- Speaker #0
Bonjour et bienvenue dans ce nouvel épisode. Aujourd'hui, nous plongeons au cœur du leadership. Selon une étude Gallup, 70% de l'engagement des employés dépend directement des compétences managériales, mais seuls 18% des managers se disent réellement aptes à gérer les talents ou collaborateurs. Ce décalage pose une question clé. Comment un leader peut-il réellement inspirer et fédérer tout en aidant ses équipes à grandir dans un environnement en constante évolution ? Il est bien connu que l'on quitte rarement une entreprise, mais plutôt son manager ou son leader. Ce constat souligne l'importance d'un leadership qui engage. Dans un contexte de turnover et de quête de sens, comment les leaders peuvent-ils devenir des catalyseurs de rétention et d'engagement, plutôt que de désengagement ? Aujourd'hui, un leader ne se contente plus de diriger, il incarne la confiance, l'exemplarité, et doit s'adapter aux différents profils et situations. Mais qu'est-ce qui fait un bon leader dans le monde d'aujourd'hui ? Est-ce une question de charisme ou de qualité plus profonde ? Comment concilier performance et bien-être des collaborateurs tout en relevant des enjeux sociétaux comme la transformation digitale et la responsabilité environnementale ? Pour répondre à ces questions, nous avons l'honneur d'accueillir un expert en leadership qui partagera avec nous sa vision et ses conseils pour affronter les défis du leader ou du manager d'aujourd'hui. Préparez-vous à une conversation riche en enseignements qui pourrait bien transformer votre vision du leadership. Bienvenue dans Au fil des rencontres, un podcast Châteauforme. Bonjour, je suis Céline, talent Châteauforme, et j'ai pour responsabilité le rayonnement de cette entreprise. Autour de ce micro, je prends beaucoup de plaisir à recevoir des invités qui tour à tour décryptent notre monde à travers leurs expertises et inspirations. Aujourd'hui, je suis ravie d'accueillir Vincent Derwall, responsable parcours leadership au sein de l'entreprise Châteauforme. Bonjour Vincent.
- Speaker #1
Bonjour Céline, pour moi c'est un honneur de participer à ce podcast au fil des rencontres. C'est une première pour moi et j'espère donc que je serai à la hauteur.
- Speaker #0
Alors là, je n'en doute pas. Je te propose qu'on rentre tout de suite dans le sujet, puisque je parlais en introduction de leader, mais aussi de manager. Est-ce que, avant qu'on déroule toutes les missions, est-ce que tu pourrais nous expliquer ce qui, selon toi, différencie un leader d'un manager ?
- Speaker #1
Tout à fait. Alors d'abord, dire que les deux... Les profils sont complémentaires. Le profil de manager est très utile pour poser le cadre, là où le leader va inspirer et innover. Le manager va garantir la bonne organisation du présent, de ce qu'il se passe aujourd'hui, de l'application des objectifs définis par l'entreprise, là où le leader va poser sa vision et donc va jeter un pont vers le futur. En tout cas, avec la transformation du monde pyramidal, du modèle pyramidal aujourd'hui en modèle circulaire, Avec le monde qui est en constante mutation et surtout la quête de sens de nos jeunes générations X et Y, le profil de leader devient incontournable.
- Speaker #0
En tout cas, je te remercie pour cet éclairage parce qu'on voit malgré tout que les deux ne sont pas antinomiques, contrairement à ce qu'on pourrait penser dans l'inconscient collectif.
- Speaker #1
Non, absolument pas. En effet, il faut du leadership dans son management, il faut du management dans son leadership. Comme je l'ai dit, la tendance et ce qui est notamment évoqué chez Châteauforme de parler que de leader, c'est une bonne idée je pense parce que justement demain avec les éléments dont j'ai parlé, il est important de pouvoir devenir plus leader que manager.
- Speaker #0
Et alors si on rentre un peu plus en profondeur dans ce sujet, selon toi quels sont les principes fondamentaux du leadership ?
