Transcription

• Speaker #0

  La Manufacture RH vous présente 13ème mois.

• Speaker #1

  Est-ce que vous dormez bien la nuit ? Parce que le métier de DRH c'est aussi ça, ce sont des décisions qui pèsent, des situations où la loi dit une chose, la direction l'attend une autre, et la conscience en murmure une troisième. Ce moment où vous savez que ce que vous allez faire est légal, mais que vous n'êtes pas sûr que ce soit tout à fait juste, ou alors inversement.

• Speaker #0

  Il disait que le métier de DRH pour lui c'était le métier... où il fallait le plus mentir, parce qu'on y reviendra sûrement, ils me disaient entre les informations que j'ai de la direction et ce que je peux dire, que ce soit au syndicat, que ce soit aux salariés, j'ai l'impression de passer mon temps à mentir, j'ai l'impression de passer mon temps à être en double jeu, et donc par rapport à sa valeur personnelle, c'était trop difficile à vivre. 99% des ceux que j'ai interrogés m'ont dit qu'ils n'avaient jamais eu de sensibilisation à l'éthique, ni dans la formation initiale, ni en formation continue. Un cas qui m'a beaucoup marqué, c'est un DRH qui... avait changé d'entreprise parce qu'on lui avait demandé d'embaucher quelqu'un pour un CDI, alors que les besoins de l'entreprise étaient un besoin extrêmement court et la personne qui était embauchée devait déménager avec sa famille. Et donc on l'a demandé au DRH de faire déménager avec sa famille cette personne parce qu'il y avait une compétence très particulière dont l'entreprise avait besoin pour quelques mois. Et dès le départ, l'entreprise savait qu'au bout de deux ou trois mois, ils allaient rompre la période d'essai parce qu'ils n'avaient pas besoin de cette personne sur le long terme. Et donc le DRH en fait, quand il a fait ça, il s'est dit mais c'est n'importe quoi, je veux plus revivre ça. Et donc il a changé d'entreprise et changé de secteur d'activité.

• Speaker #2

  Papa, c'est vrai que tu licencie des gens ?

• Speaker #1

  Ça, c'est tout simplement la question que ma fille m'a posée un matin sur le chemin de l'école alors que j'étais DRH. Bon, je lui ai évidemment expliqué que mon métier allait bien au-delà des licenciements. que c'était l'art de construire des équipes exceptionnelles, de développer des talents et de cultiver le leadership en entreprise. Mais ça m'a confronté une fois de plus à la mauvaise réputation de mon métier. Depuis, j'ai donc œuvré à faire briller la fonction RH, pour aider les DRH à bâtir des équipes qui reflètent leur vision et à développer leur propre leadership. Je suis Flaubert, le fondateur de la Manufacture RH, le spécialiste du recrutement et du coaching des fonctions RH. Et je suis ravi de vous accueillir dans 13e mois, le podcast qui décrypte l'excellence RH. Grâce à des interviews de DRH inspirants, des conseils concrets et des chroniques d'actualité, vous aurez toutes les clés pour comprendre les tendances et innover. Allez, laissez-vous inspirer et venez intégrer notre communauté RH pleine d'énergie. Bonjour Denis.

• Speaker #0

  Bonjour Flaubert.

• Speaker #1

  Il y a une question qu'on ne pose jamais vraiment aux DRH, on leur parle de performance, d'engagement. de marque employeur, on leur demande de transformer l'organisation, d'embarquer les managers, de tenir les KPIs. Mais il y a une question qu'on ne leur pose pas, est-ce que vous dormez bien la nuit ? Parce que le métier de DRH c'est aussi ça, ce sont des décisions qui pèsent, des situations où la loi dit une chose, la direction l'attend une autre, et la conscience en murmure une troisième. Ce moment où vous savez que ce que vous allez faire est légal, mais que vous n'êtes pas sûr que ce soit tout à fait juste, ou alors... Inversement. Ce dilemme, il n'y a pas de formation pour ça, pas de MOOC, pas de certification, et pourtant il est là, presque tous les jours, pour celles et ceux qui exercent vraiment ce métier. Denis, je suis ravi de vous recevoir aujourd'hui pour deux raisons. La première, c'est que c'est Paul Sauveplan, le DRH d'Allan, que j'ai reçu, j'ai eu le plaisir de recevoir dans 13 mois, qui m'a conseillé en fin d'épisode de vous recevoir. La seconde, c'est que je vous reçois parce que vous êtes allé... à la source. Vous avez rencontré plus d'une trentaine de DRH pour leur poser de vraies questions, celles qu'on pose rarement. Et de ces conversations, vous avez fait quelque chose de rare, une sorte de recueil des quatre consciences des DRH et puis vous êtes même allé jusqu'à créer une typologie de DRH. Dans cet épisode, on ne va pas refaire le code du travail, on va parler de ce qui se passe vraiment dans la tête et dans le ventre quand on est aux manettes des ressources humaines. et qu'il faut faire des choix. Mais avant de parler de tout ça, qui êtes-vous, Denis Moneuse ?

• Speaker #0

  Juste avant, dans la tête, dans le cœur et dans le ventre des DRG. C'est important de parler de toi. Exactement,

• Speaker #1

  j'ai dit tête et ventre et le cœur est très important, vous avez raison.

• Speaker #0

  Alors qui suis-je ? Je suis sociologue, chercheur en ressources humaines et directeur du cabinet de conseil qui s'appelle Poil à gratter.

• Speaker #1

  Ok, qui porte visiblement bien son nom. Vous faites quoi donc chez Poil à gratter ?

• Speaker #0

  Je fais des émissions de conseil, essentiellement des enquêtes qualitatives dans les entreprises. Et puis beaucoup de conférences, des conférences de vulgarisation scientifique. L'idée c'est de faire le pont, le lien entre la recherche scientifique et puis les DRH, les managers. Au sens où il y a des chercheurs qui passent des années à faire des enquêtes passionnantes, mais qui ne sont pas lues ou peu connues des managers des DRH, parce qu'elles sont en anglais, parce qu'elles font 40 pages, parce qu'elles sont écrites dans un jargon un peu compliqué dans des revues internationales. Et donc j'essaie de faire le pont sur les sujets qui m'intéressent.

• Speaker #1

  Donc si je dis que vous vulgarisez quand même des choses qui sont à la base un peu techniques, et pour autant très importantes, très impactantes, je me trompe, c'est ça ? C'est parfait.

• Speaker #0

  En fait, ma devise, elle est simple. ma devise c'est Tout ce qui n'est pas transmis est perdu. Et donc si on ne transmet pas le savoir, les recherches des chercheurs, c'est perdu.

• Speaker #1

  Alors quel parcours vous a amené à tout ça ? Vous avez fait quoi comme études ?

• Speaker #0

  En fait, j'ai le début de la vie que j'ai depuis l'âge de 5 ans. À 5 ans, j'ai pris conscience que l'être humain est mortel. Et c'est là que j'ai eu un appétit de vie pour comprendre le monde et vouloir changer le monde. Et aujourd'hui encore, quelques années plus tard, j'ai toujours ces débuts de la vie. Et donc pour comprendre le monde, j'ai fait plein d'études. J'ai fait une école de commerce, l'ESSEC, j'ai fait de la sociologie, de la psychologie, j'ai fait du droit, j'ai fait... enfin voilà, j'en oublie. Et j'ai fini par faire une thèse au Canada en ressources humaines. Et puis pour changer le monde, je me suis dit, qu'est-ce que je peux faire ? Et je me suis dit, au début, je voulais faire de l'humanitaire. Après, je me suis dit, en fait, ce qui m'intéresse vraiment, c'est de changer les conditions de travail des gens. Et je me suis dit, je vais aller vers les ressources humaines. Et donc j'ai fait du conseil en RH. Et puis j'avais tellement de matière que j'avais envie de partager, donc j'ai écrit des livres. Et puis après, je me suis dit, je vais aller plus loin. vers le monde de la recherche pour tout simplement essayer d'enquêter sur les questions que je me pose, sur lesquelles je n'ai pas trouvé de réponse parce que personne n'a encore travaillé dessus. Et puis après, pour les partager sous forme de livres, d'articles, de podcasts, d'interviews, etc.

• Speaker #1

  D'accord. Donc, vous vouliez changer le monde et aujourd'hui, vous changez le monde du travail.

• Speaker #0

  C'est ça.

• Speaker #1

  C'est ça ? C'est une belle mission. C'est pas mal de se lever le matin en disant, moi, mon job, c'est d'essayer de changer, transformer. Le monde du travail, ça doit booster en tout cas. C'est ça,

• Speaker #0

  et donc mon cabinet s'appelle Paul Lagraté, parce que j'aime bien un peu soulever la poussière sous le tapis, et j'aime bien remettre en cause un petit peu les préjugés qu'on peut avoir. Au départ, je travaillais beaucoup sur l'absentéisme. On a toujours l'impression que les Français sont des glandeurs, par exemple. Je travaillais beaucoup sur les questions de diversité, d'égalité entre les femmes et les hommes. Aussi, il y a beaucoup de croyances, il y a beaucoup de stéréotypes. Donc l'idée, c'est vraiment de partir de la science pour voir ce qui est vrai et ce qui est faux dans les stéréotypes, sachant que certains sont vrais et d'autres sont faux.

• Speaker #1

  D'accord. Et donc vous intervenez ? Vous êtes conférencier, vous intervenez devant des entreprises qui vous disent venez nous parler, je ne sais pas, absenteïsme, management, etc. Et vous intervenez aussi, je ne sais pas, en université, école, comment ça se passe ?

• Speaker #0

  Aussi, je donne des cours, notamment Master RH.

• Speaker #1

  Ok, où ça ?

• Speaker #0

  En ce moment, je ne donne pas parce que je suis en train de travailler sur des livres.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Mais dernièrement, j'ai enseigné au Master RH du CNAM à Nantes.

• Speaker #1

  Ok, super. Et vous êtes à Lille, c'est ça ?

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Ok, d'accord. Et donc les entreprises peuvent vous dire, Denis venez pour notre conférence et vous allez intervenir sur tel sujet ?

