Transcription

• Speaker #0

  La Manufacture RH vous présente 13ème mois. Une fois qu'on a bien compris la procédure, c'est effectivement d'établir une stratégie de communication. Communication vis-à-vis des représentants du personnel et surtout communication vis-à-vis des salariés. Parce que eux, ils vont aller dans la lessiveuse et c'est clair que ça va secouer. Et donc c'est comment on va accompagner le collectif pour que la procédure se déroule le mieux possible.

• Speaker #1

  possible. Tu te rappelles du jour où tu t'es dit bon ben là, il faut que j'aille annoncer officiellement le truc. Tu te rappelles de ce moment-là ?

• Speaker #0

  Je crois qu'il y a des dates qu'on n'oublie pas. Surtout quand j'appelle mes deux délégués sains syndicaux et que je leur annonce, ça y est, on rentre en procédure d'embrassement judiciaire.

• Speaker #2

  Je m'en souviendrai toute ma vie. Effectivement, et on a préparé les choses en amont. Et le timing, les invitations que tu envoies, que tu prépares, quels sont les éléments de langage que tu vas... Exactement, que tu vas utiliser, que tu peux utiliser également, parce qu'il faut être prudent. Je pense que tu vas dans ce que tu vas dire. C'est toujours difficile ce moment où ton salaire ne va pas tomber à la fin du mois et que tu ne sais pas quand est-ce qu'il va tomber. Il y a des vies derrière tout ça. Il y a des vies, il y a des familles, il y a des loyers à payer, il y a des crédits. Ça, ça a été aussi le moteur de se dire, je vais faire du mieux que je peux avec mes équipes pour amortir ce choc-là.

• Speaker #0

  Il faut faire preuve de résilience et pour cela, effectivement, il faut se donner des moyens, je dirais, à titre individuel, donc prendre soin de soi ou être clair sur ses objectifs pour pouvoir passer cette période parce que c'est une période qui est très difficile et très intense.

• Speaker #3

  Papa, c'est vrai que tu licencie des gens ?

• Speaker #1

  Ça, c'est tout simplement la question que ma fille m'a posée un matin sur le chemin de l'école alors que j'étais DRH. Bon, je lui ai évidemment expliqué que mon métier allait bien au-delà des licenciements, que c'était l'art de construire des équipes exceptionnelles, de développer des talents et de cultiver le leadership en entreprise, mais ça m'a confronté une fois de plus à la mauvaise réputation de mon métier. Depuis, j'ai donc œuvré à faire briller la fonction RH, pour aider les DRH à bâtir des équipes qui reflètent leur vision et à développer leur propre leadership. Je suis Flaubert, le fondateur de la Manufacture RH, le spécialiste du recrutement et du coaching des fonctions RH. Et je suis ravi de vous accueillir dans 13e mois, le podcast qui décrypte l'excellence RH. Grâce à des interviews de DRH inspirants, des conseils concrets et des chroniques d'actualité, vous aurez toutes les clés pour comprendre les tendances. et innover. Allez, laissez-vous inspirer et venez intégrer notre communauté RH pleine d'énergie. Bonjour Nadia.

• Speaker #2

  Bonjour Flaubert.

• Speaker #1

  Bonjour Christophe.

• Speaker #0

  Bonjour Flaubert.

• Speaker #1

  RJ, PSE, LG. Il y a des acronymes qui sonnent différemment des autres, pas comme GPEC, QVCT ou RSE. Ceux-là, on les apprend en formation, on les place dans la stratégie RH, on les connaît même sans forcément les avoir vécues. Non, RJ... IPSE, LG, redressement judiciaire, plan de sauvegarde de l'emploi, liquidation judiciaire. Ceux-là, on les entend autrement. Ils ont du poids, du bruit, une résonance particulière. Et on dit souvent, dans les cercles RH, que les avoir traversés, ça fait partie de l'histoire d'un DRH. Pas comme une médaille, presque comme une cicatrice. Quelque chose qui vous a formé d'une façon qu'aucune école, aucun livre, aucun séminaire ne peut reproduire. C'est là toute la différence entre savoir et connaître. aujourd'hui. J'ai avec moi deux DRH qui les ont vécues, qui ont connu les annonces compliquées aux salariés, les regards qui changent dans les couloirs, les questions auxquelles on ne peut pas toujours répondre et les nuits où on tourne souvent en rond. Nadia Godban et Christophe Sauss, vous avez connu ça de l'intérieur, dans la durée, et avec tout ce que ça implique juridiquement, humainement et personnellement. Deux trajectoires, un même passage obligé. Dans cet épisode, on va prendre le temps. Le temps de parler de l'avant, ces signaux qu'on perçoit, ces silences qui s'installent, ce moment où on comprend que quelque chose bascule. On parlera également du pendant, quand tout s'accélère et qu'il faut tenir, et puis également de l'après, parce qu'il y a bien un après, et qu'on n'en parle jamais assez de cet après. Mais avant de parler de tout ça, qui êtes-vous Nadia Godban et Christophe Sausse ?

• Speaker #2

  Moi je suis Nadia Godban, je suis DRH maintenant depuis presque 20 ans. Moi j'ai commencé en magasin, j'ai un parcours retail et de distribution. Donc voilà, j'ai eu l'opportunité d'évoluer dans de très belles marques. J'ai commencé chez Massimo Dutti ma carrière en tant que DRH et puis je suis partie pendant 12 ans en Afrique du Nord en tant que DRH d'un gros coup. groupe retail sur l'Afrique du Nord, ensuite à l'Île de la Réunion, et puis retour en France, à Paris, avec Jennifer. Et puis maintenant, Mango, DRH de Mango, depuis un peu plus d'un mois, donc vraiment parcours très retail, où j'ai connu des contextes de croissance, de transformation, et également de décroissance et de fermeture de magasins. Donc voilà pour mon parcours très rapidement.

• Speaker #1

  Ok, j'ajoute que j'ai déjà eu le plaisir de te recevoir il y a pas mal de temps dans ce podcast. Tu étais donc DRH chez Jennifer. On a parlé de plein de choses, de recrutement, etc. Et c'est chez Jennifer que tu as connu ce dont on va parler, tout ce qui est redressement judiciaire, liquidation, etc. Et maintenant tu es donc chez Mango.

• Speaker #2

  Oui, tout à fait, enseigne espagnol.

• Speaker #1

  Oh, très bien. Merci Nadia Christophe.

• Speaker #0

  Alors moi j'ai un peu plus de 25 ans dans les ressources humaines, avec deux domaines principaux, tout d'abord le retail chez Bouygues Télécom, et ensuite en tant que DRH dans des sociétés dites technologiques, chez Parod pendant 10 ans et chez Deezer. Et ensuite en 2021 j'ai rejoint IKKESP, donc pour être le DRH, dans un plan qui était un plan de développement et de croissance, qui malheureusement ne s'est pas développé comme nous l'avions espéré. Et donc, effectivement, jusqu'en avril 2026, donc là, il y a deux semaines, je viens d'arrêter ma mission.

• Speaker #1

  Ok, donc toi, ce que je trouve très sympa, c'est que tu es la preuve vivante aussi qu'on peut faire des RH chez Parrot, chez Deezer, dans le retail. Il y a cette diversité de domaines d'activité, de secteurs d'activité. Et donc, Nadia, toi, tu as un parcours qui est très retail et beaucoup textile. Vous avez aussi ce point en commun, et c'est d'ailleurs dans cet environnement-là que toi, Christophe, tu as également connu ces procédures judiciaires de redressement, etc., dont on va parler. Mais tu es la preuve vivante que, comme beaucoup de DRH, on peut travailler dans plein de secteurs d'activité différents.