- Speaker #1
Moi je me dis qu'on pourrait poser cette question à de nombreux consultants, spécialistes, et les réponses seraient toutes différentes je pense. Donc ma conviction, puisque ça n'engage que moi pour le coup, c'est qu'aujourd'hui il faut que le leadership soit d'abord incarné humaniste. Ensuite qu'il porte du sens et qu'il embarque les équipes vers un projet qui les transcende. Alors pourquoi incarné humaniste ? Parce que je pense que plus on digitalise, plus on humanise. En effet, les moments de vraie connexion aujourd'hui sont de plus en plus rares et il est important maintenant de créer des rites pour solaniser presque les moments où l'on est ensemble. Et donc la place du leader est au milieu de ses équipes, au cœur du terrain. Il doit permettre l'épanouissement et faciliter l'autonomie afin de libérer le potentiel de chacun. Le leader doit aussi donner du sens. Alors le sens, il se situe à trois niveaux. Il y a le sens qui est la signification, donc comprendre ce qu'on fait. Il y a le sens qui est la direction, savoir où l'on va, et puis il y a le sens qui résonne en nous par nos propres sens, et donc du coup, ce que l'on fait résonne en soi aussi. Et donc après, il faut rattacher les valeurs individuelles, les motivations individuelles aux valeurs de l'entreprise, et ça permet de mobiliser son équipe sur un idéal commun. L'entreprise en fait prend aujourd'hui presque la place qu'avait la politique, on va dire au XXe siècle, la religion au XIXe, et avant même, c'est un nouveau repère. C'est un nouveau repère pour chacun. Et donc, pour répondre à tout cela, avec la conjoncture actuelle et les attentes actuelles de nos jeunes générations, il faut aussi que le leadership soit citoyen et responsable. Enfin, je dirais une dernière chose, je pense qu'il doit être curieux afin de pouvoir innover et toujours prendre la petite seconde d'avance, notamment sur la concurrence.
- Speaker #0
Bien sûr. Écoute, je te remercie, c'est très complet. Et encore une fois, quand on a préparé l'émission, tu as mentionné le triangle des trois P, donc protection, permission, puissance, comme un cadre également essentiel pour le leadership. Est-ce que tu peux nous en dire un petit peu plus ?
- Speaker #1
Oui, l'exigence de la performance toujours plus haute qu'on attend aujourd'hui dans les entreprises nécessite en compensation un cadre de bien-être. Pour les talents, comme on les nomme chez Châteauformes, ce sont nos collaborateurs, je parlerais de performance heureuse. Oh ! de bienformance. Bienformance a été inventé par quelqu'un qui s'appelle Alain Sourisseau et qui mêle l'humain et l'économique en fait. La protection, pour commencer par ce premier élément, c'est le cadre dans lequel on évolue et l'on se sent en sécurité et en confiance. La permission, c'est ce que l'on s'autorise à prendre comme initiative. Et le lien entre la protection et la permission est fort car c'est la protection qui va permettre à la personne de trouver ses propres permissions. Cette alliance nous fait pousser des ailes, ça nous rend capable, ça nous fait gagner en estime de soi et en puissance, qui est le troisième angle du triangle, pour atteindre les objectifs fixés et les résultats.
- Speaker #0
Et alors, écoute, c'est très intéressant parce que là, tu nous as parlé de puissance et de protection, enfin de puissance, de permission et de protection. Mais si je m'attache à puissance et protection, comment un leader peut-il affirmer son autorité ? justement tout en restant à l'écoute de ses collaborateurs. Je comprends bien le concept de ce triangle, mais il y a quand même cette autorité à avoir de temps en temps en fonction des collaborateurs. Comment on reste ferme tout en étant à l'écoute ?
