Transcription

• Speaker #0

  La manufacture RH vous présente 13e mois.

• Speaker #1

  Le piège d'objectifs. Tu vois, par exemple, tu files un objectif, et puis à un moment donné, tu perds ton objectif de vue parce que ça devient émotionnel. Je le vois en élocution sociale, on le voit très souvent. L'objectif à un moment donné du DRH, ça peut être de punir les partenaires sociaux parce qu'ils n'ont pas la bonne attitude. Et inversement. Tu n'imagines pas, moi, le nombre de collaborateurs qui me disent « Non mais, je n'ai pas négocié mon augmentation de salaire. » Soit mon manager voit que je le mérite, soit c'est pas un bon manager. Mais moi, je vais pas négocier. L'image de négo, c'est sale. Si t'es bon dans la relation, que sur ton sujet, tu me connais. Parce que ça fait des années que tu fais ça, t'as un peu de méthode au, tu t'en sors. T'es un bon négociateur. Le plus grand piège pour un DRH, c'est le piège des bonnes relations. Il a travaillé pour créer de la relation avec un ou deux des partenaires sociaux. Il a besoin de se faire apprécier, de toute façon, parce qu'il joue sur cette interaction. À un moment donné, il peut être tenté de céder pour protéger la relation. C'est un peu ce qui me gêne aujourd'hui dans une négo salariale. Ça ne devrait pas vraiment avoir lieu, en fait. Parce que si tu penses que le résultat de la négo va être l'augmentation de ta lèvre, toi, tu vas arriver en montrant que tu es super beau. Et comme le manager, il n'a pas beaucoup de budget, il va te montrer que tu n'es pas si beau que ça. Et donc, c'est super négatif comme type de relation.

• Speaker #0

  Papa, c'est vrai que tu licencie des gens ?

• Speaker #1

  Ça, c'est tout simplement la question que ma fille m'a posée un matin sur le chemin de l'école alors que j'étais D1. Bon,

• Speaker #2

  je lui ai évidemment expliqué que mon métier allait bien au-delà des licenciements, que c'était l'art de construire des équipes exceptionnelles, de développer des talents et de cultiver le leadership. en entreprise, mais ça m'a confronté une fois de plus à la mauvaise réputation de mon métier. Depuis, j'ai donc œuvré à faire briller la fonction RH, pour aider les DRH à bâtir des équipes qui reflètent leur vision et à développer leur propre leadership. Je suis Flaubert, le fondateur de la Manufacture RH, le spécialiste du recrutement et du coaching des fonctions RH. Et je suis ravi de vous accueillir dans 13e mois, le podcast qui décrypte l'excellence RH. Grâce à des interviews de DRH inspirants, des conseils concrets et des chroniques d'actualité, vous aurez toutes les clés pour comprendre les tendances et innover. Allez, laissez-vous inspirer et venez intégrer notre communauté RH pleine d'énergie. Bonjour Frédéric.

• Speaker #1

  Bonjour Flaubert.

• Speaker #2

  Alors aujourd'hui, on va parler d'un sujet qui met souvent un petit nœud à l'estomac. On va parler négociation. Vous savez, c'est le qu'on prépare dans sa tête sous la douche. C'est le qu'on refait dix fois après coup. Et celle où parfois on se dit « Ah, j'aurais dû dire ça » ou alors « Ah, je me suis encore fait avoir, j'ai pas demandé assez » . Pour en parler, j'ai donc le plaisir de te recevoir Frédéric. Tu travailles sur la négociation depuis des années, tu accompagnes des dirigeants, des équipes, des organisations et surtout tu viens de sortir un nouveau livre sur les pièges de la négociation. Alors pas les grandes théories, pas les recettes miracles, mais vraiment les pièges, les vrais pièges, ceux dans lesquels on tombe sans parfois même s'en rendre compte ou alors après coup. Dans cet épisode, on va parler émotions, argent, posture, on va parler de ce qui se joue vraiment quand on négocie un salaire ou alors des accords collectifs comme le font les DRH au quotidien. On ira aussi sur un sujet qui fait beaucoup parler, qui occupe le quotidien des équipes ressources humaines, c'est évidemment le fameux sujet de la transparence des salaires, « pay transparency » comme disent tous les DRH aujourd'hui. Bref, si vous avez déjà négocié, si vous allez le faire ou si vous êtes de l'autre côté de la table, cet épisode est pour vous. est fait pour vous, mais avant de parler de tout ça, qui es-tu Frédéric Bonneton ?

• Speaker #1

  Merci pour l'introduction, merci pour ton invitation Flaubert. Avec plaisir. Qui suis-je ? D'un point de vue professionnel en tout cas, j'ai créé un cabinet qui s'appelle MCR il y a une trentaine d'années, enfin j'ai co-créé d'ailleurs j'étais pas tout seul, et on travaille sur différents sujets qui passionnent les DRH, les sujets qui les empêchent de dormir la nuit, donc tout ce qui est stratégie de rémunération. Donc on a un cabinet qui s'appelle MCR Consultant. Et on travaille aussi sur la sales excellence, donc l'excellence commerciale, en français, avec un cabinet qui s'appelle MCR Sales. Et on a évidemment développé sur ces deux savoir-faire une approche de la négociation, que ce soit la négociation sociale ou la négociation commerciale. C'est devenu un vrai sujet, la négociation, au moment du Covid. où pour les commerciaux en tout cas, et même d'ailleurs pour les DRH, le sujet de la négociation devenait plus important que tout. Parce qu'après la crise commerciale, on s'attendait à une crise économique, et donc on prévoyait quand même que la plupart des enjeux allaient être sur la renégociation des accords, plutôt que sur quoi que ce soit d'autre. Et donc on a voulu lancer un... j'allais dire identifier tout à fait à part cette practice négociation. et pour ça, juste pour la petite histoire c'est assez marrant et on va en venir à l'histoire du livre je décide nous décidons de lancer une série de webinaires je sais pas si tout se fait mais quand on est confiné il n'y avait que ça,

• Speaker #2

  la petite fenêtre ah ouais j'ai un webinaire,

• Speaker #1

  super génial, et donc un webinaire sur la négociation et le premier webinaire je fais intervenir Stuart Diamonds Stuart Diamonds c'était le prof de négo à Wharton

• Speaker #2

  OK.

• Speaker #1

  C'est un garçon qui a écrit un livre qui s'appelle Getting More, vendu à 12 millions d'exemplaires dans le monde. Pas mal. Pas mal, sauf en France.

• Speaker #2

  Ok.

• Speaker #1

  Il n'a pas été traduit. C'est le cours le plus recherché à Wharton, il forme les équipes de Google. Donc si tu veux, c'est une référence dans la négociation. Webinaire en anglais, 600 personnes présentes. Et le gars, sur le troisième slide, le troisième slide de sa présentation, il monte des courbes et il dit, voyez ça, c'est ce qu'on appelle le taux de conflictualité par pays, classé par pays. Là où on se fait le plus confiance ou le moins de confiance, etc. Et donc tout en haut de la courbe, les meilleurs pays du monde, là où il y a le moins de conflictualité, Danemark, Norvège...

• Speaker #2

  Parce que tu l'as dit qu'on était plutôt en bas à nous, non ?

• Speaker #1

  Alors je suis sans bas de la courbe, mais on a le truc, c'est au même niveau, Rwanda, France, Pakistan.

• Speaker #2

  Pas mal.

• Speaker #1

  Pas mal. Et il dit, ben en fait, vous les Français, vous êtes des bagarreurs. Vous n'êtes pas des négociateurs. Ça vous coûte 4 points de PIB par an. Et il continue son truc. Le webinar d'après, je vais faire intervenir Christophe Coppen. Christophe Coppen, je ne sais pas si tu connais, qui a co-écrit le livre Piège de Négo avec moi.

• Speaker #2

  Il est là, le livre, le montre.

• Speaker #1

  Piège de Négo.

• Speaker #2

  Piège de Négo, qu'on trouve dans toutes les bonnes librairies, Fnac, etc. Sur Amazon également.

• Speaker #1

  Merci.

• Speaker #2

  Aux éditions Vuybert.

• Speaker #1

  Tout à fait.

• Speaker #2

  Belles éditions.

• Speaker #1

  Très belles éditions. Et donc Christophe, je vais faire intervenir sur l'agressivité en négociation. Et à la fin... Je lui ai dit, tu sais, il y a un Américain de Philadelphie, là, il est venu il y a 15 jours, il s'est moqué de nous, Français. Je crois qu'il a raison. Je crois qu'on n'a pas de culture de la négociation. Je crois qu'effectivement, toutes les négo commencent par le conflit. Enfin, on le voit bien en négo social et on pourra l'expliquer d'ailleurs si ça t'intéresse. Mais il faut changer ça, quoi. Il faut changer la culture. C'est pas possible. Et il me dit, tu as raison. Et donc, on a créé un label d'excellence en négociation qui s'appelle 4W. où on a mélangé nos savoir-faire de négo-social, de négo-commercial et de négo-sous-tension. dans les forces commerciales pour créer ce label. Et donc, on a créé ça en 2020. Depuis, on a une courbe extraordinaire en termes de mise en œuvre de cette méthode qu'on a créée, d'accompagnement, etc. Et on s'est rendu compte que la plupart du temps, tu loupais une négo puisque tu ne la réussissais. Alors, il y a plein de livres, il y a plein de gens qui t'expliquent comment faire une négo, mais en réalité, sur les erreurs, les fautes, les pièges, il n'y avait rien. Et on s'est dit, arrêtons déjà de rater. après on verra comment réussir et donc c'est pour ça qu'on a Écrit ce livre, Pièges de Négaux.

