Transcription

• Speaker #0

  Bonjour, bienvenue sur le podcast Aventures et Associés, le podcast dédié aux aventures d'entrepreneurial entre associés. Je m'appelle Anne-Sophie Riaud, avocat en droit des sociétés et fondatrice de Lennox Avocats. Depuis 18 ans, j'accompagne des dirigeants et leurs entreprises. J'ai réalisé que ce qui me passionne dans mon métier, ce sont avant tout les interactions humaines, notamment entre associés. C'est pourquoi j'ai décidé de centrer mon activité sur l'association, en élaborant un accompagnement spécifique pour les associés, à la fois humain et juridique. De là est née l'idée de ce podcast. S'associer, c'est souvent présenté comme une évidence. On partage une vision, une énergie, une ambition, on avance plus vite ensemble. Mais parfois, sans bruit, quelque chose se dérègle. Le dialogue devient plus difficile, les décisions se tendent, et ce qu'il devait être une force devient progressivement un piège. Aujourd'hui, je reçois Sylvain Chapuis. Il a accepté de revenir sur une association qui a profondément impacté sa vie, professionnelle mais aussi personnelle. Un témoignage fort qui va nous permettre de comprendre comment une relation entre associés peut basculer et pourquoi certaines situations deviennent extrêmement difficiles à gérer. Sylvain, merci beaucoup d'être là et bienvenue dans ce nouvel épisode d'Aventuré Associé. Alors, est-ce que tu veux bien te présenter ?

• Speaker #1

  Déjà avant tout, bonjour Anne-Sophie, tu vas bien ?

• Speaker #0

  Moi je vais très bien.

• Speaker #1

  Parfait.

• Speaker #0

  Je suis ravie de te retrouver.

• Speaker #1

  Et je suis ravi d'être présent. Pour ce moment, nous allons passer ensemble. Alors je suis Sylvain Chapuis, je suis entrepreneur depuis de très très longues années. Depuis que j'ai 25 ans.

• Speaker #0

  Et tu as quel âge aujourd'hui ?

• Speaker #1

  J'ai 54 ans. Âge très bien assumé, je suis très heureux d'être dans cette tranche d'âge aujourd'hui. Et donc j'ai un parcours d'entrepreneur, plutôt dans le domaine des services et des nouvelles technologies, notamment dans le domaine de ce qu'on appelle les systèmes d'information. J'ai créé plusieurs entreprises et je dirige actuellement un cabinet de conseil qui s'appelle Intuitio. qui fait de l'accompagnement de grandes entreprises sur des projets de transformation, c'est du conseil en stratégie autour de projets nationaux et internationaux. Ok,

• Speaker #0

  donc aujourd'hui est-ce que tu as des associés ?

• Speaker #1

  Aujourd'hui je suis le seul associé à 100% de mon entreprise.

• Speaker #0

  D'accord, mais ce dont on va parler aujourd'hui c'est quand même de ton parcours d'associé. Est-ce que tu veux bien nous en dire un peu plus sur ton expérience de l'association ? Parce que je crois que tu en as eu plusieurs.

• Speaker #1

  Oui, absolument. Alors là aujourd'hui la situation dans laquelle je suis depuis quelques années Elle est un peu exceptionnelle au regard de mon parcours Parce que je suis seul associé J'ai toujours dans l'absolu considéré que d'être associé D'un point de vue on va dire opérationnel Avec des personnes qui travaillent effectivement l'entreprise Donc qui ne sont pas des associés dormants C'était plutôt un atout pour l'entreprise Pour ses salariés Donc pour les associés évidemment Lorsque l'entreprise se porte bien et que ça fonctionne bien donc il y a un développement de valeur, ce qu'on appelle, qui se crée. Et j'ai fait le choix, il y a quelques années, de ne plus être associé au regard d'événements que j'ai pu avoir juste avant. Il y a quelques années, donc on va y aller un petit peu en détail, mais mon parcours, c'est j'ai créé une première entreprise dans le domaine de l'Internet et du jeu vidéo. C'était très lié d'ailleurs sur le secteur dans lequel j'intervenais lorsque j'avais 25 ans. Alors, je ne peux même plus trop repositionner les dates parce que ça remonte à pas mal d'années finalement. J'étais associé avec Olivier, que j'avais connu sur les bancs de l'école de commerce dans laquelle nous étions. Avec qui nous étions aussi au sein du bureau des élèves, du BDE. Des étudiants peut-être ? Non, pardon, pas le bureau des élèves. Nous étions associés dans la junior entreprise. Il y avait déjà une orientation entrepreneur. Une dynamique entrepreneuriale. Exactement, absolument. Donc si on fait le rapprochement de cette période d'ailleurs par rapport un peu aux nouvelles technologies, il n'y avait pas d'internet, il n'y avait pas de téléphone portable, donc on était vraiment aux prémices des métiers de l'univers de la communication. Donc quand on est dans une association qui est une junior entreprise, on avait moins d'outillage, moins de facilité à communiquer, contacter des entreprises clientes, parce que c'est l'objectif de vendre un peu de services et de conseils à des entreprises, parce qu'on était en école de commerce.