- Speaker #1
Le leadership, comme la protection et la permission d'ailleurs, le leadership est un équilibre. C'est un équilibre entre le droit au but et le que proposez-vous, c'est-à-dire... Je vais straight to the point et je donne la parole à mon équipe. Désolé pour l'anglicisme. Et donc selon les situations, le leader doit prendre des décisions affirmées ou bien consulter les membres de son équipe. Ça va garantir le respect car il agira ainsi de la manière la plus juste au moment le plus adéquat. En fait, c'est s'adapter à chaque profil et à chaque moment et donc il faut ajuster la façon de manager et de leader chacun des individus.
- Speaker #0
D'accord. Et alors là, j'ai une petite référence littéraire, j'allais dire, mais c'est vrai que j'ai en tête que Proust disait, la confiance se gagne en gouttes et se perd en litres. Je pense que tout le monde, effectivement, peut ressentir ce que cela signifie. Et puis, selon toi, quels sont les meilleurs moyens pour un leader d'entretenir cette confiance jour après jour ? Parce qu'encore une fois, on vient de le voir, ça peut se perdre très vite sur des micro-détails qui ne sont pas forcément des détails, j'allais dire, volontaires. Enfin, ce n'est pas forcément toujours un manque d'intérêt. Il y a aussi des circonstances, mais qui peuvent mettre le leader en... en difficulté ?
- Speaker #1
Je répondrais simplement par son exemplarité. Par l'exemplarité, le leader va forcer naturellement le respect. Et par ailleurs, par son intégrité, il va inspirer la confiance. Donc de l'honnêteté, de l'exemplarité, et puis de la congruence dans tout ça. La congruence, c'est quoi ? C'est l'alignement qu'on a entre ce qu'on pense, ce qu'on dit et ce qu'on fait. Et ça, c'est ça aussi qui va assurer, on va dire, le respect de ses équipes.
- Speaker #0
Bien sûr. Alors, c'est vrai qu'on sait à quel point il peut être difficile de motiver son équipe, sachant que dans une équipe, les attentes peuvent varier entre les différents collaborateurs. De ce fait, comment un leader peut-il favoriser une culture de motivation intrinsèque au centre de son équipe, sans dépendre systématiquement peut-être et uniquement des récompenses externes ?
- Speaker #1
Alors, je dirais tout d'abord là-dessus que la motivation est intrinsèque à l'individu. Donc, le leader, il se doit juste de la préserver et éviter la démotivation.
- Speaker #0
Tu veux dire, pardon, que dès qu'on rentre dans une entreprise, de manière presque naturelle, on a cette motivation ?
- Speaker #1
Dès qu'on rentre dans une entreprise, le simple fait d'avoir candidaté et de se rendre le premier jour à son nouveau job, c'est une preuve de motivation. On s'est levé, on s'est déplacé parfois pendant un certain temps pour arriver sur place, et donc à la base, on a envie d'être là. Et ensuite, le rôle du leader, c'est vraiment de préserver ça. Il doit, à mon sens, déjà privilégier l'équité à l'égalité. Car en fait, on l'a vu, l'égalité ne marche pas toujours, même au niveau politique, il y a eu des essais un peu plus à l'Est, et en fait on est tous différents. Et le rôle du leader, c'est de s'adapter à cette différence. Ensuite, il doit stimuler chacun pour sortir de la zone de confort, pour toujours avoir un challenge, mais sans rentrer dans la zone d'angoisse. Parce que pour moi, il y a deux pôles de démotivation qui sont l'ennui et l'angoisse. Et c'est en gagnant la confiance de chaque membre de son équipe, en les stimulant avec un doute qui les maintient engagés et motivés, qui va les maintenir justement mobilisés et motivés. Par ailleurs... Les récompenses externes, elles, elles sont source de satisfaction, c'est vrai, mais pour un temps assez bref. On se souvient plus d'une mission particulière qui nous a motivés, engagés, qu'une prime que nous avons eue un jour, même si