération devient un outil stratégique la rémunération dans son ensemble ce qu'on appelle le total cash annuel c'est à dire le total de ce que les gens touchent entre l'intéressement, la participation, l'actionnariat et dans une période où on va rentrer dans une phase de marché d'employés, la pression sur les salaires va être terrible, parce que vous avez une concurrence au salaire moi j'évoquais la Russie, je peux dire que c'était ça concurrence au salaire Avec un environnement social qui n'avait rien à voir, mais quand même. Ça, c'est le troisième élément de stratégie. Et puis, le dernier élément, que j'aurais presque pu mettre en premier, c'est que tout ce que je viens d'évoquer, on le voit, ça fait partie de la lessiveuse que j'évoquais tout à l'heure, et c'est presque la palissade de le dire, les entreprises sont dans une espèce de transformation permanente. C'est-à-dire qu'on a à peine fini de changer une organisation, qu'on attaque la suivante. Les gens sont... D'ailleurs... Ça développe des comportements quelquefois un petit peu ennuyeux. Moi, je l'ai observé. Notamment ceux qui sont plus longtemps dans une boîte, leur réorganisation, et tu vois les plus anciens, ils disent, on va se calmer, on attend la suivante. C'est pas terrible, ça. Donc ça, c'est vrai que la transformation, c'est un peu le mot du jour, on transforme tout le temps.

• Speaker #1

  Transforme perpétuel.

• Speaker #0

  On n'a même pas eu le temps de s'arrêter, qu'on commence. Ça vaut d'ailleurs dans le milieu politique. Je sais pas si t'as vu, on a à peine vu l'application des mesures d'assurance chômage qu'on change les règles d'assurance chômage. C'est bon. T'as des espèces de lessiveuses, là. Bon, ça, ça veut dire que la logique de stratège de la transformation, elle est fondamentale et que DRH, il est en tête du truc. Pourquoi ? Parce que la transformation, c'est d'abord une affaire d'être humain, en fait. C'est pas une affaire de case, d'organisation.

• Speaker #1

  Comment on les embarque ?

• Speaker #0

  Avec un autre problème, là, pour le coup, DRH retrouve leur métier d'origine, c'est que, notamment en France, et ça, c'est un sujet assez préoccupant, le processus social qui accompagne une transformation d'organisation est extrêmement long. Si t'as une expertise, une info-consulte, un machin, un truc, t'en as pour 8 mois. 8 mois, c'est le bout du monde pour une entreprise. Donc ça nuit un peu à l'agilité. Alors je dis pas qu'il faut pas de contrôle social de la part des organisations syndicales lorsqu'on transforme. Mais peut-être qu'on a un système qui est un petit peu lent par rapport aux besoins de l'entreprise. Donc ça crée des tensions. Le DRH est au cœur du truc.

• Speaker #1

  Voilà, le DRH est au cœur du truc. Il faut qu'il soit stratège là-dedans pour que ça aille plus vite.

• Speaker #0

  Il doit être un stratège du dialogue social. Moi je crois d'ailleurs aujourd'hui qu'il y a... trois types de dialogues sociaux. Il y a le dialogue social institutionnel, le SIC, le CSE, etc. Dialogue social avec l'ensemble de l'entreprise puisque grâce aux nouvelles technologies, on peut parler à tout le monde quand on veut. Et puis, le dialogue social managérial, c'est encore autre chose. DRH, il doit... Il est au cœur de ça, quoi. Mais c'est là où, dans ton introduction, tu évoquais ça. Moi j'ai toujours essayé, je ne sais pas si je suis parvenu, mais j'ai de le dire. Mais si le DRH, dans une entreprise, dès qu'il se passe quelque chose, il lève le petit livre rouge et il dit « pas possible » , ça va s'arrêter assez vite en fait. Pour ce sujet, c'est pour ça que j'avais utilisé la formule du cardinal de Richelieu pour la politique. Il disait « la politique c'est l'art de rendre possible ce qui est nécessaire » . Eh bien, avec tout ce que je viens de te décrire, le DRH est plus que jamais au cœur de cet enjeu. Oui, c'est nécessaire de transformer l'entreprise. Oui, il y a des contraintes sociales. Oui, il y a des contraintes syndicales. Oui, il faut le faire quand même. Donc, il faut trouver des solutions pour le faire. Cette posture-là, c'est une posture de dirigeant-stratège.

• Speaker #1

  J'aime beaucoup cette posture du DRH qui va rendre justement possible et accompagner ce fameux business partner.