• Speaker #0

  Et fort de cette première expérience, vous vous êtes dit on va monter une réelle entreprise ?

• Speaker #1

  C'est plutôt venu en conséquence d'une envie que j'avais de créer une entreprise. Je lui ai proposé, parce qu'on citait, comme on dit, on avait déjà les mêmes valeurs, le même sens du travail. On avait au fond déjà une première expérience de collaboration en étant étudiant au sein de la junior entreprise. Et donc ça a été un élément, pour moi, je dirais aujourd'hui décisif. pour faire le choix de lui proposer qu'on puisse s'associer dans un projet, c'était à mon initiative. Et donc on s'est associé là-dessus pendant 5 ans et on a bien vécu, je dirais, et bien développé l'entreprise sur ce secteur qui était, on va dire, une forme de marché de niche. Mais en tout cas, on s'est bien éclaté en fait, pour être tout à fait clair. On a eu l'occasion d'avoir des clients vraiment intéressants, de voyager aux Etats-Unis aussi dans le cadre de notre activité. donc euh à New York notamment et à Los Angeles. Et puis, c'était une période qui était intéressante, qui était, on va dire, un peu la belle époque aussi. À cette époque, il y a maintenant pas mal d'années, beaucoup de croissance, l'économie se portait bien. Ça a été aussi l'avènement, vraiment l'arrivée d'Internet avec des croissances importantes, l'arrivée de nouvelles offres de services, de nouvelles sociétés, des besoins clients, le développement du monde de l'entertainment autour du web aussi notamment. Et il y a eu l'explosion de la bulle. internet, qui fait qu'on avait d'ailleurs à cette époque, dans la dernière année de notre activité, parce que depuis l'entreprise a disparu, créé une autre entreprise avec une société, donc d'autres associés, qui étaient également nos clients. On avait, on va dire, industrialisé une partie de nos activités. On avait rencontré l'entreprise en les approchant comme prospects. Et finalement, en discutant avec cette société qui travaillait dans le domaine du jeu vidéo, On avait décidé de créer une société ensemble. Pour eux, c'était plus intéressant d'avoir finalement leur studio de production, si on peut dire, en interne. Donc de bénéficier à la fois de compétences directes et de coûts plus intéressants en ayant une filiale qui avait ce type d'activité. Et nous, on avait, au travers de ce projet-là, l'opportunité d'avoir un client récurrent. Ça nous donnait de la stabilité, ça nous donnait aussi de la crédibilité sur le marché, parce que c'était une société qui avait fait quelques succès dans le domaine du jeu vidéo, qui était assez connue. Et donc on s'est associé avec eux, ils avaient eux-mêmes des associés italiens et lorsqu'il y a eu l'explosion de la bulle internet, donc là on est dans les années 2000 à peu près, 98-2000 à peu près, leur actionnaire majoritaire a coulé, c'est-à-dire l'actionnaire majoritaire de la société que j'avais, de l'associé de la société que j'avais créée, Donc les Italiens ont eu des difficultés, ça s'est répercuté sur... leur filiale française, ça s'est répercuté, donc la filiale française avec qui on était associés, dans l'entreprise et s'est remonté. Il y a eu un effet domino, boule de neige en même temps, domino et boule de neige, qui fait qu'en fait en l'espace d'un coup de fil, on a dû cesser l'activité parce que tout simplement on avait des impayés beaucoup trop importants et qu'on ne pouvait pas assumer.

• Speaker #0

  Et avec Olivier vous étiez associés à quelle détention ?

