- Speaker #0
On parle beaucoup de récits. Le sponsor, c'est celui qui est capable de raconter l'histoire, qui dit voilà le parcours. L'utilisateur X, il va de là à là. Tu retournes à ton bureau et en face de toi, il y a Sally qui est assise. Sally, c'est same as last year. Pour moi, la fonction essentielle du manager, c'est une fonction d'écoute. C'est-à-dire qu'il faut différencier l'expert et le manager.
- Speaker #1
Papa, c'est vrai que tu licencie des gens ? Ça, c'est tout simplement la question que ma fille m'a posée un matin sur le chemin de l'école alors que j'étais DRH. Bon, je lui ai évidemment expliqué que mon métier allait bien au-delà des licenciements, que c'était l'art de construire des équipes exceptionnelles, de développer des talents et de cultiver le leadership en entreprise, mais ça m'a confronté une fois de plus à la mauvaise réputation de mon métier. Depuis, j'ai donc œuvré à faire briller la fonction RH, pour aider les DRH à bâtir des équipes qui reflètent leur vision et à développer leur propre leadership. Je suis Flaubert, le fondateur de la Manufacture RH, le spécialiste du recrutement et du coaching des fonctions RH. Et je suis ravi de vous accueillir dans 13e mois, le podcast qui décrypte l'excellence RH. Grâce à des interviews de DRH inspirants, des conseils concrets et des chroniques d'actualité, vous aurez toutes les clés pour comprendre les tendances et innover. Allez, laissez-vous inspirer et venez intégrer notre communauté RH pleine d'énergie. Bonjour Jérôme.
- Speaker #0
Bonjour Flaubert.
- Speaker #1
Bon, alors il faut que je vous avoue une chose, j'écoute beaucoup ma femme sur plein de sujets. Un jour, elle rentre d'une conférence à laquelle elle avait assisté, elle me dit tu devrais absolument inviter Jérôme Vallu dans 13ème mois. Ton job, Jérôme, c'est de réduire la fracture digitale au sein des entreprises. C'est même plus qu'un job, c'est presque une mission de vie. Alors à la base, on peut se dire quel est le lien avec le management et les RH. Mais n'écoutant que mon épouse, je décide de te contacter On discute et je me dis que le lien entre ton monde et le mien, en fait il est partout. Tu parles de révolution digitale, elle passe évidemment par une révolution managériale. Tu parles de l'expérience utilisateur, elle passe évidemment par l'expérience collaborateur. En fait, ton sujet à toi c'est le changement et ce changement il passe évidemment par les hommes avec un grand H. Dans cet épisode, nous allons donc regarder comment le manager est un acteur clé. du changement, on va essayer de comprendre en quoi les managers ont un rôle fondamental à jouer dans le cadre des changements qui sont vécus chaque jour dans les entreprises. On va parler vision managériale et douleur des équipes, mais avant de parler de tout ça, qui es-tu Jérôme Vallu ?
- Speaker #0
Merci Flaubert, belle introduction. D'abord j'ai 66 ans, je suis un autodidacte, j'ai commencé à travailler dans la publicité un peu, puis dans le design, j'ai passé 10 ans dans le design, et puis je suis tombé dans le digital, je suis allé... Formé au CNAM, en cours du soir, à faire des pages HTML, on est en 1995. A l'occasion, dans ce cabinet de design, j'ai l'occasion de faire des premiers sites internet, sites web. Ah oui,
- Speaker #1
on était au début du soir.
- Speaker #0
On est au début du début, absolument. Et j'ai l'opportunité, tout ça se passe dans le groupe Avas, de créer la première web agency du groupe Avas qui s'appelle ConnectWorld. On est en 97. Je fais ça avec un garçon qui s'appelle Pierre Louet, qui aujourd'hui est le président du groupe Les Echos. Et on monte une agence qui est absolument incroyable, qui éclate avec la bulle. Et puis je pars monter une autre agence qui s'appelle Human to Human, qui est une agence de veille de l'opinion, en écoutant finalement ce que les gens disent. À l'époque, il n'y a pas de réseaux sociaux. On est dans les forums de discussion, le début des blogs, etc. Pour le compte des marques. Mes clients, c'est la RATP, c'est Bouygues Télécom qui découvrent que finalement tout se dit entre des gens qui ont la même préoccupation. Sur des forums ? qui s'appelle W Company, dans lequel je prends le rôle de responsable de la transformation. C'est-à-dire comment mettre du digital dans tous les métiers. Les architectes, les designers, les éditeurs, les graphistes, etc. Et j'y passe 7 ans. Mais on revient là-dessus parce que je pense que c'est une expérience pas inintéressante dans justement la compréhension de ce qui s'est passé. Et ensuite je me dis que finalement, il faut passer de l'autre côté parce que les questions posées par les clients ne sont pas tout à fait à la hauteur des enjeux. Donc je monte un programme de formation des patrons et je passe quelques heures avec des patrons à leur expliquer ce que c'est que le digital et en quoi ça ressemble. Pourquoi ça va changer la manière de diriger des entreprises ?
- Speaker #1
On est quand là ?
- Speaker #0
Là, on est en 2010, 2011.
- Speaker #1
Et donc là, c'est le moment où il faut expliquer aux boss, le digital va changer notre vie.
- Speaker #0
Oui, parce que c'est intéressant. Quand Internet est arrivé, qui a pris la responsabilité d'Internet dans les entreprises ? C'est les directions de la communication. C'est-à-dire qu'ils ont vécu Internet comme un média supplémentaire, entre guillemets, gratuit, pas vraiment gratuit. mais sans les enjeux qu'il y avait derrière le digital, qui est finalement la nature de la relation, et qui a fait ce qu'on a appelé l'ubérisation dans les années 2015, c'est-à-dire que finalement c'est les usages qui avaient changé, c'est pas la com qui avait changé, mais c'est les usages. Et puis après, j'ai rejoint deux jeunes garçons qui ont monté un cabinet de conseil, et je les ai aidés finalement à formaliser ce qu'ils allaient faire. La colonne vertébrale de ce cabinet, c'est-à-dire l'expérience utilisateur, l'UX. Et tu as raison de dire que dans UX, on ne dit pas expérience client, on dit expérience utilisateur. Et dans utilisateur, il y a les clients, il y a les consommateurs qui ne sont pas encore clients, et il y a les collaborateurs. Les collaborateurs. Voilà, absolument. Il y a tout ce monde-là. Et puis, à côté de ça, j'ai écrit à ce moment-là un livre qui s'appelle Patron, n'ayez pas peur. pour justement essayer de sensibiliser les gouvernants sur leurs responsabilités dans cette transformation. Et j'enseigne ça à Sciences Po, dans le cadre d'un master d'une école qui s'appelle Innovation et Impact, avec d'ailleurs Gilles Deleris, qui est le directeur de la création de W et compagnie. Voilà, donc mon obsession, on va dire, c'est l'UX, et j'essaye de la transmettre.
- Speaker #1
D'accord, UX. Digitalisation, voilà. Et c'est ce que tu transmets notamment aux étudiants de Sciences Po ? Ok. C'est marrant ça. C'est quoi comme ça, si on prend ces étudiants de Sciences Po là, je sais pas c'est quoi la grosse question qui revient souvent ou que tu notes, qu'ils se posent justement par rapport à ce que tu leur enseignes ?