• Speaker #0

  Oui, j'ai toujours essayé d'expliquer que la tambouille... RH, transformation sociale, c'était mon sujet. C'était pas le sujet du COMEX. Moi, mon job, c'est garantir au COMEX qu'on va le faire. On y arrive, on n'y arrive pas, peu importe, mais en attendant, au moins, on essaye. Et trop souvent, ça se tasse un peu, mais je vois des... certains qui disent, ouh là là, ça va être compliqué, syndicat machin, syndicat truc, très bien, bon, ok, ça va être compliqué, mais c'est comme si le directeur commercial disait, c'est compliqué, il y a des concurrents, c'est la vie, quoi. Donc, j'exagère un peu dans ce que je dis, mais tu vois ce que je veux dire. Donc ça, je pense que c'est... Et donc ça, ça nécessite, si on veut essayer d'avoir ce dialogue social-là, ou de cette nature-là, d'avoir un dialogue social un tout petit peu différent. D'ailleurs, on le voit, jamais la... La différence entre ce qu'on appelle les syndicats réformistes et les syndicats non réformistes a été aussi forte, en fait. Il faut trouver des solutions. Parce que personne, même les syndicats, ne peut contester qu'on est en train de changer d'organisation du travail. C'est comme ça. Et après, sur l'IA, je crois que la bonne question à se poser, ce n'est pas qu'est-ce que l'IA va faire dans mon organisation. C'est ce que je veux que les gens fassent. Puis j'en déduirai ce que l'IA va faire.

• Speaker #1

  Donc je mets plutôt l'humain en centre.

• Speaker #0

  Bien sûr. Moi je suis convaincu de ça. D'ailleurs c'est une manière de rassurer les gens. On va vous donner l'IA pour améliorer les conditions dans lesquelles vous exercez le métier que vous faites. Et c'est pas l'IA qui va vous le prendre. Déjà, même s'il y a une part des métiers, parce que c'est ça le problème qu'il y a eu, c'est que la question de la productivité que j'évoquais tout à l'heure, on a considéré que 30% de productivité, c'est parce que l'IA remplacerait des métiers. Mais l'IA ne remplace pas des métiers. L'IA remplace des tâches à l'intérieur des métiers. Ça veut dire qu'il faut reconstruire les métiers. Et après, sur la filière RH elle-même, moi j'observe beaucoup d'entreprises en ce moment qui s'interrogent sur le rôle du HR business partner. Parce qu'il y a eu une dérive, si tu interroges des RH ou des GRBP, ils sont totalement bouffés par le transactionnel ou administratif. Et la gestion des cas individuels. Et en fait, finalement, ils font assez peu de collectifs. Et ils sont assez peu acteurs de la transformation. Alors qu'ils voudraient l'être.

• Speaker #1

  Donc l'IA pourrait permettre ça ?

• Speaker #0

  L'IA, de même que le sondage Gallup montrait que l'IA pourrait remplacer 26% des tâches du manager, moi je pense que l'IA peut remplacer peut-être 20% des tâches de HRBP. Tous les tâches transactionnelles de contrôle, de ceci, de cela, pour le manager. Et bien ce temps-là, il faut le réaffecter. à la fonction collective de HRBP.

• Speaker #1

  D'accord. Alors nous, on recrute pas mal de HRBP pour les clients. Et c'est vrai que c'est une fonction qui est clé, justement, parce qu'elle est au cœur du business et qu'elle accompagne vraiment le management. Mais en effet, j'aime bien cette notion de l'IA qui va permettre de gagner 20%, en tout cas d'enlever de tâches, comme on dit, à petite valeur ajoutée. Et si on fait le lien en se disant, est-ce que ce n'est pas un peu schématique de dire l'IA va permettre au RH, au sens large, d'être plus dans l'humain, d'être plus dans la relation.

• Speaker #0

  Comme au manager,

• Speaker #1

  d'ailleurs.

• Speaker #0

  Oui, bien sûr. Quand cette fameuse statistique sur les managers, 26% de leurs tâches pourraient être faites par l'IA, les tâches de reporting, de contrôle, tout ce qu'on connaît, ça veut dire qu'on leur réalloue 26% de temps pour s'occuper des gens, qui est quand même la base du management.

• Speaker #1

  Normalement, c'est ça. Oui.

• Speaker #0

  C'est pour ça, d'ailleurs, que c'est une autre dimension un peu stratégique de la fonction RH, c'est qu'est-ce qu'on va faire de ce temps. Qu'est-ce qu'on va faire de ce temps ? Si je récupère du temps, aux différentes fonctions, avec l'IA, etc. J'ai trois solutions. Première solution, je me dis, 26%, je réduis de 26% le nombre de mes managers. C'est pas sûr que ce soit une bonne idée, mais...

• Speaker #1

  Réflexe un peu basique, on va dire.

• Speaker #0

  Voilà. Deuxième possibilité, je réaloue ce temps pour réduire le temps de travail. Pas sûr non plus que ce soit une très bonne idée. Troisième possibilité, je réalloue ce temps pour faire deux choses. Augmenter le temps d'accès à la formation des gens. Flexibiliser l'organisation du travail.