• Speaker #1

  Alors avec Olivier on était associés à 60 pour moi, 40 pour lui. et on a Toujours considéré, j'ai parce que j'étais majoritaire, toujours considéré psychologiquement qu'on était associé à 50-50, c'est-à-dire qu'on travaillait à cote-parts égales, on s'était réparti les rôles sur des fonctions un petit peu différentes, complémentaires. Ça a bien fonctionné, objectivement, ça a été une session qui a été bonne, preuve en est c'est qu'aujourd'hui, Olivier est un ami, de longue date maintenant, depuis qu'on est étudiant.

• Speaker #0

  Vous êtes resté ami à l'issue de cette association qui n'a pas perduré plutôt que pour des raisons économiques.

• Speaker #1

  Ça c'est important parce qu'il y avait un objectif d'avoir de l'équilibre dans notre relation et on a pris le parti de se payer par exemple la même chose. Je ne pense pas, je ne crois plus, je vous avoue que c'est un petit peu loin, mais on n'a pas dû se verser des dividendes. Ou alors s'il y en a eu, ce n'était pas des montants importants. objectivement. Il y avait peu d'impact sur la répartition, le sentiment de favoritisme qui aurait pu y avoir. Donc on était vraiment à parts égales et c'était une association finalement qui était plus mécanique au départ par l'argent qui a été apporté au démarrage. Par la capacité financière qui était un peu plus importante de mon côté, ce qui m'a permis d'être majoritaire.

• Speaker #0

  Et sur le plan opérationnel, tu dirais que vous étiez complémentaire ?

• Speaker #1

  On était très complémentaire. Merci. Lui sur des aspects plutôt financiers de production métier liés à nos activités. Moi je l'étais aussi sur la partie production mais j'étais plutôt à connotation business development, commercial, communication. On avait des éléments communs parce que c'était une petite société. On avait aussi des salariés d'ailleurs mais on avait des éléments communs. Puis après nos spécialisations sur les fonctions.

• Speaker #0

  Donc fort de cette première association, tu t'es dit...

• Speaker #1

  Et bien ça peut marcher avec d'autres personnes.

• Speaker #0

  Ça peut marcher, même à 50-50.

• Speaker #1

  Absolument, voilà. Alors, dans mon parcours, je suis revenu, parce que j'avais fait quand même entre 22 et 25 ans, à l'époque c'était Bac plus 4 les écoles de commerce, c'était pas sur 5 ans, c'était une forme de prépa intégrée. Et donc j'ai démarré mon activité professionnelle comme salarié à 22 ans, un petit peu plus de 22 ans. J'ai été salarié pendant deux ans et demi. J'ai créé cette entreprise en quittant l'entreprise dans laquelle j'étais. Donc j'ai créé ma première société en allant voir Olivier pour lui proposer qu'on crée et qu'on développe ce projet ensemble en s'associant. Ça a bien fonctionné, on a été équilibré. Je ne garde finalement à ce stade que de bons souvenirs. Il y a eu des moments de tension mais qui étaient plutôt liés au business, qui n'étaient pas propres à les individus.

• Speaker #0

  Ce qui est inhérent à toute association.