• Speaker #2

  Ok, c'est ce que je trouve bien. Alors j'ai reçu moi Laurent Combalbert, ex-négociateur du RAID, dans un épisode précédent. Et ce qu'il y a de bien, c'est que là, on peut aller dans les pièges des négo, toutes les négo. On va essayer de tout aborder. Première question, avant de commencer, juste toi, ta vision du métier de DRH. Parce qu'on a beaucoup de DRH qui nous écoutent. Tu n'es pas issu de ce métier-là, mais comment tu vois leur métier aujourd'hui, ces DRH ?

• Speaker #1

  C'est une question qui est tellement...

• Speaker #2

  Tu souffles.

• Speaker #1

  Encore la question lourde dès le départ.

• Speaker #2

  Bam,

• Speaker #1

  on y va. Je vais essayer d'éditer les tartes à la crème. Évidemment, il y a autant de DRH, tu as de boîtes en fonction des tailles, des enjeux. Il n'empêche que, quand tu me dis quelle est l'image que tu as du DRH, si tu prends l'entreprise, si tu dis l'entreprise à un cirque, d'accord ? Le PDG, c'est être monsieur loyal. C'est celui qui dit tout va bien, tout le monde va toujours bien. D'ailleurs, le job d'un PDG, c'est d'expliquer à tout le monde que tout est sous contrôle, que tout va bien, etc. Ce qui peut être compliqué dans certains cas. Mais c'est son job. Après, tu vas avoir la direction financière. La direction financière, je ne sais pas, ça peut être le dompteur de Lyon. Donc, Lyon, c'est le capital. C'est les accueils. Il faut les nourrir. Alors, le DRH, tu vas le mettre où ? Le DRH, c'est un peu l'équilibre. Il est sur un fil. il peut tomber soit du côté des collègues les spectateurs soient du coup. Et il est tout le temps sur ce fil entre les collaborateurs, les partenaires sociaux, l'entreprise, les exigences, ces conflits de loyauté, son éthique qui est mise à mal. Donc il est sur ce fil en permanence. Et c'est pas facile. Surtout que le fil est de plus en plus petit, il est de plus en plus haut.

• Speaker #2

  Il y a de plus en plus de risques. J'aime beaucoup cette image qui parle. Si on la poursuit comme ça, qui sait qui aurait le rôle du clown dans l'entreprise ?

• Speaker #1

  Alors moi, le clown, c'est le plus beau rôle. Parce qu'il est dans l'émotion. Et les gens qui doivent jouer sur l'émotion sont les commerciaux. J'attire les enfants, je les fais venir parce qu'il y a quelque chose de beau à vendre, il y a du rêve, etc. Donc le clown, je le mettrais sur le directeur commercial.

• Speaker #2

  Génial cette image du ciel. Je n'y avais jamais pensé et je trouve que c'est complet. Ok, super. On va commencer par un... Tiens, qu'est-ce qui t'a donné l'envie d'écrire ce livre sur les pièges de l'anégo ?

• Speaker #1

  C'est ça. Tout avait été écrit sur l'anégo. Retour. Bon, beaucoup de choses. et rien sur les pièges et je trouve que c'est un trou béant parce qu'on passe son temps à faire des fautes donc des erreurs et des pièges donc l'erreur c'est que t'es pas assez formé évidemment, le piège tu t'es pas assez entraîné et puis la faute bon ben là effectivement c'est que tu fais deux fois l'erreur donc là t'as un sujet personnel aussi donc je trouve qu'il y a Euh... Un enjeu hyper important pour toute personne qui fait de la négo, de comprendre qu'à un moment donné, il peut se tromper, qu'il peut faire des erreurs, et qu'il peut être piégé par lui-même ou par les autres.

• Speaker #2

  On sort constamment déçu d'une négo, ou alors on sort quand même régulièrement, dans ce que toi tu constates, régulièrement. J'entends par là la négo... Tu sais, la négo un peu trop facile. Ah bah tiens, j'ai demandé tant ce que je disais dans mon intro. Bah on m'a dit oui. Ah bah zut, au lieu de se satisfaire de ça, j'aurais dû demander plus.

• Speaker #1

  Bien sûr, bien sûr. Alors ça, c'est un phénomène psychologique qui est très intéressant. Et j'ai eu ce cas plusieurs fois, mais je l'ai eu notamment, c'était assez drôle. Dans une école de commerce où j'avais des formations, après le cours de négo, il y a un jeune qui vient me voir et qui me dit exactement ce que tu m'as dit. Ils m'ont dit, je ne sais plus, 35, j'ai dit 37, ils m'ont dit tout de suite OK. Il dit, je regrette. Je ne te demandais plus.

• Speaker #2

  Alors qu'il a eu ce qu'il demandait. Il a eu ce qu'il demandait. Il devrait être content.

• Speaker #1

  Oui, mais en fait, ça arrive très souvent. Ce n'est pas difficile à obtenir. Tu es frustré. C'est pareil, imagine, tu veux acheter un appartement.

• Speaker #2

  Oui.

• Speaker #1

  Il est à, je ne sais pas, peu importe le prix, il est à 400 000 euros. Tu dis 370, ils disent, allez d'accord. Tout de suite, tu dis, il y a un loup, c'est bizarre, il y a un piège, voilà.

• Speaker #2

  Ça, c'est un phénomène naturel ?

• Speaker #1

  Naturel. Il faut que tout soit difficile. Si c'est trop facile, tu vois, c'est frustré.

• Speaker #2

  Donc ça veut dire que quand on dit ça, la personne qui dit oui devrait se dire « Non, il ne faut pas que je dise oui à 370. »

• Speaker #1

  Ou alors « Il faut que je te montre que ça m'arrache le cœur et que je dis oui parce que je suis obligé. » C'est vrai que c'est fou. Et en même temps, c'est parce qu'en fait, tu as une asymétrie d'informations. Tu ne sais pas jusqu'où l'autre peut aller. Et donc tu te dis que s'il te dit oui tout de suite, c'est que finalement, il fait une bonne affaire. C'est trop facile. tu aurais peut-être... pu demander plus, parce que tu ne te fais pas avoir, c'est ta peur toi-même de te faire avoir, qui fait que à un moment donné, voilà. Si tu savais exactement... En fait, ça n'arrive pas si tu connais le bien, ou tu connais la valeur marché que tu as préparée, etc. Et que tu sais que c'est une bonne affaire. Au cas où tu es content, tu te frottes les mains. Donc les professionnels, ça leur arrive peu, en réalité. Mais la situation du jeune, ou celui qui cherche un job, quand tu auras la transparence des salaires, on en parlera tout à l'heure, ce sera autre chose. Mais aujourd'hui, il ne sait pas. Donc il a cette asymétrie d'informations. Il se dit peut-être que j'aurais pu obtenir plus. Voilà, et donc c'est ça la difficulté. C'est pareil quand tu vas au marché au puce, tu as une cafetière, tu l'aveux, le type dit tout de suite oui, tu dis ah j'ai dû me faire avoir. Par contre si tu sais, si tu es un professionnel, si tu es un antiquaire, et que tu sais exactement combien elle vaut, tu n'auras pas de regrets en vrai.

• Speaker #2

  Alors ce que tu es en train de dire fait le lien avec ton précédent livre sur les émotions. J'ai l'impression que tu es en train de dire... pour déposer Dépolluer les émotions, il faut aller sur un côté rationnel. L'expert, le professionnel, il connaît le prix, donc il est dépollué d'un côté un peu émotif, ou d'un côté un peu « oh là là, j'ai réussi ma négo, je me suis fait avoir » . Quelle est la place des émotions dans la négociation ? Elle est super importante, non ?

• Speaker #1

  Alors, toute décision est émotionnelle, d'accord ? On sait très bien qu'aujourd'hui, une décision n'est pas prise de manière rationnelle, elle est prise par l'inconscient, et ensuite elle est post-rationalisée. Donc je ne vais pas revenir, les neurosciences ont beaucoup travaillé et démontré ça. Il y a à peu près un consensus autour de ça. Bien sûr, je nourris ma réflexion, je peux dire non, etc. Mais à un moment donné, la prise de décision, elle est très émotionnelle. Et je la post-rationalise. la négociation évidemment, tout l'enjeu pour un négociateur professionnel, c'est de ne pas être soumis à ce phénomène émotionnel. C'est d'essayer de prendre la meilleure décision, entre guillemets, et il pense que la meilleure décision va être rationnelle. C'est pour ça qu'on travaille, tous les acheteurs professionnels, on travaille sur des grilles, on essaye de s'extraire de la notion d'émotion. Et plus tu travailles au préalable sur ta négo, plus tu structures pour ne pas tomber dans les pièges émotionnels.

• Speaker #2

  Donc tu restes sur du factuel.

• Speaker #1

  J'essaye.

• Speaker #2

  Donc tu prépares à fond.

• Speaker #1

  Oui, et tu te prépares des garde-fous pour que l'émotion ne prenne pas le dessus. D'accord. Et c'est ce travail de préparation qui te permet d'éviter de te faire piéger par tes propres émotions, tes propres biais, etc. Mais tu n'y échappes pas, tu vas tomber dedans, mais tu auras ce garde-fou. D'accord. Tu l'auras mis en place. Ok. Je ne sais pas, à un moment donné tu peux avoir peur de perdre l'affaire, tu peux... Les américains disent celle de chope, tu peux abandonner, dire bon je la veux, donc allez je lâche sur les prix, je donne plus, etc. Je mets tout, je fais all in. Allez, all in. Voilà, sauf que si t'as bien préparé, tu t'es mis des limites, tu t'es mis des maximums, et ça va te protéger.

• Speaker #2

  D'accord.