• Speaker #0

  Oui, ça peut être des séminaires de management, ça peut être un codire, ça peut être... Ce matin par exemple, j'étais sur la présentation d'une étude sur les arrêts de travail. J'ai décidé de commenter, voir un peu derrière les chiffres, comment est-ce qu'on peut expliquer les différences d'arrêts de travail entre les femmes et les hommes, suivant les âges, etc. Donc l'idée c'est de... Vraiment de faire le pont entre la science et faire réfléchir un peu les managers, les DRH, leur faire prendre un peu de recul et sortir un peu des croyances ou parfois des propos qu'on lit dans les médias qui sont un peu rapides et qui ne sont pas toujours fondés sur la science.

• Speaker #1

  Oui, alors on n'avait pas prévu de parler d'absentéisme. Si on a un peu de temps, on fera une petite parenthèse. J'adore ce sujet, c'est le concret, c'est ce que vivent tous les gens sur le terrain. Je pense qu'il y a de grands poncifs aussi et je pense que j'en ai porté de ces poncifs. Donc peut-être que vous allez faire exploser tout ça. mais Il faudrait vraiment faire une émission spéciale. Si on ne le fait pas là, on fera un épisode avec plusieurs personnes autour de ce sujet, qui est un vrai sujet, qui a un impact sur le quotidien des managers, des équipes, des sociétés, des clients, de tout le monde, et puis de la France aussi, parce que ça coûte quand même un peu d'argent l'histoire. Donc, vrai sujet. Mais donc, OK, comme ça, on voit bien ce que vous faites. Très bien. Je vais commencer par la question que j'ai l'habitude de poser à mes invités sur le métier de DRH. Ça tombe bien, vous êtes allé en rencontrer pour cette étude, cette enquête, mais j'imagine que vous en connaissiez déjà beaucoup avant. Si je vous dis c'est quoi, vous ? La vision que vous avez du métier de DRH. Si moi je suis néophyte et je vous dis « Denis, toi qui connais des DRH, raconte-moi ce que c'est qu'un DRH. »

• Speaker #0

  Quand j'enseigne un master RH ou des cours d'initiation RH, je demande toujours aux étudiants, à votre avis, dans « gestion des ressources humaines » , quel est le mot le plus important ? Et 80% des étudiants répondent « humain » parce qu'ils disent que c'est important l'humain, c'est important d'accompagner les gens, de faire le bonheur des gens. Et souvent je leur réponds Alors... que leur vision tient plus de l'humanitaire que des ressources humaines. Et donc c'est important de leur montrer un peu la vraie vie qu'ils vont découvrir après quand ils sont en alternance. Et donc en fait, je leur dis pour moi, le mot clé c'est gestion. Et c'est d'ailleurs pour ça que beaucoup de DRH n'ont pas fait d'études en ressources humaines et qui viennent vers les RH dans une deuxième partie de carrière. L'idée c'est que le DRH c'est une personne qui s'occupe de mettre en adéquation les besoins de l'entreprise et puis les gens qu'il a sous la main. Donc l'entreprise... Elle a besoin de quoi ? Elle a besoin de certains nombres de personnes avec certaines compétences, avec qui sont motivées et qui sont performants. Et le rôle du DRH, c'est de recruter ces personnes-là, de les fidéliser. Si elles ne travaillent pas bien, éventuellement, de trouver des solutions et de les motiver pour qu'elles travaillent bien et qu'elles soient en bonne santé.

• Speaker #1

  D'accord. Ok. Donc, vision très pragmatique. Je pousse un peu la question. Allez-y.

• Speaker #0

  Et je rappelle toujours aux étudiants que le but, ce n'est pas de faire le bonheur des gens, mais la raison d'être dans l'entreprise, c'est... La performance collective, pour derrière gagner de l'argent, ou pour les DRH qui sont dans des ONG par exemple, ou dans des organisations où le profit n'est pas central, c'est de la performance collective dans le but de la mission, de la cause portée par cette organisation.

• Speaker #1

  Oui, c'est vrai que si le but c'est de travailler au bonheur des gens, ça va vite être quand même compliqué. On a vu les chief happiness officers qui sont sortis un jour, bon j'en vois plus beaucoup. Mais c'est vrai que si l'entreprise se dit, moi mon job c'est de travailler au bonheur de mes collaborateurs, à un moment donné ça peut vite être compliqué. Mais les jeunes ont quand même un peu cette vision encore en tête ?

• Speaker #0

  Malheureusement, ce qui m'inquiète le plus, c'est les jeunes qui sont en master RH. Quand on fait un premier tour de table, souvent je leur demande pourquoi master RH et pas master comptabilité, finance, marketing, etc. Et souvent la plupart me disent, j'aime pas les chiffres. Dommage, en RH il y a pas mal de chiffres pour piloter la masse salariale. J'aime bien les gens. Je dis, super, mais ça ne suffit pas, parce que quand vous allez devoir dire non aux gens pour l'augmentation, pour la promotion, etc. Et puis, qu'est-ce qu'ils me disent encore ? Ils me disent, oui, j'aime bien les RH parce que les RH, c'est stratégique. Et je leur dis, malheureusement, quand vous interrogez des DRH, ils sont rarement les plus grands décideurs du codire.

• Speaker #1

  Le plan à trois ans, tous les DRH en font, mais ce n'est pas le truc le plus... Ok, donc oui, ces trois facteurs-là, c'est ce qui va attirer les jeunes. Pour autant...

• Speaker #0

  Et j'essaie de les déniaiser en leur disant, si vraiment c'est ça votre but, c'est de faire du bien, le bonheur des gens, il faut faire de la philanthropie, il faut devenir travailleur social, psychologue. Et en fait, je pense que c'est important d'avoir ce discours de vérité avec les étudiants, surtout quand rapidement, quand ils sont en apprentissage, ils se rendent compte de la différence entre parfois ce que leur disent certains professeurs et puis la réalité du travail. Au sens où ils ont des cours où on va leur expliquer le talent de management, on va leur donner des modèles théoriques. Et puis après, ils vont voir que dans l'entreprise, les talents, en fait, c'est juste au pifomètre du DRH. Et donc, c'est intéressant de voir comment ils ouvrent les yeux au fur et à mesure. Et la plupart restent, mais certains après se disent finalement, les RH, ce n'est pas pour moi.

• Speaker #1

  Et on n'a pas de ratio entre sur 100 jeunes qui commencent un parcours comme ça, combien finissent réellement en poste ? On n'a pas ça ?

• Speaker #0

  Sur ceux qui font un master RH, la plupart, ils vont vers les RH après. Et puis, il y a tellement de métiers RH qu'on peut quand même trouver. chaussures à son pied. Après, ce qui serait intéressant, ce serait de voir le nombre de personnes qui ont travaillé dans les RH et qui sont parties. Ce qu'on va voir dans mon étude, je me suis rendu compte que une des réactions de des RH par rapport aux cas de conscience qu'ils peuvent avoir, certains sont partis pour faire autre chose. Dans mon étude, j'ai voulu rencontrer des gens qui sont des anciens RH et qui sont partis parce qu'ils ont été dégoûtés par le métier. Pendant que j'avais... Il y a quelques années, je donnais des cours du soir à l'IEO de Paris et j'avais un étudiant qui avait été DRH d'une petite entité et qui venait se former pour faire autre chose parce qu'il était complètement dégoûté par le métier de DRH. Il me disait que le métier de DRH, pour lui, c'était le métier où il fallait le plus mentir parce qu'on y reviendra sûrement. Il me disait, entre les informations que j'ai de la direction et ce que je peux dire, que ce soit au syndicat, que ce soit aux salariés, j'ai l'impression de passer mon temps à mentir. J'ai l'impression de passer mon temps à être en double jeu, et donc par rapport à sa valeur personnelle, c'était trop difficile à vivre, et donc il a préféré se reconvertir pour faire autre chose.

• Speaker #1

  Bon, là vous me donnez très très très envie d'y aller, il faut qu'on y aille sur votre étude, parce que déjà ça c'est très très très parlant. Première question par rapport à votre travail. Pourquoi ? Pourquoi vous vous êtes dit un jour, je vais aller rencontrer des DRH et aller leur poser la question, justement pour la gratter, sur les cas de conscience, l'éthique ? Qu'est-ce qui a engendré tout ça ?

• Speaker #0

  Tout simplement parce que je m'intéresse beaucoup aux ressources humaines et à ce qu'on appelle l'éthique des affaires. Et je me suis dit, pourquoi pas lier les deux et donc finalement interroger les DRH sur les questions éthiques. auxquels ils sont confrontés et comment ils font pour y agir. Et quand j'ai eu cette question en tête, je me suis dit, je vais regarder un petit peu la littérature scientifique, mais il y a très peu de choses sur ce sujet-là. Et je me suis dit, si j'ai la question et je n'ai pas la réponse, je vais chercher moi-même la réponse en enquêtant et en interrogeant 33 DRH.

• Speaker #1

  Compliqué de contacter un DRH pour lui dire, bon, j'ai envie de parler avec vous de vos cas de conscience, il faut qu'il y ait un point d'entrée différent et vous l'amenez là-dessus, ou directement, vous leur dites ça ?

• Speaker #0

  Non, j'étais très transparent sur le but. l'étude. C'est compliqué, oui ou non. Après, au départ, j'ai quand même un certain réseau, donc certaines personnes que j'avais croisées, c'est un peu l'idée de don contre don, au sens où j'avais travaillé pour eux, je leur avais rendu des services à un moment donné, donc ils étaient prêts à prendre un peu de temps. Et puis après, c'est un peu le bouche à oreille. Moi, ce que je voulais surtout, c'était d'avoir un échantillon très large, c'est-à-dire que j'ai aussi bien un DRH d'une start-up que le DRH d'une PME industrielle que le DRH d'un groupe multinational, public-privé. Je vais vraiment avoir un grand échantillon qui soit vraiment significatif. Et ce n'est pas très compliqué. Une fois qu'ils ont dit oui, après c'est facile parce qu'en fait c'est un sujet qui les passionne. Et c'est un sujet sur lequel ils ont rarement l'habitude de s'interroger, de réfléchir. Et l'avantage c'est que le chercheur apporte une bulle un peu à part, au sens où il n'y a pas de jugement. C'est confidentiel. Et puis en fait ça leur fait du bien de réfléchir à ces sujets. Et puis après ils sont super curieux, ils voulaient tout savoir, mais les autres ils vous ont dit quoi en fait ?

