- Speaker #0
La manufacture RH vous présente
- Speaker #1
13e mois.
- Speaker #0
Les robots ont fait leur apparition, par exemple, au niveau de ce qu'on appelle l'hébergement, donc l'entretien des chambres, l'entretien des communs. Et donc, du coup, comment les équipes arrivent à s'approprier ça ? On en est un peu revenu de cette méthode agile, parce qu'en fait, ça nécessite une vraie maturité. C'est-à-dire, c'est la fameuse image qu'on a tous eue à l'époque, qu'il faut accepter de commencer avec un skateboard pour finir avec une belle voiture. Il faut avoir une vision, il faut avoir une... voir loin, mais construire ça à partir de ce que l'on entend du terrain. Rien n'est simple et tout est changement. En tout cas en RH, moi je trouve quand même que tout est changement. Même des petites choses, même des formations, etc. Il faut toujours la pâter, des opérationnels, toujours avoir un endroit où on teste, toujours faire un petit rex derrière, un tour d'expérience, et se dire ok, on peut y aller, ça marche. Et écouter sincèrement. pas juste ceux qui nous disent ce qu'on a envie d'entendre, c'est-à-dire ton truc est bien et ne pas écouter ceux qui disent non, franchement, c'est pas top. Papa, c'est vrai que tu licencies des gens ?
- Speaker #2
Ça, c'est tout simplement la question que ma fille m'a posée un matin sur le chemin de l'école alors que j'étais DR. Bon, je lui ai évidemment expliqué que mon métier allait bien au-delà des licenciements, que c'était l'art de construire des équipes exceptionnelles, de développer des talents et de cultiver le leadership en entreprise. Mais ça m'a confronté une fois de plus à la mauvaise réputation de mon métier. Depuis, j'ai donc œuvré à faire briller la fonction RH, pour aider les DRH à bâtir des équipes qui reflètent leur vision et à développer leur propre leadership. Je suis Flaubert, le fondateur de la Manufacture RH, le spécialiste du recrutement et du coaching des fonctions RH. Et je suis ravi de vous accueillir dans 13e mois, le podcast qui décrypte l'excellence RH. Grâce à des interviews de DRH inspirants, des conseils concrets et des chroniques d'actualité, vous aurez toutes les clés pour comprendre les tendances et innover. Allez, laissez-vous inspirer et venez intégrer notre communauté RH pleine d'énergie.
- Speaker #1
Bonjour Sylvie.
- Speaker #0
Bonjour Flaubert.
- Speaker #2
Géo un jour, Géo toujours,
- Speaker #1
je me rappelle de cette phrase que l'on m'a dite lors de mon peu de départ dans ces locaux.
- Speaker #2
En effet,
- Speaker #1
nous enregistrons cet épisode dans les très beaux locaux du Club Med,
- Speaker #2
le club comme on dit. Club dans lequel j'ai eu le plaisir de travailler pendant six ans et de travailler avec toi Sylvie, puisque tu es la directrice des ressources humaines de cette belle, très belle marque qu'est le Club Méditerranée. Tu es donc Géo, puisque tous les salariés sont ces fameux gentils organisateurs. Et je sais que c'est un qualificatif qui revêt une réelle signification pour toutes celles et tous ceux qui le portent ou l'ont porté. Il y a un terme qui m'a également marqué au club, un mot que l'on prononce souvent, mais qui prend un sens bien particulier quand on le prononce dans un des villages du club. Ce mot, c'est bienvenue Je me rappelle de ce chef de village qui m'avait expliqué toute l'importance de l'accueil des clients en village et tout ce qu'il devait y avoir comme enthousiasme derrière ce mot. Alors Sylvie,
- Speaker #1
je te souhaite sincèrement la bienvenue dans ce podcast.
- Speaker #0
Merci.
- Speaker #2
Dans cet épisode, on a décidé de regarder comment la direction des ressources humaines accompagne les choix stratégiques et les choix business de l'entreprise, car le club a connu des changements stratégiques. Et ce qui va être intéressant, c'est de voir comment tes équipes et toi œuvrent pour accompagner ces changements. Mais avant de parler de tout ça, qui es-tu,
- Speaker #1
Sylvie Brisson ?
- Speaker #0
Merci et donc bienvenue, Flaubert, au Club Med. Je suis Sylvie Brisson, DRH du Club Med depuis maintenant quasiment 25 ans. J'ai commencé ma carrière, je suis diplômée de l'IAE en RH. Et très rapidement, j'ai travaillé d'abord dans ce qu'on appelait à l'époque une SS2I, puis le courtage d'assurance, donc rien ne me préparait à travailler au Club Med. et Club Med depuis 25 ans. Je suis passée par toutes les grandes fonctions des ressources humaines. D'abord, rémunération, protection sociale, RH Corporate, et c'est là où on s'est rencontré, Flaubert. Et puis ensuite, j'ai eu la chance d'être en charge de deux projets d'entreprise. Un qui s'appelait Cap sur l'incomparable, on y reviendra pour la montée en gamme. Et puis Magellan, et je me suis occupée de l'université des talents que l'on a créé, et des RH depuis maintenant 12 ans. de l'ensemble du Clamad.
- Speaker #1
Ok, beau parcours, très beau parcours, 25 ans dans la même entreprise, c'est qu'on doit y être vraiment bien, parce que c'est vrai que c'est quelque chose qui est assez rare, et notamment dans la fonction RH. Tu es rentrée comment ?
- Speaker #0
Je suis rentrée par, je crois, un des premiers canals pour rentrer dans les entreprises, par réseau. puisque j'étais dans le courtage depuis 3 ans chez Grasse à voir j'en avais fait le tour et une amie connaissait une personne à la DRH au Club Med et m'a dit tiens je vais te présenter elle a bien fait elle a très bien fait à l'époque je connaissais très peu le Club Med et c'était pas le Club Med d'aujourd'hui C'était tout à fait différent, donc il a fallu s'accrocher pour rester. Et redresser cette entreprise qui, il y a 25 ans, n'était pas du tout dans la situation dans laquelle on est aujourd'hui.
- Speaker #1
C'est ça qui va être intéressant dans les planches qu'on va avoir. En effet, oui, c'était un autre Club Med, moins développé, moins tournal international, pas le même actionnariat. C'était vraiment une autre entreprise, en fait.
- Speaker #0
Alors, c'était déjà très international. On avait 120 resorts, on en a 70 aujourd'hui. Donc, d'une certaine façon, on pourrait se dire, on a reculé, mais pas du tout. On était très... diversifié. On avait encore des villages de cases, pour ceux qui connaissent le Clamed. Et puis surtout, on était fin des années 90 dans une crise profonde où il fallait se réinventer. D'où l'arrivée de la montée en gamme début des années 2000.