• Speaker #1

  Contre ton émotion.

• Speaker #2

  Parce que, en effet, ces émotions, il faut les gérer,

• Speaker #1

  elles seront de toute façon là. Mais toi tu dis qu'on va minimiser avec un côté factuel et un côté préparation. Exactement. Tu te mets des garde-fous, tu te mets des limites. pour ne pas te laisser embarquer dans quelque chose d'émotionnel. D'ailleurs, c'est très difficile. Dans le piège, un des pièges dont on parle, c'est ce qu'on appelle le piège d'objectif. Par exemple, tu files un objectif, et puis à un moment donné, tu perds ton objectif de vue parce que ça devient émotionnel. Je le vois en négociation sociale, on le voit très souvent. L'objectif, à un moment donné, du DRH, ça peut être de punir les partenaires sociaux parce qu'ils n'ont pas la bonne attitude. Et inversement. Donc là,

• Speaker #2

  il est sur un côté émotionnel, il est plus sur l'objectif de l'accord égalité. Et là, il se dit, je vais récupérer un truc que j'ai mal vécu il y a deux ans.

• Speaker #1

  Ou tant pis pour eux, vous le prenez comme ça, tant pis pour vous, il n'y aura pas d'accord. Et des deux côtés. Et donc en fait, tu perds l'objectif. Pour aller sur un autre objectif hyper émotionnel, c'est montrer que tu as raison, ou punir l'autre de sa mauvaise attitude, ou puisque tu ne m'écoutes pas, ça va être comme ça, etc. Et donc le professionnel, lui, il a écrit sans déficit, mais non, tu vois, mon objectif c'est de signer l'accord, c'est pas de punir celui qui est en face. Mais l'émotion peut prendre le dessus et tu tombes dans ce piège de perdre ton objectif de vue en fait.

• Speaker #2

  Donc là, le job entre guillemets du DRH qui part dans ce côté émotionnel, c'est de revenir sur le factuel, un pas de côté, ou d'avoir quelqu'un à ses côtés qui dit, attends, là on est en train de perdre l'objectif.

• Speaker #1

  Exactement. Il ne faut jamais être dans une grosse négo D'ailleurs il ne faut jamais être tout seul

• Speaker #2

  Je cite souvent cette phrase D'une personne qui malheureusement n'est plus de ce monde Qui un jour m'avait dit Il vaut mieux gagner qu'avoir raison Donc là on est un peu là-dedans J'ai envie d'avoir raison dans la posture

• Speaker #1

  J'oublie de gagner sur mon objectif C'est exactement ça

• Speaker #2

  Je voudrais bien qu'on revienne A ce que tu nous expliquais tout à l'heure Sur cette fameuse courbe avec la France C'était quoi le Rwanda et l'Afghanistan Donc En France, la négociation commence de toute façon, et on le voit, et ce que tu disais un peu tout à l'heure par un conflit, on le voit quand même pas mal au niveau des négociations nationales, sociales. Il faut qu'on soit dans la rue, il faut qu'on se batte, donc c'est très franco-français ça ?

• Speaker #1

  C'est particulièrement français en fait, j'allais dire. Alors pas que, évidemment, mais il y a plusieurs facteurs je pense qu'il y a derrière. Le premier élément... Il est... Depuis que t'es petit, on t'inculque quelque chose de beau. On te dit, Flaubert, si tu travailles bien à l'école, t'auras des bonnes notes parce que tu le mérites. Donc travaille bien, t'auras des bonnes notes parce que tu le mérites. Et si t'as des bonnes notes parce que tu le mérites, tu passeras dans la classe supérieure. Parce que tu le mérites. Et puis finalement, tu iras dans un bon collège, parce que tu le mérites, parce que t'as bien travaillé. Puis t'auras un bon bac parce que tu le mérites, puis tu feras des études supérieures. parce que tu le mérites. Et donc, à la sortie, tu auras un bon job parce que tu le mérites. Donc, pendant tes 25 premières années, on t'éduque dans une culture de dans la vie, on obtient ce qu'on mérite. Mais ça... Ça s'arrête à la porte de l'entreprise. Une fois que t'es en entreprise, évidemment, on t'obtient pas ce que tu mérites. Mais tu crois que t'obtiens ce que tu mérites. Alors qu'en réalité, t'obtiens ce que t'es capable de négocier. Mais comme tu crois que t'obtiens ce que tu mérites, tu vois bien que le mérite est à l'opposé de la culture de négo. Tu n'imagines pas, moi, le nombre de collaborateurs qui me disent « Non mais, je vais pas négocier mon augmentation de salaire. Soit mon manager voit que je le mérite, soit c'est pas un bon manager. Mais moi, je vais pas négocier. » T'imagines, l'image de négo, c'est sale, quoi. parce que je le mérite. Donc, tu es dans une culture du mérite. Donc je mérite qu'on m'écoute, je mérite qu'on me donne ce que je mérite. Et cette culture du mérite va très vite sur la culture du conflit. Parce que si tu ne me donnes pas ce que je mérite, c'est insupportable.

• Speaker #2

  Mais tu ne me donnes pas ce que je mérite, mais d'un autre côté, tu ne me donnes pas ce que je ne t'ai pas demandé aussi.

• Speaker #1

  Ah oui, bien sûr, parce que tu es censé le voir ce que je mérite. On rentre dans un truc qui est complètement dingue.

• Speaker #2

  Et donc là, il y a frustration.

• Speaker #1

  Évidemment. Et agressivité.

• Speaker #2

  Combat.

• Speaker #1

  Tout direct. Tu rajoutes à ça... une culture française qui est encore lutte des classes. Lutte des classes, c'est quoi ? Le marxisme, c'est quoi ? C'est le capital et le travail. Donc dans une négo, ce que je donne au capital, c'est en moins pour le travail et ce que je donne au travail, c'est en moins pour le capital. Donc c'est une négo à somme nulle. Donc on est dans des négos positionnels qui fait qu'à chaque fois que je te donne quelque chose, c'est en moins pour moi. Et en fait, c'est une culture de compromis. Et dans ton introduction, on t'a dit finalement, est-ce qu'on n'est pas tout le temps frustré après une négo ? Oui. quand c'est après une négo, de compromis. Parce que le compromis, c'est je pars d'une position et je cède. Donc à l'arrivée, je suis forcément frustré parce que j'ai cédé sur ma position de base.

• Speaker #2

  Souvent les deux sont frustrés.

• Speaker #1

  Évidemment. Donc les négociations de compromis sont des négociations où les deux sont frustrés. C'est pas une réussite. Donc il ne faut pas aller vers ça, évidemment.

• Speaker #2

  J'adore ta vision, en effet. Le mérite, le mérite, le mérite. Et après on arrive en entreprise et cette posture donc très passive du collaborateur qui dit Non, je n'ai pas demandé, moi. J'attends qu'il me donne.

• Speaker #1

  Bien sûr.

• Speaker #2

  Et comme il ne m'a pas donné, je ronchonne un peu, un an, et l'année d'après, c'est là qu'il y a le clash.

• Speaker #1

  Oui, exactement.

• Speaker #2

  Pour autant, comme tu dis, rentrer dans la négo, pour beaucoup, ça paraît sale.

• Speaker #1

  Ça paraît sale, parce que je le mérite. Je ne vois pas pourquoi je vais négocier. Mais tu as des dizaines de cas. Mais même, moi, j'ai des consultants qui disent, dans mes équipes, c'est mon prix, quoi. C'est le prix. c'est le fair price, je ne veux pas négocier c'est pas ça la vie c'est qu'en face il y a des enjeux il y a des contextes et puis tu vas passer pour rigide quelqu'un qui ne négocie pas est quelqu'un qui passe pour quelqu'un de rigide bien sûr mais en fait la culture c'est mais non on mérite c'est notre valeur tu vois, et oui peut-être mais ça n'empêche pas la négociation donc on est dans cette culture franco-française qui fait d'ailleurs,

• Speaker #2

  moi ça m'a quand même toujours surpris je le dis là de manière Très transparente, mais on voit souvent les gouvernements, quand ils veulent modifier une loi, etc., ils commencent par recevoir les partenaires sociaux, les organisations syndicales qui représentent moins de 10% des salariés français. Mais ils les reçoivent et après les mecs sortent, même s'ils représentent 2% des travailleurs français. Non, on n'est pas d'accord, on va manifester, on va bloquer, etc. Bon, ça, ça m'a toujours semblé aussi quand même très franco-français ce système-là.

• Speaker #1

  Oui

• Speaker #2

  Je savais que ce système, quand même, il faut qu'on se batte.

• Speaker #1

  C'est vrai. Après, je pense que tu es en Allemagne ou dans plein d'autres pays, la grève, c'est l'échec total. Oui, normalement, c'est ça. Ah bah évidemment. Là, l'échec, c'est le préalable à la négo chez nous. Enfin, la grève, pardon, c'est le préalable à la négo dans beaucoup de cas.

• Speaker #2

  Je bloque et on discute après.

• Speaker #1

  Rapport de force. Mais c'est une négo positionnelle, c'est pour ça. C'est pas une négo constructive. Et en fait, si tu veux, il faut arrêter d'aller vers le compromis, il faut aller vers le consensus. Et donc c'est une approche de négociation qui n'a rien à voir.

• Speaker #2

  Je voudrais bien que tu nous fasses la différence. Compromis et consensus ?

• Speaker #1

  C'est vrai que parfois les gens disent mais c'est pareil. En fait, tu as raison, c'est une bonne question. Compromis. Je veux 100% blanc, toi tu veux 100% noir. Bon ben je vais baisser, à la fin notre solution ça va être 60% blanc, 40% noir.

• Speaker #2

  Un gris clair.