• Speaker #1

  Et donc, ça se passe comment en pratique ? Vous les rencontrez, vous faites ça en visio, vous avez une grille de questions similaire pour les 33 ?

• Speaker #0

  Oui, donc les 33, c'est des entretiens semi-directifs. Donc j'avais une grille de thèmes que je voulais aborder avec eux. Et puis, après au départ, je leur disais, j'ai besoin minimum de 40 minutes. Et puis certains, ça dure à deux heures. Ils m'ont dit, j'ai une heure max. Et puis finalement, c'est tellement intéressant qu'ils ne voulaient pas s'arrêter. Et donc, vraiment, j'ai de la chance sur ce sujet. C'est un sujet qui est peu abordé, donc ils étaient contents de réfléchir à ce sujet avec moi. Et donc j'ai réussi à les faire parler très facilement.

• Speaker #1

  Alors je précise tout de suite que, normalement, dans quelques temps, de tout ça, il y a un livre qui va sortir. C'est le but. C'est le but, c'est de sortir un livre.

• Speaker #0

  Il y a tellement de matière. J'ai écrit un petit article qui est une sorte de synthèse que j'ai publié dans MagRH, qui est sorti en juin ou juillet 2024, qu'on retrouve gratuitement en ligne. L'outil ça doit être typologie, des DRH suivant leur valeur clé, quelque chose comme ça.

• Speaker #1

  Vous m'enverrez le lien, je le mettrai dans la bio du podcast.

• Speaker #0

  Donc là c'est une synthèse de quelques pages et après j'ai une matière tellement riche avec ces DRH, en plus de ces 33 entretiens semi-directifs, j'ai fait aussi pas mal d'entretiens informels avec des DRH que je connais pour en parler un peu autour d'un café, sans nécessairement que ce soit enregistré et retranscrit derrière. Plus j'ai aussi interrogé des étudiants en Master RH sur ce sujet. pour voir eux en tant que nouvel entrant est-ce qu'eux-mêmes ont rencontré des cas de conscience et spoiler, oui

• Speaker #1

  Oui j'imagine ça veut dire que ces 33 DRH vous leur avez dit on va parler de tout ça, on va prendre du temps 40 minutes qui se transforment en 60 voire 120 et derrière vous allez vous sortir un bouquin avec ça, alors évidemment exactement, toute la confidentialité qui va bien mais ok donc on a compris le pourquoi maintenant Merci. Ce que j'aimerais savoir, c'est quoi alors un cas de conscience ? Parce qu'on est là-dessus, c'est quoi un cas de conscience à la base ?

• Speaker #0

  Un cas de conscience ou un dilemme éthique ?

• Speaker #1

  Un dilemme éthique, c'est pas mal. C'est un cas de conscience ou un dilemme éthique.

• Speaker #0

  C'est à peu près synonyme, surtout que je n'entrais pas dans la théorie avec les DRH. L'idée c'était de comprendre un peu les questions que je voulais leur poser. En fait, c'est une situation dans laquelle on a plusieurs choix, il y a plusieurs options possibles, où on est le décideur. où potentiellement les options qu'on peut choisir vont avoir un impact négatif sur d'autres personnes et où il y a des questions de valeur, de morale en toile de fond. Par exemple, si le matin j'hésite entre boire un verre de jus d'orange ou un verre de jus de pomme, a priori il y a un choix à faire mais il n'y a pas de dynamétique parce que les choix que je vais faire n'auront pas de conséquences négatives sur quelqu'un. En revanche, lorsque j'ai un salarié qui vient au travail, qui est un très bon travailleur qui vient ivre, là j'ai plusieurs choix. Est-ce que j'applique la loi à la lettre ? Est-ce que je ferme plus ou moins les yeux ? Est-ce que je vais chercher à l'accompagner ? Ou est-ce que je vais chercher à le licencier pour faute grave ? Et donc c'est là qu'on est face à un cas de conscience. Ce qui est compliqué, c'est que ce que moi j'appelle un cas de conscience, peut-être que vous, vous n'allez pas le vivre comme un cas de conscience. Et donc c'est ça qui est compliqué, c'est que je devais vraiment poser plusieurs questions pour vraiment les faire réfléchir à qu'est-ce qui les empêche de dormir la nuit. C'est aussi une question que je leur posais. Parce que par exemple, je reprends l'exemple du salarié qui vient vivre au travail. Pour certains, ce n'est pas un cas de conscience. Pour eux, c'est tellement évident qu'ils vont appliquer la loi à la lettre. Pour eux, il n'y a pas de questionnement.

• Speaker #1

  Ils prennent le côté, il est ivre, règlement, interdit, merci, au revoir.

• Speaker #0

  Ce n'est pas un cas de conscience. Pour eux, la réponse est évidente. Alors que pour d'autres, ça va être un cas de conscience. Ils vont dire, je sais que cette personne, si je le licencie, peut-être que je sais que c'est une personne qui... Des incidences familiales. C'est ça. Et peut-être que je le connais personnellement, je sais que c'est un super bon salarié, que je sais qu'il vit un divorce difficile, etc. Et donc là, ça devient un cas de conscience. Donc vous voyez que deux personnes, deux DRH, dans la même situation, L'un va avoir une réponse tellement évidente qu'il n'y aura pas de cas de conscience, c'est-à-dire que l'autre en aura un. C'est ça qui est un peu compliqué, et c'est pour ça que j'ai essayé de poser différentes questions pour les faire réfléchir sur ce qui peut être un cas de conscience.

• Speaker #1

  Donc on est encore un peu dans la méthode O, mais ce que vous dites, c'est que vous avez défini, en tout cas à travers des questions, ce qu'était un cas de conscience. Et j'entends que derrière cas de conscience, il y a quand même le mot valeur qui sort rapidement.

• Speaker #0

  C'est ça. Et puis ce qui est intéressant, c'est qu'au début, peut-être certains des RH voyaient un ou deux cas de conscience qui leur venaient tout de suite en tête. Et puis au fur et à mesure de l'entretien, justement au bout d'une heure voire plus, là ils en avaient plein d'autres qui revenaient parce que parfois c'est enfoui dans la mémoire, parce que ça peut être un cas de conscience qui s'est vécu la veille ou il y a dix ans. Et donc au fur et à mesure, en fait, il y a de plus en plus d'exemples qui remontaient à la mémoire.

• Speaker #1

  D'accord. Alors si on en vient au cas de conscience pour les DRH, quels sont les cas de conscience pour les DRH ?

• Speaker #0

  Alors j'ai commencé par la question de la personne qui est alcoolique, enfin qui vient au travail, parce que c'est un cas qui est revenu très souvent. Et à un moment donné, j'ai organisé un petit focus group avec un groupe de la NDRH. Et donc c'est intéressant, c'est le seul entretien, enfin j'ai fait deux entretiens collectifs. Et c'est intéressant de voir que cette question de l'alcool est revenue à plusieurs reprises. Et les DRH disaient, ah finalement, je ne suis pas le seul à avoir ce sujet-là à traiter. Après d'autres...

• Speaker #1

  Donc tout ce qui est addiction ?

• Speaker #0

  C'est ça.

• Speaker #1

  Je précise, la NDRH, l'Association Nationale des DRH. Ok, donc il y a un vrai sujet addiction et ça c'est revenu.

• Speaker #0

  Voilà, c'est ça.

• Speaker #1

  Qu'est-ce que je fais moi DRH par rapport à une addiction ? Il y a en effet le code du travail, il y a le règlement intérieur, il y a la vie de la personne et il y a potentiellement les résultats qu'elle apporte cette personne. Donc ok, on voit bien là le cas de conscience ou le dilemme éthique comme vous le dites si bien.

• Speaker #0

  Autre cas de figure qui revient régulièrement, c'est j'ai une demande de mon supérieur diarachique, donc souvent le directeur de la directrice générale, et cette demande elle est illégale. où il y a un peu borderline. Typiquement, en fait, on me demande de licencier quelqu'un sans cause réelle et sérieuse. En fait, dans le dossier, il n'y a pas grand-chose. Qu'est-ce que je fais ? Est-ce que je vais dire à mon supérieur, écoute, c'est compliqué, j'ai rien dans le dossier, on va se faire taper dessus au prud'homme ? Ou est-ce que j'exécute la tâche qu'on me demande, parce que par loyauté, ou est-ce que j'essaie de trouver peut-être une solution en me disant peut-être que la personne, au lieu de la licencier, je peux peut-être la muter sur notre poste, etc. Donc là, c'est aussi quelque chose qui est revenu très souvent, c'est comment réagir. par rapport à une demande de la hiérarchie, qui est une demande un peu borderline. Assez proche, c'est qu'est-ce que je fais par rapport à des managers qui ont des comportements, des écarts. Typiquement, ça va être, je vois un manager qui discrimine lors d'un recrutement. Par exemple, un manager qui dit, moi je ne veux pas recruter quelqu'un de telle couleur de peau parce que sinon ça risque de faire fuir les clients. Qu'est-ce que je fais en tant que DRH ? Est-ce que je fais semblant de ne pas avoir entendu ? Est-ce que je dis au manager, mais non, c'est pas possible, on ne peut pas discriminer, etc. Et imaginons que parmi les trois candidats, il y en a un qui est de couleur noire, et qui est le meilleur, et que le manager ne veut pas le prendre. Qu'est-ce que je fais en tant que DRH ? Et en fait, certains vont me dire qu'ils vont lâcher, entre guillemets, parce qu'ils me disent, le problème c'est que si j'oblige le manager à embaucher la personne noire, parce que c'est la plus compétente, mais que le manager, du coup, il ne va pas s'occuper de bien l'intégrer dans l'entreprise, il va peut-être la traiter moins bien que les autres salariés de l'équipe, ça va poser problème et donc personne ne sera gagnant, ni la personne noire, ni l'entreprise. Donc certains, en fait, ils vont fermer les yeux, on va dire, par rapport à ces cas de discrimination, mais en tout cas, c'est un cas de conscience qui revient assez régulièrement.