• Speaker #1

  Pendant cinq ans, ça a bien fonctionné. Le marché, économiquement, les raisons, on les connaît. On a fait quelques erreurs, comme ça qu'on apprend, mais comme tous les entrepreneurs. Mais les raisons des difficultés qu'on a eues, on les a connues parce que c'était exogène. C'était l'époque de la bulle Internet 98-2000 qui a complètement explosé, qui s'était croulée quand on y explosait, dans ce sens-là. Je suis redevenu salarié pendant trois ans, j'avais besoin de travailler, je suis revenu travailler dans le groupe dans lequel je travaillais précédemment, qui était devenu entre temps une grande ESN française, assez connue, une entreprise importante. Et j'ai retrouvé une personne avec qui j'avais travaillé, non pas en tant qu'associé parce qu'on était tous les deux salariés, qui était un profil, un ingénieur en l'occurrence, qui faisait du développement, chef de projet également. Et je l'ai retrouvé pendant quelques années dans la même entreprise. Donc, on a à nouveau collaboré ensemble. Moi, je suis resté un an dans cette société quand j'y suis revenu. Alors, j'avais cinq ans d'entrepreneur derrière moi. Ce n'était pas facile à gérer non plus de revenir dans une logique de salariat. Changement de posture, psychologie, niveau d'indépendance qu'on avait, qu'on n'a plus, etc. J'étais encore jeune. J'avais 30 ans quand je suis redevenu salarié. Un an dans le groupe dans lequel j'avais travaillé. Non, deux ans, pardon. deux ans et ensuite un an dans une autre société, parce que j'avais des VLIT pour changer de structure. Et au bout d'un an, l'entreprise venait d'être achetée, il y a eu des changements au comité de direction dans lequel je faisais partie, donc j'ai quitté l'entreprise. Et donc je me suis dit, mais Sylvain, tu ne vas pas redevenir salarié, parce que j'ai reconnu le salariat pendant trois ans, ça n'a été pas facile psychologiquement, parce que je suis plutôt entrepreneur dans l'âme. Et je me suis retourné vers la personne que j'avais rencontrée dans le grand groupe dans l'ESN, à deux reprises. en lui disant, moi je suis intéressé pour créer une entreprise de consulting dans le domaine de l'IT. Je cherche des gens pour m'associer et il m'a répondu, ça m'intéresse.

• Speaker #0

  D'accord. Et donc c'est là que vous vous êtes dit, nous allons monter une entreprise ensemble.

• Speaker #1

  Exactement, c'était en 1996.

• Speaker #0

  Ok. Et là, comment ça s'est passé concrètement ?

• Speaker #1

  L'entreprise s'est développée.

• Speaker #0

  Oui, mais pareil, quelle détention ? Pourquoi lui ? De quoi vous avez parlé au début ? Alors,

• Speaker #1

  de quoi est-ce qu'on a parlé ? On a fait un pacte d'associés. Ça, c'est une bonne question. Ça remonte maintenant il y a quelques années. Je n'en suis même pas si sûr que nous ayons fait un pacte d'associés. On verra après les impacts que ça aura pu avoir. On était à 50-50 cette fois-ci. On avait une recherche d'équilibre. Moi ayant vécu une situation où j'étais psychologiquement à 50-50 avec mon associé précédent, pour moi c'était plutôt un atout qui était l'obligation de se mettre d'accord. On était obligé de s'entendre dans cette perspective-là.

• Speaker #0

  Vous n'avez pas dit que vous ne pouviez pas vous entendre.

• Speaker #1

  On se connaissait un petit peu, on avait la chance finalement, parce que c'est une chance réelle, parce que l'entreprise s'est quand même développée pendant une quinzaine d'années, on avait quand même la chance de se connaître, de s'apprécier. Disons qu'au démarrage, ça n'a pas eu d'impact sur le partage de la vision, mais on avait peu, si ce n'est pas de discussion, sur nos envies réelles. c'est-à-dire... Parler un peu de la stratégie de l'entreprise, de son évolution, etc. C'est une chose. Il y a eu des moments de difficulté de temps en temps. Les discussions, c'était plutôt comment on fait pour sauver la boîte. Il y a des hauts, il y a des bas. Donc, ce n'est pas la notion où est-ce qu'on veut emmener l'entreprise quand tout va bien. Déjà, il y a des moments de survie où il faut se battre. Et on a certainement manqué dans la durée de dialogues francs et directs sur certains sujets.

• Speaker #0

  Je n'ai pas de rendez-vous des associés comme j'ai eu l'an dernier.

• Speaker #1

  Non, on n'avait pas de rendez-vous des associés, dans un esprit associé, etc. Oui,

• Speaker #0

  juste pour poser ce qui s'est passé pendant le mois, pendant la semaine.

• Speaker #1

  On va déjeuner, on fait des réunions, on a des collaborateurs avec qui on fait des réunions de travail. On se voit pour préparer des réunions de team building, où on organisait des réunions tous les trimestres avec l'ensemble des collaborateurs, d'informations, de partage.

• Speaker #0

  Mais ce qui est différent du moment entre associés. Ça n'a rien à voir.

• Speaker #1

  Ce n'est pas le même objectif, donc pas le même contenu, donc pas la même préparation. Et donc pas la même profondeur qui serait nécessaire à discuter entre associés de ce qu'on a vraiment envie et comment on se sent vraiment dans l'association et dans l'entreprise.

• Speaker #0

  On peut dire ce qui va bien et ce qui va moins bien, surtout.