• Speaker #1

  Gris c'est du consensus, parce qu'on a créé quelque chose ensemble. D'accord. 50% blanc, 60% noir, c'est du compromis. Tu vois j'ai réduit... Gris, non. Gris, je suis en consensus. Gris,

• Speaker #2

  on a mélangé les deux.

• Speaker #1

  Exactement. On a construit quelque chose ensemble. Et on est d'accord sur le gris. Alors que là, j'ai pas le blanc que je voulais, toi t'as pas tout le noir que tu voulais. Non, là on a créé du gris ensemble. On est en consensus. On est d'accord sur ce qu'on a créé ensemble.

• Speaker #2

  Ok.

• Speaker #1

  On a constitué quelque chose.

• Speaker #2

  C'est différent. Merci pour cette explication de texte. Est-ce que tu dirais que, vu le contexte actuel, la société a changé ? Est-ce que la négociation... Elle a également changé, elle n'est plus comme il y a 10, 20, 30 ans.

• Speaker #1

  Alors en négociation sociale, je trouve qu'elle n'a pas tellement changé en fait. Et elle devrait. Je généralise évidemment, il y a plein d'entreprises qui sont arrivées vers des négociations non plus de position, négociations collaboratives, on travaille, etc. Mais il y a quand même ce manque de confiance, tu vois, dû à tout ce qu'on vient de dire, qui fait que la négociation reste hyper conflictuelle. En négociation sociale. Et je dois te dire quand même que Merci. Le contexte général mondial pousse quand même vers une conflictualisation des relations et donc vers des négociations compliquées. Et beaucoup plus conflictuelles en fait qu'on aurait pu y l'être il y a 2-3 ans.

• Speaker #2

  J'ai deux questions. La première, on note quand même selon moi que de plus en plus, les gouvernements au niveau négociation sociale renvoient la balle dans le camp des entreprises.

• Speaker #1

  nous on définit un truc et il faut qu'il y ait des négo au niveau de l'entreprise c'est un constat ça ou le fait de bien négocier et d'avoir une vraie culture de la négo moi je trouve que c'est une bonne chose c'est pas au gouvernement de décider sur beaucoup de sujets, c'est l'enjeu des partenaires sociaux mais s'ils arrivent pas à s'en saisir parce qu'ils sont dans des négo conflictuels et qu'ils arrivent pas justement qu'ils ont pas cette culture de la négociation bah effectivement après ça remonte au gouvernement qui dit ah bah les gars vous avez pas su négocier on va le faire à votre... de place.

• Speaker #2

  D'où le fait d'entretenir quand même cette négo, cette culture de la négo dans l'entreprise.

• Speaker #1

  En fait, tu imagines que si tout le monde avait une culture de la négociation, alors je reprends les chiffres de Stuart Diamond, 4,5 points de PIB, ça nous coûte. De conflits, de grèves, de luttes, d'attentés, de machins, parce qu'on est dans le dur. Si on était dans la négociation, tout s'ouvre. Je te donne un exemple. L'autre jour, je faisais la queue pour faire un booking dans une chambre d'hôtel. Et le gars devant moi, il arrive, il donne son nom. Et puis, je vois le gars derrière le comptoir, le concierge, qui regarde. Visiblement, il ne voit pas le nom.

• Speaker #2

  Ah oui.

• Speaker #1

  Et il regarde, il dit, je suis désolé, monsieur. Donc, il lui fait répéter trois fois, il plaît dans tous les sens, le prénom. Il dit, on n'a pas de réservation au vote, non. Et le type dit... comment ça se fait, j'ai réservé, il y a X temps et il part en conflit,

• Speaker #2

  tu vois tout de suite,

• Speaker #1

  parce qu'il le mérite il a réservé, il a machin, c'est un scandale et tu sens bien que à quel point ça ne sert à rien de t'antagoniser, mais il est derrière le guichet c'est pas sa faute,

• Speaker #2

  t'es pas sur la liste pourquoi il n'a pas la bonne posture là ?

• Speaker #1

  en tout cas il n'a pas une posture de négo,

• Speaker #2

  tu vois là il a une posture de conflit exactement,

• Speaker #1

  mais c'est naturel je mérite, je devrais avoir ma chambre, comment ça se fait ? En fait, ça ne sert à rien. Le vrai sujet, ça va te dire, ok, j'ai un mail, j'ai réservé, c'est quoi la politique maison quand il y a un loupé ? Qu'est-ce que vous faites ? Comment ça se passe ? Expliquez-moi. Et puis on commence à négocier. Mais non, pas du tout, t'as pas ce réflexe. Et c'est très compliqué, parce que c'est émotionnel. Tu parlais d'émotion tout à l'heure.

• Speaker #2

  L'émotion a pris le dessus.

• Speaker #1

  Exactement. Et comme t'as pas le réflexe de la culture de l'anégo, tu pars tout de suite en... conflit.

• Speaker #2

  Tu parlais du contexte actuel, international, évidemment me vient en tête l'image d'un négociateur ou je sais pas si c'est un négociateur ou pas, un dealmaker exactement, c'est quoi ton avis, comment tu fais pour négocier avec un Donald Trump qui part sur des trucs, revient, enfin etc.

• Speaker #1

  J'ai développé une conférence autour de pièges de négo et sur le début de la conférence je disais ce que vous connaissez, Karine Keller-Sutter. Est-ce que tu connais ? Non, je ne connais pas. Peu de Français connaissent. En réalité, c'est la présidente de la Confédération Helvétique, la présidente suisse.

• Speaker #2

  Ok.

• Speaker #1

  Le jour où Donald Trump, tu sais, passe à la télé avec son tableau, avec les tarifs, là. Suisse, 31%.

• Speaker #2

  Bim.

• Speaker #1

  Bim. Évidemment, affolement en Helvétie, tu vois. Et puis, on dit, non mais attendez, Donald a dit qu'on pouvait négocier, renégocier. Et donc... préparent tous leurs arguments de négociation, solides quand même. La Suisse, sixième partenaire économique des Etats-Unis. La plupart des produits industriels américains rentrent en Suisse en droit de douane, partenaire historique, etc. Et donc elle part négocier avec Donald, et donc à la fin de la négo, elle ressort avec le score de plus 39 moins 100. une bonne négo une bonne négo tu vois et voilà donc piège de négo je pourrais t'expliquer pourquoi donc oui c'est compliqué de négocier avec Donald et donc ils ont rectifié le tir, ça a duré bien un mois ils ont renvoyé, ils ont pu renvoyer la présidente ils ont envoyé 6 businessmen avec une autre stratégie et ils sont repassés à 15%

• Speaker #2

  donc là pour le coup il ne faut pas s'affoler dès le départ, et dire, il y a la place pour négocier. Bon, elle, quand elle y est allée, plus 8 points, visiblement, elle a mal travaillé son dossier, ou en tout cas, elle n'a pas eu les bons arguments, et après, il faut revenir sur autre chose.

• Speaker #1

  En fait, si tu veux, c'est un des gros sujets. C'est qu'en égo, on développe un concept qu'on appelle les 3 P. Le premier P, c'est le problème, c'est le sujet de la négo, la substance. La NAO, les augmentations de salaire, peu importe, les droits de douane, sujet. Le deuxième P, c'est le process, c'est la méthode. C'est le savoir-faire de négociation. Et le troisième P, c'est les personnes, les interactions entre les gens. En termes d'impact sur le résultat de la négociation, le premier P, le sujet de la négo, c'est 10%.

• Speaker #2

  Ok.

• Speaker #0

  La méthode, c'est 40%. Les interactions, c'est 50%.

• Speaker #1

  Oui, donc le relationnel est très important.

• Speaker #0

  Hyper important. Et donc c'est pour ça, si tu veux, quand on me dit ce que les DRH savent négocier, je dis non, ils ne savent pas. Est-ce que ça en fait de mauvais négociateurs ? Non. Parce que s'ils sont bons dans l'interaction, dans la relation avec les partenaires sociaux et avec la direction générale, parce qu'en négociation sociale, tu as deux négo, tu as deux partenaires sociaux.

• Speaker #1

  Oui, oui, entre le marteau et l'enclume.

• Speaker #0

  Entre le marteau et l'enclume. Mais si tu es bon dans la relation, d'accord ? que sur ton sujet,

• Speaker #1

  tu le connais.

• Speaker #0

  Voilà. Et parce que ça fait des années que tu fais ça, tu as un peu de méthodeau, tu as acquis, tu t'en sors. Tu es un bon négociateur. Ce n'est pas ça le sujet. Le sujet, c'est quand tes interactions se tendent, changement de syndicat, difficulté, etc. Cette capacité que tu avais naturelle, elle disparaît. Donc tu as 50% de ta négo sur lequel tu étais fort. Mais comme on t'a pas appris à gérer l'agressivité, l'attention, etc., tu sais pas le faire. Les 40%, tu les as pas, parce que t'as pas vraiment été formé à la négo. Tu pars en chaussettes, quoi. Et ça se passe super mal, en fait. Dès que t'as de l'attention, ça se passe mal. Et donc, deuxième point, je reviens sur Karine, quand tu regardes les DRH, ou quand tu regardes les gens préparer leur négo, 90% du temps est sur le premier P, sur le contenu. Donc quand Karine, elle prépare sa négo, on est le sixième partenaire, elle est sur le contenu technique,

• Speaker #1

  le sujet,

• Speaker #0

  et elle n'a pas du tout travaillé. Et elle s'est dit, je vais négocier avec les Etats-Unis. Non, tu vas négocier avec Donald Trump. Et elle n'a pas du tout travaillé l'interaction, la personne, etc. Et bon, comme ce n'est pas une négociation professionnelle, en plus, elle n'avait pas la méthode. Donc forcément, ça ne s'est pas bien passé. Et le premier pièce de négo, c'est passé 90% de temps. sur ce qu'il y a de 10% d'importance sur le résultat, sur l'occurrence de la négo.