- Speaker #0
C'est très intéressant parce qu'en fait, les promos, je fais ça depuis 10 ans, les promos avant Covid, Elles étaient dans le schéma de... Elles voulaient toutes aller bosser... J'ai beaucoup de filles. Elles voulaient toutes aller bosser au planning strat de BETC. Donc les endroits où on réfléchit à la com. Les promos depuis 3 ans, 4 ans, elles ne savent même plus que BETC existe. Les agences de communication n'existent plus. Par contre, elles sont très perdues. Et donc, à Sciences Po, on fait des cours magistraux, mais on fait surtout ce qu'on appelle des conférences de méthode. Donc, tu les fais travailler sur des thématiques. Et toute une des grosses thématiques sur lesquelles on travaille, c'est finalement comment vous allez designer votre conversation avec les gens qui vont vous recruter. Qu'est-ce que vous allez leur poser comme question ? Puisque c'est vous qui avez le choix aujourd'hui. C'est vous qui avez le choix.
- Speaker #1
Ce sont les entreprises qui viennent les chercher ?
- Speaker #0
Absolument. qui viennent les chercher et qui finalement les écoutent. Et donc, quelles sont les questions que vous allez leur poser ? Pour savoir si vous recrutez la boîte. Oui, c'est vous qui recrutez la boîte. C'est drôle parce que pour le coup, ça s'est vraiment inversé. C'est très intéressant. C'est une des grosses questions. C'est où je vais aller ? Elles rêvent toutes d'aller dans le social et solidaire, mais finalement elles prennent aussi conscience que c'est ce qu'on essaye de faire, c'est qu'en allant dans les grandes entreprises qu'on fera cette transformation. C'est quand elles iront parce qu'elles sont conscientes de la nécessité de transformer et qu'elles ont cette vision-là qu'effectivement elles pourront contribuer à cette transformation.
- Speaker #1
Et ce côté elles rêvent toutes d'aller dans le social et solidaire c'est... Post-Covid ?
- Speaker #0
Oui, c'est post-Covid.
- Speaker #1
D'accord.
- Speaker #0
Et clairement,
- Speaker #1
oui. Donc il y a vraiment eu...
- Speaker #0
Oui, il y a une bascule. Et puis, tu sais, c'est les vrais milleniums, c'est-à-dire qu'elles ont 21, 22, 23 ans, donc elles sont nées en 2000, 2001, 2002. Donc quand l'iPhone est sorti, elles avaient 3 ans. Ou elles avaient... Non, elles avaient 7 ans. Oui,
- Speaker #1
donc elles sont... Oui, c'est vraiment cette génération-là. Non, mais c'est intéressant, très intéressant. Ok, allez, avant de rentrer dans notre sujet... Quelle est la vision que tu as du job de DRH, de la mission des ressources humaines en entreprise ? Comment tu vois ça toi ?
- Speaker #0
D'abord je pense qu'elle bouge beaucoup. Pour moi il y a deux fonctions qui doivent se transformer et continuer de se transformer. Il y a une fonction, c'est les achats. Et les achats doivent apprendre à acheter du temps et non plus de l'argent, mais ça c'est un autre sujet, un jour on en reparlera. Et la deuxième c'est les RH, parce que les RH c'est la recherche des talents. Pour moi, la fonction RH, c'est la fonction de définition de ce qu'est le talent. C'est-à-dire, qu'est-ce qu'on cherche quand on est patron des ressources humaines d'une boîte ? Et ensuite, comment on continue de donner envie à ceux qui sont là de rester ? Parce qu'on sait qu'aujourd'hui, la chasse des talents est très forte, et qu'un des objectifs, pour moi, un des indicateurs essentiels du RH, c'est le turnover. c'est comment tu conserves, comment tu gardes, comment tu donnes envie à tes collaborateurs de rester chez toi
- Speaker #1
Oui, oui, c'est ça. Alors le turnover, après, il y a du Kanti, du Kali, il faut voir aussi, il faut garder les bons, et pas garder les mauvais, ça c'est sûr. Mais en effet, toi, ta vision de la fonction RH, c'est vraiment...
- Speaker #0
La fonction talent.
- Speaker #1
La fonction talent, et c'est lié au talent, et comment je vais les chercher, comment je les fais grandir, comment je les garde...
- Speaker #0
Et comment je suis un acteur de ce... Justement, c'est là où on va parler de design, c'est-à-dire qu'effectivement, t'es pas seul à le faire, parce que la com a un rôle essentiel, parce que le marketing a un rôle essentiel, et que quel est le récit que raconte l'entreprise pour donner envie de venir, tu vois ? Oui,
- Speaker #1
et ça, on est de plus en plus là-dedans.
- Speaker #0
Absolument, absolument. Dans les entreprises à mission, dans... L'entreprise à impact, on est sur ces sujets-là. Encore que le chemin sans doute à parcourir, c'est d'arriver à transformer cette raison d'être, non pas pour l'entreprise, mais pour chacun au sein de l'entreprise. Et pour le moment, on est encore très éloigné de l'impact que tu peux avoir toi sur la mission de l'entreprise. Et c'est ce chemin-là qui, à mon avis, est encore à construire.
- Speaker #1
C'est marrant que tu parles de raison d'être, puisque le chemin que je fais souvent sur le sujet, En effet, il y a la raison d'être de l'entreprise qui doit déboucher sur, et c'est ce que tu dis, la raison d'en être des collaboratrices et collaborateurs.
- Speaker #0
C'est tout.
- Speaker #1
Qu'est-ce qui fait que moi, je vais faire partie de l'aventure ? Comment l'entreprise va me donner envie de faire partie de l'aventure ? Et c'est comme ça que tu vois le rôle du DRH.
- Speaker #0
Absolument, et je pense que c'est un exercice qu'on fait beaucoup chez Cassiopée. Donc Cassiopée, c'est le nom du cabinet. pour qui je suis mentor, c'est que la première chose auquel on s'attache, et dans le cadre des entretiens annuels, c'est vérifier que nos collaborateurs sont bien dans leur vocation professionnelle. Parce que s'ils le sont, alors l'histoire qu'on peut raconter, soit elle s'intègre dans cette vocation, et il est parfaitement à sa place, soit elle ne s'intègre pas et il faut lui expliquer.
- Speaker #1
C'est ça. Cet alignement qui fait que... Tout à fait. Et derrière, on arrive sur la partie engagement.
- Speaker #0
Absolument.
- Speaker #1
Ok, donc là j'entends... Pour toi, le DRH, on a le talent, on a le sens, l'engagement, on a tout ça derrière.
- Speaker #0
Oui, absolument. Et je pense que c'est d'ailleurs une des choses qui doit s'améliorer dans les entreprises, c'est la conversation des compétences, la conversation des fonctions à l'intérieur de l'entreprise pour construire le récit et non pas le cloisonnement et la séquence.
- Speaker #1
Oui, et c'est là où le rôle du DRH, c'est aussi d'être un peu chef d'orchestre.
- Speaker #0
D'une partie de ce récit.
- Speaker #1
Exactement. Ok, allez, on va aller sur notre sujet qui est donc le manager comme acteur clé du changement. Quand on a commencé d'échanger ensemble en préparant cet épisode, rapidement tu m'as parlé d'un sujet, c'est un peu ce marasme sociétal, et tu me parlais d'une enquête Opinion Way.
- Speaker #0
Oui, qui date de mars 2023, donc quand même deux ans après le Covid, et qui dit 44% des collaborateurs sont en détresse psychologique. 44% ! C'est énorme ! Et puis le mot détresse psychologique n'est pas neutre. Et quand on poursuit l'étude, OpinionWay dit, mais quand on demande à ces gens-là, est-ce que vous aimez l'entreprise pour laquelle vous bossez, et est-ce que vous aimez le métier que vous faites, 80% répondent oui.
- Speaker #1
C'est paradoxal.
- Speaker #0
Non, c'est pas paradoxal. C'est pas le métier, c'est la manière de le faire.
- Speaker #1
D'accord.
- Speaker #0
Et c'est ça qui est intéressant. Et d'ailleurs, OpinionWay a un mot très juste pour qualifier cette... Cet écart finalement et cette douleur, ils appellent ça le temps idiot.
- Speaker #1
Ok.