• Speaker #1

  Ok, alors est-ce que la personne dit ça en se disant... C'est une excuse pour me trouver un truc, histoire de ne pas intervenir, parce que je n'ai pas le courage d'intervenir. Ou alors est-ce qu'elle le pense vraiment ? En effet, mais oui, c'est des cas de conscience qui sont... Oui, il y a vraiment, et j'aime bien le côté dilemme éthique, parce que derrière, il y a quand même beaucoup d'éthique, ça c'est sûr. Et des valeurs, on les voit bien là derrière. Ok, donc ça c'est un autre cas par rapport, en effet, à un manager qui a un comportement plus que déviant, illégal. Qu'est-ce que je fais ? Ok.

• Speaker #0

  Autre exemple, c'est les prises de décision quand on manque d'informations. Il y a un cas qui est revenu souvent, c'est des accusations de harcèlement sexuel ou harcèlement moral. Le problème, c'est que parfois l'entreprise fait une enquête ou dirige une enquête par un cabinet extérieur. Et parfois, en fait, ce n'est pas noir ou blanc. Parfois, c'est gris. Parfois, c'est parole contre parole. Il n'y a pas de preuve. Et donc, en tant que DRH, qu'est-ce que je fais ? Est-ce que je vais licencier une personne sur un soupçon alors que je ne suis pas sûr à 100% ? qui a vraiment eu un harcèlement moral ou sexuel ? Est-ce que je vais déplacer une personne ? Est-ce que je vais déplacer plutôt la personne qui est accusée ou la personne qui se dit victime ? Et donc ça, c'est des cas qui sont extrêmement difficiles. Parce que parfois, dans les grandes entreprises, c'est plus facile de pouvoir muter quelqu'un sur un autre poste pour qu'ils ne travaillent pas ensemble ou pas sur le même lieu géographique. Mais dans des petites entreprises, il n'y a pas 10 000 postes. Et donc, c'est beaucoup plus complexe. Donc là, c'est prendre des décisions alors qu'on n'a pas tous les éléments d'information.

• Speaker #1

  Tous les cas que vous évoquez là, c'est quand même... On voit... La charge mentale, c'est un mot que j'utilise beaucoup aujourd'hui, la charge mentale des DRH. Là, sur les cas que vous évoquez, il y a une vraie charge mentale et il y a des enjeux. Je reprends le harcèlement.

• Speaker #0

  De toute façon, on n'est sûr de rien quand il y a harcèlement. À mon sens, on est sûr d'une chose, c'est qu'il y a au moins une victime. Soit la victime qui se dit victime, ou alors celui qui est visé par la personne qui se dit victime et qui ne l'est pas. Mais il y aura de toute façon une victime. Donc les enjeux sont très très élevés.

• Speaker #1

  Parfois il y a des éléments écrits, des preuves ou des témoignages suffisants, mais pas toujours. Après il y a encore deux autres cas que j'ai rencontrés assez régulièrement. C'est le cas du mensonge et de la vérité, au sens où les DRH ont beaucoup d'informations, mais parfois ils ne peuvent pas les dire. Ça va être un DRH qui sait qu'il va y avoir une réorganisation et les syndicats ou un salarié va lui poser une question. Par exemple, un salarié va dire, moi je suis en train d'acheter une maison près de mon lieu de travail et le DRH sait que l'entreprise va déménager, par exemple, dans six mois.

• Speaker #0

  Mais il ne peut pas le dire ?

• Speaker #1

  Voilà.

• Speaker #0

  Et il ne va rien dire à la personne qui va contracter son prêt et potentiellement être victime d'un PSE ?

• Speaker #1

  C'est ça.

• Speaker #0

  Ok.

• Speaker #1

  Ou qui va acheter une maison pour être toute proche du travail alors que l'entreprise va déménager.

• Speaker #0

  Ah oui.

• Speaker #1

  Et puis le dernier exemple, c'est les conflits de valeurs que rencontrent les DRH. Il y a un exemple qui m'a beaucoup marqué, je trouvais ça super intéressant. C'était au moment des dernières élections législatives. Il y avait dans une entreprise un salarié qui était candidat. pour devenir député pour le Rassemblement National. Et certains sont assez su. Et certaines personnes de l'entreprise ont dit « Moi, je ne veux plus travailler en équipe avec cette personne-là parce que c'est contraire à mes valeurs, ce parti politique. » Et le DRH m'a dit « Moi, ce n'est pas du tout ma tasse de thé, ce parti politique. » Mais en même temps, on porte très haut la question de la diversité, de l'inclusion. Et donc, je ne peux pas supporter que dans mon entreprise, quelqu'un soit discriminé pour ses idées politiques, sachant que la personne ne faisait pas de prosélytisme d'entreprise, mais tractait dans son temps libre, le week-end, etc. pour ce parti politique. Et donc, ce dernier, il se disait, qu'est-ce que je fais ? Dans quel sens je vais ? Et là, en l'occurrence, il s'est dit, si je commence à mettre une exception, finalement à accepter une forme de discrimination par rapport à un parti politique, parce que je n'aime pas ce parti politique, j'envoie un mauvais message à mes salariés. Et donc, il s'est retroussé les manches et allé voir toutes les personnes en disant... Tout ce qui est hors travail, vous n'êtes pas obligé de faire des after-work ou de partir en vacances avec ce collègue. En revanche, quand on travaille, on travaille et quand on travaille, on parle... C'est une entreprise informatique, donc c'était des développeurs. Donc on parle de code, etc. Et donc on ne parle pas de politique. Et donc tant qu'il n'y a pas d'écart au sens qu'il n'y a pas de volonté d'évangéliser ou de diffuser des idées politiques dans le travail, en fait, on travaille tous ensemble, quelles que soient les opinions politiques des uns et des autres.

• Speaker #0

  La fameuse expression, ils ne passeront pas leurs vacances ensemble. Là, elle s'applique bien. Et ce que je vois aussi dans ce que vous dites, ce qui ressort dans ce podcast régulièrement quand je reçois des DRH, c'est cette porosité qu'il y a entre la société civile et la société entreprise. Tout ce qui se vit, ce qui se passe dans la société civile, la fameuse expression « tu laisses tes problèmes à la porte de l'entreprise » , c'était années 80, c'est fini. Et aujourd'hui, il y a une vraie porosité. Et là, ça veut dire que le DRH doit être capable de dire « attention, On est sur des sujets déjà glissants et ça n'a rien à faire dans l'entreprise. Donc concentrez-vous sur le job. C'est vrai que tous les sujets que vous évoquez là, on sent quand même un lourd poids derrière ces sujets de dilemme éthique. Vous aimez 13ème mois ? La meilleure façon de nous aider, c'est de laisser un commentaire sur Apple Podcast. En plus, c'est très simple à faire. Vous allez sur Apple Podcasts, vous tapez 13ème mois, le 1, le 3, le E accent grave, le M, le E, puis moi dans la barre de recherche. Quand vous avez trouvé 13ème mois, vous cliquez sur suivre et vous descendez en bas de la liste des épisodes jusqu'à la section notes et avis et là, c'est à vous de jouer. Laissez 5 étoiles si vous aimez le contenu du podcast et laissez un témoignage dans rédiger un avis. Dites-nous par exemple pourquoi vous aimez le podcast ou ce que vous en pensez. C'est tout simple et c'est vraiment ce qui permet à 13e mois d'être entendus par un maximum de personnes. Alors, face à ces dilemmes éthiques, ces cas de conscience, ils font quoi nos DRH par rapport à tout ça ?

• Speaker #1

  Alors, certains, très peu, anticipent ce type de dilemmes éthiques, au sens où je crois que 99% de ceux que j'ai interrogés m'ont dit qu'ils n'avaient jamais eu de sensibilisation à l'éthique, ni dans la formation initiale, ni en formation continue. Mais certains... quand même se sont demandé au moment du recrutement, est-ce que je suis en phase avec l'entreprise et avec mon futur manager ? Donc il y a une sorte d'anticipation au moment de quand on va postuler dans une entreprise, de dire est-ce que je ne risque pas d'avoir des dilemmatiques ou des conflits de valeurs ? Donc je vais vérifier au moment du recrutement si les valeurs de l'entreprise et celles de mon supérieur sont alignées avec les miennes.

• Speaker #0

  Ça veut dire là que vous, dans les bonnes pratiques, les conseils que vous donnez par rapport à tout ça, Premier conseil, c'est dans mon process de recrutement, j'ai à un moment donné le tamis valeur. que je dois utiliser par rapport au candidat ou à la candidate pour valider qu'en termes de valeur, elle va être en phase avec les valeurs de l'entreprise.

• Speaker #1

  Et c'est aussi au candidat ou à la candidate de se demander est-ce que mes valeurs à moi sont en adéquation avec celles de l'entreprise ?

• Speaker #0

  Encore faut-il que l'entreprise ait bien défini ses valeurs et que ce ne soit pas des valeurs vernis. Ok, droit à l'erreur, et première fois que je fais une erreur, bim, j'en prends une, mais bon. Mais en tous les cas... Il faut qu'il y ait cet alignement à ces deux niveaux, entreprise, futur candidat ou future candidate. Ça, c'est un très bon point.

• Speaker #1

  Tout à fait. Et donc, effectivement, les valeurs affichées peuvent être différentes des valeurs réelles. Et c'est pour ça que dans mon échantillon, certains DRH ont changé d'entreprise à cause de cas de conscience qu'ils ont pu vivre. Un cas qui m'a beaucoup marqué, c'était un DRH qui avait changé d'entreprise parce qu'on lui avait demandé d'embaucher quelqu'un pour un CDI. Alors que les besoins d'entreprise étaient un besoin extrêmement court, et la personne qui était embauchée devait déménager avec sa famille. Et donc, on l'a demandé au DRH de faire déménager avec sa famille cette personne, parce qu'il avait une compétence très particulière dans l'entreprise, elle avait besoin pour quelques mois. Et dès le départ, l'entreprise savait qu'au bout de deux ou trois mois, ils allaient rompre la période d'essai, parce qu'ils n'avaient pas besoin de cette personne sur le long terme. Et donc le DRH, en fait, quand il a fait ça, il s'est dit, mais c'est n'importe quoi, je ne veux plus revivre ça. Et donc, il a changé d'entreprise et changé de secteur d'activité pour ne plus avoir à revivre ce genre de choses qu'il avait une culpabilité d'avoir fait bouger quelqu'un avec sa famille pour, finalement, juste deux ou trois mois.