• Speaker #1

  Dire ce qui va bien, dire ce qui va éventuellement moins bien, ou ce qu'on sent qui peut aller moins bien, un peu les tendances et autres, en s'écoutant vraiment. Alors on ne se parlait pas de ça vraiment, donc on ne pouvait pas être dans une logique d'écoute, mais pour moi un des prérequis c'est si on parle de ça, il faut que chacun accepte ce que dit l'autre, donc il y a une forme d'acceptation, en disant ok la personne me parle de ça, mon associé me parle de ça, donc je l'écoute, je l'entends, j'essaie de le... pas uniquement de l'entendre, de l'écouter vraiment, dans une logique active, pour rebondir et comprendre qu'est-ce qu'on peut changer, qu'est-ce que ça implique aussi pour soi, comment on le reçoit là-dessus. Donc on n'était pas en fait sur ce dialogue-là et comme l'erreur au fond qu'il y a eu certainement là-dessus, c'est que comme globalement l'entreprise, quand il y a des moments de tension, on arrivait toujours à s'en sortir et qu'elle a fait de la croissance, elle a bien fonctionné, on a été dans le top 200 des classements des plus grosses croissances dans les métiers informatiques. il y a quelques Il y a quelques années maintenant, il y a au moins une dizaine d'années, on était fiers d'avoir notre nom dans le classement des croissances. On avait, à un moment donné, d'une année sur l'autre, on avait fait 300% de croissance du chiffre d'affaires. C'est énorme. Ou 200% de croissance du chiffre d'affaires. Donc, on est passé de 2 millions à 5 millions en l'espace d'un an. C'est un doublement. Ça faisait 150 ou 200%. Avec l'âge, on grossit les chiffres. Mais quoi qu'il en soit, c'était très important. Et donc finalement, on avait des... Au fond, une forme de facilité et ce qu'on appellera un peu les problèmes de riches.

• Speaker #0

  Oui, ce que je veux dire, il n'y avait pas de difficultés majeures. Donc, il n'y avait pas besoin d'avoir de discussion de fonds presque.

• Speaker #1

  Non, et parce que l'entreprise n'a jamais...

• Speaker #0

  Vous aviez cette perception-là.

• Speaker #1

  C'était la perception qu'on avait. L'entreprise n'avait jamais gagné énormément d'agents au point où ça puisse devenir un problème en disant qu'est-ce qu'on fait ? Dividende, on réinvestit, etc. On était dans les abacs du marché de l'IT, du monde du consulting. Dans le domaine de l'IT, on gagne convenablement sa vie, les entreprises seront des marges normales, mais ce n'est pas équivalent à d'autres secteurs d'activité. Donc, on était toujours vigilant évidemment sur la santé financière, ce n'était pas facile dans l'absolu, et assez volatile, c'est le monde du service. Et donc, c'est probablement la première heure, rétrospectivement, ce manque de dialogue, ce manque de dialogue, d'échange sur les perspectives, et ce qui, à la fin... pas faciliter la situation. J'ai aussi découvert, alors ça je ne peux pas en parler parce que c'est confidentiel, mais j'ai aussi découvert certaines choses sur cette ancienne associée, donc a posteriori. Et c'est probablement des situations qu'on aurait pu éviter. En tout cas, il y a eu des impacts sur le moment. Je ne me suis pas rendu compte des raisons pour lesquelles j'avais fait certains constats de posture de sa part, certaines décisions ou certaines non-décisions, non-actions de sa part dans certaines situations. Et j'ai découvert Merci. Après, quand j'ai quitté l'entreprise que j'avais, on va en parler, que j'ai découvert en fait, que j'ai eu quelques informations. Et si on avait été dans le dialogue et que j'avais su et qu'il avait pu se livrer là-dessus, ça nous aurait certainement permis de mieux anticiper l'évolution de l'entreprise et ce qui a pu nous arriver par ailleurs.

• Speaker #0

  Donc vous êtes quand même resté associé ensemble à deux, à 50-50, pendant presque une quinzaine d'années.