- Speaker #0
Et mon analyse, ça n'est que mon analyse, c'est que finalement ceux qui ont le plus souffert pendant le Covid, c'est les managers. Les collaborateurs, on a eu un truc quand même incroyable, c'est qu'en 15 jours, ils ont découvert qu'ils étaient autonomes, responsables, engagés et efficaces. Sans avoir tout le mécanisme de management auquel ils avaient droit au préalable. D'accord ? Donc, finalement, ce que le manager était, c'est-à-dire cet expert qui dit voilà comment il faut faire, il n'avait plus sur le dos, entre guillemets. C'est ça. Et même si, finalement, moi je suis convaincu qu'on n'a pas tous été égaux devant le confinement. Il y a des gens qui ont vraiment souffert et qui avaient besoin d'un management. Et besoin d'un management d'hyper proximité. Moi, je me souviens. que les trois associés de Cassiopée, pendant le confinement, on passait tous les jours énormément de temps avec chacun des collaborateurs pour les écouter, pour voir si ça allait, pour voir comment ils vivaient cette chose-là. Pas pour leur parler de boulot, pour parler de l'informel. On avait inventé les cafés Zoom, les cafés virtuels, où on arrivait à les réunir par petits groupes pour les faire parler, pour qu'ils parlent de leur expérience, etc. Ils avaient besoin de ce management. Je pense que ce management... à cette époque n'a pas vu ça, n'a pas vu cette nécessité d'hyper proximité, de recherche de sens, d'analyse, de l'écoute et de l'écoute de la douleur. Quand tout ça s'est terminé, finalement les managers n'ont pas repris pied. ils n'ont pas retrouvé leur logique, parce qu'on a continué à faire du télétravail, même si on peut se poser la question du télétravail, ça c'est un autre sujet, mais on pourra l'aborder. Mais ils n'ont pas retrouvé leur place. Et finalement, leur manière de reprendre main, c'était le sur-contrôle, l'hyper-contrôle. Et c'est le reporting. Et finalement, ce que OpinionWay qualifie de temps idiot, c'est ce temps qui permet au management de vérifier que les collaborateurs sont dans l'efficacité, la performance, etc. tel qu'ils l'entendaient avant.
- Speaker #1
D'accord. Et c'est pour ça que tu dis que ce sont les managers qui ont le plus souffert, parce qu'ils n'ont pas retrouvé leur place. En tout cas, ils l'ont mal retrouvé.
- Speaker #0
Et c'est là où, effectivement, ils ont un rôle absolument essentiel à jouer, mais souvent un nouveau rôle. Et c'est peut-être ça qu'il faut arriver à définir, et en repartant justement de cette nouvelle manière de travailler. D'accord,
- Speaker #1
donc il faut que les choses changent. Ce que je comprends dans ce que tu dis, c'est, il y a eu le choc du Covid, tout le monde a été contraint de faire du télétravail, le manager bon an mal an a trouvé une pseudo-place. D'ailleurs souvent, on peut dire qu'un mauvais manager en présentiel devient aussi très mauvais en distanciel. Donc ce manager, bon, il trouve à peu près sa place, mais bon, les choses reviennent dans l'ordre, on fait du télétravail, et là il essaie de retrouver une place, de retrouver un peu ses galons, mais pas de la bonne façon, avec l'hyper contrôle.
- Speaker #0
Ce n'est pas seulement de sa responsabilité, je pense que c'est aussi la responsabilité de la gouvernance. On ne va pas se tromper, c'est-à-dire que, effectivement, je pense que la gouvernance a du mal avec le télétravail, elle a du mal à finalement accepter l'autonomie. Mais c'est vrai qu'aujourd'hui, le télétravail est excessif. Parfois, et surtout, cette incapacité que les entreprises ont de faire revenir les collaborateurs dans l'entreprise tient au fait que les faire revenir n'a pas de sens. Et qu'il faut donner du sens. Par exemple, chez nous, on travaille en agilité, c'est-à-dire qu'on travaille souvent chez nos clients, on met en place des programmes agiles. Et dans cette agilité, il y a ce qu'on appelle le phénomène des sprints, c'est-à-dire qu'il y a des séquences qui durent trois semaines pendant lesquelles on fait une chose. Et on travaille sur cette chose-là. L'équipe de quatre, cinq personnes, moi je crois qu'une bonne équipe c'est cinq personnes, travaille ensemble sur un sujet pendant trois semaines. Et bien chez nous, les quatre premiers jours du sprint, on est ensemble. Et on est physiquement ensemble. Parce que, justement, pendant ces quatre jours, on définit ensemble quelle est la vision collective du succès, quel est l'indicateur qui nous permettra de dire si le sprint est réussi ou pas, etc. Et c'est parce qu'on est ensemble pendant quatre jours... qu'on travaille très bien pendant 15 jours, 3 semaines sans être ensemble. Mais il y a du sens à faire revenir les gens ensemble. Et je crois que c'est ça que les managers doivent trouver, c'est redonner du sens au fait d'être ensemble. Et recréer cette part d'informel qui nous manque terriblement.
- Speaker #1
Et quand tu dis recréer du sens, oui, il y a comment on donne envie... aux équipes, aux collaboratrices, aux collaborateurs, de revenir et d'être présent sur le lieu de travail ensemble et de vivre quelque chose qui fait que là, j'ai envie d'y aller.
- Speaker #0
Oui, tout à fait. Et puis, j'ai une raison compréhensible, ça fait partie du récit. Oui. Tu vois, ce n'est pas une obligation, ça a du sens d'être ensemble parce que ce qu'on va faire nécessite d'être ensemble. D'accord.
- Speaker #1
Donc là, on est clairement dans le sujet de ce qu'il faut changer aujourd'hui. On a dit que notre sujet aujourd'hui c'était comment le manager doit accompagner le changement. Toi qui fais vivre aux entreprises depuis des années les changements digitaux. Donc là, qu'est-ce que le manager, selon toi, doit jouer comme rôle ? Qu'est-ce qu'il doit faire pour accompagner ce changement ? Et qu'est-ce que lui doit changer dans sa façon d'appréhender son rôle ?
- Speaker #0
Alors, ça tient sans doute aussi à l'approche méthodologique. C'est-à-dire que sans doute, il faut changer d'approche méthodologique pour gérer les projets que l'on a à mettre en œuvre, que ce soit du build ou que ce soit du run, c'est toujours la même chose. C'est des équipes qui travaillent ensemble sur quelque chose qui doit...
- Speaker #1
Tu peux nous dire build et run ?
- Speaker #0
Build, c'est la conception. Run, c'est quand le produit existe déjà et qu'il faut le faire vivre. Et ça fait appel aujourd'hui à des méthodologies qui ne sont pas tout à fait les mêmes, mais on pourrait dire qu'il faudrait que ce soit les mêmes. C'est-à-dire qu'on a une vision du temps, une vision du temps court, des équipes plus courtes, et une analyse de l'effet, c'est-à-dire mesurer ce que l'on fait, et mesurer l'effet que ça a sur l'utilisateur. C'est le principe de l'UX. C'est-à-dire qu'on part... d'un effet attendu, et on vérifie que l'effet attendu est bien au bout du compte. Et c'est à ça que servent les indicateurs non pas de performance, ou de performance ou de succès, on va dire.
- Speaker #1
Ok, et ça, cette mesure de l'effet, de l'impact, du fait que l'utilisateur se dise ok, ben voilà, moi voilà ce que... je vois en utilisant le produit, c'est le job du manager ça ?