• Speaker #0

  Donc, deuxième bonne pratique que vous êtes en train de donner, c'est à un moment donné, quand on a un cas de conscience, on doit être aussi capable d'arbitrer la réponse qu'on va donner sur le sujet en question, mais également la posture qu'on va adopter après. Et là, pour le coup, c'est un révélateur, et je comprends, qu'est de dire j'ai plus rien à faire ici, je m'en vais. En effet, faire déménager quelqu'un en sachant que quelques mois après, on ne va pas le garder. Bon, donc deuxième bonne pratique, il faut aussi être aligné avec ses propres valeurs. J'ai dit aussi, mais je change le mot, je le raye et je dis surtout aligné avec ses propres valeurs pour pouvoir continuer d'évoluer dans un environnement. Des cas de conscience, on en a, normal, vous les évoquez, mais à un moment donné, si on est désaligné avec l'organisation, il faut savoir partir. C'est ça ?

• Speaker #1

  Après, une autre question que je leur posais, je leur demandais face à un cas de conscience, comment vous faites pour le traiter ? Beaucoup me disaient qu'ils se trouvaient seuls face à cette situation, parce qu'ils ne se sentaient pas d'en parler à leur équipe ou d'en parler à leur hiérarchie. Et d'autres, qui s'étaient plus à l'aise, disaient qu'ils avaient la chance d'avoir un bon binôme avec mon DG. Et du coup, je sais que sur des cas comme ça, je peux en parler avec mon DG pour avoir une décision collective, ou au moins avoir du feedback, avoir son avis. Merci. Une autre bonne pratique, c'était des DRH qui avaient un ami DRH, en qui ils avaient totalement confiance, notamment par rapport au délai confidentiel, en disant, je sais qu'il y a une ou deux personnes qui sont DRH, je sais que je peux les appeler, je peux leur dire, je fais face à telle situation, toi, à ma place, qu'est-ce que tu ferais ?

• Speaker #0

  Donc là, c'est un réseau perso. Après, il peut y avoir des réseaux plus pros, de partage, d'échange, des accompagnements divers et variés de personnes comme nous, on en propose. mais le côté réseau... échanges, là il est important aussi pour casser cette solitude face à ce qu'a de conscience, bon même si ça sera à la personne de toute façon d'assumer la décision qu'elle va prendre, mais c'est vrai que le troisième conseil ou la troisième bonne pratique c'est partager avec qui on a envie de partager son DG, un réseau, un DRH qu'on connaît, quelqu'un qui va nous accompagner, ça c'est fondamental aussi.

• Speaker #1

  Tout à fait, et voilà quelques idées clés. Et après, ce que j'ai observé, c'est des pratiques extrêmement différentes d'un DRH à l'autre. Et donc, souvent, quand on parle de diversité des DRH, on parle de diversité en termes d'âge, de sexe, d'études. Mais en fait, la plus grande diversité entre les DRH, c'est les valeurs clés. Et donc, j'ai construit une typologie avec sept grands types. Et en fait, pour voir suivant la valeur clé de chaque DRH, ils avaient des façons de trancher les cas de conscience de façon différente.

• Speaker #0

  OK, donc vous avez de tout ça sorti la typologie. et pour vous il y a sept types de DRH. On va aller dans ces 7 types. J'ai juste une question à vous poser. Vous avez dit une phrase très importante. La majorité des DRH avec lesquels j'ai parlé n'ont jamais été sensibilisés à l'éthique.

• Speaker #1

  Parce qu'il y a très peu de cours à l'éthique en France. Moi, j'ai fait une école de commerce il y a longtemps maintenant. Je n'ai pas eu un seul cours en éthique à l'époque. En revanche, quand j'étais au Canada pour ma thèse, j'étais dans deux écoles ou universités, HEC Montréal et à l'UQAM. Et dans les deux, il y avait un cours obligatoire en éthique. Par exemple, à HEC Montréal, qui est une école de commerce, tous les étudiants en deuxième année qui fassent du marketing, de la finance, de la compta, des RH ou peu importe, ils avaient tous un cours. qui s'appelait Éthique des affaires. Et l'idée, c'est qu'on fasse de la finance, de la RH, du marketing ou des RH, en fait, il y aura des cas de conscience à trancher. Et donc, autant connaître un peu les grands penseurs dans ce domaine-là, autant commencer déjà à réfléchir à nos valeurs prioritaires par rapport aux autres, pour être préparé. Et quand j'ai interrogé mes étudiants en Master RH, 99% d'entre eux m'ont dit qu'ils ont connu des cas de conscience en tant qu'alternants. à travers leur contrat d'apprentissage et aucun d'entre eux n'avait été préparé à se poser ce genre de questions.

• Speaker #0

  Ça veut dire que dans la culture anglo-saxonne, il y a ce côté beaucoup plus présent de l'éthique et que nous, on est en retard vraiment sur ce sujet-là et qu'on n'a rien ?

• Speaker #1

  Voilà, c'est pour ça que je pense qu'il faudrait que tous les masters RH, au moins, aient une sensibilisation à ces questions éthiques. Parce que beaucoup d'RH que j'ai interrogés m'ont dit la façon dont je gère les cas de conscience ou les dilemmatiques aujourd'hui est différente. de ce que j'aurais fait il y a 10 ans ou il y a 15 ans, ou est-ce que je n'avais pas cette réflexion, je n'avais pas cette expérience. Et donc c'est important d'avoir l'expérience, ça ne s'achète pas, mais qu'on a quand même réfléchi à un sujet, qu'on sait qu'en tant que futur responsable RH ou DRH, on peut être face à telle ou telle quelle figure, c'est bien d'avoir réfléchi avant pour ne pas être pris au dépourvu.

• Speaker #0

  Oui, j'entends mise à jour dans ce que vous dites aussi, les choses évoluent avec le temps, l'environnement, la société. Ok, en tout cas, il y a un gros trou dans la raquette dans l'histoire. Ok, alors on va aller sur cette typologie de 7 DRH, et tous les DRH qui nous écoutent vont certainement jouer au jeu, de se dire « Ah, moi je suis plutôt lui, et peut-être si ça se trouve plus, on va aller descendre. Ah, je suis lui, ah non, je suis là, je suis là. » Bon, on peut être peut-être un peu... A vous de nous dire si on peut être dans 2 ou 3 typologies différentes, mais allons-y pour ces 7 typologies de DRH.

• Speaker #1

  Bien sûr, vous avez bien fait de préciser qu'en fin de typologie, c'est un peu caricaturel, enfin un petit rélétret. Et c'est vrai que les DRH que j'ai rencontrés... Pour cette étude, je leur ai envoyé ensuite la synthèse avec cette typologie. Et beaucoup d'entre eux m'ont dit, mais à votre avis, je suis plutôt dans tel ou tel type. Ou parfois, ils me disaient, je me reconnais vraiment dans un type où je suis un peu entre deux. Donc effectivement, c'est un peu comme quand on fait un quiz ou un test sur la plage. Est-ce que vous êtes plutôt ceci ou cela ? En fait, parfois, on est un peu entre deux. Donc c'est normal de ne pas être nécessairement la caricature d'un type. Mais ça donne un peu des grandes tendances qu'on peut observer.

• Speaker #0

  C'est un peu comme je suis personnellement un balance. ascendant vierge, peut-être que là je serais typologie 4, ascendant 5.

• Speaker #1

  C'est ça, tout à fait. En sachant que quand je les présente, il n'y a pas de jugement de valeur de ma part et je les présente en vrac au sens où je n'ai pas un échantillon suffisant pour dire que la plupart des DRH sont type 1 ou type 3 par exemple. Je n'ai pas fait de quantitatif, c'est vraiment du qualitatif. Le premier que j'ai pu rencontrer, c'est ce que j'ai appelé Business First. Donc là, c'est le DRH pour qui la valeur clé, c'est la rentabilité de l'entreprise. C'est des DRH qui me disaient souvent, moi je ne suis pas là pour être aimé, je ne suis pas là pour me faire des amis. Et donc ce qui compte pour moi c'est l'intérêt de l'entreprise. Et donc c'est des gens qui vont mettre le cœur un peu de côté pour finalement gérer de façon très rationnelle, sans avoir d'affect, en disant par exemple, si c'est une personne qui travaille mal, je l'ai prévenu la première fois, la deuxième fois je n'hésite pas à la licencier parce qu'elle était prévenue.

• Speaker #0

  Donc là on a le côté RH très business partner.

• Speaker #1

  C'est ça, business partner ou business first on va dire. Et ce qui est intéressant, c'est que parfois, ces DRH-là me disaient, au travail, je suis assez froid parce que, en fait, c'est l'intérêt de l'entreprise, parce que je suis payé pour ça. Et l'entreprise est là pour faire du profit. Elle n'est pas là pour faire de la philanthropie. Mais à côté, c'est des DRH qui pouvaient avoir des actions plus sociales dans l'engagement associatif. À titre perso. Voilà, à titre perso, en fait. Donc, ce n'est pas des gens qui sont nécessairement froids, coupés de leurs émotions. Oui, ce n'est pas des robots. C'est important de le préciser. En revanche, oui,

• Speaker #0

  ils voient leurs fonctions comme business first. Et moi, c'est les résultats et j'accompagne le business.

• Speaker #1

  C'est ça.

• Speaker #0

  OK.

• Speaker #1

  Autre type, c'est plus des DRH humanistes ou généreux. Dans leurs paroles, il y avait toujours l'idée de compenser le mal, les agréments qu'on pourrait causer à des salariés, les accompagner. Souvent, ce sont des gens qui disaient qu'on va faire le max pour essayer qu'il y ait le moins de dommages possible. On disait qu'on n'est pas des requins, par exemple. Là, c'est souvent des DRH d'entreprises qui sont confortables au niveau financier, qui peuvent se permettre parfois de mettre de l'argent sur la table pour accompagner des gens.