• Speaker #1

  Alors que quand on voit les businessmen, là, ils parlent un peu le même discours, et déjà, t'es plus dans le côté relationnel.

• Speaker #0

  Et quand ils sont arrivés, ils ont dit, vous savez, la Suisse, c'est deux choses, c'est l'horlogerie. Donc on vous a amené une magnifique montre Rolex, en haut, machin. Et puis, c'est la banque, on vous a amené un lingot avec l'effigie de Donald Trump dessus, etc. Voilà, ils ont commencé à travailler l'oeuvre.

• Speaker #1

  Ils ont fait ça réellement ?

• Speaker #0

  Oui, ils ont fait ça, oui.

• Speaker #1

  Donc la relation, un des premiers conseils que tu donnes à tout DRH, mais même à toute personne qui va négocier, c'est en effet ce côté relation. Et c'est vrai que parfois, moi je discute avec des DRH qui ont le sentiment de se dire, je ne suis pas à la base un fin négociateur. Pour autant, ils négocient tout le temps. Tout le temps. Des accords. Et en fait, ce que tu es en train de dire, c'est qu'à partir du moment déjà où tu crées la relation, et ça pour le coup... Normalement, tout DRH sait que quand tu négocies, il y a la salle de spectacle, et puis il y a les bilatérales, les rendez-vous off, le café avec le mec de la CFDT parce qu'il aime bien le café à 7h du matin, et le verre de blanc avec le mec de la CGT qui a son bar préféré. On démine les sujets, on crée cette relation, on a une relation aussi de confiance, je te dis non, je te dis oui, mais on l'a créée dans le temps, et donc là déjà tu peux te dire, Le sujet de base. égalité homme-femme, techniquement je connais, la relation, je la maîtrise à peu près, les étapes de la négo, je les vois, bon déjà j'arrive quand même de manière un peu plus solide, et là, je me dis quand même que négocier, je sais faire, il n'y a pas que le patron des achats qui sait le faire.

• Speaker #0

  Exactement. Sauf que quand ça se tend, tu n'as plus les bilatérales, parce qu'il ne veut plus le faire, il n'a plus confiance, et il te retrouve à négocier dans le théâtre, et là si tu n'as pas la vraie bonne méthode, tu te fais.

• Speaker #1

  Là tu reviens au deuxième P, là il faut les process, la méthode. Oui,

• Speaker #0

  exactement. Exactement.

• Speaker #1

  Et tu as quelques conseils justement à donner sur cette méthode ? Si tu avais un ou deux conseils à donner sur la bonne méthode pour négocier ? Donc là on est dans le deuxième P.

• Speaker #0

  Alors là, nous c'est notre formation. C'est 21 heures de formation.

• Speaker #1

  Juste un point, tiens, comme ça.

• Speaker #0

  Par exemple, ton équipe de négo,

• Speaker #1

  quoi.

• Speaker #0

  Si tu es DRH, tu vas négocier tout seul. t'as en face, t'as, je sais pas...

• Speaker #1

  Jamais négocié tout seul.

• Speaker #0

  Jamais,

• Speaker #1

  d'accord.

• Speaker #0

  Jamais. Et t'as des rôles de négociation, il faut les attribuer, etc. Sinon, les techniques des partenaires sociaux, ils sont hyper rodés. T'as les techniques de feu roulant, t'as la première question, puis la deuxième, c'est la même, et puis la troisième, la même posée différemment, et puis on va erinter le DRH qui va essayer de répondre.

• Speaker #1

  D'où le fait d'être à plusieurs.

• Speaker #0

  Évidemment. Donc c'est super important. Première erreur, y aller tout seul ou parler tout seul.

• Speaker #1

  Ok. D'accord.

• Speaker #0

  En tout cas, pas avoir, justement, on parlait tout à l'heure de perte d'objectif, pas avoir quelqu'un à côté qui note, qui vérifie, qui te... Là, on n'y est plus. Ok. L'anégo social, c'est un des premiers pièges, ce qu'on appelle les conversations circulaires. On commence à discuter, puis on tourne en rond, tout sauf le sujet de l'anégo.

• Speaker #1

  Oui,

• Speaker #0

  on parle de la pluie et du beau temps. Oui, ou on parle d'autre chose, ou de la négociation il y a deux ans. C'est toujours pareil avec vous. Et on parle d'autre chose. Ou on attaque la personne. Mais bon, tu n'es pas sur le sujet.

• Speaker #1

  Vous aimez 13e mois ? La meilleure façon de nous aider, c'est de laisser un commentaire sur Apple Podcast. En plus, c'est très simple à faire. Vous allez sur Apple Podcast, vous tapez 13e mois, le 1, le 3. Le E accent grave, le M, le E, puis moi dans la barre de recherche. Quand vous avez trouvé 13e mois, vous cliquez sur suivre et vous descendez en bas de la liste des épisodes jusqu'à la section notes et avis. Et là, c'est à vous de jouer. Laissez 5 étoiles si vous aimez le contenu du podcast et laissez un témoignage dans rédiger un avis. Dites-nous par exemple pourquoi vous aimez le podcast ou ce que vous en pensez. C'est tout simple et c'est vraiment ce qui permet à 13e mois d'être entendu par un maximum de personnes. Et donc, tu l'as un peu évoqué tout à l'heure, mais dans les pièges de Nego, qui est donc ton livre, ton dernier livre, quel est le piège que tu vois le plus souvent, le plus récurrent ? Le plus récurrent, oui. Le plus.

• Speaker #0

  Moi, je trouve que le plus grand piège pour un DRH, le plus grand, c'est le piège des bonnes relations. C'est-à-dire qu'il a travaillé, tu vois, pour créer de la relation avec un ou deux des partenaires sociaux. Il a besoin de se faire apprécier, parce qu'il joue sur cette interaction. Et quand ça se tend, à un moment donné, il peut être tenté de céder pour protéger la relation.

• Speaker #1

  Ok. Alors là, il revient un peu dans ce qu'on disait tout à l'heure sur le côté émotionnel, relationnel, en perdant son objectif.

• Speaker #0

  Il perd, exactement. Il perd l'objectif de l'anégo et il se trouve une excuse, entre guillemets, en disant « Oui, mais si je casse la relation, ça va coûter cher dans la durite. » Parce qu'en fait, il ne sait pas, parce qu'il n'y a pas la méthode pour tenir bon sur l'anégo. sans casser la relation. Tu vois ce que je veux dire ? Et donc, il a l'impression qu'il faut qu'il cède pour conserver la relation. Et l'excuse, évidemment, c'est « Oui, mais si on se fâche, ça c'est mort les prochaines négo, machin, puis là ça ne coûte pas grand-chose. » Et donc, en réalité, dans une négo isolée, le gros risque, c'est le piège des bonnes relations.

• Speaker #1

  Ce qu'il faut, c'est arriver à isoler cette négo et être capable donc de dire « Là-dessus, ma position, c'est celle-là, et je dis non. » Pour autant, sans remettre en question la relation qu'on a. Exactement.

• Speaker #0

  mais voilà pourquoi moi je ne peux pas aller plus loin c'est exactement ça c'est à dire être capable de dire non à la demande sans dire non à la personne ok la personne en face elle dit j'en ai parlé à la base c'est ça qu'il nous faut fais ça pour moi la dernière fois j'ai cédé etc et donc en fait tu as une sorte de chantage affectif qui peut se créer ou de chantage tout court Et donc là, c'est comment je dis, mais ça n'a rien à voir avec notre relation. Je dis non à cette demande, parce que ta demande, je ne peux pas accéder. Mais évidemment que je la comprends et que ce n'est pas un refus.

• Speaker #1

  Tu vas arriver à maintenir quand même la relation.

• Speaker #0

  C'est compliqué, mais c'est ça qu'il faut faire.

• Speaker #1

  Ok. Si on fait un petit focus, imaginons, on a des personnes qui nous écoutent, qui vont rentrer en évaluation annuelle. la fameuse évaluation de performance, de contribution, etc. Et il y a souvent le sujet de je dois aller négocier mon salaire. Je veux négocier mon salaire. Donc là, on va se mettre un peu de l'autre côté et on se met du côté collaboratrice ou collaborateur. Et justement, pour ne pas aller dans ce que tu disais tout à l'heure, je m'irrite, bam ! Ou je dis rien. Je suis frustré. Mimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimimim jouent les canards après à la photocopieuse. C'est quoi le conseil ou les deux conseils que tu peux donner à une personne qui dit « Moi, je veux aller négocier mon salaire. J'aime bien ce mot « constructif » de manière constructive,

• Speaker #0

  parce que sinon, évidemment, c'est un peu plus compliqué. Mais comment faire ? Que faire ? » Ce qu'il ne faut pas faire déjà, c'est aller vers les logiques de chantage, etc. Parce qu'évidemment, ça antagonise la relation. Je pense qu'il faut faire plusieurs choses dans ta préparation. Déjà, il faut que tu aies une idée de ce que tu vas demander.

• Speaker #1

  Objectif.

• Speaker #0

  Oui. Et donc, il faut que tu arrives avec un chiffre. Une négo, elle commence quand il y a une proposition. S'il n'y a pas de proposition, il n'y a pas de négo.