• Speaker #0

  Les problématiques humaines restent les mêmes. Ce n'est pas intuitif, mais j'ai vu beaucoup de parallèles entre mon expérience chez Parrot et chez Deezer. Partie créative, que ce soit dans le développement de logiciels chez Parrot ou chez les stylistes, chez IKKS, dans les comportements, dans le mode de fonctionnement et les discussions qu'il peut y avoir avec les directions achats dans ces deux entités, j'ai eu quand même beaucoup de similitudes. Donc finalement, ça reste de l'humain et effectivement, les différences ne sont pas si grandes que ça.

• Speaker #1

  D'accord. C'est important de le dire à un moment où le marché est un peu compliqué et où souvent... Je vois les clients, pour se rassurer, veulent absolument quelqu'un qui connaisse le domaine d'activité. C'est pas toujours un gage de réussite. Et à partir du moment où les problématiques sont similaires, peu importe que les secteurs ne le soient pas. On est d'accord ?

• Speaker #2

  On est d'accord.

• Speaker #1

  Ok. Eh bien écoutez, je vous propose de plonger dans le sujet de notre épisode. On s'est dit, en préparant cet épisode, qu'il serait bien de commencer par un peu de pédagogie. Je pense que certaines auditrices, certains auditeurs sont très à même et au fait... de ces sujets-là, d'autres le sont moins. Le but, c'est qu'on arrive à raconter ce que vous avez vécu, parce que, comme je le disais dans l'introduction, ça fait partie d'un parcours de DRH. Il faut savoir le faire, le gérer. C'est certainement pas la partie la plus sympa, la plus fun. Et donc, on va commencer par faire un peu de pédagogie. On peut commencer par... Alors, moi je parlais de ces acronymes, mais ce serait bien qu'on définisse un peu le redressement judiciaire. La liquidation judiciaire, c'est quoi la différence entre les deux ? Le PSE qui se met dans ce cadre-là, et visiblement tu disais quand on était hors micro qu'il y a des différences aussi selon qu'on est en RJ, en liquidation, etc. On peut également tout de suite parler de ces fameux acteurs, le mandataire, etc. Pour bien définir tout ça dans un premier temps. Allez, qui veut commencer ?

• Speaker #0

  Je me lance, parce que la procédure est plus récente chez moi par rapport à toi. Donc, on est tout d'abord, dans un premier temps, une société in bonis. Ça veut dire que nous sommes capables de faire face à nos factures, à toutes les échéances de paiement. Et puis vient un premier temps, c'est la cessation de paiement, où là, nous rencontrons des difficultés à honorer nos factures. Et donc là, c'est un premier temps qui emmène des discussions avec le tribunal de commerce. Et ensuite, alors... Pour IKKS, nous avons eu aussi une autre étape qui est arrivée avant le redressement judiciaire officiel, c'était le pré-PAC. Donc le pré-PAC, c'est une procédure du redressement judiciaire pendant laquelle nous sommes en redressement judiciaire, le tribunal de commerce recherche des repreneurs, mais ça reste une procédure officieuse.

• Speaker #1

  Ok, donc ça commence par des difficultés de paiement, et là je veux juste être bien concret, même parfois un peu schématique, mais... Donc ça se passe comment ? On a des difficultés de paiement et là on contacte le tribunal de commerce en disant on est un peu tendu en termes de trésor, comment ça se passe là ?

• Speaker #0

  Alors il y a même la désignation d'un conciliateur.

• Speaker #1

  Ok mais là c'est à la demande de l'entreprise ?

• Speaker #0

  C'est quand nous commençons à avoir des difficultés pour payer l'URSSAF, les impôts, donc là déjà nous rentrons dans cette procédure et dans cette discussion et c'est là où vous pouvez négocier le report de votre dette fiscale.

• Speaker #1

  Ok. La fameuse dette fiscale. Là, c'est avec l'État, au final.

• Speaker #0

  Exactement. Nous sommes obligés d'avoir un accord avec l'État, sinon, ils prélèvent tout.

• Speaker #1

  Donc, en gros, on dit, on est tendu, la dette fiscale, on aimerait la reporter, l'étaler, etc. Ok.

• Speaker #0

  Parce que ça, c'est une dette qui tombe tous les mois. Donc, ça, c'est la première étape. Donc là,

• Speaker #1

  on n'est pas encore en redressement judiciaire.

• Speaker #0

  Non, nous ne sommes pas en redressement judiciaire, mais ça commence effectivement à sentir le roussi.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #0

  Donc, à partir du moment où on constate qu'on est en cessation de paiement, se déclenche automatiquement la procédure de redressement judiciaire.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Le pré-pac, donc là, ça a été dans le cadre de la procédure d'IKKS, c'est parce que nous étions en vente auparavant, et donc ça consistait en quoi ? Il fallait recontacter toutes les entreprises, tous les fonds qui avaient manifesté un intérêt pour la marque, voir s'ils étaient intéressés pour racheter l'entreprise par département. Donc, à la différence d'un rachat in bonis, un rachat total de l'entreprise, là, ils pouvaient racheter uniquement les activités dites rentables.

• Speaker #1

  Alors, je voudrais juste qu'on soit sur quelques définitions. Donc, le redressement judiciaire, c'est la première étape. Oui. Ok ? On va rentrer après dans la procédure. Il y a ce redressement judiciaire. La liquidation judiciaire, si on devait juste définir les choses...

• Speaker #2

  Oui. Alors, le redressement judiciaire, nous, chez Jennifer, on n'avait que redressement judiciaire puis liquidation.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #2

  Donc redressement judiciaire, effectivement, comme l'a dit Christophe, c'est on est en cessation de paiement. Donc on se met sous la protection du tribunal de commerce. Et dans le cas d'un redressement, le tribunal estime qu'il y a une possibilité de se redresser, soit par le biais d'une cession, soit par le biais d'un plan de redressement. Donc voilà. Quand le tribunal prononce une liquidation, c'est que le tribunal... juge qu'il n'y aura pas de possibilité de redressement. Donc on est sur l'étape de fin. On est sur l'étape de fin et qu'il faut liquider l'entreprise. Donc voilà, bien sûr, il y a une possibilité de cession. Ce qui s'est passé, je l'expliquerai après, pour nous, partiel ou bien total. Mais la liquidation, ça veut dire que l'entreprise va disparaître.

• Speaker #1

  Ok, donc là, on a déjà bien l'énergie, liquidation judiciaire, le PSE. Il se met au milieu, il se met à quel moment ?

• Speaker #2

  Non, si tu veux, moi je raconterai le pays en redressement, vas-y.

• Speaker #1

  Justement pour compléter, même s'il y a reprise, si la reprise est partielle,

• Speaker #0

  il faudra quand même liquider toutes les activités qui ne sont pas reprises.

• Speaker #1

  Et c'est là que les fournisseurs, etc. ne sont plus payés, ou en tout cas, selon le repreneur, il y a un plan qui peut... payer X% et ça dépend à quel niveau tu es en tant que prestataire et fournisseur.

• Speaker #0

  Il y a les fournisseurs qui vont être payés, mais ça c'est décidé par l'administrateur judiciaire pour maintenir l'activité pendant la période de redressement judiciaire. Les fournisseurs, effectivement, qui ne seront pas payés, et là ça sera au moment de la liquidation que le mandataire liquidateur regardera ce qu'il reste dans la trésorerie. pour pouvoir régler selon des ordres prioritaires, s'il peut honorer des factures de fournisseurs.

• Speaker #1

  Alors on était sur le PSE.