• Speaker #0

  C'est vrai que ça, et on en parlait en off quand le micro n'était pas encore ouvert, mais... Ça dépend aussi du contexte.

• Speaker #1

  C'est ça.

• Speaker #0

  Oui, il y a des entreprises qui vivent très bien, qui ont des très beaux résultats. Bon, on peut se permettre certaines choses qu'on ne peut pas se permettre dans une PME qui est en train de flancher un peu économiquement. C'est ça.

• Speaker #1

  Pour donner un exemple, j'ai un DRH qui m'a raconté qu'il avait recruté une femme qui ne faisait pas d'affaires sur le poste, c'est une erreur de casting, mais qui est encore en période d'essai. Et il se trouve qu'il sait que cette femme est enceinte. et que son compagnon l'a quitté. Donc elle sort toute seule avec un bébé à venir. Et en fait, il me dit, si elle n'était pas enceinte, je l'aurais mis face à pas d'essai sans aucun cas de conscience. Là, cas de conscience. Et donc là, typiquement, il m'a dit, j'ai mis de l'argent sur la table pour faire en sorte qu'elle puisse avoir le temps de rebondir, etc. Donc là, typiquement, c'est la possibilité financière qui fait que ça compense un peu le cas de conscience du DRH.

• Speaker #0

  D'accord.

• Speaker #1

  Troisième cas de figure. C'est le DRH que j'ai appelé docile ou loyal, pour qui en fait, il dit moi je suis dans un contrat de subordination, j'ai mon patron qui m'a embauché, il me fait confiance, et donc en fait je suis lié à lui et c'est important de faire ce qu'il me demande. Et donc ils sont prêts parfois à exécuter les bases d'oeuvres, y compris si les demandes qui viennent du haut sont un peu borderline.

• Speaker #0

  Donc lui il exécute ?

• Speaker #1

  Voilà, on me demande de licencier quelqu'un, je sais qu'il n'y a pas de cause réelle et sérieuse, je vais monter un dossier un peu bidon. Et puis, au pire, on est repris d'hommes, ou au pire, en fait, voilà. Donc, il y a vraiment l'idée, c'est que je suis prêt à tout, parce que je suis lié, en fait, je suis loyal par rapport à mon supérieur hiérarchique.

• Speaker #0

  Je m'exécute.

• Speaker #1

  Voilà.

• Speaker #0

  Ok.

• Speaker #1

  Après, un autre type de DRH, c'est ceux que j'ai appelés processuels. C'est ceux qui sont vraiment dans l'anticipation. Donc, ils vont mettre en place plein de normes, de processus, de codes éthiques, etc., pour essayer de quadriller la situation. Et ce qu'il me disait sur tous ces DRH-là, c'est que ce que je veux, c'est éviter les passe-droits. Donc, ce que je veux, c'est traiter tout le monde de la même manière. Et donc, un cas de figure, c'était une entreprise qui avait décidé de ne jamais faire de rupture conventionnelle, en disant que si jamais on met le pied dedans, après...

• Speaker #0

  Ça, c'est quelque chose qu'on voit très souvent. Non, je ne veux pas de la rupture conventionnelle. OK, bon, jusqu'au jour où ça coince.

• Speaker #1

  C'est ça. Et donc là, il me disait, nous, on met en place des processus. Et en fait, avec des choses affichées, comme ça tout le monde est au courant que ça on le fait, ça on le fait pas. Et donc ça règle pas mal de problèmes parce qu'en fait, on évite de traiter les cas individuels parce que tout le monde est traité pareil avec des process.

• Speaker #0

  Ok, donc process, process. Ok, très bien. Donc ça c'était le quatrième.

• Speaker #1

  C'est ça. Cinquième, c'est celui que j'ai appelé le juriste. C'est pour qui en fait l'éthique et le droit du travail c'est à peu près la même chose. Et donc ces gens-là ils me disaient, c'est assez simple, en fait, moi soit si je sais pas gérer, j'appelle un avocat en droit social. et je lui dis, voilà, telle situation, qu'est-ce que je dois faire ? Donc là,

• Speaker #0

  on en revient un peu à votre cas de celui qui arrive alcoolisé. C'est ça. Là, il n'y a pas de cas de conscience, le règlement intérieur, le truc. Le code du travail. Le code du travail dit que, allez, hop, j'applique le code du travail, je n'ai pas de cas de conscience. Là, c'est le juriste. Et beaucoup de DRH, en tout cas, il fut un temps, et j'en parle assez souvent de ce sujet-là, de DRH viennent de cette filière juridique. Je suis juriste à la base, j'ai été DRH. Et au début, c'était, si tu veux être DRH, il faut être juriste. Puis après, on a vu des gens arriver, des opérations, des écoles de commerce, etc. qui ont beaucoup, beaucoup, beaucoup apporté à la fonction RH. Mais là, le juriste, là, il est, oh, bim, bim, j'applique.

• Speaker #1

  Sixième type.

• Speaker #0

  J'en vois, j'imagine, certains ou certaines sont en train d'écouter, ils disent, ah oui, je suis peut-être un peu comme ça. Mais je maintiens qu'à mon avis, ils ont dû se dire, bon, alors moi, j'aime bien les process, ah oui, mais j'applique. le code du travail. Donc là, je suis un peu les deux.

• Speaker #1

  Et après, on évolue. En fait, si on fait 20 ans dans les RH, on peut très bien commencer en mode un peu juriste, et puis après, évoluer par rapport à son expérience. Ça,

• Speaker #0

  c'est une question que je voulais vous poser. Je voulais attendre la fin, mais allons-y. En effet, j'imagine peut-être que le jeune responsable RH... On peut être un peu docile, donc avoir tendance à appliquer, et quand je parle de ça je me revois un peu quand j'ai commencé, de dire ok, le big boss veut ça, bon ben on va faire ce qu'il veut. Avec le temps on va peut-être prendre un peu de poids et pouvoir être capable de dire au big boss, c'est border ce que tu fais, et même au lieu de lui dire c'est border, tu sais, ça va nous coûter plus d'argent, on a plus de risques en faisant ça que si on le faisait autrement. Donc, ok. Et c'est vrai, donc on évolue avec le temps, l'expérience, l'expertise, les environnements dans les typologies.

• Speaker #1

  Ça, mais il y a aussi des dociles qui sont des DRH plutôt âgés. Il y a peut-être le DRH senior qui se dit, si jamais je me fais virer, j'aurais du mal à me recaser sur le marché du travail. Et donc en fait, je vais...

• Speaker #0

  Je vais appliquer et j'irai jusqu'au bout.

• Speaker #1

  Cinquième type, c'est celui que j'ai appelé... Sixième. Sixième, oui, c'est ça, sixième. Celui que j'ai appelé le syndicaliste.

• Speaker #0

  Voilà,

• Speaker #1

  le syndicaliste, c'est le... Le DRH qui veut être le gardien du bien-être des salariés et donc qui va être dans une recherche d'intégrité très forte et qui ne va pas hésiter à s'opposer à sa hiérarchie, à des managers pour le bien-être des salariés. Il y a un DRH qui m'a raconté qu'il trouvait que l'entreprise faisait un plan d'action qui ne lui paraissait pas dans l'intérêt des salariés. Ça pouvait lui arriver de glisser en douce une ou deux informations aux leaders syndicaux pour qu'ils le mettent en avant au prochain CSE ou dans un autre organe de négociation pour qu'il remonte et que ça rééquilibre un peu le rapport de pouvoir d'une entreprise par exemple.

• Speaker #0

  Pas mal, oui. Ok, chacun fonctionne comme il a envie de fonctionner.

• Speaker #1

  Dans le syndicalisme, il y a vraiment l'idée d'afficher ses valeurs et surtout de ne pas en démordre. Et dans mon échantillon, j'ai rencontré un DRH qui s'est fait licencier quatre fois dans sa carrière, parce qu'il travaillait surtout dans des PME. Et en fait, il disait que les chefs de PME, c'est souvent des gens qui ont l'impression que leur entreprise, ça leur appartient. Ils ont du mal à comprendre qu'il y ait le col du travail, qu'ils ne puissent pas tout faire, qu'on ne peut pas licencier une personne parce qu'on n'aime pas sa tête, etc. Et donc lui, en fait, il n'hésitait pas à s'opposer à son DG, mais ça lui a coûté quatre postes. Mais il était très fier de lui, au sens où... Il y avait aussi une dimension religieuse qui met en avant qu'il était de confession catholique. Pour lui, c'était quelque chose d'important par rapport à la valeur du pardon et par rapport à être droit dans ses bottes par rapport à ses valeurs. Mais voilà, c'est un risque qu'on peut prendre.

• Speaker #0

  Et lui, vous le mettez donc dans la catégorie syndicaliste ? Ok, et il se fait licencier. Alors pour le coup, lui, il n'a pas de protection. S'il se fait licencier, il n'a pas la protection du délégué syndical auprès de l'inspection du travail, le DRH. Merci, au revoir. Ok, donc là on était à la sixième typologie, et la dernière ?

• Speaker #1

  Le dernier c'est celui que j'appuie, le sélectif. Au dos mouillé, je pense que c'est peut-être un des profils majoritaires. C'est des DRH qui m'expliquaient, en fait, il faut choisir ses combats. On n'a pas d'énergie pour tout, on n'a pas le temps pour tout, on est débordé par l'opérationnel. Et donc il y a des moments où je ferme les yeux, je laisse passer. Il y a des points où je me dis, non, là vraiment je ne peux pas laisser passer. Et donc des points où je vais combattre, par exemple, je vais dire non à mon patron, dire non à un manager. parce que ça me semble vraiment trop illégal, où vraiment les risques pour l'entreprise sont vraiment trop importants, où vraiment là, ça a une valeur qui est très forte pour moi. Donc l'idée, c'est qu'il y a des moments où j'avoue que je ferme les yeux, et puis sur un ou deux combats qui sont vraiment importants pour moi, parce que ça touche directement à une valeur, là je vais remuer dans les brancards, où je vais vraiment dire non, ça c'est pas possible.