• Speaker #1

  Donc, arriver et dire, je ne sais pas, attends, dis-moi combien tu veux me donner. Il ne faut pas le faire. Ce n'est pas une négo. Non,

• Speaker #0

  ce n'est pas une négo. D'accord. Donc, il faut que tu te donnes un chiffre et tu dises, voilà, je voudrais... Plus X% ? 5, 6, 2, enfin peu importe, pour telle et telle raison. Et ces raisons-là, il faut que tu les aies structurées. Donc ça peut être parce que t'as vu ailleurs, parce que t'as progressé en compétences, parce que tu sais que un tel... Peu importe. Il faut que tu aies une explication. Et qu'il ne soit pas, j'ai besoin de plus...

• Speaker #1

  Oui. Mon loyer a augmenté...

• Speaker #0

  Et qu'on entend. Oui,

• Speaker #1

  ça arrive souvent.

• Speaker #0

  Ah ben bien sûr. Ok. J'ai divorcé ou j'ai acheté une nouvelle maison ou mes enfants passent à l'université, il faut que je paye. Évidemment, j'exprime un besoin de plus.

• Speaker #1

  Mais qui n'est pas la bonne façon de l'exprimer.

• Speaker #0

  En tout cas, du point de vue de l'entreprise, ce n'est pas trop le problème de l'entreprise de gérer ton niveau de vie. Moi,

• Speaker #1

  je me rappelle d'une collaboratrice qui m'avait dit, bah oui, mais moi, j'ai changé d'appartement, je suis en centre-ville, etc. À un moment donné, mon truc, c'était de dire... Désolé, mais je ne suis pas agent immobilier. C'est-à-dire que moi, je ne suis pas là pour te... Enfin, c'est ton choix de vie. Après, il y a une grille, etc. Mais bon, OK. Non, mais bien sûr. C'est une demande qui arrive souvent.

• Speaker #0

  Elle arrive souvent. Elle est légitime dans la tête du collaborateur. Ben oui, mais si je travaille, c'est pour gagner ma vie. Et si je n'arrive pas à vivre, j'ai un problème. Donc, il faut que tu m'aides. C'est un appel à l'aide, quoi.

• Speaker #1

  Il vaut mieux prendre des arguments liés au travail, à la performance, À l'interne ?

• Speaker #0

  Évidemment.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #0

  Évidemment. Et faire une proposition. Faire une proposition claire. Donc étayer. C'est beaucoup plus dur pour un manager de répondre non à une proposition étayée. Ok. D'accord ? Voilà. Après, le manager doit faire sa préparation aussi. Et en fait, c'est un peu ce qui me gêne aujourd'hui dans une négociation salariale. Ça ne devrait pas vraiment avoir lieu, en fait. Parce que si tu penses que le résultat... De la négo va être l'augmentation de salaire. Toi, tu vas arriver en montrant que t'es super beau. Et comme le manager, il n'a pas beaucoup de budget, il va te montrer que t'es pas si beau que ça. Et donc, c'est super négatif comme type de relation.

• Speaker #1

  Oui, parce qu'au final, ce que t'es en train de dire, c'est que le manager, il va minorer le travail de la personne juste en pensant à la non-augmentation ou à la petite augmentation qu'il va donner. Il est obligé un peu de casser.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Le collaborateur.

• Speaker #0

  C'est ça. Et donc, c'est hyper frustrant.

• Speaker #1

  Ah oui.

• Speaker #0

  T'as vu, j'ai progressé là-dessus. Oui, enfin, d'accord. T'en manques pas. Ouais. T'as progressé, mais j'étais quand même derrière toi, machin. C'est pas encore au niveau, etc. Non pas parce que... Juste parce que tu sais que tu vas pas pouvoir augmenter. Et c'est parce que si tu lui dis, mais ouais, c'est extraordinaire, bravo. Elle va dire, mais j'aurais dû demander 10 et pas 5, tu vois. Donc, c'est pas une bonne négociation. Et en réalité, normalement, dans un bon système de rémunération... Ton système de salaire fixe, il est lié à l'évolution de ta compétence. Donc ta compétence, on va la constater tout au long de l'année en termes d'évolution avec ton manager. Et si tu as augmenté en compétence, tu as droit à une augmentation par rapport au niveau de la valeur de ta compétence sur le marché d'une entreprise. Et en fait, la vraie négo ou la discussion, entre guillemets, c'est est-ce que tu es d'accord, j'ai progressé en compétence ? Et normalement, la rémunération, elle doit suivre.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #0

  Ok ? Bon, évidemment, cette entreprise n'a pas d'argent, qu'elle est licenciée. C'est un autre débat, mais normalement, elle doit suivre. Et d'ailleurs... Sauf que ça va être un des gros sujets sur la transparence des rémunérations. C'est qu'à un moment donné, il faut que les règles soient claires. Donc il ne va plus trop y avoir de négociations sur les salaires, si ce n'est au recrutement, savoir où je me positionne dans la fourchette.

• Speaker #1

  Alors on va y venir sur la transparence des salaires. J'ai deux questions qui me viennent par rapport à ce que tu viens de dire. Il y a des entreprises qui, pour éviter le syndrome que tu viens d'évoquer, c'est-à-dire faire que l'entretien d'évaluation soit trop focus augmentation, qu'on se parle, et les deux esprits ne sont occupés qu'à une chose, c'est... Plus 2, plus 3, plus 4, plus 5%. Il y a des entreprises qui ont décidé de scinder les deux. Il y a l'entretien d'évaluation, et à un autre moment, on parle de rémunération. C'est quoi ton avis là-dessus ?

• Speaker #0

  C'est une hypocrisie totale.

• Speaker #1

  Ok, je suis assez d'accord.

• Speaker #0

  Hypocrite, on sait très bien que... On va y revenir. Ça sert à rien. Non, ça sert à rien, c'est juste une constatation que le manager ne sait pas gérer l'entretien d'évaluation, il ne sait pas parler de rémunération. Et comme il ne sait pas en parler... Plutôt que de le former, on va lui dire t'en parles pas. Comme ça, tu vas te concentrer sur le développement de la personne. Et après, et ça donne un truc de dingue d'ailleurs, c'est-à-dire que dans la plupart des boîtes, t'as des entretiens d'évaluation d'IT, tout le monde est exceptionnel,

• Speaker #1

  formidable,

• Speaker #0

  et après t'as zéro augmentation, et puis après t'as le manager qui dit tu peux pas le direr lui, parce que franchement, il est pas au niveau. Ouais, mais t'as fait un entretien, discute avec les avocats en droit social, c'est fascinant. T'as fait un entretien où t'as mis qu'il était super bon. Bah ouais, enfin...

• Speaker #1

  Relation quoi.

• Speaker #0

  Relation. Si tu relis les deux, donc il faut les former les managers, et ça va être un des gros sujets sur les six mois à venir. Si tu formes le manager à ce que c'est qu'une augmentation de salaire, à pourquoi, si tu le formes à dire à un collaborateur t'as zéro, mais à le garder motivé. Parce qu'évidemment t'as zéro et le démotiver c'est facile. Mais si tu le formes à gérer ce genre de situation, tu relis les deux entretiens. T'as pas besoin de les séparer. C'est un problème de formation.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #0

  Et sinon, c'est une hypocrisie totale qui génère tellement d'autres problèmes, en fait.

• Speaker #1

  Deuxième question, dans les packages que tu vois aujourd'hui, est-ce que tu vois un mouvement sur suppression du variable ? On en parle un peu.

• Speaker #0

  Nous, on a accompagné une boîte ou deux. D'accord. Il n'y a pas de mouvement au final. Non. Il n'y a pas de mouvement. Parce qu'il n'y a pas de mouvement. Il y a un bruit de fond.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  D'accord. Il y a un bruit de fond porté par les théoriciens de la motivation. Qui te démontre, entre guillemets, que tu as la motivation intrinsèque et extrinsèque. Je ne sais pas si tu as suivi ces études. En gros, ça date de 1969. Mais bon, comme c'est repris... où on te dit que si on te met un élément de motivation extrinsèque comme la rémunération, tu vas bosser pour la rémunération variable et non plus pour le plaisir d'avoir ton job. Et donc, en fait, ça détruit ta motivation intrinsèque. Donc, il ne faut pas de variable. D'ailleurs, les gens sont motivés par le job en lui-même. Et si tu mets du variable, ça détruit cet engagement sur le job. Donc, il ne faut pas en faire. Ça, c'est l'hétérogène de la motivation. Et ils ont raison, en partie. Après, quand tu te mets... en tant que DRH, ou spécialiste de la rémunération. Tu te dis, ok, mais si j'ai plus de variables, qu'est-ce qui se passe ? Je suis obligé de différencier comment. Comment je peux différencier les gens les uns par rapport aux autres ? Parce que tu ne vas pas me dire que dans une entreprise, tout le monde a la même performance, la même compétence, le même engagement, etc. Et donc, je me retrouve avec un seul outil, qui est l'augmentation de salaire. puisque je n'ai pas de variable individuelle, et je dois tout rémunérer avec un seul outil. L'augmentation de la compétence, la performance, etc. Tu vois bien que très vite, on a une limite. C'est-à-dire que si tu es performant et que je t'augmente plus que l'autre parce que tu es performant, si l'année d'après tu n'es pas performant, tu te retrouves avec un salaire supérieur à compétence identique. Bon, ça ne marche pas.

• Speaker #1

  Et puis là, tu l'as à vie.