• Speaker #0

  Alors le PSE, effectivement, en redressement judiciaire, c'est une procédure différente. Donc au niveau des délais déjà, on est sur une procédure accélérée. En moi me concernant, ça a été fait en deux mois. Il y a des nouveaux acteurs. Donc les administrateurs judiciaires sont vraiment les pilotes. Et on essaye d'être... copilote sur la procédure. Et le troisième point, vous n'avez pas une organisation cible. Contrairement à un PSE où vous avez déjà défini l'organisation cible, donc vous savez combien de postes vont être supprimés, là ça va dépendre de la suite du redressement judiciaire. S'il y a un repreneur, s'il y a plusieurs repreneurs, ils n'ont pas forcément les mêmes organisations cibles, et donc il faut construire un PSE en fonction des différentes hypothèses possibles.

• Speaker #1

  Au fil de l'eau quoi. Exactement. D'accord. Mandataire, tu as prononcé le terme. Il arrive quand et comment on résume son job ? C'est qui ce mandataire ?

• Speaker #0

  Alors, il y a un administrateur judiciaire et un mandataire judiciaire pendant la période de redressement judiciaire.

• Speaker #1

  C'est quoi la différence entre les deux ?

• Speaker #2

  L'administrateur est là, donc, et co-pilote l'entreprise et co-dirige l'entreprise avec nous. Donc, ils appuient sur le bouton avec nous pour tous les paiements.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #2

  Et donc, voilà. C'est eux aussi qui ont la possibilité de résilier des contrats, effectivement. Et c'est eux qui nous accompagnent dans la réflexion également pour la session partielle ou totale, pour le plan de redressement. Donc ils nous accompagnent vraiment.

• Speaker #1

  C'est un DAF bis, DG bis ? Oui, DG bis.

• Speaker #2

  Pour vulgariser, on peut dire ça. Les mandataires, ils sont là pour représenter les créanciers. Donc voilà. Et il y a généralement deux mandataires qui sont nommés. Un sur la partie sociale. Et un pour les fournisseurs.

• Speaker #1

  La partie sociale, donc les collaborateurs ?

• Speaker #2

  Les collaborateurs, parce que quand on rentre en redressement ou liquidation, on est payé par les AGS. Les assurances,

• Speaker #1

  les cotisations qui sont payées chaque mois sur les salaires, etc.

• Speaker #2

  On est payé, ça c'est le mois avant la prononciation. avant le jugement du tribunal. Donc il y a toute une partie.

• Speaker #1

  Mais ça c'est important de dire que les salariés sont les premiers « indemnisés » , en tout cas ils sont payés via les AGF.

• Speaker #2

  Oui, bien sûr.

• Speaker #1

  Ok. Et après,

• Speaker #0

  une fois que la période de rendassement judiciaire est terminée, le mandataire judiciaire devient mandataire.

• Speaker #2

  liquidateur.

• Speaker #1

  Ok, ça serait trop simple si ça s'arrêtait là. Non, il se transforme et il devient mandataire liquidateur. Donc là, il est chargé de la liquidation. Donc c'est lui qui liquide l'entreprise. Ok, alors on se devait de faire cette petite introduction qui peut peut-être être un peu lourde, mais au moins comme ça maintenant, on sait de quoi on parle et je suis certain qu'il y a plein de gens qui travaillent dans les RH, même des DRH, qui ne connaissent pas les différences entre le redressement judiciaire, la liquidation, le mandataire, qui devient mandataire, liquidateur, etc.

• Speaker #2

  Ce sont deux procédures collectives, mais il n'y a pas que celle-ci. Il y a ce qu'on appelle aussi la sauvegarde.

• Speaker #1

  Ok, vas-y.

• Speaker #2

  Et donc, du coup...

• Speaker #1

  Procédure de sauvegarde.

• Speaker #2

  La procédure de sauvegarde. La procédure de sauvegarde, on n'est pas en cessation de paiement. L'entreprise a des difficultés, donc elle a besoin des sous-protections, mais il n'y a pas cessation de paiement, en fait. Donc, voilà, elle a besoin d'être en sauvegarde pour se réorganiser, pour se restructurer au niveau de sa dette, mais elle n'est pas en cessation de paiement.

• Speaker #1

  Et la procédure de sauvegarde, ça gèle quoi ? Ça gèle des créances ?

• Speaker #2

  Ça peut gêler des créances, effectivement, et c'est un temps de pause pour se restructurer, se réorganiser, mais l'entreprise n'est pas en cessation de paiement. C'est différent.

• Speaker #1

  C'est encore un cran au-dessus, on va dire. On sent que ça peut arriver. On se met en procédure de sauvegarde pour se réorganiser.

• Speaker #2

  Se restructurer. Et l'entreprise a encore de la trésor. Quand tu es en redressement judiciaire ou en liquidation, c'est-à-dire que ta trésor est tendue et que tu n'as plus les moyens. Ta trésor ne te permet pas de payer tous tes fournisseurs. Alors que dans la sauvegarde, tu as quand même encore de la trésorerie, mais tu te protèges. C'est une petite aparté, mais je pense que c'est important aussi de le dire.

• Speaker #1

  Non, non, non, c'est très important. Ok, on est bon là sur cette introduction, on sait de quoi on parle maintenant, et nos auditrices et auditeurs également. Alors si on reste dans l'avant, les signaux, il y a un moment donné, si vous vous replongez, si vous vous remettez dans votre histoire, vous avez eu des signaux, est-ce que vous les avez... identifié ? Est-ce qu'à un moment donné vous vous êtes dit non ? Comme on se dit parfois, ben non, pas pour nous, ça c'est pour les autres, non mais ils vont trouver une solution. Ça se passe comment tout ça ?

• Speaker #0

  Alors le signal est arrivé assez rapidement pour IKKS, dès 2023. En fait... Nous étions sur un toboggan et ça glissait doucement mais sûrement. Avec un marché en décroissance, avec un changement de mode de consommation, donc on voyait des difficultés arriver et puis une trésorerie qui, bon an mal an, en plus dans le retail et surtout dans le prêt-à-porter, il y a des cycles en fait de trésorerie. Il faut acheter les collections d'été, il faut acheter les collections d'hiver, donc les projections sont assez simples et à un moment donné on voit qu'on n'aura pas la trésorerie pour acheter la collection d'hiver par exemple. Donc, dès 2023, nous alertons nos actionnaires et on voit que nous allons faire face à des difficultés de trésorerie. Et ils nous ont recapitalisé.

• Speaker #1

  Donc, ils ont remis au pot.

• Speaker #0

  Ils ont remis au pot plusieurs dizaines de millions d'euros avec la condition de mettre en place un PSE. Donc, ça, c'était la condition et avec un plan de relance. Donc, ça, c'était 2024.

• Speaker #1

  Pour l'instant, là, chez toi, on reste uniquement en interne. C'est-à-dire, on remet au pot. En revanche, toi, DRH, il va falloir faire un PSE. Pour l'instant, il n'y a rien vis-à-vis de l'externe ?

• Speaker #0

  Non. Et après, le plan supposé de repartir en croissance dès 2025. Janvier 2025, solde d'hiver. Janvier, c'est le chiffre d'affaires le plus important de l'année. Et si vous n'êtes pas au rendez-vous sur le mois de janvier, il est peu probable que les autres mois, vous arriviez à rattraper le retard. Et c'est ce qui s'est passé en janvier 2025. Nous, nous étions en décroissance.

• Speaker #1

  Donc, retard. Donc là, tu te dis... Bon.

• Speaker #0

  Là, ça sent pas bon.

• Speaker #1

  Ok, donc là, ça y est, le truc est là.