elle a fait du bien à ce moment-là. Et donc si on veut stimuler une motivation plus profonde, il faut répondre vraiment aux étages supérieurs de la pyramide de Maslow. La pyramide de Maslow, c'est la pyramide des besoins, c'est quelque chose d'assez connu. et prouver, on va dire, même si on peut la remettre parfois en question aujourd'hui, mais en tout cas, les premiers étages des besoins de la pyramide de Maslow sont les besoins physiologiques et les besoins sécuritaires. Quand on répond à ça, on répond à une satisfaction, on va dire, à court terme. Et si on veut aller à plus long terme, et si on veut vraiment toucher l'individu, eh bien il faut aller sur les trois derniers étages, le sentiment d'appartenance, l'estime de soi et l'accomplissement. Et donc déjà, toucher au sentiment... sentiment d'appartenance, c'est déjà un step pour pouvoir avoir de la motivation qui ne soit pas uniquement liée à des récompenses externes. On l'a vu cet été, ça a été le cas pendant les JO, j'étais moi-même volontaire, 45 000 volontaires, 95% des volontaires sont restés engagés jusqu'au bout de leur mission, et pourtant on n'a pas gagné un euro. Donc c'est véritablement ce sentiment d'appartenance, l'impression d'avoir participé à quelque chose de plus grand que soi. et qui a permis en fait cet engagement.
- Speaker #0
Je te remercie. Et alors à contrario, j'allais dire, est-ce qu'il y a des erreurs à éviter lorsqu'on veut inspirer et motiver ses collaborateurs ? Je parlais tout à l'heure presque d'inconscient, de se dire voilà on essaye de faire le maximum, mais parfois encore une fois, j'allais dire personne n'est parfait. Et en tant que leader, qu'est-ce qui peut peut-être être rédhibitoire ou en tout cas qu'est-ce qui peut très vite faire perdre la motivation de ses collaborateurs ?
- Speaker #1
Par rapport à la question, je voudrais déjà dire que si on a l'intention déjà de motiver, a priori on ne sera pas dans l'erreur. Après il y a deux dangers. Le premier danger c'est de vouloir motiver l'autre comme on aura envie d'être motivé soi-même. C'est-à-dire de rester dans son cadre de référence, dans son propre filtre, et donc essayer de les motiver en se basant sur ses propres besoins et non les leurs. Le deuxième danger pour moi, c'est de le faire dans un intérêt personnel et pas dans un désir réel pour développer l'autre. Donc il est véritablement important de penser gagnant-gagnant et de ne pas être égocentrique, on va dire, quand on va booster quelqu'un pour le faire uniquement dans son intérêt. Ça ne permettra pas à long terme la motivation de l'autre.
- Speaker #0
Bien sûr. Et on l'a vu tout à l'heure, tu nous parlais d'exemplarité. Elle est vraiment souvent citée comme un pilier du leadership. Pourquoi cette qualité est si importante selon toi ?
- Speaker #1
En fait, quoi qu'il arrive, on sera un exemple. Un bon ou un mauvais. Donc autant aller vers le bon parce qu'on va influencer l'autre à travers sa posture. Puisque comme leader, on a un micro et une caméra sur soi constamment. On est scruté et on est vu comme un modèle. Donc l'image qu'on projette va avoir une influence sur la façon dont se comportent les collaborateurs. Et nos talents donc. Donc ne dit-on pas qu'une équipe est à l'image de son leader, c'est quelque chose qu'on entend souvent.
- Speaker #0
Alors justement, je voulais savoir, est-ce que selon toi, il y a un style de leadership naturel, ou bien est-ce qu'il faut adapter son approche en fonction des équipes et des circonstances ? Tu nous as répondu en partie, j'allais dire, sur les différents collaborateurs, mais il y a aussi des circonstances complètement externes à ce qu'on souhaiterait mettre en place en tant que leader. Du coup, est-ce qu'on se laisse driver par sa nature ? Ou est-ce qu'il y a d'autres choses qui rentrent en jeu ?