• Speaker #0

  Et tu l'as à vie. Donc ça marche pas. Tu ne peux pas augmenter quelqu'un qui est performant parce qu'il est performant avec du fixe. Quand on forme les équipes managers à la rémunération, on prend l'image du bricolage. T'as un marteau, c'est pour planter un clou. Et c'est que pour planter un clou. Pas pour une vis. C'est tourner une vis. En rémunération, c'est pareil. Le fixe, ça a un objectif. L'augmentation de fixe, un objectif. Un seul, pas deux, pas trois. le variable individuel, un objectif, etc. Une vocation. Et donc, si t'es un bon bricoleur, bah tu utilises un marteau pour le clou, etc. Donc de dire je supprime le variable, c'est dire à un gars je te supprime ton marteau. Bah tu prendras plus de clous. T'as intérêt à voir que Davis, tu vois, mais ça n'a pas de sens en réalité.

• Speaker #1

  Oui, je vois bien ce que tu dis. Et je trouve qu'en plus, quand tu parles de motivation intrinsèque et extrinsèque, si tu fais ça, t'as intérêt d'être... extraordinairement performant dans ton management au quotidien. Parce que dire ta motivation elle doit venir que du job que tu fais et donc pas du côté rémunération variable, ça veut dire que le management de ces personnes-là doit être au top.

• Speaker #0

  Ça veut dire deux choses, ça veut dire qu'il doit être au top et qu'il doit être brutal. Parce que si le gars n'est pas au rendez-vous, comme il est payé comme les autres, qu'est-ce que tu fais ? T'as pas le choix, t'es obligé de le virer, sinon tu démobilises l'ensemble de l'équipe. Et troisièmement, ça veut dire que si tu supprimes le variable, tu supprimes pour tout le monde. Les managers compris, et tout ça. Ça veut dire que tu n'y crois pas. Ça veut dire, ce que je peux entendre, t'as un salaire pour faire bien ton job. Et le faire au max. Et j'entends le raisonnement. Même tu peux supprimer la rémunération variable des commerciaux. Tu peux dire, le comptable, il a un salaire pour faire de la compta. Je vais pas lui mettre du variable pour faire de la compta. Le commercial, il a un salaire pour vendre.

• Speaker #1

  Je ne vais pas le payer du variable,

• Speaker #0

  c'est son job. Donc je supprime le variable de tout le monde. Mais moi, j'aime bien l'image de... C'était Fontané, tu sais, l'ancien patron des Silors, Xavier Fontané. J'avais entendu que tu es venu faire une conférence dans un des think tanks auxquels j'appartiens. Et il dit... Bon, imaginez. Vous êtes prof au lycée de français et vous rendez les dissertations et vous dites « Flaubert, bravo, ça mérite 18, mais je t'ai mis 10. » parce que je veux, voilà, vis-à-vis des autres faut pas, et puis Frédéric franchement c'est nul, t'as rien foutu, ça vaut 2 mais je t'ai mis 10 pour pas t'humilier et puis je fais toute la classe, il me montre la 10 il dit la question qu'est-ce qui se passe à l'hétéro d'après ? qu'est-ce qui se passe à l'hétéro d'après ? ben Flaubert il dit, j'ai bossé pour avoir 18 pour avoir 10, ben j'arrête de bosser celui qui a rien fait il dit, bon ben j'ai rien fait j'ai eu 10, ben je continue de rien faire, et voilà il dit en fait tout le monde, ça tire tout le monde vers le bas donc en fait si t'as un système de rémunération où tout le monde a la même chose, où tu n'as que du fixe, tu ne différencies pas les performeurs, tu vas tirer tout le monde vers le bas. Ou alors, ça veut dire que tout le monde est au même niveau d'engagement, de performance et que dès qu'il y en a un qui faiblit, tu le vires. Donc en fait, si tu vois cette suppression du variable, ça génère un problème d'engagement des meilleurs et ou alors un management hyper violent en fait.

• Speaker #1

  Merci d'avoir abordé ce sujet, je trouve important. Je veux bien qu'on prenne quelques minutes pour parler du fameux sujet de la transparence des salaires. Certains, évidemment, sont sur le pont aujourd'hui. Beaucoup de DRH, j'espère pour eux, s'ils n'y sont pas, juste pas loin.

• Speaker #0

  Il y en a qui attendent.

• Speaker #1

  Oui, il faut y aller. C'est juin, c'est ça ?

• Speaker #0

  C'est juin, voilà. C'est juin pour la plupart des pays européens. Tout le monde dit la France, on va retarder, etc. Mais enfin, si on ne retarde pas, c'est juin. Ok.

• Speaker #1

  On peut bien qu'on prenne quelques minutes déjà. Alors, on peut peut-être essayer de tuer quelques poncifs. Déjà le 1er, 1er juillet, il ne va pas y avoir... liste nom-prénom affichée en bas à l'entrée de chaque entreprise. Donc Frédéric Bonneton, son salaire 7 ans, Flaubert Vullier, son salaire...

• Speaker #0

  Non, c'est pas ça.

• Speaker #1

  D'accord. Peux-tu nous donner quelques éléments pour que tout le monde ait bien ça ? Oui,

• Speaker #0

  bien sûr. En gros, t'as deux pans on va dire importants. Le candidat et collaborateur dans l'entreprise. Candidat, tu ne pourras pas faire un premier entretien si la personne n'a pas eu l'information de la fourchette de salaire du poste. Donc il y a de fortes chances que, dans la transposition de la loi, on oblige en France en tout cas à afficher ça sur les annonces.

• Speaker #1

  Je fais juste un petit aparté. Dans les annonces, on met la fourchette de salaire. Et candidat, on ne pourra plus dire au candidat quelle est votre rémunération actuelle, mais qu'est-ce que vous voulez comme rémunération.

• Speaker #0

  C'est même pas certain, c'est pas très clair ça. Ok,

• Speaker #1

  c'est pas encore tout à fait...

• Speaker #0

  Non, parce qu'en fait il va arriver, il aura la fourchette et la médiane, d'accord ? Donc, ce sera l'entreprise, a priori, de faire ce truc. De communiquer, d'accord. Après, il faudra le faire de manière... Mais ce n'est pas super clair. Pour l'instant, rien ne dit que je ne peux pas demander sa prétention.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Mais ça reste à définir. Parce que si je demande... En fait, si tu veux, derrière la logique de la pay transparency, c'est gender equity, c'est l'équité homme-femme. Et on peut supposer... que ce qu'on constate aujourd'hui, c'est que les femmes sont plus modestes dans leurs prétentions que les hommes, etc. Oui,

• Speaker #1

  il y a un vrai syndrome là-dessus.

• Speaker #0

  Il y a un syndrome là-dessus. Et donc, ça veut dire, si tu demandes quelle est votre prétention, de nouveau, tu vas reproduire le syndrome. Donc, l'idée peut-être, dans la transformation, c'est de dire, mais non, tu ne pourras pas non plus.

• Speaker #1

  On ne demande pas, mais l'entreprise dit, voilà, nous, on paye tant.

• Speaker #0

  Voilà, je te propose tant, etc. Et voilà la fourchette, etc. Donc, l'idée, le sous-jacent derrière, pour ne pas demander la prétention, ça serait... J'entends. Donc, ça, c'est la partie candidat. Et après, tu as la partie collaborateur, où tu as deux grands volets. Le premier volet, c'est par catégorie de job ou de valeur identique, tu devras ne pas avoir plus de 5% d'écart entre la moyenne des hommes et la moyenne des femmes.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #0

  Ça, c'est la première chose. Donc, les boîtes se préparent pour éviter ce problème, ou corriger éventuellement. Et tu as un deuxième volet, qui est, à mon avis, plus pernicieux, qui, là, c'est plus du tout homme-femme, c'est tout compris, c'est toi, collaborateur. Tu vas voir ton manager et tu vas lui dire, « Bon, donne-moi le mille, le max, la médiane de mon poste. » Ensuite, toi, tu vas te positionner par rapport à ça, parce que tu vas avoir l'info. Et tu vas pouvoir dire, « En fait, je me sens discriminé. » Et là, tu as un renversement de la charge de la preuve. C'est-à-dire que ça va être à l'entreprise de démontrer que tu ne l'es pas.

• Speaker #1

  Et à tout moment, un collaborateur ou une collaboratrice peut dire, « Donne-moi le mille, le max. » Ok. D'accord.

• Speaker #0

  de ma catégorie.

• Speaker #1

  Donc, potentiellement, on peut rentrer en effet dans « je suis discriminé » .

• Speaker #0

  Oui, tu m'as dit que j'étais extraordinaire sur mon retien d'évaluation. Je suis sous la médiane, alors que ça fait 10 ans que je suis dans le poste. Je ne comprends pas.

• Speaker #1

  D'accord. Ok. Et donc ça, c'est directive européenne, avec une France qui se situe plutôt en queue de peloton par rapport à d'autres pays. Sur le suivant ?

• Speaker #0

  Sur la transposition ? Oui. Non, il y a beaucoup de pays qui ne sont pas en avance, il faut être honnête.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #0

  Mais bon, ça arrive, de toute façon, si ce n'est pas au 1er juin, ça sera au 1er janvier. Enfin bon, on y est quoi.

• Speaker #1

  Mais on attend encore quelques textes de transposition ? Oui,

• Speaker #0

  alors la France n'a pas transposé. Évidemment, avec les gouvernements qui ont fait le fait d'être en septembre, on a dit que ça sera en février, peut-être mars. Le problème, c'est que si les entreprises attendent la transposition, ça va être trop tard. Parce qu'en fait, pour pouvoir travailler sur les 5% d'écart, etc., il faut avoir travaillé sur les postes de valeur égale. Ces postes de valeur égale, il y a des critères qui sont liés à la directive. Donc, il faut pour la plupart du temps modifier ou ajuster les gradings. Il faut avoir fait les fourchettes de rémunération par poste. Et si tout ça, tu ne l'as pas fait et que tu attends, tu n'y arriveras pas en fait.