• Speaker #1

  Alors... On avait ouvert le capital, on avait fait rentrer comme associé minoritaire un manager, Fabien, je peux le citer, qui a été très engagé dans l'entreprise, qui est un bon élément, vraiment très engagé, que je remercie d'ailleurs, s'il m'entend. Il m'entendra certainement d'ailleurs. Donc particulièrement engagé et expert dans son domaine, vraiment quelqu'un d'honnête, avec les bonnes valeurs, et ça c'est important. avec les bonnes valeurs, les bons fondamentaux. Il était associé minoritaire, on avait créé un holding, on fait quelques mouvements de holding pour remonter nos parts dans une holding au-dessus. On avait été bien accompagné, conseillé par un cabinet d'avocats que tu connais. Et donc, on avait un associé qui était minoritaire, avec qui ça s'est bien passé, jusqu'au jour où, et là on peut en parler. Donc il y a eu un parcours, globalement ça s'est bien passé, mais c'est a posteriori que je me rencontre, alors on peut tenter de refaire l'histoire, mais ce n'est pas faisable, refaire le passé. On peut aussi dire qu'on aurait dû faire comme ça. Alors maintenant ça sert d'expérience, sur le moment quand on a des difficultés, on ne le vit pas comme ça, on dit ah ah ah mais ça me servira plus tard. Quand on est dans la difficulté, on se mord un peu les doigts, on ne sait pas trop comment s'en sortir, on prend certaines postures qui ne sont peut-être soi-même pas forcément les meilleures. Il ne s'agit pas que des autres, le problème ce n'est pas que les autres, c'est aussi au fond dans certains cas de figure un peu soi-même. Tout ça c'est un équilibre qui est assez tenu.

• Speaker #0

  Et donc c'est à ce moment-là. que vous avez rencontré des difficultés qui vous ont amené... On rentre encore à un nouvel associé.

• Speaker #1

  Le déclencheur, en fait, ce n'était pas la volonté de s'associer pour s'associer. Déjà, ce n'était pas la volonté de vendre, parce qu'on est parti sur un schéma de ce type-là, de vendre à une autre entreprise en restant associé. Ce n'était pas une volonté, une nécessité. On ne se disait pas qu'on voulait juste transformer, gagner de l'argent, partir, etc. Parce que l'entreprise s'était bien développée jusqu'à présent, faisait de la croissance, s'était reconnue, était devenue... en partant de rien, reconnu sur son marché. Mais on a connu un effet ciseau, c'est-à-dire on a eu des difficultés, un peu un retournement de situation économique. On était un peu dépendant, on avait beaucoup d'activités qui s'étaient développées sur quelques clients, peu de clients, trop peu de clients, et un retournement de situation de ce côté-là qui a fait qu'on s'est retrouvé en difficulté. Beaucoup d'investissements par ailleurs dans l'embauche, dans du personnel, dans du back-office, dans des locaux portés par la croissance. Est-ce qu'on n'a pas été prudent ? On aurait peut-être pu être un petit peu prudent. Néanmoins, on a quand même eu un effet exogène, si on peut dire, qui était l'effet client. Donc, ce n'est pas des mauvaises décisions de gestion à ce moment-là. C'est vraiment une perte d'activité, de contrat avec quelques clients, conjugués sur une période très courte et simultanément, qui ont fait qu'on s'est retrouvé en situation de difficulté.

• Speaker #0

  Financière et de trésorerie, surtout. Quand on parle de difficulté,

• Speaker #1

  l'entreprise, c'est la difficulté qui est en l'occurrence financière. Il n'y a pas de sujet, on va dire, socio ou RH en particulier. En tout cas, pas au-delà de ce qu'on peut vivre, ce qu'une entreprise de service et de consulting en particulier peut vivre normalement. Et donc, on a lancé un projet de reprise. On a mandaté une banque d'affaires pour nous trouver un repreneur. Voilà, donc par réseautage, on a pu avoir un certain nombre de rencontres avec des sociétés potentielles qui auraient pu être intéressées. et le dossier a abouti avec une seule société. Donc on n'a pas eu le choix finalement, et ça c'est un élément important dans l'analyse de la situation, on n'a pas eu le choix de l'entreprise avec laquelle on s'est associé. Qui était une entreprise, une petite PME dans le domaine des services, détenue par un associé majoritaire.

• Speaker #0

  C'est ce que j'allais te dire, c'était principalement une personne quand même.

• Speaker #1

  C'était principalement une personne. Il n'y avait pas un collège d'associés qui permettent d'équilibrer, ne serait-ce que le dialogue ou la position chez eux des uns et des autres.