- Speaker #1
D'accord,
- Speaker #2
on va en parler. Avant ça,
- Speaker #1
j'aime toujours bien commencer par poser la question, notamment quand je reçois un ou une DRH, de ta définition, ta vision de la fonction de DRH dans l'entreprise de chacun à la sienne. Comment tu vois ça, toi ?
- Speaker #0
Alors, c'est un rôle qui, pour moi, est aussi important pour le dirigeant de l'entreprise, la mise en œuvre de la stratégie, la contribution à la définition de la stratégie, mais aussi important vis-à-vis des collaborateurs. Je pense qu'un vrai DRH doit malgré tout, pas juste être business partner. Et encore plus aujourd'hui... Et on est la voie des équipes, d'une certaine façon. Pas juste la voie du management, du top management et de l'entreprise. On est aussi la voie des équipes.
- Speaker #1
D'accord, donc c'est cette fonction qui va être entre, on va dire, la direction générale, les équipes, et qui va faire ce lien ?
- Speaker #0
Oui, alors pas dans un rôle de médiation qui pourrait donner le sentiment qu'en fait ce sont deux parties qui s'opposent. Non, faire en sorte qu'il y ait une harmonie et une homogénéité entre les intérêts de l'entreprise et les intérêts des équipes. Parce que globalement... la stratégie ne peut se dérouler que si les équipes y trouvent leur compte. Et donc, du coup, il n'y a pas pour moi direction et collaborateurs. Mais quand je dis être la voix des équipes, c'est faire en sorte que la place des équipes dans la stratégie soit toujours bien sur la table quand on réfléchit à la stratégie et la mise en œuvre, notamment.
- Speaker #1
Ça veut dire que les idées, les envies des équipes doivent être au moins remontées Parce que de ces idées, il y a des choses qui peuvent sortir et servir à la stratégie de l'entreprise ?
- Speaker #0
Exactement. Et puis, maintenant, c'est encore plus vrai, mais le bien-être des équipes. C'est-à-dire, on est dans une société de service au Clamadre. Donc, ce qui fait notre force et notre unicité, c'est ce que délivrent les équipes. Il faut que ce que l'on délivre soit quelque chose d'épanouissant pour nos équipes. Donc quand on se pose des questions sur l'évolution d'un produit, quand on se pose des questions comme on l'a fait sur un repositionnement stratégique, c'est d'ailleurs pour ça que la DRH a été à la manœuvre pour le conduire. Parce que pour associer les équipes, pour récupérer leurs idées, pour faire en sorte qu'elles soient prises en compte, la DRH avait été vue depuis le début comme ceux qui avaient le plus de légitimité à le faire.
- Speaker #1
Donc ça veut dire que dans un projet comme ça, la direction des ressources humaines, et donc toi, Tout de suite, vous êtes associée au projet, aux discussions, aux échanges, parce que derrière, il y a le côté du moins.
- Speaker #0
Pour le projet, pour le coup, ce n'était pas moi la DRH, mais ça a été construit comme ça. Et puis depuis, on a toujours gardé cette démarche, qui fait que... En tout cas, au Clamel, la DRH est vue plutôt comme un agent de changement, c'est-à-dire une entité, une équipe qui est compétente pour accompagner les changements à conduire.
- Speaker #1
D'accord. Alors, on va y revenir justement sur cet accompagnement du changement.
- Speaker #2
Mais avant ça,
- Speaker #1
on parle un peu du club, des chiffres. Alors, tu nous as parlé du nombre de resorts.
- Speaker #0
C'est ça. Donc aujourd'hui, le Clamel, c'est un peu plus de 2 milliards d'euros de chiffre d'affaires, 70 resorts. On est implanté dans 45 pays à peu près, sur tous les continents. Et on a à peu près entre 28 et 30 000 collaborateurs qui viennent travailler pour nous à un moment ou à un autre de l'année, puisqu'on est très saisonnier. Plus de la moitié de nos resorts ne sont pas ouverts toute l'année. Donc du coup, le contrat saisonnier reste le contrat majoritaire.
- Speaker #1
D'accord.
- Speaker #0
Donc en ETP, en équivalent temps plein, on est aux alentours entre 15 et 17 000.
- Speaker #1
D'accord. Donc, OK.
- Speaker #0
Et essentiellement en resort, on est finalement assez peu en bureaux et agences puisqu'on est à peu près 2000.
- Speaker #1
D'accord.
- Speaker #0
Donc, on est une PME finalement côté bureau et c'est les resorts vraiment qui est toujours un petit sujet de trouver des... Enfin, en tout cas, d'avoir des politiques qui s'adaptent bien aux deux parties de l'entreprise.
- Speaker #1
Oui, donc on revient à ce que tu disais avant. Et toi, au niveau de la direction des ressources humaines, t'es organisée comment ?
- Speaker #0
On a, de manière assez classique, comme on n'est finalement pas si gros que ça, on a des fonctions d'expertise qui sont au niveau global. Des DRH dans chaque BU, on a 7 BU. Puis ensuite, en fonction des pays, on peut avoir des responsables RH par pays. Et on a... Comme tu le sais, un responsable RH avec une petite équipe dans chaque resort. Donc au total, ça fait 300-350 personnes l'équipe RH au Clamada.
- Speaker #1
Je le sais en effet, puisque c'est comme ça que j'ai commencé, je me rappelle. C'est une très bonne école et on y apprend vraiment plein de choses à gérer le quotidien. Ça me rappelle plein de choses, tout ça. Ok, beaucoup de choses aussi, je l'imagine, au niveau de la formation ?
- Speaker #0
Au niveau de la formation, oui, on a une université des talents, qui est présente à tous les niveaux, c'est-à-dire au niveau global, au niveau BU, au niveau pays et au niveau resort, puisqu'on a des formateurs dans chacun de nos resorts. Et on forme en stagiaire, pas en collaborateur, mais en stagiaire l'année dernière, on a formé 75 000 stagiaires.
- Speaker #1
Énorme !
- Speaker #0
Ce qui est beaucoup. potentiellement trop. Ce que je veux dire par là, c'est que on est, je pense, aujourd'hui... Enfin, c'est pas je pense, on réfléchit maintenant à faire moins, mais mieux. On a, du fait de notre activité saisonnière, beaucoup de personnes qui nous rejoignent, soit pour une saison, soit pour plusieurs saisons. Pour délivrer un produit Clomade quand on arrive au Clomade, il faut quand même renforcer avec beaucoup de formation. Donc, du coup, on a ce besoin, mais il faut qu'on trouve une façon de le faire de manière plus... pérennisé.
- Speaker #1
D'accord. Donc,
- Speaker #2
il y a un vrai travail là-dessus,
- Speaker #1
sur cette partie formation et comment il y a plus d'impact, peut-être faire moins, mais mieux.
- Speaker #0
Exactement.