• Speaker #0

  Et les actionnaires décident de nous mettre en vente. Donc là, ils lancent un processus de vente dès la fin des soldes. Donc fin janvier, début février 2025, nous nous sommes mis en vente. Donc banque d'affaires, on pitch, le dossier est présenté à des éventuels repreneurs. Et donc ça va durer 7 mois. Jusqu'à la fin août, où nous découvrons qu'il n'y a aucun repreneur. Donc aucun dossier n'est là pour reprendre la société dans son intégralité. D'autant plus qu'au fur et à mesure de l'avancée de la procédure de vente, les chiffres ne s'améliorent pas, les ventes ne s'améliorent pas, on est toujours en décroissance. Et là, les projections, par rapport à ce que je disais sur les achats des collections été et achats des collections hiver, les projections sont assez simples. Les repreneurs potentiels découvrent que nous allons avoir un problème de trésorerie avant la fin de l'année. et leur intérêt, c'est de ne pas nous reprendre in bonis. C'est d'attendre la procédure d'endracement judiciaire et d'aller faire leur marché en reprenant uniquement les activités ou les boutiques rentables.

• Speaker #1

  Bon là c'est cruel, mais c'est un peu le jeu en effet. Tu ne vas pas payer un truc entre guillemets sans, si tu te dis je vais pouvoir l'avoir à 10 dans quelques temps, c'est ça ?

• Speaker #0

  D'autant plus qu'ils savaient qu'il fallait restructurer l'entreprise. Les coûts fixes, puisque l'activité baissait. De manière continue, les coûts fixes devenaient trop importants, donc il y avait des frais de restructuration à prévoir. Même à 1€, les repreneurs ne reprenaient pas l'entreprise parce qu'il y avait derrière des coûts de restructuration inévitables.

• Speaker #1

  Ok. Et pour autant, tu avais fait ton PSE ?

• Speaker #0

  J'avais fait mon PSE, oui.

• Speaker #1

  Ok, donc tu avais restructuré, ça n'a pas suffi ?

• Speaker #0

  Non, puisque le taux beau grand, l'activité, baissait de manière continue.

• Speaker #1

  Ok. Nadia, les signaux avant-coureurs ?

• Speaker #2

  Les signaux avant-coureurs... Moi je rejoins Christophe, en fait, quand tu as une décroissance de chiffres, qui a deux chiffres, que tu as des loyers qui sont en hausse, que tu as le prix du transport des matières premières 1 PGE. en plein garantie pour l'État, qui te... Qui date du Covid, et tu dois rembourser. Qui te rattrape. Donc, les signes avant-coureurs, ce sont ceux-là. Même les équipes, quand tu es en décroissance, ça devient compliqué. Même si, effectivement, les actionnaires avaient remis également aussi au pot. Et qu'on a été entrés en conciliation, nous également. Avant d'entrer en redressement judiciaire, pour trouver des solutions, avant de basculer, mais ça n'a pas été suffisant. Les actionnaires ont remis au pot, mais ils n'ont pas pu remettre indéfiniment au pot. C'est pour ça qu'on est rentrés en redressement. Mais nous, dans le retail, dès que tu vois le chiffre baisser et que ça devient tendu de payer les fournisseurs, et comme tu le disais, Christophe, nous on a des collections à payer en amont, Il te faut quand même pas mal de trésorerie pour ça. Donc voilà, c'est ce qui nous a fait rentrer en redressement parce qu'on n'avait plus les moyens. On n'avait plus de cash en fait. Nous, le cash en retail, il est important.

• Speaker #1

  Cash is king, comme on dit.

• Speaker #2

  Exactement.

• Speaker #1

  Comment ça se passe ? C'est quoi ? C'est en codir, commex, il y a des choses qui sont posées, ou il y a au début des choses qui restent un peu floues ? Et en tant que DRH, à partir de quel moment vous êtes mis dans la boucle ?

• Speaker #0

  C'est tôt, parce qu'en fait, surtout en sortant d'un PSE, la communication auprès des représentants du personnel, nous on avait pris le parti d'être totalement transparent. C'était le premier PSE dans l'histoire d'IKKS, donc on avait eu droit à un droit d'alerte justement. Ensuite lors du PSE, l'expert qui accompagnait, et donc juste après le PSE, c'est clair, le CSE nous demandait d'avoir une vue sur la trésorerie avec une projection. Et ils savent eux aussi tirer le trait pour les raisons que j'ai indiquées tout à l'heure.

• Speaker #1

  Oui c'est vrai que toi avec un PSE avant, de toute façon là l'ambiance était déjà là et donc je pense qu'il y a une transparence très tôt.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Et toi Nadia ?

• Speaker #2

  Oui, la transparence a été totale sur les chiffres, sur la situation financière avec nos élus tout au long du redressement et de la liquidation. Et je pense que c'est le secret d'avoir un dialogue social qui soit sain même dans des difficultés. Et heureusement que nos élus ont été aussi à nos côtés pour porter ces sujets ô combien difficiles. Et en COMEX, effectivement, le DRH est mis dans la boucle très tôt. Très tôt ? Oui, très tôt. Puisqu'en fait, après, on a la responsabilité d'accompagner ces procédures et d'accompagner des PSE également.

• Speaker #0

  Il y a deux organes qui sont totalement impliqués dans ces procédures, c'est le CODIR et le CSE. Et avec, dans les deux cas, une obligation de confidentialité par rapport aux informations que l'on a.

• Speaker #1

  C'est important de le souligner, tu as raison. Dans les deux cas, il y a une vraie confidentialité. Et donc, votre rôle, là, c'est en effet de jouer la transparence et de donner les infos aux instances représentatives du personnel. Ça se passe comment ? Comment ça se joue ? Qu'est-ce qui se joue à ce moment-là ?

• Speaker #0

  Alors, ces deux organes ont toutes les infos, mais leur mission, c'est de préparer la suite. Donc il y a aussi un travail d'anticipation. Alors autant pour le codire, c'est beaucoup plus simple, parce que là on se dit tout, autant pour le CSE, il y a une transparence, mais il y a aussi une gradation dans la communication. Il faut les accompagner, parce que ce ne sont pas les membres du CSE, ce ne sont pas des professionnels des ressources humaines, ce ne sont pas des professionnels, ou en tout cas pas tous, de la finance. Donc il y a d'abord un travail pédagogique à faire. Et ensuite, effectivement, il y a à les accompagner dans la compréhension de ce qui est en train de se passer et de ce qui pourrait arriver. Et eux, ils vont avoir, comme le dit Nadia, un rôle très important dans la suite de la procédure. Donc c'est et un rôle de communication et un rôle de pédagogie. qu'il faut amener de manière continue pour que le jour J, nous soyons prêts. Ok, Nadia ?

• Speaker #1

  Moi je rejoins effectivement Christophe. Nous, nos élus se sont fait accompagner par un cabinet d'avocats qui a été, je le trouve, vraiment à la hauteur et je pense que c'était très bien. Donc il y avait de la pédagogie de notre part, mais il y a eu également la pédagogie et l'accompagnement de leurs avocats.

• Speaker #0

  C'est eux qui ont décidé ?

• Speaker #1

  C'est eux qui ont décidé. Alors, ils ont décidé mais ils ont demandé à ce que nous entreprises on finance.

• Speaker #0

  Ce qui est en général le cas.