- Speaker #1
Déjà, l'être humain est unique et donc on doit s'adapter systématiquement. Ensuite, on peut le faire tout en gardant son authenticité, son style à soi. Et je dirais qu'il y a autant de leadership que de leader. Après, tu as parlé des circonstances. Oui, et on doit aussi s'adapter aux situations et aux circonstances. On a connu il y a deux ans une circonstance qui était inattendue comme le Covid. Mais en effet, au jour le jour, il a fallu réadapter son leadership.
- Speaker #0
Et alors comment un leader peut-il ajuster son style pour motiver des collaborateurs moins compétents ? ou démotivé tout en restant fidèle à ses principes. Dans le sens où, on le sait, encore une fois, on l'a vu, le niveau de motivation peut varier, de compétence également. Encore une fois, en fonction du style de leadership qu'on a envie d'amener à l'équipe, on a conscience presque du bien fondé de son style de leadership. Comment on fait pour les plus démotivés ou les moins compétents ?
- Speaker #1
Déjà, par rapport au reste de l'équipe, le leader va gagner sa crédibilité en étant juste. Il ne peut donc pas tolérer la non-performance. S'il y a par exemple un manque de compétence, il va tout simplement accompagner le collaborateur par la formation, l'encourager en le faisant grandir. S'il est démotivé, il va chercher la cause de cette démotivation pour le remotiver et pour lui donner du sens. Et s'il ne joue intentionnellement plus le jeu, si le talent ne joue plus le jeu, il faudra le recadrer ou le réaligner, je préfère même ce terme. Et donc quand on recadre, il est très important de rester factuel, car on veut agir sur le comportement pour le modifier, on ne juge pas la personne. Recadrer de manière juste au bon moment et sans tourner autour du pot, afin d'être efficace et d'atténuer l'impact sur le reste de l'équipe.
- Speaker #0
Et à contrario, comment tu peux nous proposer d'éviter de sous-estimer un collaborateur qui pour le coup serait très performant ? justement, en étant peut-être moins à l'écoute de ses envies de performance, ou en étant trop intelligent, ou en le ménageant, encore une fois, avec une vraie belle intention derrière, peut-être de le protéger, mais comment on fait pour ne pas non plus être en deçà des attentes du talent ?
- Speaker #1
Alors, l'idée, c'est de toujours préserver la motivation, comme je le disais, et ceux qui sont moins performants, comme on l'a vu juste avant, quelle que soit la solution utilisée, même le recadrage, est là pour les garder motivés. Motiver vient de moverer en latin, qui veut dire bouger. Donc motiver quelqu'un, c'est l'amener à bouger. Pour ceux qui sont performants, il y a un risque aussi, c'est finalement de les laisser faire, de les abandonner un petit peu. Et le but, c'est vraiment de tirer le meilleur du potentiel de chacun. Sinon, ce serait équivalent à mettre une plante dans un pot qui est trop petit pour qu'elle puisse grandir. Donc j'aime à dire, moi, que ménager l'autre, c'est le sous-estimer. Je crois que considérer l'individu à sa juste valeur, c'est pousser son exigence à ce qu'il délivre le meilleur de lui-même.
- Speaker #0
Bien sûr. Et alors, nous l'avons évoqué précédemment, tu parlais de sincérité et là encore, on l'entend dans tes propos en tant que leader. D'un point de vue personnel maintenant, à quel moment as-tu réalisé qu'il était important d'être authentique et vulnérable en tant que leader ? Et est-ce que tu peux nous partager une situation où tu as dû le faire ?