- Speaker #0
Alors, c'est ça qui est intéressant, c'est-à-dire que dans l'approche UX, tu constitues une équipe autour d'un effet que tu dois produire, donc tu as un patron qui te dit, on doit faire ça, ça s'inscrit à l'intérieur d'une vision d'un parcours, on va traiter, on reviendra sur le sujet, on va traiter une douleur, cette douleur-là, on sait que pour la lever, l'effet c'est qu'il n'y ait plus de douleur, c'est assez simple ! et on travaille sur ce sujet-là. il définit la douleur et l'effet. Ça, c'est le patron ou le responsable du parcours. Et le manager, il a pour objectif de définir l'indicateur avec ses équipes. Tu vois, c'est lui qui va dire, OK, j'ai telle douleur à faire, donc c'est moi qui décide qu'on aura réussi si... On mesure que. Et donc il va dire à son patron, moi j'aurais réussi si on est capable de mesurer telle chose. Donc tu vois qu'on a construit une vision collective du succès. avec l'équipe, parce que dans l'équipe, il y a plusieurs compétences. Il peut y avoir des développeurs, il peut y avoir des designers, et donc leur vision du succès, elle est spécifique à leurs compétences. Et donc tu dois construire une vision collective, et cette vision collective, c'est l'effet que tu obtiens.
- Speaker #1
Et un indicateur de succès collectif.
- Speaker #0
Et l'indicateur, et ça, ils le décident ensemble. Ça, c'est le principe. Et donc tu redonnes, tu re-responsabilises finalement l'équipe qui va travailler sur le sujet. Et ça, finalement, c'est une manière de redonner du sens aussi, parce que tu vois les faits et tu mesures les faits. C'est un des grands principes de l'UX, c'est effectivement de raccourcir la taille des projets, de raccourcir la taille des équipes. Donc d'abord de raccourcir la taille des équipes, donc de raccourcir la taille des projets, et d'arriver à les faire fonctionner en autonomie. Et c'est ça le rôle du manager. On reviendra finalement dans cette transformation un peu plus tard. Je pense dans notre conversation sur le fait que quand tu fais une transformation, pour que ça marque, il faut changer de sémantique. Et finalement, est-ce que nous ce qu'on appelle un manager aujourd'hui, on appelle ça un PO, un product owner. C'est quelqu'un qui porte le produit. Et celui qui va lui donner l'ordre, un super manager, on l'appelle le sponsor. Tu vois que le sens change. Sponsor, ça veut dire qu'il est là pour aider. Il n'est pas là pour contrôler.
- Speaker #1
Ça c'est le top management.
- Speaker #0
Oui, le sponsor, c'est celui qui maîtrise le parcours. C'est celui qui a la vision globale du sujet et qui manage X équipes qui travaillent sur X douleurs. Et donc là, l'équipe qui a travaillé à un sujet, elle sait qu'elle doit obtenir tel effet, elle propose un indicateur et ensuite, elle active toutes les compétences pour arriver à faire fonctionner le sujet qu'elle doit traiter.
- Speaker #1
Vous aimez 13e mois ? La meilleure façon de nous aider, c'est de laisser un commentaire sur Apple Podcast. En plus, c'est très simple à faire. Vous allez sur Apple Podcast, vous tapez 13e mois, le 1, le 3, le E accent grave, le M, le E, puis moi dans la barre de recherche. Quand vous avez trouvé 13e mois, vous cliquez sur suivre et vous descendez en bas de la liste des épisodes jusqu'à la section notes et avis. Et là, c'est à vous de jouer. Laissez 5 étoiles si vous aimez le contenu du podcast et laissez un témoignage dans... rédigez un avis. Dites-nous par exemple pourquoi vous aimez le podcast ou ce que vous en pensez. C'est tout simple et c'est vraiment ce qui permet à 13ème mois d'être entendu par un maximum de personnes. Alors qu'est-ce qui fait que... tu passes du manager au product owner ?
- Speaker #0
Alors, sans doute parce que tu changes de méthodologie de travail, parce que tu passes en agilité, parce qu'on parle beaucoup de récits. Le sponsor, c'est celui qui est capable de raconter l'histoire, qui dit voilà le parcours. L'utilisateur X, il va de là à là. J'ai un exemple. C'est pas le dernier exemple qu'on a. Un exemple précis. On est intervenu chez Smoovingo. Smoovingo, c'est Vélib. C'est l'opérateur qui a repris derrière. Decaux, qui était en hyper crise
- Speaker #1
Une boîte Montpellier-Rennes, non ?
- Speaker #0
Alors, Smooth, petite start-up Montpellier-Rennes qui avait un vélo qui visiblement avait séduit la mairie de Paris et à qui la mairie de Paris a dit ce serait bien que vous répondiez à l'appel d'offres sauf que quand tu dois mettre 1200 stations en place, parce que Decaux est parti un peu avec tout, que tu dois les électrifier, etc. Finalement, tu n'as pas les moyens en étant une petite... Donc il y a un gros consortium qui s'est monté avec Indigo, les anciens de Vinci Park, il y a une boîte espagnole, etc. Donc il y a un gros consortium qui s'est mis d'accord pour gagner l'appel d'offres de l'Amérique du Parc. Et puis c'était un peu compliqué. Et la mairie de Paris était à deux doigts de casser le marché parce que finalement il n'y avait pas de station installée, pas de vélo disponible et tout le monde hurlait.
- Speaker #1
On en a entendu parler.
- Speaker #0
Voilà. Et donc il y a un patron de crise, Arnaud Marion, qui a été appelé pour résoudre le problème. Donc il est arrivé à se réconcilier avec la mairie de Paris. Mais il avait un problème, c'est qu'il avait en face de lui Smooth qui fabrique le vélo. Il avait CGI qui fabriquait toute la partie digitale. Et tous ces gens-là avaient des objectifs différents. Et puis il avait les opérateurs sur le terrain, les collas et autres. Et tout le monde n'était pas aligné finalement sur le sujet. Et lui, dans ce Mugengo, il n'avait pas grand-chose pour agir. Et donc il a fait de l'expérience utilisateur, donc de l'analyse du parcours et de l'analyse de la douleur. le moteur de réconciliation de tous les acteurs. Et on a en fait vendu à la mairie de Paris à l'époque l'idée que les utilisateurs allaient devenir les bêta-testeurs des douleurs, des solutions pour lever les douleurs. Donc nous, on a passé des heures carrées au pied des vélos à regarder les gens ne pas pouvoir les prendre. De toutes les façons, dans la démarche UX, que ce soit des clients ou des collaborateurs, la première phase, c'est une phase d'écoute. C'est une phase où tu passes du temps à comprendre là où est la douleur. C'est Red Astinx, le patron de Netflix, qui dit que ça ne sert à rien de demander à vos clients ce qu'ils veulent. il faut juste regarder ce qu'ils vivent. Et c'est à partir de cette douleur-là que tu dis, factuellement, il se passe ça, mais là, ça fait mal, là, ça fait mal, là, ça fait mal. Comment on résout ces points-là ? On est sortis avec 35 missions pour lever la douleur. Mais après, une priorisation, etc. Et après, tu résous le problème, les points, les uns après les autres. Et c'est là où tu mets des PO. Le sponsor, c'est celui qui a la vision globale du sujet. Il sait quels sont tous les parcours. physique, digital, centre d'écoute, etc. Et après, il y a des PO. Et c'est ça qui est intéressant dans l'entreprise, c'est que tout le monde peut être PO. Tout le monde peut être PO. T'as pas besoin d'avoir une vocation de PO. PO c'est quelqu'un qui a compris le point, le pain point, le point de douleur qu'on est en train de traiter. Et c'est lui qui agrège l'ensemble de l'équipe, qui a la responsabilité d'agréger l'équipe pour arriver à un résultat sur l'effet.
- Speaker #1
Donc tu peux, tu vas être PO. ponctuellement sur un sujet et participer à une autre équipe,
- Speaker #0
etc.
- Speaker #1
Comment on mesure ta faculté à embarquer une équipe ? Parce qu'à un moment donné... Ça s'apprend.