- Speaker #1
OK, d'accord. Alors, je te propose qu'on en vienne au sujet qu'on a choisi tous les deux d'évoquer, d'accompagnement de ces changements stratégiques par la Direction des Ressources Humaines et par toi en tant que DRH.
- Speaker #2
Déjà, comme ça,
- Speaker #1
quels ont été les grands choix stratégiques que le club a connus ? Qu'est-ce que tu peux nous donner comme exemple ?
- Speaker #0
Alors, en 75 ans, puisque le club a quasiment 75 ans, il y en a eu beaucoup, mais... Le dernier majeur et le plus marquant, et pour le coup celui que j'ai connu, c'est effectivement le changement de stratégie en 2003-2004. Quand je le disais, le clement allait très mal. Les années 90 avaient été très négatives. Et par ailleurs, le 11 septembre avait dévasté le secteur du tourisme. Et donc, on est parti sur un choix très courageux, plutôt audacieux à l'époque, qui était la montée en gamme. Convaincu que, malheureusement, les économies allaient se bipolariser, les gens qui allaient avoir de l'argent allaient en avoir de plus en plus. ceux malheureusement qui en ont moins n'allaient pas forcément réussir à monter et que la classe moyenne allait potentiellement être tirée soit vers le haut, soit vers le bas, mais que le ventre intermédiaire allait plus ou moins disparaître et qu'il fallait choisir d'une certaine façon sa bataille. Et comme le Clomade est un produit avec beaucoup d'activités, très human intensive, il fallait donc du coup plutôt partir sur le haut, donc sur la montée en gamme. Et donc ce choix-là, comme je l'évoquais rapidement tout à l'heure, a été conduit par un premier grand projet d'entreprise. Et comme je sais que tu tiens à ce que ce soit assez concret comme podcast, Tu étais encore là à l'époque, on a conduit ça à travers un grand projet d'entreprise qui s'est appelé Capsule Incomparable, qui a eu une démarche extrêmement pragmatique de dire, bon, on veut partir sur du haut de gamme, convivial, parce que c'est nous.
- Speaker #1
Oui, ce sont les gènes du club.
- Speaker #0
Et multiculturel, parce que nos resorts sont des parenthèses de bonheur pour tout type de clientèle, où parfois on peut penser qu'on est très français, voire très européen. et donc du coup on est parti sur ce triptyque et on est parti sur les routes parler avec les équipes pour comprendre qu'est-ce que ça leur évoquait pour récupérer des plans d'action ou en tout cas des idées sur l'évolution du produit etc. et comme on était convaincu qu'il fallait que pour que tout change, rien ne devait changer on a eu un stream dont j'ai eu la charge sur les valeurs et les principes de management et on a encore aujourd'hui les 5 valeurs qui sont sorties de tout ce travail où on a interviewé plus de 3000 personnes ces 5 valeurs sont toujours Aujourd'hui, celles que l'on prône, qui sont traversantes, qui soutiennent l'ensemble de nos process RH, de l'évaluation à l'entretien de développement, au parcours et l'identification de nos key talents, tout reste basé sur ces valeurs que l'on a clarifiées à ce moment-là.
- Speaker #1
Et que tu vas nous donner.
- Speaker #0
Et que je vais vous donner. La première est que je vais même te donner physiquement, mon cher Flaubert. On est en podcast, personne ne le verra, mais en tout cas...
- Speaker #1
J'ai le document sous les yeux.
- Speaker #0
Tu vois, parce qu'on vient de le ressortir un tout petit peu retravaillé. Et donc, nos cinq valeurs, la multiculturalité est la première, parce qu'on considère que le Club Med est une entreprise au-delà de... Ce n'est pas qu'une question de culture, c'est aussi une question de genre, une question d'orientation. Quel que qui que je sois, j'ai ma place au Clamad, en tant que client ou en tant que collaborateur. La liberté est notre deuxième valeur, puisqu'on considère que c'est la liberté de faire ou de ne rien faire quand on est client, mais côté collaborateur, c'est rendre libre, donc c'est rendre autonome. La gentillesse est une valeur. Cardinal O'Clemed.
- Speaker #1
Les gentils organisateurs.
- Speaker #0
Exactement, ce sont les gentils membres, les gentils organisateurs.
- Speaker #1
Avec le côté positif de cette gentillesse.
- Speaker #0
Oui, la bienveillance. Alors, quand on l'a choisi il y a maintenant plus de 20 ans, encore une fois, ce n'était pas une décision d'être gentil, de devenir gentil, c'était plus la clarification que oui, O'Clemed, on est gentil, on doit le revendiquer. On a été beaucoup critiqués et on a... fait pas mal d'introspection sur est-ce qu'on a vraiment raison d'invoquer la gentillesse. Et on a des coachs de renom, des grands consultants qui nous ont dit Vous faites une erreur, vous devez revendiquer la gentillesse pour vos clients, mais pas pour vos équipes. Parce que c'est une erreur de penser qu'on peut être gentil d'un point de vue managérial. Et c'est pas complètement faux, c'est un petit piège, mais on le revendique malgré tout, il y a une façon de faire. qui doit être bienveillante et accompagnée. La gentillesse, c'est globalement être utile à l'autre. C'est te dire les choses et ne pas me taire pour ne pas te déplaire. C'est te dire les choses pour t'aider à grandir. Voilà, donc c'est notre façon d'être gentil.
- Speaker #1
Je vois bien le côté un peu piège dans le management. Parce que, tiens, tu es en train de me recadrer, mais tu n'es pas gentil. Et moi, je fais toujours le lien avec cette bienveillance. La bienveillance, on imagine toujours que c'est dire à quelqu'un qu'est-ce que tu es bien, qu'est-ce que tu es beau. Non, la vraie bienveillance, c'est aussi dire là, ça ne va pas.
- Speaker #0
Exactement, avoir le courage. Après, il y a une façon de le faire. Il y a une façon de le dire, que beaucoup connaissent et on est dans un podcast RH, la communication non-violente est la base de l'expression managériale de la gentillesse. L'esprit pionnier, puisque le Clomade a inventé les clubs de vacances, a inventé le mini-club, a inventé les buffets. Plus difficile aujourd'hui d'être pionnier, plus difficile aujourd'hui de la... d'accepter de se remettre en question pour partir sur tout à fait autre chose. Mais on a souhaité vraiment garder cet esprit pionnier pour continuer à tirer les équipes vers une amélioration continue de ce que l'on fait pour nos clients. Là,
- Speaker #1
on voit derrière quoi ? La créativité ?