- Speaker #1
Je n'ai pas en tête une situation précise, mais quand quelqu'un a déjà besoin d'être rassuré, je pense qu'il est important de s'exposer de manière à ce que... on enlève un peu ce côté hiérarchique et que l'autre comprenne en fait qu'on a aussi vécu la même chose que lui. Ou en tout cas des choses similaires. Ensuite, je dirais que ça permet aussi le droit à l'erreur. S'exposer, être capable de dire aussi qu'on a eu parfois des failles, permet à l'autre de pouvoir, par réciprocité, de pouvoir commettre des erreurs. Et tout ce phénomène de réciprocité, pour moi, va éviter les tensions, les non-dits, puisque la transparence et l'honnêteté sont de mise. Il y a également des situations de crise, quand il faut rassurer un collectif, et quand on s'est même planté soi-même, il est important de le dire. Et ça permet tout ça, permet d'humaniser, en fait, et de faire redescendre la pression ou la tension qui peut exister.
- Speaker #0
C'est ça, et potentiellement, cette mise à nu, parfois, cette vulnérabilité, empêche de se construire aussi une sorte de jugement, en fait, en montrant l'exemple des failles qu'on peut avoir en tant qu'être humain. Ça permet peut-être aussi à l'équipe de se dire, moi aussi, à mon tour, j'ai le droit d'avoir des failles sans être dans le jugement.
- Speaker #1
Exactement, c'est ce qu'on parlait tout à l'heure de permission, c'est aussi permettre ça. Et je pense que si on veut faciliter l'autonomie, il faut faciliter aussi... Et permettre aussi le droit à l'erreur et permettre aussi d'exposer tout ce qu'est un être humain, c'est-à-dire fait de force et de faiblesse. Et puis accepter que soi-même, on ne soit pas parfait.
- Speaker #0
Bien sûr. Et justement, un être humain, j'allais dire, a des émotions et on sait à quel point en tant que leader, il peut être difficile de gérer ses propres émotions dans des moments de grande pression. Est-ce que tu as une pratique ou un rituel personnel pour y faire face ?
- Speaker #1
Comme tout le monde, je peux être soumis à la pression et même au stress. D'ailleurs, j'expose ici moi-même ma faiblesse. Mais je me dis en tout cas que quoi qu'il se passe, on va y arriver. Je vais y arriver et on va y arriver, puisque je pense au collectif, évidemment. Et puis, moi, j'ai un outil que je pense formidable pour relativiser, c'est l'humour. Et j'apprécie l'utiliser aussi, et ça souvent quand c'est utilisé sans ironie. Ça permet de faire décanter les choses et de faire redescendre l'émotion.
- Speaker #0
Je te remercie. On parlait tout à l'heure de la motivation de l'équipe, mais si je te pose à toi la question directement en tant que leader, qu'est-ce qui te motive profondément, au-delà des objectifs personnels, dans ton rôle de leader ?
- Speaker #1
Alors moi, ce qui me motive, c'est voir des personnes décliquer. Ce que j'appelle décliquer, c'est évoluer dans le bon sens du terme, c'est grandir et s'épanouir grâce parfois à une petite impulsion qu'on a pu leur donner. et dont ils se sont servis eux-mêmes pour rebondir. En fait, le travail, les trois quarts du travail, c'est eux qui l'ont fait. Et on est fiers d'avoir mis une petite graine et d'avoir pu faire rebondir. Et c'est la plus grande fierté qu'on peut avoir.
- Speaker #0
Et c'est précieux, effectivement. Si tu pouvais revenir en arrière et donner un conseil à un futur leader, au moment où tu commençais à assumer tes responsabilités de leadership, que lui dirais-tu ?
- Speaker #1
Déjà, connais-toi toi-même, comme disait Socrate. Fais-toi confiance, si tu sais où tu vas, que tu crois en toi, que tu crois en eux, et bien tu les embarqueras.
- Speaker #0
Oui, ça paraît tellement simple dit comme ça et tellement évident. Et alors si on parle un peu d'évolution, du rôle du leader dans un monde de plus en plus digitalisé et en mutation constante, comment tu le vois ce rôle ? Est-ce qu'il va devoir, j'allais dire, se réaxer encore plus fort sur l'humain ? De toute façon, de manière évidente, il faut qu'ils prennent en compte encore une fois ces circonstances extérieures. Comment tu vois l'évolution ?