- Speaker #0
PO, c'est... Il y a des formations pour être PO. D'accord. Mais c'est une formation... Oui, mais quelque part, quand je te parle d'obsession UX, c'est que j'ai une obsession de design. C'est le patron d'une école que j'aime beaucoup qui s'appelle CY, école de design à Sergei Pontoise, Dominique Sciamma, qui dit UX design, pléonasme UX et design, l'UX c'est du design, et le design c'est de l'UX. Sauf qu'en France, design c'est un peu... Les décos, quoi.
- Speaker #1
Les canapés, c'est Philippe Zittard qui est point.
- Speaker #0
Alors que le design, finalement, c'est Herbert Simon, prix Nobel d'économie, qui disait Le design, c'est transformer une situation existante en situation préférable. C'est simple. Transformer une situation existante en situation préférable. Et pour ça, le rôle du designer, c'est justement d'activer une conversation complète entre des compétences pour trouver des solutions nouvelles. D'accord. C'est-à-dire qu'on ne leur demande pas de travailler sur une solution, on leur demande de trouver une solution.
- Speaker #1
C'est là que le manager a son rôle et que le management a tout son sens.
- Speaker #0
Voilà, et c'est pour ça que les PO, quelque part, leur formation, c'est une formation d'articuler une conversation entre des compétences pour trouver une solution, puisqu'on a défini ensemble la vision collective du succès. On sait quel est l'effet qu'on doit obtenir. Donc, ensemble, avec les compétences dont on a besoin, on est capable de trouver une solution nouvelle. Et c'est ça la fonction du PO. de garantir finalement l'effet au final.
- Speaker #1
D'accord, donc on a mieux compris ce côté PO versus le côté management. Oui,
- Speaker #0
aujourd'hui un chef de projet c'est quelqu'un qui est responsable d'un planning et responsable d'un budget. Un PO, il est garant de l'expérience utilisateur, il est garant de l'effet. D'accord. Et dans l'équipe d'un PO, il y a un chef de projet, parce que tu as besoin de gérer un budget, tu as besoin de gérer un planning. Mais le moteur, c'est l'effet. Le moteur, c'est garantir l'expérience. J'ai trop vécu, et on travaille pour des très grosses boîtes, je ne donnerai pas de nom, où on voit des projets magnifiques, absolument magnifiquement exécutés et qui servent à... à rien. Donc, le sujet, c'est bien de partir de l'effet que tu vas obtenir parce que tu sais qu'il y a une douleur. Et c'est pour ça que dans l'agilité, on parle de MVP, de proposition minimale de valeur. Et dans ce MVP, on n'est pas en train d'essayer de tout faire. On fait juste ce que l'on a à faire. Et on s'inscrit dans une logique d'amélioration permanente. Si on a une bonne idée, ça sera la V2. Une bonne idée en plus, ce sera la V2. Une bonne idée en plus, ce sera la V3. Et on traite les sujets les uns après les autres. Et c'est le patron du digital à la SNCF qui disait 3-3-3. Trois jours pour cadrer, trois semaines pour concevoir, prototyper, tester et trois mois pour réaliser. Si ton projet dure plus de quatre mois, il est trop long.
- Speaker #1
D'accord.
- Speaker #0
Donc tu réduis la taille de tes projets, tu réduis la taille de tes équipes et tu traites les sujets. Donc ça change complètement le rôle du management et ça inscrit le manager, le grand manager, c'est le sponsor. C'est lui qui a cette vision collective, cette vision globale du parcours. Et les PO sont les managers de chacun des projets.
- Speaker #1
Ça veut dire que toi, dans ce que tu projettes, il n'y aura plus cette fonction ou ce titre de manager en entreprise, mais on sera plus sur des PO. Et donc, un PO, c'est un projet. OK, là, t'es PO sur tel projet. Et ensuite, tu bascules sur cette fonction de manager. Pour toi,
- Speaker #0
c'est la fonction du sponsor. Alors après, et c'est là où, à mon avis, les RH sont très importants. C'est que tous ces gens-là ont besoin d'être coachés, d'être formés, d'être accompagnés. d'évoluer. Moi, dans ma mission, quand je fais ça au sein des entreprises, j'arrive en disant on va essayer d'adopter une méthode, on va faire des POC méthodologiques, des POC on va essayer, une fois, deux fois, trois fois. Et le jour où les équipes donnent un nom au projet, j'ai gagné.
- Speaker #1
D'accord.
- Speaker #0
C'est-à-dire que je n'arrive pas en disant ça va s'appeler comme ça, on va faire comme ça. Je dis, et si on essayait ?
- Speaker #1
Le POC, c'est Proof of Concept.
- Speaker #0
Proof of Concept, c'est-à-dire qu'on teste la méthode O, on prend un petit projet, on prend un sponsor, on prend un PO, on analyse la douleur, on met nous. Un PPO, c'est-à-dire un proxy PO, donc quelqu'un qui vient aider le PO à bien respecter la méthodologie, l'aider à définir l'indicateur de performance en premier, ensuite l'accompagner dans la tournée d'écoute, ensuite la... etc. À partir du moment où on a fait ça, on l'accompagne, il l'a fait, il le maîtrise le sujet. Il va devenir le prochain PPO du prochain projet. Et finalement, tu formes sur le tab. Et quand t'as bien façonné la méthodologie, et qu'ils ont bien façonné la méthodologie parce qu'elle doit s'adapter à chacune des entreprises, tu leur dis quel nom on lui donne.
- Speaker #1
Et là, pour toi, c'est bon.
- Speaker #0
Et le jour où ils donnent un nom,
- Speaker #1
c'est que le projet, il est là.
- Speaker #0
Je me souviens qu'il y avait un client comme ça qui avait appelé sa méthodologie bespoke, sur mesure. Voilà, tu vois, donc le jour où ils te disent, on va l'appeler, c'est toi qui organise la chose. Mais quand tu sens que c'est mûr, le jour où ils donnent un nom à cette méthodologie, t'as gagné.
- Speaker #1
D'accord.
- Speaker #0
Et moi, je disparais.
- Speaker #1
Et donc là, on est en pleine explication du changement qui a lieu aujourd'hui en entreprise. Oui. Si on revient sur notre sujet et qu'on se dit, alors je vais réemployer le mot de manager, mais... C'est quoi le rôle des managers aujourd'hui dans les entreprises pour accompagner tous ces changements ? Parce qu'en fait, l'entreprise n'est que changement. Matin, midi et soir, on change de stratégie, de direction, de people, de moyens, de buts. d'outils ?
- Speaker #0
Pour moi, la fonction essentielle du manager, c'est une fonction d'écoute. C'est-à-dire qu'il faut différencier l'expert et le manager. Je crois que c'est vraiment ça la chose essentielle.
- Speaker #1
Ça, j'aime bien. Et d'ailleurs,
- Speaker #0
très souvent, on nomme manager un expert.
- Speaker #1
On fait de l'expert le manager.