• Speaker #1

  Alors, imagine là, il y a un DRH, une DRH qui nous écoute et qui se dit... Moi, je sors d'un tunnel, d'une écho, d'un truc. Je sais que je dois y aller, mais je ne suis pas encore vraiment allé dedans. Premier truc qu'il peut faire. Alors, premier truc, c'est t'appeler, te contacter. C'est le premier truc, c'est sûr. Ça peut être pas mal. Donc voilà, n'hésitez pas. Si vous voulez contacter Frédéric, LinkedIn. Si vous avez des questions, vous pouvez passer par moi. Je vous mettrai en relation avec plaisir. Sinon, autre chose, il faut qu'il fasse quoi ?

• Speaker #0

  En fait, tu as trois choses, tu as trois grands pavés. Le pavé du milieu, c'est, ok, j'ai mes postes à valeur égale, je vais travailler pour voir s'il n'y a plus de 5% d'écart. Et travailler, ça veut dire quoi ? Ça veut dire trouver les critères explicatifs. Parce qu'en fait, on peut avoir, évidemment, des écarts de rémunération. Le problème des 5%, c'est les 5% non expliqués. Mais si je peux expliquer, je n'ai pas de problème. Donc, il y a tout un travail... de régression statistique, où dans les résultats, tu vas réintégrer des facteurs explicatifs pour voir si ça peut expliquer les écarts.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Il peut y avoir plein de choses.

• Speaker #1

  Le problème, ce n'est pas l'écart, c'est l'explication de l'écart.

• Speaker #0

  Exact. Et si tu n'as plus de 5% que tu ne peux pas expliquer, c'est de la discrimination, donc il faut corriger. Ce travail-là, il n'est pas hyper compliqué, il est assez rapide, il y a des outils sur le marché qui existent, qui te sortiront d'ailleurs les rapports. Mais pour pouvoir faire ça, il faut être certain que tu as bien travaillé. sur tes emplois de valeur égale et sur les grilles salariales pour ces emplois de valeur égale, que tu as bien positionné ces personnes. Et la plupart des boîtes, souvent, enfin souvent, il y a beaucoup de boîtes qui n'ont pas fait ça bien. Ou quand elles l'ont fait, dans les critères classants qui permettent d'avoir des postes de valeur égale, ils n'ont pas intégré les critères que demande la directive, notamment les conditions de travail, la notion d'effort, etc. Donc ça veut dire que pour faire ce travail de remédiation sur les 5%, Il faut d'abord avoir fait ce travail de repeser des postes et de reconstituer des postes de valeur égale. Et pour pouvoir faire ce travail de peser des postes, il faut être sûr que tes postes sont bien décrits. Et donc la plupart des boîtes sont en train de refaire les fiches de poste.

• Speaker #1

  Donc il faut commencer par ça ?

• Speaker #0

  Est-ce que mes fiches de poste sont réglées ?

• Speaker #1

  Bien fait.

• Speaker #0

  Ensuite, une repesée des postes, soit une repesée où j'intègre les critères de la convention, soit une repesée globale. soit je m'appuie sur ma convention collective et puis j'essaye de... Si on fait des conventions collectives, on va vite voir que ça suffit pas pour avoir des postes de valeur égale. Parce qu'en fait, si t'as un coefficient de convention collective, tu peux te retrouver avec deux familles d'emploi qui ont rien à voir, comptables et commerciables. Et donc c'est là que tu vas avoir des écarts de REM incroyables. Donc en fait, tu vas dire les postes de valeur égale, je mélange le coefficient et la famille d'emploi. Donc tout ce travail, il faut le faire. Ensuite, t'as la remédiation et après t'as... ou le change management, parce que ça va changer culturellement le rapport à la rémunération, le rapport au management, etc. Et si tu ne fais pas cette partie de change management, dans un an, de nouveau, tu as tordu ton système de REM, etc. Formation des managers, on en a parlé, hyper important. Parce qu'en fait, moi, collaborateur, ou moi, juge, je vais dire, ok, il se dit discriminé, montrez-moi les entretiens des VAL, etc. Donc ça va être super important, ne serait-ce que pour répondre au premier niveau de question. formation des DRH, formation des recruteurs. Parce que quand tu vas afficher la fourchette, tu vas dire ça va de 35 à 45, toi je te propose 36. Ben non, pourquoi pas 44 ? Donc tu vas avoir une notion de négociation qui va être assez intéressante.

• Speaker #1

  Donc la formation derrière est très importante.

• Speaker #0

  Formation des partenaires sociaux. Quand tu vas parler de transparence, si les partenaires sociaux confondent volontairement égalité et équité, tu vas te retrouver avec des négociations d'enfer. etc. Donc tu as tout un pan, formation des directions générales qui vont devoir changer leur modèle de vision de la rémunération donc tu as tout un pan d'accompagnement au changement et il n'y a aucune raison d'attendre il faut aller vite

• Speaker #1

  Génial, allez dernier point parce que tu l'as évoqué à plusieurs reprises tu parles de poste de valeur égale, parce que tu sais on a ce fameux truc à travail égal, salaire égal là on parle de poste de valeur égale d'ailleurs. C'est flou comme notion quand même, non ?

• Speaker #0

  C'est ça, c'est pour ça qu'il faut faire ce travail de peser, de grading, de travail sur les familles pour dire, les postes de valeur égale, voilà quels critères on a pris, voilà pourquoi on pense qu'ils sont de valeur égale, etc.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Et donc ils vont avoir la même fourchette de rêve.

• Speaker #1

  Super. Merci Frédéric.

• Speaker #0

  Merci à toi.

• Speaker #1

  Pour tout ce partage à la fois profond, très pratique, et tous ces conseils sur la négociation. On va terminer par les trois questions que j'ai l'habitude de poser à tous mes invités. Quel conseil tu peux donner à une personne qui travaille dans les ressources humaines ?

• Speaker #0

  Moi je suis un peu traumatisé en ce moment par l'arrivée de l'IA et tout ce que ça va faire. Et j'ai assisté à une conférence de Laurent Alexandre qui dit le DRH va être le directeur des intelligences demain parce qu'il y aura plus d'intelligence artificielle que d'intelligence humaine. Et donc je crois que le gros conseil que tu as à donner à un RH c'est va voir comment ça se passe la technique. Parce que sinon, c'est le directeur informatique qui va prendre ta place. Je pense qu'il y a un enjeu autour de ça qui est hyper important.

• Speaker #1

  Tu as raison, et Laurent-Alexandre dit ça en disant, normalement, le DRH doit prendre le job quasiment, il doit englober une DSI et une direction people, et s'il ne le fait pas...

• Speaker #0

  Ça se trouve le contraire.

• Speaker #1

  Exactement. Très bon conseil. Un livre que tu nous conseilles ? Alors, je remontre ton dernier livre, Piège de Négo, ok ? T'en avais déjà publié un d'ailleurs avant sur...

• Speaker #0

  La négociation émotionnelle.

• Speaker #1

  La négociation émotionnelle, ok. Qu'on trouve pareil, toutes les bonnes librairies.

• Speaker #0

  Alors typiquement, un livre de Négo, je l'amènerai pas sur une île déserte, parce que si t'es seul sur l'île, tu vas négocier avec toi-même. Oui,

• Speaker #1

  alors c'est vrai que parfois je demande que tu emmènerais sur une île déserte.

• Speaker #0

  c'est dur de négocier que ça c'est compliqué alors si c'est sur une île déserte, très sincèrement moi je suis très citadin,

• Speaker #1

  je prendrais un livre sur comment survivre en milieu hostile d'accord comment tu fais un peu, comment tu pêches ça c'est pas mal ok, merci du conseil et alors est-ce que tu as une personne à me recommander pour un prochain épisode autour du management des ressources humaines

• Speaker #0

  En fait, tu vois, il y a plein de gens, et je pense que tu connais les mêmes personnes que moi, parce qu'on se croise dans les mêmes environnements, donc j'aurais trop de noms à te donner, et je ne voudrais pas me fâcher avec mes amis DRH. Par contre, j'ai co-écrit avec Christophe Coppen, qui a été le patron de la négo du RED pendant 12 ans, mais surtout, on intervient sur la gestion de crise en entreprise. Et je me rends compte à quel point le rôle du DRH dans les situations de crise est intéressant. Et comment son rôle aussi, c'est de préparer le codire à la crise. Et je pense que si tu veux savoir comment on fait, voir pourquoi c'est important de préparer à la crise, tu pourrais interroger Christophe Coppel. C'est un vrai bon sujet. La gestion de crise.

• Speaker #1

  Et Dieu sait s'il y a beaucoup d'entreprises qui doivent faire face aujourd'hui à des crises, que ce soit sanitaires, techniques. social, médiatique Très bien, très bon conseil et je vais le suivre donc tu peux l'informer que je le contacterai, tu peux me donner Merci pour l'ordonner Merci beaucoup Frédéric pour tout ce que tu nous as donné dans cet épisode et puis peut-être à bientôt pour d'autres aventures Merci de ton invitation C'était un plaisir Florent A bientôt Merci d'avoir écouté cet épisode de 13e mois. S'il vous a été utile, partagez-le à votre entourage RH pour qu'il les aide à leur tour. Et puisqu'on y est, mettez une note 5 étoiles et un petit commentaire pour que ce podcast puisse profiter à un maximum d'acteurs de la communauté RH. Pour recevoir encore plus de ressources sur le secteur des RH, c'est simple, abonnez-vous à ma newsletter, le lien est en description de l'épisode. Et pour finir, si vous avez des besoins en recrutement ou en coaching, La Manufacture RH se fera un plaisir de vous accompagner. Il vous suffit de me contacter directement sur LinkedIn. Je vous dis à bientôt pour un nouvel épisode.