• Speaker #1

  Et voilà. et ce qu'on a fait et qu'on a trouvé que c'était légitime. Et du coup, ils se sont sentis plus sécurisés également, eux aussi. Donc, il y a des fois, on n'était pas toujours d'accord. Normal. Normal. Mais ça a permis d'apaiser les choses. Et puis, de parler vrai également, aussi avec eux. Il y a vraiment une relation de confiance qui ne s'est pas créée lors des difficultés, mais qui a déjà été créée avant. Donc ça, c'est important de le dire. Ce n'est pas quand on se retrouve dans la difficulté qu'il faut créer la confiance, mais c'est vraiment un travail en amont. Et ça, c'est important de le souligner, c'est de se faire confiance, d'être transparent, de dire quand on ne sait pas aussi. Parce qu'il y a des choses qu'on ne sait pas. et qu'on découvre en même temps et qu'on est dans le même bateau avec les élus.

• Speaker #0

  J'adore ce dicton qui dit, c'est pas quand il pleut qu'on refait sa toiture. Et là, ce que tu dis, c'est comment je construis au fil du temps une relation avec mes représentants du personnel, pour le bon, mais également pour le moins bon. Et c'est sûr que si t'as pas cette relation, au moment où ça, ça arrive, compliqué.

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  D'où le fait de bien créer ça avant. pas toujours simple et c'est ce que tu disais Christophe on a tendance un peu à tenser les IRP etc mais à ce moment là je pense qu'ils peuvent aussi avoir un peu le tournis et se dire waouh là j'ai une charge super importante par rapport à la communauté dans

• Speaker #2

  ce que je vais faire moi avec mon mandat en général ils signent pas pour ça Leur mission, et c'est arrivé dans toutes mes entreprises, ceux qui étaient élus au CSE, pour eux c'était, j'irais, les voyages, le budget activité sociale, c'était pas pour gérer un PSE. Donc effectivement, c'était pas leur motivation. Et en plus, ils vont avoir un poids très lourd à porter, parce que c'est eux ensuite qui vont se retrouver en face des salariés, et leur expliquer ce qu'il se passe.

• Speaker #0

  Oui, c'est vrai qu'on ne pense pas toujours à ça, mais ça, c'est un vrai sujet. et vous descendez en bas de la liste des épisodes jusqu'à la section notes et avis. Et là, c'est à vous de jouer. Laissez 5 étoiles si vous aimez le contenu du podcast et laissez un témoignage dans « Rédiger un avis » . Dites-nous par exemple pourquoi vous aimez le podcast ou ce que vous en pensez. C'est tout simple et c'est vraiment ce qui permet à 13ème mois d'être entendu par un maximum de personnes. Je voulais reprendre quelque chose qu'on a évoqué quand on préparait cet épisode. La différence de timing, visiblement toi Nadia ça a été plutôt long, là où toi Christophe ça a été plutôt très rapide. Vous pouvez nous en dire un peu plus là-dessus ?

• Speaker #1

  Oui, en redressement judiciaire, nous on est resté un an en redressement judiciaire, on a eu ce qu'on appelle deux périodes d'observation de six mois. Donc ça a duré pour trouver la solution pour Jennifer. Donc il y a eu une proposition d'offre de cession qui a duré deux mois où on n'a pas eu de repreneur. Donc il a fallu travailler sur un plan de continuation avec un nouvel actionnaire. Donc ça a pris du temps et ça a pris un an pour qu'on sorte de redressement judiciaire et pour qu'on puisse présenter ce plan qui avait été validé par le... par le tribunal, donc un redressement, ça peut durer longtemps.

• Speaker #0

  Et là, c'est du travail également avec les IRP ?

• Speaker #1

  C'est le travail avec les IRP, les administrateurs, les mandataires, qui sont aux commandes avec nous. Ils sont là et ils sont présents pendant les 12 mois qu'on a vécu de redressement judiciaire. Et avec les élus, nous, on a eu un PSE pendant le redressement judiciaire. Donc, il a fallu aussi... C'est une procédure qui... Effectivement, qui est accéléré de deux mois, avec un budget qui est contraint, des négociations qui ne sont pas faciles dans un contexte de redressement, mais nous ça a duré. Donc cette incertitude à ne pas savoir est-ce qu'on va s'en sortir, pas s'en sortir, ça n'a pas été facile, ça a duré quand même.

• Speaker #2

  Ok. Et toi Christophe, ça a été plus court ? La procédure a été très courte effectivement. Donc j'avais dit que nous étions... mis en vente par notre actionnaire et donc faisant le constat le 31 août qu'il n'y avait pas de repreneur, nous sommes rentrés en situation de pré-pac pendant le mois de septembre. Le 2 octobre, nous étions officiellement en redressement judiciaire et le 11 décembre, donc à peine deux mois après, nous étions vendus.

• Speaker #0

  Ok, donc là, très rapide. Oui,

• Speaker #2

  très rapide, ce qui a créé un emballement et une vitesse d'exécution très forte.

• Speaker #0

  Ok, donc deux cas bien différents. Quand vous parlez de tout ça, la question que j'ai envie de vous poser, c'était quoi vos journées ? Comment vous avez vécu ça ? Il y a les IRP, la direction générale, potentiellement des communications à faire à droite à gauche, les mandataires, l'inspection du travail, les managers, les collaborateurs, ton équipe. C'est quoi les journées ? C'est quoi la pression ? Comment vous vivez tout ça ?

• Speaker #2

  Ça va à 200 à l'heure. La première étape, c'est déjà de savoir où est-ce qu'on va aller. Parce qu'une procédure de redressation judiciaire, effectivement, on ne la prend pas à l'école. Sauf si ce n'est pas votre première procédure, mais en tout cas c'est vraiment tout à fait nouveau. Et donc il y a cette phase de découverte. Donc nous, nous avions un peu anticipé, en choisissant un avocat qui avait une expertise, une spécialité dans les redressements judiciaires.

• Speaker #0

  Donc avocat là, pour vous, on n'est pas dans le cas de ce qu'il disait Nadia.

• Speaker #2

  Tout à fait. Et donc les premiers jours, c'était de comprendre ce qui allait se passer. effectivement, c'est quoi un mandataire judiciaire, c'est quoi un administrateur judiciaire, qu'est-ce qui va se passer, quels sont les timings, le rôle de l'AGS, etc. Donc c'était vraiment, dans la première étape, c'était de comprendre la procédure, comprendre les acteurs, et comprendre du coup ce qui risquait de se passer, ce qui était attendu de nous dans les semaines qui allaient suivre.

• Speaker #0

  Donc là, t'es dans la technique au final. Premier truc, c'est, ok, il faut que je m'ambiance, que je me mette au niveau technique, parce que comme tu dis, C'est pas un truc... qu'on enseigne dans les cours, c'est quelque chose qui s'apprend en le vivant et sur le terrain. Donc technique en premier.

• Speaker #2

  Et ensuite, une fois qu'on a bien compris la procédure, c'est effectivement d'établir une stratégie de communication. Communication vis-à-vis des représentants du personnel et surtout communication vis-à-vis des salariés. Parce que eux, ils vont aller dans la lessiveuse et c'est clair que ça va secouer. Et donc c'est comment on va accompagner le collectif pour que la procédure se déroule le mieux possible.

• Speaker #0

  Ok, tu te rappelles du jour où tu t'es dit bon bah là faut que j'aille annoncer officiellement le truc, tu te rappelles de ce moment là ?

• Speaker #2

  Je crois qu'il y a des dates qu'on n'oublie pas, c'est surtout quand j'appelle mes deux délégués syndicaux et que je leur annonce ça y est, on rentre en procédure d'embrassement judiciaire. Alors ils ne sont pas tombés de l'armoire mais ça fait quand même quelque chose de dire ça y est c'est officiel on y va.