- Speaker #0
Oui, l'innovation et surtout au quotidien. quelle que soit ma fonction, me questionner sur l'utilité de ce que je fais et est-ce que je peux améliorer la façon dont je travaille. Et typiquement, quand on a travaillé notre évolution digitale, ça a été... Ça a été très important pour nous. Et la responsabilité, parce que malgré tout, c'est un business, et que l'on doit être responsable, responsable de nos équipes, responsable de nos clients, et que derrière cette responsabilité qu'on trouve dans toutes les entreprises, on assume aussi que, comme parfois l'image qu'on peut avoir au Club Med, c'est que tout le monde travaille en tongs et en pareo. c'était important aussi de pouvoir redire que pas du tout il y a derrière tout ce que l'on voit en façade des process,
- Speaker #1
des standards du professionnalisme de l'exigence et c'est vrai que oui on a cette image ceux qui vont en vacances au club se disent oh la la et cette expression c'est pas le club med derrière le rideau il y a beaucoup de travail, beaucoup d'heures beaucoup d'investissement et oui beaucoup d'exigences, de répétitions, etc., de professionnalisme aussi. Et c'est bien ça qu'il faut avoir en tête.
- Speaker #2
Ce que je trouve extraordinaire dans ce que tu dis,
- Speaker #1
c'est parfois on voit dans le côté un peu RH washing, tiens, on va définir nos valeurs, on met des grands mots,
- Speaker #2
et derrière,
- Speaker #1
elles sont dans un tiroir. Ça fait donc quasi 20 ans. que les valeurs du club ont été...
- Speaker #0
Clarifiées.
- Speaker #2
Clarifiées,
- Speaker #1
qu'elles vivent. Et tu le disais tout à l'heure, qu'elles sont utilisées dans les entretiens d'évaluation.
- Speaker #0
C'est la boussole pour tout. C'est vraiment...
- Speaker #1
Y compris dans certaines décisions, en disant, est-ce que là, on est dans notre...
- Speaker #0
Et alors, exactement. Et alors, c'est drôle que tu dises ça, parce qu'il y a quatre ans, quand on a tous vécu l'enfermement du Covid, qui a été pour nous quelque chose d'absolument... Brutal et horrible en fait, parce que nos 70 resorts se sont fermés en l'espace de deux semaines. qui était la première fois dans notre histoire et il a fallu prendre des grandes décisions par rapport à nos collaborateurs par rapport à nos clients mais ça nos clients ont tous été ramenés en toute sécurité chez eux immédiatement et puis par rapport à nos collaborateurs aussi et c'est vrai que c'est une grande fierté la façon dont on alors on n'est jamais parfait sur tout mais en tout cas Un exemple, on a gardé ouvert 100% de nos resorts pour nos équipes. Parce qu'il y a des pays qui se sont fermés du jour au lendemain et leurs ressortissants ne pouvaient pas rentrer chez eux. Je pense au Maroc, par exemple, qui a fermé ses frontières immédiatement. Et on était en mars 2020. On a beaucoup, comme tu t'en souviens peut-être, on a beaucoup de nos personnels du bassin militaire anéen qui viennent travailler à la montagne en hiver, puisque les villages sont fermés dans ces pays. Et on a des accords historiques qui nous permettent de leur proposer un emploi. Bien évidemment, ce sont des emplois qui sont proposés en France en premier. Et puis ensuite... pourvues par nos collaborateurs de ces pays-là. Et donc, on a laissé ouverts nos villages de montagne, mais partout, 100% en fait, on a accueilli nos équipes et nos pauvres GE marocains sont rentrés dans leur pays en juillet.
- Speaker #1
D'accord, quand tu dis les GE, en fait, ce sont les...
- Speaker #0
Le personnel qui s'occupe au niveau de la cuisine, au niveau du restaurant.
- Speaker #1
Qui est dans le pays, donc vous, Marocains en Maroc, les Tunisiens en Tunisie,
- Speaker #2
vous avez laissé les villages ouverts et vous avez gardé ce personnel.
- Speaker #0
Oui, oui, oui. Et on a partout, au Maldives, en République dominicaine, nos équipes ont été hébergées, nourries, logées, jusqu'à ce qu'elles puissent rentrer dans leur famille.
- Speaker #1
Et tu vois, là, on est clairement dans le sujet de dire, tiens, comment la direction des ressources humaines accompagne les choix stratégiques ? La stratégie, c'est de dire, on reste ouvert. Derrière, comment on gère ça au niveau RH ? Et comment la direction des ressources humaines accompagne tout ça au quotidien ? avec des équipes qui sont basées à Paris et qui doivent rayonner dans le monde entier.
- Speaker #0
Oui, très, très compliqué. Et pour les bureaux, on a décidé que, comme il n'y avait absolument plus de business, il n'y avait plus rien, il y avait du back-office qui avait à travailler, mais il y avait un certain nombre de fonctions qui n'avaient plus de travail. On a malgré tout décidé de garder le lien et donc tout le monde bossait un jour par semaine, même s'ils n'avaient rien à faire. Mais on considérait que ces jours-là devaient rester pour des réunions avec les managers qui devaient donner de l'information, communiquer à leurs équipes. Et donc, on a gardé 20% d'activité au minimum pour tout le monde. Donc voilà, ça, c'est des exemples. Et notre dernier village qui a rouvert, c'est Bali, qui est resté fermé plus de deux ans. tout le personnel local, on a gardé entre 40 et 50% de leur rémunération pendant plus de deux ans, payés. Alors, au démarrage, on s'était dit on va devoir réouvrir du jour au lendemain, donc il ne faut pas que nos équipes partent travailler pour les concurrents. Deux ans après, on a réouvert, c'était un peu plus que le lendemain, et on avait gardé quand même la possibilité pour eux pour qu'ils puissent tout simplement vivre.
- Speaker #1
Bravo, ce sont des exemples concrets.
- Speaker #2
Vous aimez 13e mois ? La meilleure façon de nous aider, c'est de laisser un commentaire sur Apple Podcast. En plus, c'est très simple à faire. Vous allez sur Apple Podcast, vous tapez 13e mois, le 1, le 3, le E accent grave, le M, le E, puis moi dans la barre de recherche. Quand vous avez trouvé 13e mois, vous cliquez sur suivre et vous descendez en bas de la liste des épisodes jusqu'à la section notes et avis. Et là, c'est à vous de jouer. Laissez 5 étoiles si vous aimez le contenu du podcast et laissez un témoignage dans Rédiger un avis Dites-nous par exemple pourquoi vous aimez le podcast ou ce que vous en pensez. C'est tout simple et c'est vraiment ce qui permet à 13ème Moi d'être entendu par un maximum de personnes.