- Speaker #0
C'est deux métiers complètement différents. Un manager, c'est quelqu'un qui sait écouter. Un expert, il sait comment il faut faire. C'est très bien, mais on a besoin d'experts. On a absolument besoin d'experts. Et d'ailleurs, les seniors sont des très grands experts et il faudrait les garder en tant qu'experts. En disant, retour d'expérience sûr, on avait fait comme ça, on avait fait ça, on avait appris ça, etc. Et c'est là où le manager qui est à côté... L'expert, il a une fonction essentielle, c'est la maîtrise du savoir-faire. Le manager, c'est celui qui va faciliter, fluidifier, donner envie. C'est ça la fonction. Et quelque part, il faut dissocier la notion d'expert et la notion de manager. Où est le leader dans cette histoire ? Le leader, il est dans l'expertise parce qu'il peut dire voilà... Alors, est-ce qu'il faut parler de leader ? Ou il faut parler d'autorité, si tu veux ? Celui qu'on a envie d'écouter. L'étymologie d'autorité, c'est auctor auteur L'autorité, c'est celui qui sait raconter l'histoire. D'accord. Et donc qui sait raconter l'histoire. c'est montrer le chemin. Donc l'expert peut être une autorité et le coach, le manager, peut être une autorité. Il est l'autorité dans la raison d'être de l'entreprise, il est capable de raconter l'histoire, il sait faire le récit, il sait inscrire le rôle de chacun à l'intérieur de ce récit. L'expert, il a une autorité dans le savoir-faire, mais c'est des autorités qui se partagent. ou qui se complètent et qui se partagent au service d'une efficacité. Et c'est ça qu'il faudrait arriver à réinventer. Je pense qu'il faut, d'abord parce que les experts sont très malheureux en tant que managers, puisqu'ils essayent de faire faire aux autres ce qu'ils savaient faire. C'est Steve Jobs qui disait, ça ne sert à rien de recruter des géants intelligents si on leur demande de faire ce qu'on sait faire. Ce qu'on attend d'eux, c'est qu'ils nous montrent d'autres choses. Voilà. Et donc, c'est là où il faut bien différencier cette approche-là. C'est pour ça que je pense que réduire la taille des équipes, les responsabiliser, leur redonner de l'autonomie, leur montrer l'effet de ce qu'ils font, c'est une manière d'inscrire justement le rôle de l'expert et le rôle du manager à l'intérieur de cette nouvelle mécanique-là.
- Speaker #1
Et ça veut dire, quand tu dis le manager, c'est celui qui s'est écouté j'entends que pour toi, c'est la première des compétences à avoir. Ça veut dire qu'à la base, et on avait abordé le sujet, mais tout à l'heure tu parlais de douleur. Je pense que la première des choses qu'il doit savoir entendre, écouter,
- Speaker #0
c'est la douleur de ses collaborateurs. Absolument. Et comprendre pourquoi, d'où elle vient, est-ce qu'elle vient d'eux, est-ce qu'elle vient de l'entreprise, et en faire un projet. et en faire un projet. S'il y a une douleur, il y a un projet. Et donc cette douleur, comment est-ce qu'on la résout ?
- Speaker #1
Là, on est en position quasi méta, par rapport à ce qu'on disait tout à l'heure. En effet, là, le manager va faire un projet de la douleur de ses équipes.
- Speaker #0
Absolument, mais c'est pour ça que si tu veux, le manager, quelque part, pour moi, c'est les RH qui ont la responsabilité des managers, presque. Si leur fonction est une fonction d'écoute. Si leur rôle est de les conforter dans leur talent, de continuer à faire en sorte que par la formation, ils soient à la hauteur de leur talent, tu vois, c'est là où le décilotage des fonctions de l'entreprise devient un élément clé et qu'il faudrait autant d'agilité dans cette manière de construire l'entreprise que l'on essaye de la mettre dans les projets. Au même titre que les achats. Moi, j'adorerais que les achats viennent à l'intérieur des projets pour qu'ils comprennent que le temps est plus important que l'argent. Par exemple, je pense qu'il faut arriver à totalement désiloter et déséquencer l'entreprise pour faire en sorte que les compétences soient en conversation.
- Speaker #1
Et là, si on revient à notre sujet des managers... des product-honneurs, mais leur rôle aussi. Je suis en train de me dire, première compétence, savoir écouter. Deuxième autre compétence, savoir aller voir l'autre, savoir communiquer, savoir partager, savoir s'ouvrir. et déjà si on a ces deux là, qu'après on sait s'entourer de l'expert ou des experts qui vont bien et qui sont meilleurs que nous,
- Speaker #0
on est d'accord,
- Speaker #1
là on a quand même un truc qui ressemble à quelque chose.
- Speaker #0
Tout à fait, mais c'est pour ça que le silotage des compétences dans l'entreprise est terrifiant, enfin je veux dire finalement, empêche les conversations sur des sujets précis. C'est pour ça que j'aime bien ce terme de vision collective du succès, c'est-à-dire que si tu as mis une vision collective entre des compétences qui vont savoir articuler ces compétences au service de cette vision collective, alors tu as rétabli la conversation entre les compétences. Pour moi, la transformation, c'est la conversation des compétences. Et des petites conversations des compétences.
- Speaker #1
Alors attends, redis-nous ça, j'aime beaucoup la transformation.
- Speaker #0
La transformation, c'est la conversation des compétences. C'est-à-dire d'arriver à mettre des compétences ensemble au service d'une vision collective du succès pour qu'elles trouvent une solution nouvelle. C'est le design.
- Speaker #1
Et que ces compétences soient différentes les unes des autres, mais qu'elles se parlent entre elles. Et là tu dis c'est le design, parce que ?
- Speaker #0
Mais parce que le rôle du design, pas du designer, le rôle du design c'est d'articuler les compétences. pour trouver des solutions nouvelles. C'est ça la définition du design.
- Speaker #1
Ok, donc déjà, on va arrêter de toujours dire, ce meuble est design. Oui,
- Speaker #0
oui, il faut prendre le design au sens anglais du terme.
- Speaker #1
Voilà, parce que le meuble est design, le truc est design, c'est pas un adjectif, on est d'accord.
- Speaker #0
Mais je vais poser la question à Dominique Sciamma, mais je pense qu'il devrait y avoir une formation. D'ailleurs, Dominique Sciamma, le patron de CY, école de design, il dit, il faut apprendre à designer des décisions. Designer des décisions, c'est-à-dire rétablir une conversation des compétences entre les gens qui doivent prendre cette décision, ou aider celui qui doit la prendre à prendre la bonne décision en fonction de toutes les compétences. Je pense que tous les métiers devraient trouver leur format de formation autour du design. RH comme tous les autres métiers.
- Speaker #1
C'est le design thinking qui a pénétré l'entreprise, a aidé beaucoup d'entreprises et d'équipes à avancer dans leurs projets.
- Speaker #0
Mais d'ailleurs, de toi à moi, tout le monde a vécu cet après-midi magique d'atelier de design thinking où on s'aperçoit que quand on est ensemble... des compétences différentes ensemble, on trouve des solutions incroyables et c'est magique et c'est enthousiasmant. Et tu retournes à ton bureau et en face de toi, il y a Sally qui est assise. Sally, c'est same as last year, comme l'année dernière. Et donc, tu recontinues, tu retombes dans l'habitude. Et c'est très difficile le changement. Et finalement, moi, mon métier, c'est de tuer Sally. J'adore Salim. Et Sally, moi j'ai une licence to kill, tu vois. Donc je suis le James Bond qui doit tuer Sally. Et donc j'essaye de casser ses habitudes et cette approche qu'on a évoquée de POC méthodologique, c'est-à-dire de faire... Je crois qu'il faut arrêter de le dire, il faut le faire. Il faut le faire une fois, deux fois, trois fois, puis les gens se retournent. Beaucoup communiquer sur ce que tu fais. On a travaillé chez Transdev. J'avais une copine qui était dire comme de Transdev, je lui disais fais-moi bosser, elle me dit non mais on peut pas bosser ensemble, on se connait trop, mais va la voir là-bas, ils ont mal. Et Transdev, tu vois, c'est les lignes de bus, 900 filiales, des appels d'offres à tir l'arigot. Et là, il y a une équipe qui travaillait sur les appels d'offres, ils n'arrivaient pas à se mettre d'accord, knowledge management, finalement ils passaient un temps fou à refaire trois fois la même chose, etc. On a réuni cette équipe, on les a écoutés, on a travaillé pendant 15 jours avec eux, on a fait des ateliers, on a sorti une solution, on l'a designé, on l'a développé, on l'a sorti, on a tout filmé. Et on l'a sorti en deux mois et demi. Les gens étaient sur le cul.