• Speaker #0

  Ok, et là oui j'imagine que... Les heures avant, potentiellement la nuit d'avant, etc. C'est pour ça que je parlais de la différence entre savoir et connaître. T'as beau savoir que c'est un truc que tu peux gérer, t'as beau savoir que l'Italie est un beau pays, si t'es jamais allé à Rome, tu connais pas Rome. Là, on peut te raconter ce que c'est, mais toi tu l'as vécu. Et donc, j'imagine que là c'est fou. C'est lourd comme truc.

• Speaker #2

  C'est lourd, bon après, on en reparlera peut-être en conclusion, c'est clair que c'est une procédure qui exige d'avoir une résilience, mais une fois qu'on est dedans, bon bah faut y aller, on n'a plus le choix, et il faut être clair dans ce que l'on veut faire, c'est quoi notre objectif, et à partir du moment où on s'est défini quelques étapes clés, et bien on y va, on fonce, et puis, hâte bien que pourra.

• Speaker #0

  Nadia, toi, pareil, ce côté je monte sur la technique, comment c'est passé ?

• Speaker #1

  Oui, tu es obligée de bien t'entourer, ça c'est clair. Effectivement, on a été accompagné par des cabinets d'avocats. Et je n'ai jamais été seule avec mes équipes et avec la direction générale de comprendre bien évidemment comment ça risque de se passer, quelles sont les hypothèses, de réfléchir aux questions, de les vulgariser aussi. Parce qu'il va falloir les vulgariser pour les expliquer. Et d'être aussi très précis dans les questions qu'on pose. Parfois ça peut être très théorique, très juridique, alors que nous on a besoin d'être pragmatique. Et c'est là où il a fallu user de lucidité et de pragmatisme. C'est vrai que tu dois rester focus et concentré. Et pour moi, le secret, c'est de bien s'entourer et de bien préparer la communication. en amont et penser à tous les interlocuteurs. On ne se rend pas compte du nombre. Tu dois parler à tes collaborateurs, tu dois parler à tes fournisseurs, tu dois parler à tes franchisés, tu dois parler à tes bailleurs. En fait, il y a un moment où tu te poses pour penser à tout ça et d'organiser la communication qui soit Merci. La plus fluide, voilà. Mais on n'est jamais parfait. Mais ça demande, oui, effectivement, de la réflexion et d'être lucide et focus.

• Speaker #0

  Et toi aussi, comme pour Christophe, le moment où tu as appuyé sur le bouton, où tu as dit là, je vais, ok, go, on y va. J'imagine que tu t'en rappelles.

• Speaker #1

  Je m'en souviendrai toute ma vie. Effectivement, on a préparé les choses en amont. Et le timing, les invitations que tu envoies, tu te prépares, quels sont les éléments de langage que tu vas utiliser, que tu peux utiliser également, parce qu'il faut être prudent dans ce que tu vas dire. Je m'en souviendrai toute ma vie. C'est des annonces pour le siège en live, en direct, pour l'entrepôt également, mais pour les magasins dans le retail, tu es à distance. Et donc voilà, c'est plus délicat également. C'est tout un organe de communication et tu répètes les choses. Et donc toi, émotionnellement, tu vois, ce n'est pas une seule fois. Ça revient, ça revient. Ça revient et tu te prépares. Et l'émotion est là, parce que c'est une émotion qui est présente et qui n'est pas facile.

• Speaker #0

  Oui, et ça, on n'en parle pas assez. Justement, le côté résilience dont tu parlais, Christophe, comment tu le travailles ? J'imagine là, de toute façon, on sait quelle époque on est en train de vivre. Des situations comme ça, il y en a qui arrivent tous les jours, tous les jours. Donc moi l'objectif à travers cet échange, c'est de pouvoir donner quelques clés au DRH. Alors déjà des clés de compréhension, et puis des clés d'action pour celles et ceux qui malheureusement devront y rentrer. Comment tu travailles cette résilience ? Tu sais, on dit toujours, c'est quoi le sens que je donne ? Qu'est-ce qui fait que le matin tu te lèves et tu te dis, bon, ok, tu l'as trouvé la motivation ?

• Speaker #2

  Donc en fait, pour se donner du sens, il faut avoir des objectifs clairs. Là, en l'occurrence, sur la procédure, j'avais deux objectifs. Le premier, c'était d'accompagner les collaborateurs, parce qu'eux, ils allaient être pleinement concernés dans cette procédure, des questions et de l'angoisse au niveau de leur salaire, puisqu'il y avait une prise en charge au niveau de l'AGS. Il y avait toutes les interrogations sur l'impact qu'allait avoir leur procédure, puisque la plupart d'entre eux allaient être licenciés économiques. Et le deuxième objectif, là c'était un objectif que l'on s'était fixé au niveau du Codire, c'était de trouver un repreneur. Parce que nous considérions que Ikea Caisse était une belle marque sur le marché français et il aurait été très dommageable que cette marque disparaisse. Donc c'était se donner des moyens pour qu'à la fin de la procédure nous ayons un repreneur.

• Speaker #0

  Ok, donc ce sont ces deux objectifs qui t'ont fixé le cap et entre guillemets des à tenir ou en tout cas fait que, ok j'y vais pour ça. Rassurer les collaborateurs, sauver la marque.

• Speaker #2

  Et les emplois bien évidemment. Évidemment,

• Speaker #0

  ok. Nadia, toi, c'était quoi les moteurs ?

• Speaker #1

  Moi, le moteur, ça a été d'accompagner vraiment les collaborateurs et leur famille, en fait. Parce que, quelque part, par ricochet, en fait, quand tu sais que tu vas être licencié, ça touche le collaborateur et toute sa famille. Donc, vraiment accompagner les collaborateurs le mieux et le plus dignement possible. Ça a été vraiment aidant la transparence et dans la présence. C'est dans les moments de crise qu'il faut être... Présent, transparent quand on le peut, dire quand on ne sait pas également, et oui, donner du sens même dans quelque chose qui n'est pas facile à vivre. Et moi je tiens aussi à saluer mes équipes RH, les élus, les équipes aussi Jennifer qui ont été là, malgré la difficulté, comme l'a dit Christophe, c'est toujours difficile. Ce moment où ton salaire ne va pas tomber à la fin du mois et que tu ne sais pas quand est-ce qu'il va tomber. Il y a des vies derrière tout ça. Il y a des vies, il y a des familles, il y a des loyers à payer, il y a des crédits. Ça, ça a été aussi le moteur de se dire je vais faire du mieux que je peux avec mes équipes pour amortir ce choc-là, tu vois. Et pour les accompagner du mieux possible, leur donner le plus d'informations que j'ai et les aider à rebondir. C'est ça qui a été mon moteur.

• Speaker #0

  Ok. Il y a souvent un sujet que les DRH évoquent peu, c'est eux. Comment tu fais dans ces moments-là, comment tu fais toi ? Comment tu fonctionnes toi ? Qu'est-ce que tu fais pour arriver à fonctionner là-dedans ? Alors on n'est pas en train de parler d'une maladie, etc. Mais c'est quand même un sujet qui est lourd, qui n'est pas évident à gérer. Donc comment vous faites en tant que DRH pour fonctionner ?

• Speaker #1

  Moi, j'ai toujours pris soin de moi. Je trouve que c'est important de prendre soin de soi quand ça va bien, avant que ça aille mal. J'ai une casquette aussi de coach. Je me suis fait accompagner en coaching, en thérapie également, avant que ça n'arrive. Aussi, c'est prendre soin de soi pour prendre soin des autres. C'est également de faire du sport, de voir ses amis, de voir sa famille, de pouvoir partager.

• Speaker #0

  Pas s'enfermer.