- Speaker #1
Si on reprend ce sujet de la montée en gamme, qui a été vraiment un virage important, et virage, on en parlait avant d'enregistrer, virage qui vient de se terminer là. Oui,
- Speaker #0
symboliquement, on vient de fermer notre dernier village 3 Tridents, à la montagne Arc-Extrême, et en balnéaire, Djerba, qui était un village 3 Tridents, est maintenant un village 4 Tridents, avec une belle rénovation. Donc du coup, oui, officiellement, nous n'avons plus que des... Premium ou Exclusive Collection, qui est ce qu'on appelait avant les 5 tridents. Donc oui, la montée en gamme est terminée. 20 ans, c'est une transformation longue. Et d'un point de vue RH, il faut beaucoup de constance, beaucoup d'engagement, beaucoup de rigueur pour déployer des plans sur cette durée-là, en fait. Alors, on a eu aussi la chance d'avoir une vraie stabilité managériale. qui a du coup permis, nous a permis, voilà, moi je suis là depuis 25 ans, 12 ans dans mes fonctions, donc du coup, c'est une force. quand on continue à se remettre en question, bien sûr, mais c'est une force de pouvoir accompagner dans la durée les évolutions stratégiques. Oui,
- Speaker #1
le geste cardestin est là aussi depuis longtemps, donc il y a aussi une confiance qui se crée, et on peut avoir ce temps long pour mettre en place des choses. Comme ça, si tu avais un exemple, un sujet à nous partager, justement sur la montée en gamme, là où tes équipes de la Direction des Ressources Humaines ont été mises à contribution, Qu'est-ce qui te vient en tête ?
- Speaker #0
Au-delà du pilotage de ces grands projets d'entreprise, je pense qu'une des choses les plus fortes... c'est la création d'universités et talents parce que, conscient du fait qu'il fallait, pour cette montée en gamme... Alors aujourd'hui, on parlerait de reskilling et d'upskilling, mais à l'époque, on ne parlait pas de ça. Nous, on disait juste qu'il faut que l'on monte en compétence ensemble de nos collaborateurs. Et donc, du coup, on a repris à la base, on a créé des parcours, on a retravaillé les organisations au village, on a fait en sorte d'avoir des postes et des emplois qui soient cohérents avec ce qui se faisait sur le marché. notamment sur la partie hôtelière qui n'était pas le fort du Club Med à l'époque. Et donc, on a retravaillé les organisations, retravaillé, et là, pour le coup, de manière très rigoureuse, les job descriptions, les relevés d'activités, les compétences associées, les formations, les parcours de formation. l'identification des key talents. Quels sont les critères qu'il nous faut avoir identifiés pour donner envie de rester à la fin de la première saison parce que je suis dans un parcours de key talent et pour pouvoir derrière avoir un parcours qui me forme puisque je peux en quelques saisons... prendre des responsabilités managériales au Club Med. Donc du coup, ça, ça s'accompagne assez vite, en fait. Et on a créé à ce moment-là aussi nos formateurs qu'on appelle des Village Training Coordinators ou Managers dans chacun de nos resorts. Donc oui, et on a créé un grand événement annuel qui s'appelait le Campus, qui s'appelle aujourd'hui les Academy Days. Donc on l'a un tout petit peu modernisé. Mais une fois par an, entre novembre et décembre, on réunit... entre 1500 et 2500 collaborateurs pour les préparer pour la saison d'hiver. Et maintenant, on le fait en amont de la saison d'été. Donc, ça vient en plus de tout ce que l'on fait au cours de l'année, mais ce sont des moments où on réunit, on fédère, on passe tous les messages sur la stratégie. Le premier rendez-vous a eu lieu en novembre 2006 à Vitale. Et depuis, le rendez-vous existe toujours. Donc, du coup, oui, on a réussi. dans la durée, à installer dans le paysage RH des briques qui ont vraiment permis de faire la montée en compétence dont on avait besoin.
- Speaker #1
Oui, parce que cette montée en gamme, il ne suffit pas de modifier les chambres, de mettre un matelas plus sympa, une télé plus grande. Le vrai job derrière, c'est d'accompagner la montée en compétence des équipes. qui avant géraient d'une façon une certaine population de clients. Et puis les clients, ils changent aussi un peu, ils sont plus exigeants, ils sont confrontés à des hôtels, ils ont des habitudes dans des hôtels 4 ou 5 étoiles. Et derrière, il y a tout ce travail qu'il faut faire. En fait, c'est ça qui a fait le voyage.
- Speaker #0
Exactement. Évoluer avec les attentes de nos clients. évoluer avec aussi toute cette dimension innovation. On fait plus de services à l'assiette au buffet maintenant. La présentation des buffets a complètement changé. On met en valeur les produits bruts. Il faut pouvoir du coup les travailler devant les clients. Bon, mais ça, ce n'est pas des choses qui sont naturelles. Il faut former les équipes à ça. Et un cuisinier aujourd'hui est presque plus au buffet que dans sa cuisine. D'accord. Donc voilà.
- Speaker #1
C'est évident d'ailleurs, parce que certains aiment bien être un peu cachés en cuisine. Là, il faut leur amener les compétences de tu vas aller de devant au devant de la scène
- Speaker #0
Exactement. Les robots ont fait leur apparition, par exemple, au niveau de ce qu'on appelle l'hébergement, donc l'entretien des chambres, l'entretien des communs. Et donc, du coup, comment les équipes arrivent à s'approprier ça pour, elles, être sur des choses qui sont plus à valeur ajoutée, entre guillemets, et se décharger des choses très pénibles sur cette dimension ? Robots, donc voilà, les métiers évoluent et on doit continuer à faire évoluer les compétences.
- Speaker #1
Ça m'intéresse, les robots, ils font quoi ?
- Speaker #0
Alors, ils font essentiellement du ménage. Ok. Mais on peut aussi avoir des robots qui vont... apporter des choses, apporter des produits, ou remplacer en partie le chariot.
- Speaker #1
D'accord.
- Speaker #0
Donc voilà, ça peut être différents usages.
- Speaker #1
D'accord, donc ça enlève aussi la pénibilité qu'on peut connaître dans certains métiers. Si on fait le lien avec tout ce qui est transformation numérique, j'imagine que le club a connu aussi, est en train de connaître cette transformation numérique. C'est quoi les deux, trois sujets, dossiers ?