• Speaker #0

  Et donc ça, c'est le profil de DRH que vous voyez peut-être le plus, que vous avez le plus vu ? plus de chances de rencontrer. Ce sélectif, donc si je résume, c'est je choisis mes combats, c'est là-dessus, non, ça c'est pas possible, donc là je m'élève, y compris face à ma direction générale, là-dessus, c'est bon, je laisse couler, j'ai pas vu, mais ok, je peux pas me battre sur tout, et ça, il y a moins d'enjeux, c'est ça ?

• Speaker #1

  Tout à fait.

• Speaker #0

  Ok. Et ça, donc, on en voit quand même pas mal des DRH qui sont comme ça.

• Speaker #1

  Après, il faudrait faire une étude quantitative, on prend un grand nombre de DRH pour pouvoir voir un peu les pourcentages et voir parmi les 7 types, lesquels sont les plus représentés. Est-ce qu'il y a des différences suivant les DRH hommes, femmes, suivant l'âge, etc. Donc, ce serait intéressant de pousser l'étude un cran plus loin en faisant du quantitatif.

• Speaker #0

  Ce serait bien ça de demander à la NDRH de faire une étude là-dessus, en disant voilà, il y a 7 typologies, et on fait un sondage, on décrit chacune des typologies et chacun se positionne en disant ok... Ma typologie peut-être majeure, c'est celle-là, et j'en ai une mineure. Oui, ce serait pas mal, ça, non ?

• Speaker #1

  L'appel est lancé. L'appel est lancé.

• Speaker #0

  Je garde l'idée en tête, et s'il faut la porter, je la porterai, parce que je trouve ça assez intéressant. OK, donc génial sur ces sept typologies. Je pense que beaucoup se disent, ah, moi, je suis là-dessus, je suis là-dessus. Donc, on bouge dans le temps, on bouge selon l'environnement, et on peut avoir donc plusieurs... Plusieurs typologies, mais sinon on se retrouve dans le sélectif.

• Speaker #1

  C'est ça, souvent les gens me disent, je me sens entre deux par exemple.

• Speaker #0

  Ok, très bien. Alors, quelles sont vos recommandations suite à cette formidable étude ? Moi j'adore, merci beaucoup de venir partager tout ça, parce que là on est sur du concret, et on n'est pas sur, il me paraît que, je me dis que, là c'est ce que vous avez vu, puis en plus vous donnez des cas qui sont très précis, et qui sont, il y a des enjeux, et on sent derrière encore une fois la charge mentale. Donc c'est quoi vos recours par la suite ?

• Speaker #1

  Alors on a déjà un petit peu parlé, l'important c'est de sensibiliser les futurs DRH, soit en master RH par exemple, ou voire en école de commerce, dans d'autres écoles, à ces sujets d'éthique qui concernent tout le monde, même au-delà des RH. Aussi en formation continue, dans les modules de formation pour les gens qui viennent vers les RH en deuxième partie carrière, qui est au moins un module qui traite de ces questions éthiques, pour pouvoir réfléchir à ça. La recommandation au DRH, c'est justement de trouver quelqu'un, une ou deux personnes de confiance, à qui on peut justement partager ses quatre consciences. Ne pas être seul.

• Speaker #0

  Ne pas porter ça tout seul.

• Speaker #1

  Voilà, pour avoir un avis. C'est toujours important. Et après, il y a une grande question que certains se posent, certains professeurs de DRH proposent d'aller un peu à l'anglo-saxonne, ou à ce qui se passe au Canada, c'est-à-dire de créer un ordre des ressources humaines, un peu comme il y a l'ordre des médecins, des architectes, etc. Et donc là, j'ai interrogé les DRH là-dessus, mais ils sont assez réservés, au sens où ils me disaient, on peut faire une sorte de code éthique DRH ou une charte, bon, ça sera joli sur le papier, mais concrètement, une charte, ça n'engage que ceux qui la signent, et encore, ça sera... Comme je disais, en fait, il y a tellement de cas spécifiques que donner des grandes guidelines, en fait, ça serait d'une valeur assez faible. Et donc, leur idée, c'était plutôt de trouver des groupes de parole. où ils peuvent échanger entre eux sur des cas concrets, vécus, pour avoir un peu un avis d'autres DRH. Mais la plupart des DRH que j'ai rencontrés n'étaient pas très favorables à cette idée d'avoir un ordre DRH qui pourrait éventuellement sanctionner un RH, comme un médecin peut être sanctionné s'il a des pratiques qui sont contraires à l'ordre des médecins. Il serait plus compliqué de définir ce qui est tolérable ou pas de la part d'un DRH. Donc c'est un peu plus complexe de mettre ça en place.

• Speaker #0

  D'accord. Ok, très bien. J'ai une question que j'ai depuis le début sur, je ne sais pas si c'est sorti ou si vous avez une idée là-dessus, mais je sais que souvent on parle du nom DRH, le terme directeur ou directrice des ressources humaines. Est-ce que c'est sorti ça ? Est-ce que certains vous ont dit, ou peut-être même les étudiants qui disent, parce que je pensais à ça tout à l'heure quand vous disiez gestion des ressources humaines, vous oubliez le mot gestion. C'est un truc ça, vous avez évoqué, il y en a certains qui en parlent ou pas du tout ?

• Speaker #1

  Là dans l'étude, moi je ne posais pas de question là-dessus. Et les DRH que j'ai rencontrés n'ont pas parlé spontanément. La plupart d'entre eux, ils avaient le titre de DRH, certains en français ou en anglais, certains appelaient ça direction des relations humaines au lieu de ressources, on dit relations. C'est un peu un serpent de mer, moi depuis, ça fait 20 ans que je travaille sur des sujets RH, ça fait 20 ans que j'entends qu'il faudrait changer le nom, que... On parlait de ressources, c'est pas beau. Les ressources,

• Speaker #0

  ça s'épuise, oui. Les richesses aussi, donc il y en a qui disent richesse, il y en a qui disent ressources. Il y en a qui appellent ça people and culture. Il y a plein de choses comme ça. Donc non, il n'y a rien autour de ça. Il y a un deuxième serpent de mer dans les RH. Il y a en effet le terme des RH. Il y a le CV. Moi, ça fait aussi 20 ans que j'entends le CV, c'est fini, il faut qu'on passe à autre chose que le CV. Pour l'instant, je n'ai rien trouvé qui a remplacé le CV.

• Speaker #1

  Vous savez, moi, j'ai eu mon premier cours de RH en 2002. J'étais à l'ESSEC, mon professeur c'était Jean-Marie Peretti, bien connu parce qu'il a beaucoup publié en RH. Et donc en 2002, il nous disait d'ici quelques années, on va recruter des gens sans jamais les avoir rencontrés. Parce qu'il nous disait maintenant on va recruter des gens qu'avec des compétences. Donc on ne veut pas savoir si c'est un homme ou une femme, on ne veut pas savoir la couleur de peau, on ne veut pas savoir leur âge. On aura juste en fait des grilles de compétences. Et donc en fait on va découvrir le jour de leur arrivée, l'âge, le sexe, l'apparence physique de ces personnes-là. On n'aura pas besoin d'entretien en fait. c'était en 2002 et sauf erreur de ma part c'est que ce n'était pas encore pratiqué aujourd'hui, donc je me méfie un petit peu des grandes prédictions de ce type.

• Speaker #0

  Je suis bien d'accord avec vous. Ok, merci beaucoup pour tout ça. Je ne résiste pas. Je suis désolé, mais je ne résiste pas. Est-ce que vous avez encore des choses que vous voulez ajouter par rapport à ça ? Donc vous me donnerez le lien de l'article, et puis surtout, tenez-nous informés le jour où le bouquin sort. Je pense qu'il y a pas mal de gens qui travaillent dans les RH qui vont se jeter dessus. Je ne résiste pas. au fait qu'on prenne quelques minutes pour parler de l'absentéisme. Juste histoire de s'ambiancer un peu dans l'optique de quelque chose qu'on fera. Comme ça, là ce matin, vous me disiez ce matin que vous étiez avec des personnes justement pour parler de ce sujet-là. Allez, les deux, trois grandes idées reçues qu'on peut un peu défoncer, battre en brèche. Comme ça, si je vous dis, allez, parlons 3-4 minutes d'absentéisme, qu'est-ce que vous nous dites ?

• Speaker #1

  T'as plein de choses.

• Speaker #0

  J'aime tellement ce sujet, il est tellement... Ça fait partie du quotidien des Françaises et des Français. C'est intéressant de pouvoir échanger. En fait,

• Speaker #1

  la première chose que j'ai envie de dire sur l'absentéisme, c'est qu'il ne faut pas parler de l'absentéisme, mais il faut aussi parler du surprésentéisme. C'est un livre que j'ai écrit il y a quelques années, le surprésentéisme. C'est la tradition de ce que les anglo-saxons appellent le sickness-presentéisme. C'est le fait d'être présent au travail alors que son état de santé mériterait un arrêt de travail. Donc c'est des gens qui soit ils ne vont pas voir le médecin, soit ils vont voir le médecin mais ils refusent l'arrêt de travail que leur propose le médecin. Et d'après l'enquête que je commentais ce matin, un quart des salariés en France ont refusé au moins une fois dans l'année un arrêt de travail proposé par le médecin. Donc vous voyez que c'est une ampleur importante.

• Speaker #0

  Un quart ont refusé au moins une fois dans l'année un arrêt de travail. Ok, waouh.

• Speaker #1

  en disant je peux Je ne peux pas me permettre parce que si je suis absent, j'ai des jours de carence, donc je vais perdre de l'argent.

• Speaker #0

  C'est un quart des personnes interrogées ? Oui, c'est ça.

• Speaker #1

  Avec un échantillon représentatif des Français sur 2000 personnes interrogées. L'idée, c'est vraiment, quand on parle de l'absentéisme, il faut aussi se souvenir qu'il y a des gens qui viennent travailler alors que le reste de santé devrait s'arrêter. Et le surprésentéisme, ça crée de l'absentéisme à moyen et long terme. Parce qu'en fait, quand on tire sur la corde, on abîme sa santé.