• Speaker #1

  Pas mal.

• Speaker #0

  Pourquoi ? Parce que le télétravail dont tout le monde a parlé, etc. Je ne sais pas si tu as vu l'étude de l'APEC qui est sortie il y a 48 heures.

• Speaker #1

  Je n'ai pas vu, non.

• Speaker #0

  Elle est très intéressante. Elle montre que les entreprises ne reviennent pas sur le télétravail. Pour la plupart. Sauf celles qui étaient allées très loin. Mais... Merci. Tout est intéressant dans cette étude, évidemment, mais il y a un chiffre qui est intéressant. C'est que c'est pour les cadres, évidemment, parce que c'est la PEC. L'attachement des cadres, c'est pas au télétravail. C'est à la liberté que ça me donne dans mon organisation du travail.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  C'est ça le vrai sujet. Télétravail, c'est la partie émergée de l'iceberg. Mais quand je dis stratège, c'est stratège du temps, en quelque sorte. Comment je vais réallouer ce temps ? Comment ce temps va donner la flexibilité ? Comment ce temps va donner un peu de liberté d'organisation dans le travail ? Pour tout le monde. Alors évidemment, quand on travaille posté, on dit que ce n'est pas possible. Si, si, parce que, par exemple, on peut essayer de projeter à trois mois le planning de quelqu'un dans une usine, comme ça, il connaît les heures où il travaille et les heures où il ne travaille pas. C'est une forme de liberté. Si on le projette à 15 jours, ça ne marche pas. C'est tout ça. Et ça, le DRH, je pense, au COMEX, va devoir se battre. Se battre pour ne pas que ce temps aille de manière basico-basique, tout de suite, pour dire, bon, on va réduire le nombre de gens.

• Speaker #1

  Oui. Parce que ça,

• Speaker #0

  c'est une vue que l'on peut prendre sur un plan économique. C'est très court-termiste, parce qu'en même temps, il faut former les gens, en même temps, il faut redynamiser. Et puis ça, pour le coup, avec la logique démographique que j'évoquais tout à l'heure, l'entreprise qui ferait ce choix-là, dès que le marché du travail ira mieux, prend très risque de voir partir les gens.

• Speaker #1

  Et on reboucle avec ce que tu disais. Et d'ailleurs, je fais le lien aussi, mais là, on dit, on va partager le temps. Mais on peut aussi partager les gains, puisque financièrement...

• Speaker #0

  C'est le partage de la valeur.

• Speaker #1

  Le partage de la valeur dont tu parlais tout à l'heure, avec la compétitivité qui va arriver, etc. Donc c'est aussi dans cette logique-là.

• Speaker #0

  On peut faire le thème très positif. Alors, comprendre que ça va se faire comme ça. Parce que c'est presque contre-culturel. Parce que, encore une fois, on a une vie économique qui a vécu dans le chômage de masse, la financiarisation, la processisation. Et qui s'est organisée comme ça. La sur-hierarchisation, les chefs et les sous-chefs à tous les étages, elle est organisée comme ça. Il ne faut pas penser que les entreprises vont être capables de faire un 360 en 15 jours. Ça va être long et ça partira des dirigeants.

• Speaker #1

  Et d'où ça partira aussi d'une RH ? D'où le besoin ? Qu'il soit stratège, qu'il se batte et qu'il ne lâche pas.

• Speaker #0

  La fonction RH est extraordinaire en ce moment. Si elle est influente, si elle démontre que... C'est toujours très difficile. Mais j'observe que de plus en plus, ça prend du poids.

• Speaker #1

  C'est le bon moment. Benoît, merci. On va essayer de garder le timing. En revanche, on va quand même terminer. On va faire le lien avec... Allez, si tu avais un ou deux conseils à donner là, aux personnes qui travaillent dans les RH, quels seraient tes conseils ? D'abord,

• Speaker #0

  comme tu le sais, je déteste donner des conseils. Moi, je partage des convictions. quelque part avec force. Voilà pour donner des conseils, c'est pas mon métier. Je pense d'abord, si je devais dire deux choses quand même, pour répondre à ta question, jamais perdre de vue que c'est une fonction collective. Le redis, c'est d'abord une fonction collective. C'est pas une fonction individuelle. C'est une fonction qui tient compte des individus, dans une logique collective. Ça c'est un premier, faut jamais perdre de vue ça. La deuxième, moi j'ai essayé de faire ça dans ma vie professionnelle, c'est être le plus souvent possible en dehors de son bureau.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Quand j'étais chez L'Orient Merlin, j'ai visité des centaines de magasins. Quand j'étais à La Massive, j'ai visité des centaines de centres de gestion. Quand j'étais chez L'Oréal, je me suis balayé dans des centres. J'étais à mon bureau aussi, mais ce n'est pas la question. Je crois que ce qu'il faut... Parce qu'il faut être connecté avec la vie de tous les jours.