- Speaker #0
Alors là aussi, quand même, les RH ont été très impliqués. Nous, ça s'est passé entre 2015 et 2016, donc il y a 8 ans à peu près. À l'époque, on se cherchait quand même un peu. Et on a fait un choix qui était un choix assez rare sur le marché, qui a été de créer une grande direction qui s'est appelée Global Marketing Digital Technology. C'est-à-dire qu'on a réuni tout ce qui s'occupe de la marque, du produit, du digital et la tech, ce qu'on appelait les DSI à l'époque. On a mis tout ça sous une seule et même responsabilité et on les a fait fonctionner en tribu. autour d'un produit avec une tribu constituée de producteurs, mais aussi de développeurs, pour réduire... avec la méthode agile, la fameuse méthode agile qui commençait à apparaître à l'époque, pour réduire le temps de time to market et ne plus avoir ces espèces de grands temps de latence entre une expression de besoin et la mise sur le marché du produit fini. Et donc, on a fait ça avec beaucoup de transformations, notamment tous les outils utilisés pour l'acte de vente, mais aussi les outils de réservation et des outils en village. On en est un peu revenu de cette méthode agile, parce que ça nécessite une vraie maturité. C'est la fameuse image qu'on a tous eue à l'époque, qu'il faut accepter de commencer avec un skateboard pour finir avec une belle voiture. Et les équipes ne sont pas toujours prêtes à démarrer avec un skateboard. Donc, pour gagner du temps, on se lance avec un skateboard, sauf qu'ensuite, les équipes leur demandaient de s'approprier le skateboard et d'accepter d'utiliser un outil qui fait moins de choses que l'outil d'avant. mais parce que demain, il fera plus de choses que l'outil d'avant.
- Speaker #1
Cette projection n'est pas évidente.
- Speaker #0
Pas facile. Ça n'a pas été facile. On a fait cette petite erreur sur la partie commerciale et la transformation digitale côté RH a été assez importante aussi puisqu'on a un peu fait ça côté RH avec la mise en place de Workday. On a fait un grand projet qui s'est appelé People First en 2017. où on est parti du principe qu'on voulait une symétrie des attentions entre les clients et les collaborateurs, et que du coup, il fallait qu'on repense complètement le parcours du candidat au collaborateur à l'ambassadeur, une fois qu'il était parti du Clomade, pour que ce soit sans couture pour lui aussi. Et comme on s'est lancé assez vite, nous aussi, en méthode d'égile, bon, je ne dis pas qu'il y a eu du rejet, mais ce qui nous a sauvés, c'est qu'on a fait... on a déplugué immédiatement PeopleSoft, qu'on avait juste avant. Donc, on a forcé tout le monde à utiliser Word.
- Speaker #1
Donc là, il y a un moment donné où toi... directrice des ressources humaines, tu forces un peu le truc ? Tu dis, bon, maintenant on y va comme ça ?
- Speaker #0
Alors, on avait prévenu tout le monde, mais on a fait le projet un peu au pas de course, et on avait décidé qu'en novembre 2017 pour les bureaux et juin 2018 pour les villages, tout le monde n'aurait qu'un seul outil, c'est Workday, à l'échelle de la planète, et on l'a fait. On est encore aujourd'hui en train, parce qu'ensuite le Covid est arrivé, on a dû tout arrêter. Toutes les améliorations qui étaient prévues, notamment sur les processus d'affectation, qui sont des processus très lourds au Club Med, puisqu'on fait à peu près 40 000 affectations par an. avec nos villages qui tournent.
- Speaker #1
Donc, il faut un outil...
- Speaker #0
Il faut un outil extrêmement robuste à l'échelle de la planète, puisque nos géobrésiliens vont travailler en France, nos marocains vont travailler au Japon, etc. Donc, les équipérages travaillent toutes sur le même outil. Et en fait, on devait faire des améliorations permanentes qui ont été toutes, pour le coup, arrêtées à partir du printemps 2020 et qu'on a commencé à reprendre fin 2021, début 2022. Donc, c'est un projet qui a été un peu compliqué.
- Speaker #1
D'accord. Et dans ce projet de montée en gamme ou ce projet de transfo numérique, ce changement d'outils, etc., ton rôle, à toi, c'est d'impulser, c'est à un moment donné de dire stop, c'est à un moment donné de dire là, on prend à droite.
- Speaker #0
Oui. Alors, c'est déjà d'écouter, s'il y a un besoin ou pas. Moi, j'ai toujours vu mon rôle comme... Je ne suis pas là pour me faire plaisir, je ne suis pas là pour avoir des grandes... Il faut avoir des visions, il faut avoir une vision, il faut avoir une... voir loin, mais construire ça à partir de ce que l'on entend du terrain.
- Speaker #1
On en revient à ce que tu disais tout à l'heure, ce rôle des RH qui est vraiment d'écouter ce que nous expliquons.
- Speaker #0
Moi, chaque saison, je vais en village faire des réunions avec des géos première saison, des géos confirmés, des key talents, en petits groupes pour les écouter, pour aussi un peu faire de la pédagogie, parce que parfois on entend beaucoup de bêtises. mais on a besoin de se confronter à ça, très clairement. Et donc mon rôle, moi, c'est d'écouter, d'impulser, de mettre les équipes sur la voie, et ensuite d'écouter quand les équipes disent on ne va pas y arriver là-dessus Pour le coup, moi, là-dessus, je n'ai pas de problème. C'est-à-dire qu'on n'est pas prêt typiquement. La reformulation des valeurs, là, que l'on a faite l'année dernière, on devait la sortir puisque ça nourrissait le nouveau how, la nouvelle partie de comportement de l'entretien de performance. On voulait être prêt pour l'été. pour la saison d'été, et je voyais bien qu'on n'était encore pas dans le bon niveau de fine tuning des mots, bon ben là, c'est pas grave, on perd une saison, mais je préfère qu'on fasse quelque chose de propre, de bien impactant, plutôt que de se forcer à faire parce qu'on s'est engagé sur un timing.
- Speaker #1
Je te coupe juste là-dessus, mais tu as l'ancienneté, tu as la crédibilité, ça peut être parfois un peu plus compliqué pour un ou une des RH de dire, non mais là, vous savez quoi, on n'est pas prêts, on fera pour la saison d'après. Il faut quand même aussi avoir cette légitimité, enfin ça aide beaucoup.
- Speaker #0
Oui, bien évidemment. Oui, parce que ça permet aussi de se dire, bon, là, on est sur un sujet suffisamment important pour ne pas chercher à le compromettre en allant trop vite.
- Speaker #1
et puis parfois se dire bon ben là c'est un peu risqué mais c'est pas grave on prend quand même le risque oui ben il faut du recul il faut un peu de compréhension du terrain de jeu sur lequel on est oui et puis quand je te dis ça je me dis aussi qu'il faut ce courage et y compris quand tu as moins d'ancienneté que toi mais à un moment donné si tu lances quelque chose que tu laisses faire alors que tu sens pas le truc et que tu te dis ça va mal se passer oui c'est peut-être ça aussi qui va faire que derrière, tu vas te donner ça comme un boulet, donc il vaut mieux dire stop.