- Speaker #1
Quand tu dis on a sorti une solution, c'est...
- Speaker #0
C'est-à-dire qu'on a sorti une application sur leur intranet qui permettait de trouver l'ensemble des éléments qui permettaient... gagner du temps sur la réponse à des appels d'offres. Mais dans leur logique à eux, parce que c'est eux qui répondent, donc ils savent ce qu'il fallait faire, etc. On l'a designé et on faisait des ateliers le matin, on les écoutait, on rentrait chez nous l'après-midi, on designait le truc, on leur montrait le design le lendemain matin et on a avancé comme ça pendant 15 jours et on a designé en 15 jours, on a designé la solution. Et tout le monde s'est dit, c'est génial ! Comment vous avez fait ? Et là on a sorti le petit film, on a dit ben on a fait comme ça. Et en fait on avait interviewé toute l'équipe qui a participé au sujet. Ah on peut faire aussi pareil ? Ah oui on peut faire. On en a fait six comme ça, et à la fin la gouvernance a dit mais comment vous faites ? Et on a fait une usine. Donc c'est ça la méthode, c'est que tu fais la preuve une fois, deux fois, trois fois, et à la fin, on sort l'usine. Mais la transformation, c'est jamais le grand soir. Ça fout trop la trouille, la transformation, c'est un mot. que je n'utilise jamais dans les entreprises parce que dès que tu mets le mot transformation les gens te fuient c'est la peur du changement, la peur de s'allier la peur de s'allier, voilà et puis ça marche encore ça marche encore, il y a d'entreprises qui ont été obligées de se transformer il y en a une, c'est Accor parce qu'ils avaient Booking qui leur piquait 15%, 17% de marge et d'ailleurs, si tu reprends l'histoire, Sébastien Bazin qui était le patron du fonds d'investissement investissement, que l'Uni Capital, a vu que son investissement était en train de péricliter, pour plein de raisons, mais aussi à cause du digital, et il n'a pas trouvé quelqu'un pour prendre la place, il l'a pris. Il a pris la présidence. Et c'est lui qui a assumé cet enseignement. Il est allé chercher un garçon chez Orange qui s'appelle Vivek Badrinath, qui lui a dit, si tu ne passes pas trois heures par jour avec moi, je ne viens pas. Et donc, lui s'est formé à cette révolution digitale et quand tu lui demandais, mais c'est quoi ton métier aujourd'hui, il disait, expliquez, expliquez, expliquez. Voilà. C'est ça l'autorité finalement, c'était cette capacité à... raconter l'histoire, raconter où tu vas, et laisser peut-être le soin aux entreprises, aux collaborateurs, de trouver le chemin pour y aller, si tu veux. C'est ça le sujet, c'est pas de leur donner le chemin, c'est de leur dire là où on va. Après, vous êtes responsable et autonome.
- Speaker #1
Je reviens sur le côté douleur, parce que c'est un mot qui est important pour tout changement. C'est un mot, dans ce qu'on se dit, le manager, c'est son job, d'écouter les douleurs de ses équipes. Et t'as une formule que j'aime bien, c'est que tu dis, il faut... On parle beaucoup du why, mais il y a le I également.
- Speaker #0
C'est mon hashtag, I. C'est pas why, c'est I. Le why, ça vient plus tard.
- Speaker #1
Donc c'est ça, il faut partir du I pour aller au why ?
- Speaker #0
Oui, mais c'est pour ça qu'il faut la tournée d'écoute, c'est-à-dire cette capacité d'écoute, elle doit être très neutre. C'est difficile d'écouter. C'est très difficile d'écouter.
- Speaker #1
Sans juger.
- Speaker #0
Sans juger, sans avoir déjà la réponse avant que... Donc, il y a une méthode pour écouter la douleur. Il faut apprendre à m'écouter. Et la manière d'écouter la douleur, c'est d'abord d'avoir une approche très factuelle de qu'est-ce qui se passe, c'est quoi le parcours, point par point, on fait ça, on fait ça, on fait ça, on fait ça. On mesure tous les endroits où il y a des interactions physiques, digitales et autres. Je te racontais le cas de Smoovingo. Et puis, derrière, tu prends chacun de ceux qui vivent ce parcours et tu leur dis, hélas, ça se passe comment ? Et là, ça se passe comment ? Et là, ça se passe comment ? Et finalement, tu vois ensuite les endroits où ça fait mal, où ça fait très mal, les endroits où ça fait pas mal. Et ça te permet de, à la fois par la chronologie, par la complexité, de prioriser. tes protocoles d'action et de dire, à un premier endroit où on doit agir, c'est là.
- Speaker #1
Après, ce qui peut être compliqué pour le manager qui se lance dans une démarche comme ça, c'est que parfois, souvent, la douleur, elle peut venir de lui. C'est-à-dire que c'est lui qui va provoquer la douleur. Quand on disait tout à l'heure, celui qui ne fait que contrôler...
- Speaker #0
Oui, oui. Celui-là, ça faisait difficile de lui demander d'être le manager. Voilà.
- Speaker #1
Et donc, à un moment donné, là, il faut se dire, on doit agir sur notre manager. Il faut que les équipes remontent le point.
- Speaker #0
C'est là où les RH peuvent avoir un rôle en expliquant expert manager. L'expert-sponsor.
- Speaker #1
Oui, j'aime bien.
- Speaker #0
L'idée que finalement vous avez un rôle sur des gens qui sont aptes à être manager. Un manager c'est un coach. C'est un coach bienveillant. C'est un coach positif. L'expert, il peut être un peu dur sur la manière de faire parce qu'il sait jusqu'à ce qu'on remette en question son expertise. Mais a priori l'expert il sait ce qu'il faut faire. Le manager, il écoute et il voit pourquoi on n'arrive pas à le faire.
- Speaker #1
Ce que j'aime beaucoup dans ce que tu nous présentes là, c'est que ça répond à une problématique qui est un peu sociétale, où, en gros, tu dois devenir manager. si tu veux évoluer dans l'entreprise pour être manager alors que non, c'est pas une obligation j'ai connu des personnes j'ai pas du tout envie d'ailleurs il y a eu il y a encore un peu un désamour des jeunes générations pour la fonction manageriale pour être manager parce qu'ils se sont rendu compte que c'était pas si simple que ça, que déjà se gérer tout seul évident, mais gérer une équipe bon Donc ce que j'aime dans ce que tu présentes, c'est de dire, bah oui, mais on va avoir des équipes entre guillemets avec le manager qui est très dans l'écoute. C'est le product owner aussi. C'est celui qui va gérer le projet, veiller à ce qu'on soit sur les indicateurs et qu'on réponde. à la douleur de l'utilisateur, mais on va avoir aussi cet expert qui va être là pour apporter son expertise, empêcher de tourner en rond, parfois dire non mais là on va pas du tout dans la bonne direction, le savoir-faire, et là on est sur quelque chose de très vertueux je trouve.
- Speaker #0
Ce qui est juste en fait, tout ce qu'on est en train de dire c'est qu'effectivement la transformation elle est pas seulement au niveau du management, c'est une transformation globale dans l'entreprise. J'ai fait un séminaire de trois jours, un jour avec une très grosse boîte. qui fabriquent des parkings. Et je me souviens qu'on essayait d'expliquer à tous ces gens-là, qui sont des ingénieurs qui fabriquent des parkings sans pilier, avec le moins de piliers possible, finalement ce que c'était que l'expérience d'un parking. L'expérience du parking, c'est la décision de se déplacer. Et si tu sais que tu dois te garer, que c'est compliqué de te garer, ben tu vas prendre le métro. Donc en fait, finalement, un parcours c'est beaucoup plus large que l'entreprise, ça dépasse l'entreprise. Et ce président au bout de trois jours était venu me voir en disant mais Jérôme je crois que j'ai compris, on sera transformé le jour où on sera capable de faire des budgets par ligne d'expérience. C'est-à-dire d'inscrire tout ce que l'on sait faire à travers un parcours et qui est une expérience vécue par l'utilisateur et qu'on associe un budget. à cette ligne d'expérience. Donc là,
- Speaker #1
il y a vraiment le lien avec l'utilisateur.