- Speaker #1
En fait, je l'ai évoqué tout à l'heure en disant qu'il fallait être incarné humaniste de plus en plus. Et il va devoir être profondément humain, ce leader. Car je pense que seule l'intelligence émotionnelle va pouvoir contrer, ou si on veut être plus optimiste, compléter l'intelligence artificielle. Ensuite, je pense qu'il va falloir être de plus en plus agile. vu justement ce monde qui évolue très très rapidement, et curieux, curieux pour pouvoir innover, car il ne faut pas rater le coche sur le sujet.
- Speaker #0
Non, il ne faut pas rater le coche, effectivement. Notre interview touche presque à sa fin, j'avais encore une avant-dernière question, j'allais dire, pour savoir concrètement comment un leader peut-il savoir s'il est réellement efficace, est-ce qu'il y a des indicateurs concrets pour évaluer la... qualité de son leadership ? J'imagine que tu vas me répondre la confiance de l'équipe, mais au-delà de ça, pour lui-même, sans aller sonder peut-être son équipe très concrètement, est-ce qu'il y a des critères ?
- Speaker #1
Alors, il n'aura même pas besoin de la sonder, son équipe, parce que le feedback de ses équipes peut parfois être verbal, mais il sera toujours non-verbal. Donc, je pense que déjà, le leader se doit d'être observateur. Et en étant observateur, il va jauger l'énergie de ses talents et il va déjà pouvoir auto-évaluer son propre leadership. Je pense que c'est important d'avoir déjà ce sentiment d'auto-évaluation. Et puis, il y a des indicateurs plus concrets, mesurables, comme du turnover par exemple, même si ce n'est pas que lié au leader, le turnover, mais surtout la performance réalisée, puisqu'on est quand même là pour obtenir des résultats. Et la performance est simplement le résultat du produit de la compétence et de la motivation de ses talents et de ses équipes.
- Speaker #0
Bien sûr. Écoute, je te remercie Vincent. Franchement, ce ne sont que des notions éclairantes. Donc, j'espère que ça inspirera nos auditeurs. Et si tu me le permets, j'aimerais te poser la question que je pose à tous mes invités. On le sait, la raison d'être de Châteauforme est de réenchanter le monde de l'entreprise et de faire naître des rencontres. Dans ce contexte, que ce soit de manière professionnelle ou personnelle, qui pourrait-on te souhaiter de rencontrer dans les semaines ou dans les mois qui viennent ?
- Speaker #1
Alors, vu l'expérience que j'ai eue cet été, je pense qu'une personne très intéressante à rencontrer aujourd'hui, c'est M. Tony Estanguet. Cet homme vraiment a suscité mon admiration par un charisme naturel, une humilité, c'est aussi une qualité extrêmement importante pour le leader, et une détermination sans faille pour atteindre ses objectifs. Il a été sportif de haut niveau et je pense qu'il y a des très grandes similitudes entre un grand leader et un sportif de haut niveau. Un mode de vie sain, la capacité de se remettre en question, l'engagement, la détermination et l'effort pour se dépasser. L'esprit d'équipe, évidemment. La passion et la volonté de créer de l'émotion. Et je pense que quand on a déjà tous ces ingrédients, la recette peut fonctionner et on peut battre des records.
- Speaker #0
Bien sûr. Écoute, j'espère qu'il entendra ton message, en tout cas. Écoute Vincent, je te remercie infiniment d'avoir accepté d'être mon invité autour de ce micro aujourd'hui pour cet échange plus qu'inspirant.
- Speaker #1
Merci beaucoup, c'était un plaisir, c'est passé très très vite.
- Speaker #0
C'est passé très vite, j'avoue. Merci à tous pour votre écoute. N'hésitez pas à explorer d'autres épisodes de notre émission sur notre plateforme. C'était Au fil des rencontres, un podcast Châteauform.
- Speaker #1
Ta mère, elle s'en va, elle va se faire un bonheur. T'as raison.