- Speaker #0
Oui, pour le coup, moi, je suis quelqu'un d'extrêmement pragmatique et d'assez direct. Et typiquement, quand on a lancé People First, des collègues du COMEX m'ont fait le feedback, d'ailleurs, après, un peu étonnés. Quand j'ai fait la première grande réunion avec les chefs de village, avec les comités de direction pour leur dire, mon discours était plutôt, je vous préviens, ça ne marchera pas au démarrage. et on doit assumer ensemble que ça ne marchera pas donc venez pas tout de suite me voir en disant ton truc c'est nul parce qu'il faut qu'on le voit dans le temps long et il n'y a aucune transformation qui se fasse simplement, facilement et je vous demande de la solidarité donc moi je préfère avoir ce genre de discours plutôt que de faire rêver Oui. Alors, ça peut parfois manquer un peu de rêve, mais non, il y a des sujets sur lesquels, typiquement sur les valeurs, on doit faire rêver. On doit inspirer. On doit vraiment connecter les gens à nos racines et à nos tripes. Sur une transformation digitale, moi, je considère que l'enjeu, c'est l'adhésion. Et on ne fait pas adhérer les gens sur des mensonges, en fait. Parce que quand ensuite, concrètement, ils ne vivent pas ce qu'on leur a dit, Ils se disent soit ces gens sont fous, ils sont vraiment dans leur tour, ils ne comprennent pas ce qui se passe, soit ils nous mentent. Et donc moi je préfère ne pas paraître trop isolée dans ma tour, même si j'ai conscience quand même qu'il y a une forme un peu de distance malgré... le travail que l'on peut faire et que je peux faire. Et du coup, voilà, moi, je préfère passer pour quelqu'un qui n'est pas trop optimiste, parfois, peut-être, mais réaliste.
- Speaker #1
Réaliste et au terrain. Je pense à quelque chose. Je t'imagine en train de discuter avec des personnes qui travaillent en village, comme tu le dis. Est-ce qu'il t'arrive, dans ces échanges-là, d'aborder un sujet et de dire... on a réfléchi à mettre un truc en place et quand j'en parle au client final, parce qu'au final, le GO ou le GE est au bout de la chaîne, en fait, il ne voit pas de quoi je parle. Oui, ça arrive, ça ?
- Speaker #0
Oui, ça m'est arrivé encore il n'y a pas si longtemps que ça. On a lancé un projet pour retravailler un sujet qui est très sensible chez nous et qui n'est pas facile à aborder, qui est l'équilibre de vie pro-perso, qui est le grand sujet qu'on trouve partout. en resort.
- Speaker #1
Oui, donc là, pas facile.
- Speaker #0
Pas facile. Nos équipes vivent sur place avec leurs clients, avec leurs managers, 24 heures sur 24 pendant la saison.
- Speaker #1
J'ai connu ça.
- Speaker #0
Voilà. Bon, là, travailler cet équilibre l'un n'est pas facile. Donc, on est parti sur... sur un projet. Pour le coup, j'ai beaucoup poussé, partant un peu d'idées préconçues, avec la complicité de deux chefs de village qui m'ont dit Ok, on teste Bon, à la fin de la première saison, c'était l'été dernier, on s'est dit Ça tient encore, on peut continuer Et sur la saison d'hiver, ça a été dur. Et là, pour le coup, dans ces cas-là, il faut vraiment écouter les managers et se dire Bon Merci. Grâce à vous, on a appris beaucoup. On n'est pas mûrs, ce n'est pas le moment. On va revenir sur le sujet plus tard différemment.
- Speaker #1
J'aime beaucoup ce que tu dis et ça ressort le temps long. Le fait de pouvoir à un moment donné dire stop, on ne part pas dans la bonne direction. Ce que je note aussi dans ce que tu dis, c'est avec l'aide de deux chefs de village. À un moment donné, rien ne se fait sans qu'il y ait des opérationnels qui disent OK, on y va. On vient avec toi. et puis on va voir.
- Speaker #0
Exactement. Et c'est là où il faut effectivement toujours co-construire. Ce n'est pas une nouveauté, je pense que tout le monde en a conscience, mais cette co-construction, c'est-à-dire dès qu'on a une idée, on échange avec quelqu'un, on réfléchit, quelle forme ça pourrait prendre, qu'est-ce qu'on pourrait faire, pas se pointer un jour avec notre magnifique idée en disant j'ai tout ce qu'il faut pour toi et voilà ce que je voudrais que tu fasses. Dit comme ça, peut-être que tout le monde sourit en se disant mais bien sûr qu'on sait qu'il ne faut pas faire ça.
- Speaker #1
Ça paraît évident.
- Speaker #0
sauf que ça arrive quand même très souvent par manque de temps parce qu'on se dit non mais là c'est quand même un sujet simple etc mais en fait rien n'est simple et tout est changement en tout cas en RH moi je trouve quand même que tout est changement même des petites choses même des formations etc il faut toujours la pâter des opérationnels toujours avoir un endroit où on teste toujours faire un petit rex derrière un retour d'expérience et se dire ok on peut y aller ça marche et écouter sincèrement pas juste ceux qui nous disent ce qu'on a envie d'entendre, c'est-à-dire ton truc est bien et ne pas écouter ceux qui disent non, franchement, c'est pas top.
- Speaker #1
Écouter et se taire. Et tout est changement, je fais le lien avec la formation en effet, quand tu prends un collaborateur qui a l'habitude de faire quelque chose d'une certaine manière depuis, et on sait que... au club, il peut y avoir des gens qui ont une vraie ancienneté depuis X années et qu'à un moment donné, dans le cadre de la montée en gamme, tu lui dis maintenant, tu vas le faire différemment. Oui, il faut accompagner ça, parce que ça, c'est un vrai changement que beaucoup d'entreprises ont connu et certaines n'ont pas réussi à prendre le virage.
- Speaker #0
Oui, et nous, avec ce défi, qui est de le faire sur des populations plutôt jeunes, c'est pas du tout stable, puisque même si elles reviennent dans très grande majorité d'une saison sur l'autre, au Clamad, C'est pas dans le même village, pas avec la même équipe, pas avec le même manager. Et donc, du coup, il y a un côté histoire sans fin, en fait, au Club Med, qui, de fait, apprend beaucoup. la résilience et la capacité de manière rigoureuse comme un métronome et revenir tout le temps, tout le temps, tout le temps parce qu'on est construit comme ça en fait.
- Speaker #1
Génial. Comme ça, allez, imagine, il y a un DRH, une DRH qui nous écoute et qui prend un poste ou qui est dans un poste et qui doit accompagner le changement, la nouvelle stratégie de l'entreprise dans laquelle il doit travailler. Comme ça, allez, un, deux, trois conseils que tu peux lui donner. pour l'aider ?
- Speaker #0
Ce serait quoi ? Alors, du coup, sans surprise, écoutez, écoutez, écoutez. Écoutez en direct. Donc, du coup, aller rencontrer tous les niveaux de l'entreprise, pas juste à travers son équipe. Et une écoute active, c'est-à-dire une écoute qui digère, qui fait la synthèse de tout ce que l'on entend pour, du coup... en former une conviction. Moi, c'est un mot que j'aime moyen, parce que je trouve qu'il y a un côté un peu sûr de soi dans la conviction. Mais en tout cas, se forger une intuition, un début de quelque chose.