• Speaker #1

  pas s'enfermer du tout, mais ça, c'est important de le faire je dirais tout au long de sa vie, quand ça va bien, mais quand ça va moins bien, et puis d'accepter de se faire aussi accompagner. Nous, on s'est fait aussi accompagner par un cabinet qui s'appelle Cali Social, pour accompagner aussi les collaborateurs, pour nous accompagner également, nous, Codien, dans ce moment de turbulence. Donc, il ne faut pas s'oublier, si on veut prendre soin des autres, il faut prendre soin de soi.

• Speaker #0

  C'est là aussi que les réseaux sont intéressants, pour pouvoir échanger en se disant « Tiens, je peux échanger avec un DRH qui a déjà vécu ça, ou qui a... » Donc ça, ça peut aussi être intéressant. Toi Christophe ?

• Speaker #2

  Alors moi, ça a été surtout la force du collectif, que ce soit au sein de mon équipe, l'équipe des Ressources Humaines, parce que c'est vrai qu'il ne faut pas l'oublier, c'est une équipe qui est très sollicitée pendant la procédure, et au sein du CODIR. Donc là, il y a eu beaucoup de solidarité entre nous.

• Speaker #0

  En équipe, en team, il y a un truc qui se fait.

• Speaker #2

  Ah oui, il y a un sens de la responsabilité et du devoir qui est incroyable. Et le troisième point, effectivement, tu l'évoquais à juste titre, c'est de pouvoir échanger avec des pairs. Et tu nous as mis en relation avec Nadia, et Nadia a été très précieuse justement dans la procédure, puisque je pouvais échanger avec elle, et elle me racontait son expérience génifère, et ça a été très bénéfique.

• Speaker #0

  Ok. Très bien, merci déjà de vous être livré sur ces sujets-là, mais je suis certain je ne suis pas sûr de grand-chose dans la vie mais je suis certain que ça servira au moins à une ou un DRH et à mon avis beaucoup plus Si on parle de l'après, parce qu'on l'a dit tout à l'heure il y a un après, il se passe quoi après ? Qu'est-ce qui s'est passé pour vous ?

• Speaker #2

  On a eu deux après différents je crois Tout à fait Exactement

• Speaker #1

  Moi, après la liquidation, j'ai eu une petite pause. Bien méritée. Bien méritée. Et du coup, j'ai rebondi quand même assez rapidement. J'ai eu des opportunités que j'ai refusées, que j'ai étudiées. j'ai fait aussi une mission de transition avant de rebondir chez Mango par contre nous on a continué quand même avec les collaborateurs de Jennifer à avoir un groupe Whatsapp il y en a encore 300 dans ce groupe les gens sont encore en CSP donc on partage pour s'entraider en fait parce qu'il y a encore des questions ça nous a liés quand même ce deuil collectif C'est une aventure. C'est une aventure humaine. On est content de prendre des nouvelles des uns et des autres. Il y a déjà des gens qui ont pu rebondir et c'est très bien. D'autres qui sont en formation. Après, ça lit et ça t'apprend beaucoup également sur toi. Et ça,

• Speaker #0

  c'est l'après pour toi et l'après pour l'entreprise. Parce que vous, il y a eu Reprise ?

• Speaker #1

  Alors il y a eu redressement, sortie de redressement avec un nouvel actionnaire, mais ça a duré 8-9 mois. Donc on y a cru, on a repris du poil de la bête, on a retravaillé notre identité de marque, il y a une nouvelle énergie, tout le monde en est retourné. On était hyper ravis, mais le chiffre n'était pas là. Ça ne l'a pas fait. Ça ne l'a pas fait. Et du coup, il aurait fallu beaucoup plus de temps et d'argent pour pouvoir accompagner cette transformation. Une transformation de marque, ça demande énormément d'argent et de temps. Et on ne l'a pas eu. Et on ne l'a pas eu. Et du coup, c'est ce qui nous a fait défaut. Et on est tombé en liquidation judiciaire. Ça a été prononcé fin avril 2025. pour un arrêt des activités le 12 juin.

• Speaker #0

  Voilà ce qui est cruel, c'est que tu y crois à nouveau et tu retombes après.

• Speaker #1

  Exactement, il y a de l'espoir, on voulait encore y croire, on s'est dit peut-être qu'il va y avoir un repreneur, une reprise totale, mais ça ne l'a pas fait, il y a eu une reprise partielle, reprise partielle de magasins, donc il y a à peu près 234 personnes qui ont été reprises. Une partie par le groupe Beaumanoir et une partie par Célio pour leurs enseignes. Donc sur 1000 collaborateurs, ça fait 25%. Donc c'est déjà quand même bien. C'est déjà ça. Mais 750 personnes, effectivement, licenciées. Donc voilà. Mais c'est vrai qu'on a eu cet espoir.

• Speaker #2

  D'accord. Donc il y a eu un après ponctuel. Et toi Christophe ? Alors nous, nous avons eu un repreneur. qui a repris la moitié des effectifs. C'est une société qui a été créée from scratch pour la reprise de la marque. C'est la société MBSC, avec deux actionnaires principaux, Michael Benabou et Santiago Cucci. Je les ai accompagnés jusqu'à fin avril pour la reprise. Là, c'était un redémarrage à zéro. L'entreprise... devait avoir un cabis, devait avoir une banque. Donc il y avait tout à recréer, tous les process à recréer. Et au niveau RH, nous étions dans une convention collective. Donc nous passions de deux conventions collectives à une convention collective, avec des accords qui n'étaient pas repris pour les nouveaux collaborateurs. Donc il a fallu gérer très rapidement, dès le mois de janvier, des soldes divers, donc grosses activités, un redémarrage d'activité dans une entreprise qui... partaient de zéro en fait. Donc ça a été très intense là aussi. Donc là on est dans une autre expérience effectivement, c'est l'après avec une reprise. Qu'est-ce qui se passe chez le repreneur ? Donc le janvier ça a été chaotique, on va dire. Bon an, mal an, donc les soldes se sont plutôt bien passés. Février, il y a eu... C'est un peu comme la courbe de deuil, donc beaucoup d'interrogations. Où est-ce qu'on va ? Est-ce que finalement c'est pas perdu ? Donc beaucoup d'interrogations sur la stratégie, sur le devenir de cette nouvelle entité. Et au mois de mars, j'ai vu le rebond à travers un séminaire qui a été organisé par le PDG, où justement il voulait repartir en disant voilà maintenant c'est l'aventure MBSC. Et donc gros séminaire pour remobiliser les collaborateurs et nous avons à nouveau avec lui mis en place... de la communication interne, alors là c'était du présentiel avec tout le monde, sous format d'interview, poser les questions, il répond, il répond à toutes les questions. Et donc là, au mois d'avril, ce que j'ai pu voir c'est ce redémarrage avec en plus des nouveaux directeurs qui arrivaient et donc qui sont venus se présenter et ça devenait concret. Le plan tel qu'il l'avait présenté dès le mois de février commençait à devenir concret au niveau des collaborateurs. Donc ça a été une expérience très intéressante de... d'être l'observateur et le témoin de ce redémarrage d'activité.

• Speaker #0

  Ce que je trouve génial dans ce que tu dis, c'est au final, c'est le lien, l'humain. C'est là que les choses sont devenues plus concrètes et que ça repart. Merci pour ce partage. J'ai encore une ou deux questions à vous poser. La première, c'est qu'est-ce que tout ça, ça vous a appris ? Potentiellement, techniquement, sur vous, qu'est-ce que vous en gardez ?