• Speaker #0

  On est deux fois plus malade après.

• Speaker #1

  C'est ça, on ne prend pas le temps de la convalescence et donc on finit par le payer en milieu ou fin de carrière. Sinon sur l'absentéisme, l'idée reçue la plus importante, c'est les managers qui me disent que c'est de la fatalité. Au sens où si j'ai une personne dans mon équipe qui joue au foot le dimanche, ou qui va au ski, etc. Je suis pour rien et la personne va être absente, surtout s'il fait un métier physique. Donc les managers, leur grand truc c'est de dire que c'est de la faute à la fatalité. Face à ça, je leur montre les chiffres et quand je travaille pour une entreprise, on regarde les données de l'entreprise. Et ce qui est intéressant, c'est qu'en général, il y a des écarts de 1 à 4 d'une branche à l'autre. Par exemple, si je travaille pour la grande distribution, je vais voir que dans l'hypermarché, où il y a le plus d'absentéisme, on va être 4 fois sur l'hypermarché où il y a le moins d'absentéisme, alors que les gens font à peu près les mêmes métiers. Même si on compare de façon plus fine, on va comparer des hypermarchés dans des villes identiques ou dans des secteurs avec des populations identiques où c'est les mêmes métiers. Et là, à nouveau, les écarts vont être peut-être de 1 à 3. Donc il y a quand même des explications très pratiques. Tout à fait. Et la dimension du management est une des grandes explications. Par exemple, j'ai fait une étude pour une banque là-dessus. Et en fait, je m'étais amusé à regarder l'évolution de l'absentisme dans une agence bancaire. L'agence bancaire, c'est une dizaine, une quinzaine de personnes. Et en fait, quand le manager changeait, six mois plus tard, l'absentisme avait aussi évolué. C'est en fait, soit il partait à la hausse, soit il partait à la baisse. Mais il y avait vraiment des différences fortes d'une agence bancaire à une autre, alors que c'était le même type d'emplacement, même type de clientèle, etc. Donc, on voit que la patte du manager... de la manager est extrêmement importante sur l'absentéisme. Et donc il n'y a pas seulement les conditions de travail. Mais sûr, quand on pense à l'absentéisme, on va dire oui, les gens qui ont un métier qui est pénible, qui travaillent dans le froid, qui travaillent tard le soir ou le week-end, etc. Ça, ça joue bien entendu. Mais pas seulement en fait. Souvent, ce que je dis dans mes conférences, c'est l'absentéisme, c'est un peu comme l'alcool. En fait, c'est le fait de mélanger différents types d'alcool qui fait qu'on a mal à la tête le lendemain. L'absentéisme, c'est quand on mélange deux causes différentes, par exemple, des conditions de travail qui sont difficiles, plus un problème de management, ça crée l'absentéisme. Mais j'ai vu plein de cas où il y avait des gens qui travaillaient dans des conditions très dégradées, des conditions de règles qui sont difficiles, mais avec une super ambiance, une solidarité, un manager apprécié qui était dans la reconnaissance, et il n'y avait quasiment pas d'absentéisme. Et j'ai vu des cas avec des gens qui travaillaient dans des conditions royales, et où il y avait beaucoup d'absentéisme.

• Speaker #0

  Parce que le management est défaillant.

• Speaker #1

  Parce que problème de management, parce que problème de sens au travail, conflit entre collègues, etc.

• Speaker #0

  En tout cas, ce que je retiens comme ça de notre rapide échange sur le sujet, et encore une fois on le reprendra parce que Ce sujet est très très très intéressant. Quand on dit absentéisme, on entend derrière de toute façon le mot management. Il y a quand même une porosité entre les deux qui est très importante. On va terminer avec les trois questions que j'ai l'habitude de poser à tous mes invités. La première question, vous avez donné pas mal de conseils sur le côté cas de conscience, mais si vous aviez un conseil ou des conseils à donner aux personnes qui travaillent dans les ressources humaines ou qui ont envie de travailler, si vous pensez à vos jeunes étudiants, c'est quoi ce conseil ?

• Speaker #1

  J'avais écrit l'IF pour les managers et le dernier chapitre s'appelait « Chouchoutons les managers » et j'aurais envie de dire « Chouchoutons les RH » . Parce que, par exemple, les responsables RH sur le terrain, c'est un peu le bureau des pleurs. Ils sont compressés entre les demandes de la direction, les demandes des salariés. Et en fait, il y a un risque de burn-out qui est assez important. On a vu qu'ils ont beaucoup souffert, par exemple, pendant le Covid. Et donc, j'ai envie de dire aux futurs DRH ou aux DRH actuels, faites attention à votre équilibre vie pro-vie perso. Et toutes les études montrent que lorsque l'on prend soin de son équilibre de vie, c'est mieux à la fois pour soi, pour son bien-être, son sentiment de bonheur, sa santé, etc. Mais ça aussi, c'est mieux pour le travail, parce qu'on est plus créatif, parce qu'on prend du recul. Plus efficient. Voilà, c'est ça. Donc, chouchoutons les DRH.

• Speaker #0

  Ok, j'adore. L'autre question, la deuxième question, c'est un livre que vous auriez à nous recommander. Mais déjà, j'ai envie de vous poser la question. Vos livres, vous faites référence à vos livres. On les retrouve, on fait comment ? On les retrouve où ?

• Speaker #1

  J'ai un site qui s'appelle donniemonneuse.com.

• Speaker #0

  Ok.

• Speaker #1

  Tout attaché, où vous trouvez tous les articles, tous les livres que j'ai écrits.

• Speaker #0

  Denis Moneuse,

• Speaker #1

  deux N. Denis avec un N et Moneuse avec deux N.

• Speaker #0

  Oui, Moneuse, il y a deux N. C'est ça. Ok, denymoneuse.com.

• Speaker #1

  C'est ça.

• Speaker #0

  Ok, on retrouve tous vos livres, super. Est-ce que vous avez un autre livre à nous conseiller comme ça ?

• Speaker #1

  Alors, moi, un livre qui a changé ma vie, c'est pas en RH, mais ça peut quand même aider les RH, c'est la découverte de la communication non-violente. La CNV. C'est ça. Et vraiment, il y a peu de livres, en fait, où pour moi, il y a eu un avant, un après. et donc pour ceux qui n'ont pas encore cette connaissance de la communication violente et je pense que ça peut être utile à la fois dans sa vie perso mais aussi dans sa vie pro moi le livre de base que j'avais lu et qui est un best-seller c'est le livre de Thomas d'Ansembourg qui s'appelle C'est son d'être gentil soyons vrai et je pense que ça peut aider les managers parfois en fait, enfin les DRH parfois en fait qu'on doit annoncer des mauvaises nouvelles qu'on doit dire non c'est pas toujours facile donc voir comment on peut le dire de façon diplomatique donc ça peut éviter d'être dans le mensonge mais essayer de dire les choses avec tact Super,

• Speaker #0

  merci pour cette recommandation Dernière question, et après je vous libère. Est-ce que vous auriez une personne à me recommander pour un prochain épisode de 13e mois ?

• Speaker #1

  J'aimerais bien écouter des DRH qui ont beaucoup de salariés sous la main, au sens des ventes d'entreprises de main-d'oeuvre, comme par exemple McDo ou Disneyland. Si vous ne les avez pas encore interviewés, je trouve que c'est super intéressant. L'ancien DRH de McDo, je l'avais écouté, c'était super intéressant. C'était qui ? Hubert... Hubert Mongon. C'est ça.

• Speaker #0

  Je connais très bien. Alors moi, j'ai travaillé 11 ans chez McDonald's, donc voilà. J'ai essayé à un moment donné d'avoir quelqu'un de chez McDo. Après, ils ont quelques contraintes et tout, mais c'est une entreprise que je connais très bien. Hubert Mongon, qui aujourd'hui a l'UIMM. Voilà, c'est mon ancien patron. C'est lui qui m'a recruté chez McDo à l'époque. Et c'est vrai que je pense qu'il y a plein de choses à raconter, mais j'ai essayé. J'ai essayé.

• Speaker #1

  Ok. Et je me souviens, Hubert Moncon, dans une conférence, je l'avais écouté, il avait raconté qu'il y a des McDo qui fonctionnaient très bien. C'est quand ils embauchent, avant tout, des jeunes, pas mal de jeunes étudiants, etc. Il y a un problème parfois de régulation. Et ce qu'ils faisaient, c'est les McDo qui marchaient le mieux, c'est quand ils embauchaient souvent une femme un peu plus âgée, un peu mère de famille. Et en fait, elle jouait un peu un rôle de régulation des conflits, sans nécessairement la casquette de manager. Et j'ai trouvé ça super intéressant. Et donc, des DRH d'entreprise... Ok. où la matière humaine est vraiment centrale. Je pense que ça doit être super intéressant.

• Speaker #0

  Je ne peux pas donner le nom, mais je suis en train de discuter avec une DRH d'un très grand groupe. Et ça pourrait correspondre à ce que vous êtes en train de dire. Parfait, Denis, merci beaucoup. On va suivre le reste de vos aventures, la sortie du livre. Et puis, il faut qu'on se fasse un épisode sur l'absentéisme. Je vais voir comment on peut faire ça. Mais il faut organiser ça, il y a trop de choses à évoquer sur le sujet. Merci à vous.

• Speaker #1

  Merci.

• Speaker #0

  A très bientôt.

• Speaker #1

  Merci, au revoir.

• Speaker #0

  Merci de venir, au revoir. Merci d'avoir écouté cet épisode de 13ème mois. S'il vous a été utile, partagez-le à votre entourage RH pour qu'il les aide à leur tour. Et puisqu'on y est, mettez une note 5 étoiles et un petit commentaire pour que ce podcast puisse profiter à un maximum d'acteurs de la communauté RH. Pour recevoir encore plus de ressources sur le secteur des RH, c'est simple, abonnez-vous à ma newsletter. Le lien est en description de l'épisode. Et pour finir, si vous avez des besoins en recrutement ou en coaching, la Manufacture RH se fera un plaisir de vous accompagner. Il vous suffit de me contacter directement sur LinkedIn. Je vous dis à bientôt pour un nouvel épisode.