- Speaker #1
Écouter en direct, ça veut dire c'est la personne.
- Speaker #0
Oui, c'est un des rages. Je dois faire des réunions, quel que soit son univers, avec des ouvriers, avec des employés. et pas tous les jours, pas toutes les semaines, mais il faut le faire une fois de temps en temps.
- Speaker #1
Que ville-terrain,
- Speaker #0
que direct-terrain, en direct. En direct, ça c'est très important. Mon deuxième conseil, c'est pas facile, mais il faut créer une vraie complicité avec son patron. C'est-à-dire qu'on fait quand même un métier qui nécessite d'être extrêmement en accord avec son patron. Moi, j'ai cette chance infinie. d'avoir réussi ça. Alors, il y est pour beaucoup aussi, c'est clairement un travail à deux que l'on fait. Ça vient aussi du fait qu'on a vécu plein de guerres ensemble, d'une certaine façon. Oui, ça crée des liens. Et donc voilà, du coup, il y a des cicatrices communes. Et donc, du coup, que peut faire un DRH pour créer cette complicité ? Dire quand il ne sait pas. s'autoriser à dire, à cheminer avec son patron, réfléchir, pas venir avec le truc tout prêt parce que je veux montrer à mon patron que je suis le meilleur. En tout cas... de nouveau, je ne dis pas que ça marche dans toutes les situations. Et je sais qu'il y a des patrons qui veulent avoir un DRH clé en main qui fait tout par cœur, mais vous serez d'autant plus puissant que vous aurez un patron qui réfléchit avec vous quand vous n'y arrivez pas ou quand vous ne voyez pas. Et prendre son point de vue est quand même toujours très important.
- Speaker #1
Donc ce binôme est très important. Et plus que, quand tu dis créer ce binôme, la fonction RH, encore plus qu'une fonction commerciale, etc.
- Speaker #0
Oui, parce qu'on s'occupe des hommes de l'entreprise et des femmes de l'entreprise. Donc du coup, si... Et puis, si... Et ça arrive parfois, c'est un patron... Tout démarre par la tête. Donc du coup, il faut vraiment que le patron ait cette vision humaine aussi. Parce qu'autrement, ça ne roulera pas. Enfin, ça... Ça se sentira dans tout ce qui sera mis en place derrière. Voilà, et mon troisième conseil, être naturel.
- Speaker #1
Authenticité, ça revient souvent en effet.
- Speaker #0
Oui, être soi.
- Speaker #1
être soi et créer ce lien j'ai un truc qui me vient en tête comme ça sur le côté je ne sais pas parce que moi je me rappelle l'avoir vécu au club d'ailleurs avec une personne qui a été ma responsable et un jour je lui ai dit tout au début je ne sais pas, elle m'a posé une question et d'ailleurs après elle m'a dit j'ai apprécié que tu me dises je ne sais pas et moi ce qui me vient en tête c'est que parfois on va voir un médecin qui ne sait pas mais qui va voir un spécialiste qui parle le même discours et ensuite on a un retour. On ne veut pas tout savoir. Il faut en effet se dire, je ne sais pas, mais attends, je vais trouver l'info et je vais trouver le problème.
- Speaker #0
Il ne faut pas le faire tout le temps sur tout non plus.
- Speaker #1
Non, parce que là, c'est vraiment, c'est rien du tout. On n'est peut-être pas à son poste.
- Speaker #0
Exactement.
- Speaker #1
Ok, merci beaucoup Sylvie on va terminer par les trois questions que j'ai l'habitude de poser à mes invités la première c'est on va sortir de la question juste sur tout ce qui est accompagnement stratégique mais c'est quoi comme ça le ou les conseils que tu donnes à toute personne qui travaille et qui veut exceller dans les RH toi avec l'expérience que tu as de cette belle fonction de directrice des ressources humaines en plus de ce qu'on vient de se dire là
- Speaker #0
Pour réussir, je pense qu'il faut être curieux. Donc, soyez curieux, nourrissez-vous.
- Speaker #1
Ce n'est pas un vilain défaut.
- Speaker #0
Oui, nourrissez-vous. L'inspiration peut venir de plein de choses. Il ne faut pas forcément s'infuser des gros pavés en management super compliqués, etc. Mais exposez-vous. On a l'habitude de dire, parce que j'ai la chance d'avoir aussi la responsabilité... de la RSE, au Clamad, et on a l'habitude de dire, si on ne s'expose pas, on ne bronze pas. Donc du coup, il faut s'exposer. Exactement, pour bronzer. Donc du coup, il faut bronzer en douceur, mais il faut s'exposer. Donc du coup, il faut aller chercher, se remettre en question régulièrement sur sa pratique.
- Speaker #1
Il faut s'inspirer pour être inspirant. Et tu l'as dit tout à l'heure, être inspirant, je pense que oui, c'est aussi un des rôles que doit endosser le ou la DRH, c'est le côté inspirant également. Ok, super, merci. Un livre que tu auras à nous recommander. Demain, tu pars dans un des très beaux villages du club et tu veux te... te détendre, te ressourcer ? Est-ce que tu as un livre à nous recommander ?
- Speaker #0
Alors, moi, je ne prends jamais des bouquins de boulot, justement, dans un livre du Club Med. Ken Follett,
- Speaker #1
c'est le truc qui me vide la tête. Voilà, exactement. Ça te fait sortir de...
- Speaker #0
Exactement.
- Speaker #1
De ton quotidien. Exactement. Donc, c'est très bien. Est-ce que tu aurais une personne à me recommander pour un prochain épisode ?
- Speaker #0
Alors, effectivement, tu m'as posé cette question. Je ne vois pas comme ça. Je ne sais pas.
- Speaker #1
Eh bien, écoute, ce n'est pas grave. pas de soucis Sylvie merci beaucoup pour cet épisode tout ce que tu as partagé avec nous et puis je te dis à bientôt merci Flaubert merci, au revoir Merci d'avoir écouté cet épisode de 13e mois. S'il vous a été utile, partagez-le à votre entourage RH pour qu'il les aide à leur tour. Et puisqu'on y est, mettez une note 5 étoiles et un petit commentaire pour que ce podcast puisse profiter à un maximum d'acteurs de la communauté RH. Pour recevoir encore plus de ressources sur le secteur des RH, c'est simple, abonnez-vous à ma newsletter, le lien est en description de l'épisode. Et pour finir, si vous avez des besoins en recrutement ou en coaching, la Manufacture RH se fera un plaisir de vous accompagner. Il vous suffit de me contacter directement sur LinkedIn. Je vous dis à bientôt pour un nouvel épisode.