• Speaker #2

  Le premier point, et Nadia l'avait évoqué, c'est l'importance des relations sociales. C'est essentiel de construire dès le début, dès le démarrage, une relation, une bonne relation, un bon dialogue social. Et on peut ne pas être d'accord avec eux, mais au moins on se doit de respecter leur mandat. Parce qu'à un moment donné, on va avoir besoin d'eux. Et dans une procédure d'adressement judiciaire, il est indispensable d'avoir... un bon dialogue social et une relation de confiance avec les représentants du personnel. Ça, c'est essentiel, c'est le premier point que j'ai retenu. Le deuxième, oui, il faut faire preuve de résilience et pour cela, effectivement, il faut se donner des moyens, je dirais, à titre individuel, donc prendre soin de soi ou être clair sur ses objectifs pour pouvoir passer cette période parce que c'est une période qui est très difficile et très intense. Surtout, enfin, pour IKKS, ça a duré trois mois, ça a été très rapide. Donc on est sur une course à pied, c'est du 100 mètres mais qui est un peu plus long que 100 mètres.

• Speaker #0

  Donc le rythme est soutenu.

• Speaker #2

  Exactement, et le troisième point, c'est aussi l'importance de vos collègues et de votre équipe. Vos collègues, là aussi, et c'est vrai que dans l'adversité, ça crée un peu plus facilement des liens de confiance et de soutien. Mais là, c'est essentiel, une fois de plus, pour passer cette période. Et puis votre équipe, dans l'équipe RH, elle va être indispensable. Et là aussi, il faut être sûr qu'ils vont vous suivre et qu'ils vont être capables de passer la vague avec vous.

• Speaker #0

  Ok, donc ça veut dire que si j'en déduis les trois conseils que tu donnes, c'est construire des relations avant tout ça, on l'a dit tout à l'heure, avec tes IRP.

• Speaker #2

  Tout à fait.

• Speaker #0

  Deuxièmement, c'est prendre soin de toi aussi et te gérer toi dans ce semi-marathon, voire ce marathon.

• Speaker #2

  Te préparer, effectivement.

• Speaker #0

  Et puis, fonctionnement, l'équipe, le codire, vraiment fonctionner en équipe et si là, il y a quelques tiraillements, ça ne va pas le faire, surtout dans ce moment-là. Nadia, toi, qu'est-ce que ça t'a appris ? Qu'est-ce que tu en gardes de tout ça ?

• Speaker #1

  Moi... J'en garde beaucoup d'apprentissage, sur la partie technique mais humaine également. Parce que dans ce bateau qui tangue et qui coule, on voit toutes les émotions, toutes les trajectoires et ça t'apprend aussi à relativiser. à te dire aussi qu'en fait tu n'es jamais seule et que tu as eu de la chance d'avoir à mes côtés une équipe RH formidable, des élus à la hauteur, un codire à la hauteur. Et donc voilà, je savais que j'étais résiliente mais on ne le sait jamais autant que dans une gestion de crise. Et tu vois, j'ai été plutôt calme, en fait. C'est ce qu'il faut être, mais tant que tu ne l'as pas vécu, tu ne le sais pas. Et donc, ça m'a appris le fait qu'aujourd'hui, je sais gérer et que j'ai géré cette crise. Comme je ne l'ai plus, mais voilà, c'est encore un apprentissage sur moi-même.

• Speaker #0

  Ce que je disais dans l'intro, le côté un peu cicatrice, qui rappelle que t'es passé par là, mais au final, c'est bon, c'est soigné. En tous les cas, ça fait partie du parcours et d'une vie de DRH d'avoir à gérer ça. Donc, ok. Merci, on va terminer. Merci beaucoup, vraiment. Je ne vais pas dire un merci comme ça, je vais insister sur le merci, parce que vous avez accepté de parler de tout ça, de vous livrer y compris à titre perso. Et je suis, encore une fois, je le répète, mais certain que ça va beaucoup servir à celles et ceux qui nous écoutent. On va terminer par les trois questions. Je sais que Nadia t'es timée, donc on va respecter le timing. La première question, un conseil que vous avez à donner aux personnes qui travaillent dans les RH ?

• Speaker #2

  Il faut être prêt. Et il faut être prêt, et comme tout sportif de haut niveau, le jour J, s'il est prêt, c'est qu'il l'a anticipé. Donc, anticiper. Ce qui va se passer en se renseignant, en récupérant un maximum d'informations pour savoir quelles sont les étapes qui vont arriver, et puis identifier autour de vous, donc les équipes, les représentants du personnel de Codire, comment les accompagner et les préparer eux aussi le jour J.

• Speaker #0

  Là, en une petite heure, c'est l'équivalent d'une masterclass qu'on a donnée, donc être prêt déjà. Personne qui écoute ça en courant, en faisant ce qu'il veut, déjà il a quand même un niveau de connaissance. Après, il continuera de creuser. Mais je pense que là, vous avez donné de la matière. Nadia, un conseil ?

• Speaker #1

  Bien s'entourer.

• Speaker #0

  Ok.

• Speaker #1

  Ne pas s'isoler. Prendre soin de soi pour prendre soin des autres.

• Speaker #0

  Ok. Et ça, oui, j'aime bien que tu le répètes souvent. Oui. Pour être bien avec les autres, il faut déjà être bien avec soi-même. Donc, c'est plutôt... Ok. Un conseil de lecture ? RH par RH, comme vous voulez, mais voilà. Quelque chose qui permet potentiellement de s'échapper ?

• Speaker #1

  Moi j'aime bien le livre de Broné Brown, Le pouvoir de la vulnérabilité, et également son TEDx. Parce que dans ces moments-là, on est vulnérable, et que je pense que montrer sa vulnérabilité, c'est une force, et c'est du courage également.

• Speaker #0

  Génial, merci.

• Speaker #2

  Pour moi, ça serait Radical Condor, de Kim Scott, la transparence. la sincérité qui permet de belles choses et de grandes choses.

• Speaker #0

  C'est marrant ce qu'on retrouve dans les deux, ce qu'on a dit sur tout ce sujet-là et ces sujets qui font partie du quotidien des RH. Donc, transparence, vulnérabilité, on y est. Est-ce que vous avez une personne à me recommander pour un prochain épisode ? Je ne sais pas si je les réunirai les deux en même temps.

• Speaker #1

  Alors tu veux quel type de profil ?

• Speaker #0

  Ce que tu veux, une personne à qui tu penses, qui pourrait être intéressante pour la communauté RH, qui a des choses à raconter, si tu as quelqu'un en tête, si tu n'as personne, ce n'est pas grave.

• Speaker #1

  Moi je pense à Camille Puech de Cali Social, il a beaucoup de choses à dire sur la santé mentale.

• Speaker #0

  Ok, très bien, merci. Christophe ?

• Speaker #2

  Et moi ce serait Marianne Descamps, la DRH de Paragon. qui t'a échangé et elle aussi elle a de belles expériences en tant que DRH et bien parfait,

• Speaker #0

  encore un grand merci à tous les deux Christophe on suivra tes aventures puisque tu viens de terminer tout fraîchement ta mission et puis Nadia, longue vie chez Mango et à très bientôt merci, au revoir Merci d'avoir écouté cet épisode de 13ème mois. S'il vous a été utile, partagez-le à votre entourage RH pour qu'il les aide à leur tour. Et puisqu'on y est, mettez une note 5 étoiles et un petit commentaire pour que ce podcast puisse profiter à un maximum d'acteurs de la communauté RH. Pour recevoir encore plus de ressources sur le secteur des RH, c'est simple, abonnez-vous à ma newsletter, le lien est en description de l'épisode. Et pour finir, si vous avez des besoins en recrutement ou en coaching, La Manufacture RH se fera un plaisir de vous accompagner. Il vous suffit de me contacter directement sur LinkedIn. Je vous dis à bientôt pour un nouvel épisode.