- Speaker #0
Absolument. Et donc, tu peux te dire qu'un budget, il n'est pas sur un an, il est sur le build and run, le fait de le fabriquer, de le concevoir, de le faire vivre, et que tu attribues à cette expérience, compte tenu de la place qu'elle tient dans la stratégie de l'entreprise, un poids en fonction de son budget. J'ai trouvé que c'était une manière extrêmement intéressante de résumer cette vision de la transformation, et qui... nécessite sans doute un point de vue de la gouvernance et une très grande envie des collaborateurs. Et donc l'envie des collaborateurs, c'est là où je pense que les RH ont un rôle essentiel à jouer.
- Speaker #1
Et toujours donc ce lien avec l'utilisateur et au passage le collaborateur.
- Speaker #0
L'utilisateur c'est le collaborateur, le premier qu'il faut transformer. C'est très difficile de demander à un collaborateur d'enchanter l'expérience de ses clients si la sienne est catastrophique. Bien sûr. La première des transformations à faire, c'est la transformation des méthodes de travail du collaborateur.
- Speaker #1
Et là, ça me fait penser au fameux sujet de la marque employeur, qui est aujourd'hui très répandue. Mais on en revient toujours à la même chose, c'est ce que tu viens de dire aussi, mais c'est que vit le collaborateur.
- Speaker #0
Ah absolument !
- Speaker #1
Que ce soit pour le vendre ou le faire ressentir à un client ou à un futur collaborateur.
- Speaker #0
Oui, mais c'était le début de notre conversation, on se disait finalement c'est eux qui choisissent, mes élèves de Sciences Po, c'est eux qui choisissent. Et comme ils choisissent, il faut vraiment que l'expérience que tu vas leur raconter soit à la hauteur de ce dont ils ont envie, de ce qui fait leur aspiration.
- Speaker #1
C'est ce que j'aime sur un épisode, c'est que souvent on boucle.
- Speaker #0
On boucle,
- Speaker #1
absolument. Donc, écoute, je pense qu'on a pas mal bouclé la boucle. J'aime beaucoup ces échanges où on prend de la hauteur aussi par rapport à ce qui se vit au quotidien en entreprise. Donc merci beaucoup Jérôme pour tout ce que tu as partagé durant notre échange. On va terminer par les trois questions que j'ai l'habitude de poser à mes invités. Alors la première... le conseil ou les conseils que toi tu donnes à une personne qui travaille dans les RH, vu de ta fenêtre là ?
- Speaker #0
Apprendre à penser design. Je veux vraiment regarder le design au sens où on l'a entendu entre nous, c'est-à-dire comme cette capacité à réconcilier les compétences pour arriver à trouver des solutions nouvelles. Et je pense que c'est... D'ailleurs c'est Dominique Sciamma qui disait, l'homme liche du 19ème c'était l'ingénieur, celui du 20ème c'est le marketeur l'homme liche du 21ème ce sera le designer soyons tous des designers j'aime bien,
- Speaker #1
j'aime beaucoup avec cette définition du design du design au delà des idées préconçues un livre que tu emmènes sur une île déserte alors évidemment il y a ton livre non je ne conseille pas de l'emmener dans le livre
- Speaker #0
D'abord parce qu'il date de 2017. Oui, mais il date de 2017. Et tu vois, je disais, patron, n'ayez pas peur. Je disais, vous avez une lourde responsabilité dans cette transformation. Puis tu vois, on est en 2024 et la transformation n'a pas vraiment commencé encore dans les entreprises.
- Speaker #1
Donc s'ils le lisent, ils seront prêts.
- Speaker #0
Oui, mais j'ai aujourd'hui la conviction qu'elle va venir des collaborateurs avant de venir des gouvernances. C'est parce que les collaborateurs ont tellement envie et que les talents qui viendront auront compris. qu'ils sont capables de travailler autrement, que les gouvernants se mettront à bouger.
- Speaker #1
On en revient à ce que tu disais, que tes élèves de Sciences Po, qui à un moment donné disent, moi je viens chez vous, mais...
- Speaker #0
Est-ce que vous me proposez comme approche de la biologie ?
- Speaker #1
Et moi je pose ça, et je demande ça.
- Speaker #0
Alors si je devais emmener un livre, je penserais à un des livres qui m'a formé, c'est un garçon que j'aime beaucoup, qui s'appelle Milad Douailly, et qui malheureusement je... je crois, est décédé, qui est un historien des idées, et il a écrit un truc qui s'appelle la grande conversion numérique. Ça fait partie... Bon, sur une île déserte, ça sert pas à grand-chose, de toi à moi.
- Speaker #1
Non, mais c'est le but, c'est de revenir après.
- Speaker #0
Mais si je devais partir sur une île déserte, j'emmènerais la trilogie des Trois Mousquetaires 20 ans après, elle vit comme de Bachelon, parce que c'est 3600 pages absolument magnifiques, mais bon. Et ça sert sans doute plus sur une île déserte.
- Speaker #1
Ok, merci. Dernière question, est-ce que tu as une personne à me recommander pour un prochain épisode autour des ressources humaines, du management ?
- Speaker #0
Écoute, moi il y a un monsieur que j'aime beaucoup mais qui a un podcast que je vous engage, qui se partage, il s'appelle Xavier Delaporte. qui a un podcast qui s'appelle Le Code a changé, qui justement sur ces thèmes de la transformation interroge souvent des gens vraiment intéressants. Et le dernier qu'il a fait, il l'a fait avec un auteur qui s'appelle Alain Damasio sur le livre qu'il a écrit qui s'appelle La Vallée du Silicium, où justement il a ce regard intéressant sur finalement l'impact ou l'excès d'impact du digital sur nos vies. Et c'est ce qu'on est en train de vivre. Mais... Moi je suis, je suis un éternel optimiste, j'ai l'impression qu'il faut passer par l'excès pour qu'il y ait de la régulation. Et donc on est dans l'excès. Les réseaux sociaux, on est dans l'excès. L'IA, on n'y est pas encore, mais on va bientôt y être. Et il faut de l'excès pour réguler. Tant qu'on n'a pas vécu l'excès... On est incapable de finalement engager la régulation. Meilleur exemple, c'est Adopie. On a régulé Adopie avant que ça soit excessif, et ça ne servira rien. Oui, c'est vrai.
- Speaker #1
Bon exemple.
- Speaker #0
Alors que RGPD, je pense que, pour le coup, la presse de conscience de nos datas, voilà, on était dans l'excès. Bonne régulation.
- Speaker #1
Merci beaucoup, Jérôme, pour tout ce que tu as partagé avec nous. Et puis, écoute, à bientôt pour de nouvelles aventures.
- Speaker #0
Super. Merci, Jérôme.
- Speaker #1
Bye bye. Merci d'avoir écouté cet épisode de 13e mois. S'il vous a été utile, partagez-le à votre entourage RH pour qu'il les aide à leur tour. Et puisqu'on y est, mettez une note 5 étoiles et un petit commentaire pour que ce podcast puisse profiter à un maximum d'acteurs de la communauté RH. Pour recevoir encore plus de ressources sur le secteur des RH, c'est simple, abonnez-vous à ma newsletter, le lien est en description de l'épisode. Et pour finir, si vous avez des besoins en recrutement ou en coaching, La Manufacture RH se fera un plaisir de vous accompagner. Il vous suffit de me contacter directement sur LinkedIn. Je vous dis à bientôt pour un nouvel épisode.