• Speaker #1

  Le terrain.

• Speaker #0

  Tu sais, il y a un truc qui est un défaut, quelquefois. J'ai dû être dedans aussi, donc je me mets dedans. C'est que quelquefois, les RH font de la RH pour les RH. On fait de la RH pour les gens.

• Speaker #1

  Ok. Merci pour ces deux convictions, j'aime beaucoup. T'as un livre à nous recommander en ce moment ?

• Speaker #0

  Moi j'ai adoré le bouquin de Bertrand Martineau et Franck Morel qui s'appelait, qui s'appelle toujours d'ailleurs, Le travail et les solutions. Dans ce que j'évoquais tout à l'heure, le revaloriser le travail qui est le rôle du dérage dans l'entreprise, le titre va très bien. Oui c'est par le travail qu'on s'en sortira. Parce que le travail c'est un élément d'émancipation, de fierté. Et alors ça pose un autre problème, si j'ai encore une minute, qui est que... Aujourd'hui, la problématique des salaires en France, notamment l'écart du fameux écart brut net, c'est que les gens qui sont en dessous de la ligne médiane, en fait, le travail ne leur permet plus de se constituer un patrimoine à la fin de leur vie. Et ça, c'est très grave. Parce que si le travail ne te permet pas de t'aider dans la socialité, alors il perd assez vite de son sens pour les gens, quand même. Ça, c'est un vrai défi. C'est un vrai défi redonné haut. au travail, sa valeur de progression sociale. Or, on a confondu le progrès social et la progression sociale.

• Speaker #1

  J'aime beaucoup, tu fais le lien passe-décisive avec l'épisode, le précédent épisode avec le livre d'Antoine Fouché, sur le travail qui ne paye plus, ce constat qui est dur.

• Speaker #0

  Antoine Fouché fait un remarquable constat, j'aurais pu citer son livre d'ailleurs, parmi mes préférés, mais c'est dramatique. C'est dramatique, parce que ça ne fait qu'aggraver la crise démographique. Qu'est-ce qui se passe quand on parle avec les jeunes ? Ils disent, attends, d'abord, un, je survis plus que je ne vis. Deux, c'est pas insulte à leur faire. C'est quoi la vision du pays ? Pourquoi j'irais faire des gosses ou des gosses si l'enjeu central, c'est l'évolution des cotisations sociales ? Sincèrement, la vision va où, en fait ? Sincèrement, c'est des sujets très graves. Et puisque, pour le moment, le monde politique n'est plus capable de répondre à ces questions, C'est à l'entreprise d'y répondre, parce que l'entreprise, c'est, dans cet océan d'instabilité, le principal lieu de stabilité des gens.

• Speaker #1

  Quelle responsabilité !

• Speaker #0

  Exactement !

• Speaker #1

  Dernière question, est-ce que tu as une personne à me recommander pour un prochain épisode ? Bertrand Martineau.

• Speaker #0

  Bertrand Martineau, économiste du travail.

• Speaker #1

  Génial.

• Speaker #0

  C'est absolument remarquable, on l'a fait intervenir à Cercle Humania la semaine dernière, on a fait un débat qui t'aurait intéressé. qui est, on a mis sur scène Bertrand Martineau, économiste du travail, et Gabriel Alperne, philosophe du travail. Entre performance et sens, où va le travail ? C'était passionnant.

• Speaker #1

  Ça devait être magnifique.

• Speaker #0

  C'était absolument passionnant.

• Speaker #1

  Merci beaucoup pour tout ce que tu nous as donné Benoît dans cet épisode. Et puis rendez-vous potentiellement dans 2, 3 ou 4 ans pour regarder ou avant. J'ai toujours le plaisir à te recevoir en tous les cas. T'es le bienvenu à ce micro quand tu veux un petit message et je te reçois. T'as toujours plein de choses très intéressantes à nous dire. Merci beaucoup. Merci d'avoir écouté cet épisode de 13e mois. S'il vous a été utile, partagez-le à votre entourage RH pour qu'il les aide à leur tour. Et puisqu'on y est, mettez une note 5 étoiles et un petit commentaire pour que ce podcast puisse profiter à un maximum d'acteurs de la communauté RH. Pour recevoir encore plus de ressources sur le secteur des RH, c'est simple, abonnez-vous à ma newsletter, le lien est en description de l'épisode. Et pour finir, si vous avez des besoins en recrutement ou en coaching, La Manufacture RH se fera un plaisir de vous accompagner. Il vous suffit de me contacter directement sur LinkedIn. Je vous dis à bientôt pour un nouvel épisode.