• Speaker #0

  Tu rencontres ce nouvel associé au cours de rendez-vous de négociation, j'imagine bien en vue de la cession d'une partie de l'entreprise. Mais le projet, c'est que vous restiez à un moment donné dans l'entreprise. Qu'est-ce qui s'est passé ? Vous vouliez faire une cession à 100%, il n'a pas voulu. Qu'est-ce qui s'est passé ?

• Speaker #1

  Notre projet, nous y avions cru jusqu'à présent. On continuait d'y croire à l'époque, le projet de l'entreprise originelle. Et la volonté de continuer de développer l'entreprise et développer ce projet. nous, pour les collaborateurs, pour nos clients. Donc il n'y avait pas de volonté de quitter l'entreprise, c'était s'associer pour réaccélérer, peut-être se remettre un petit peu d'équerre, se remettre droit et sortir un peu de la situation de difficulté dans laquelle nous étions, et continuer de développer avec une forme d'accélération, puisqu'on devenait filiale d'une société plus importante que nous, avec un petit groupe des métiers complémentaires. finalement une volonté de synergie en tout cas qui était affichée déjà, qui était entendue de notre côté et qui était à l'époque affichée par l'entreprise qui nous avait fait cette proposition de rachat.

• Speaker #0

  C'est dans ce contexte que tu rencontres ce nouvel actionnaire associé et tu te dis que tu vas t'associer avec elle, mais en fait, est-ce que c'était vraiment... Une envie, parce qu'une des questions que je pose souvent dans mon podcast, c'est qu'est-ce qui t'a donné envie de t'associer avec cette personne ? Là, j'entends qu'il n'y avait pas vraiment d'envie déjà. C'était un peu forcé.

• Speaker #1

  C'est bien résumé. C'est bien résumé. C'est qu'en fait, nous n'avons pas eu le choix de l'entreprise. Il y a deux possibilités à l'époque s'offraient à nous. La vente, en restant associé parce que c'était les discussions dans lesquelles on était partis. Ou faire le dépôt de bilan et probablement passer en liquidation assez rapidement.

• Speaker #0

  D'accord. Donc même pas un plan de reprise ou un plan de continuation ?

• Speaker #1

  Peut-être, mais au vu de la situation, c'était difficile. Il y avait une perte d'activité très importante et des dettes aussi en face de ça. Donc c'était compliqué. Des dettes et puis aussi également du personnel, des salariés, des choses comme ça. Oui, bien sûr. Donc c'était... Je ne pense pas, peut-être que je me trompe maintenant, mais je ne pense pas que le plan de continuation aurait pu fonctionner.

• Speaker #0

  Et donc quand tu le rends compte, qu'est-ce que tu te dis ?

• Speaker #1

  Alors, je crois beaucoup en l'intuition.

• Speaker #0

  D'ailleurs, ta société s'appelle Intuissio, la nouvelle.

• Speaker #1

  Mon entreprise, que j'ai recréée maintenant il y a pas mal d'années, on se dira un mot là-dessus, mais s'appelle Intuissio. qui vient du latin l'intuition en latin, d'ailleurs qui est un jeu de mots parce que intuitio ça s'écrit I-N-T-U-I-S-C-I-O en latin l'intuitio c'est T-I-O à la fin et le CIO en latin c'est le savoir donc c'est un jeu de mots, intuitio qu'on pourrait dire le savoir de l'intuition ou l'intuition du savoir voilà

• Speaker #0

  Un nom qui n'est pas choisi par hasard ?

• Speaker #1

  Probablement un nom qui n'est pas choisi par hasard. Lorsque je l'ai choisi dans cette époque de tourmente, parce qu'en fait j'ai créé à l'époque cette entreprise dans le cadre d'une convention de mandat social de directeur général que j'ai eu de la société que j'avais vendue à ce nouvel associé. Donc au moment de la rencontre, une intuition qui ne me donne pas forcément de signaux très positifs, plutôt... des signaux durs, en tout cas des signaux de difficulté à venir possiblement, mais pas le choix. Donc on a fait le choix de continuer l'activité pour les clients et pour nos salariés et aussi pour nous. Et donc on a fait ce choix de s'associer. Et des signaux en avance de face dans le cas des négociations qui étaient tendues, et je dirais vu de l'extérieur peut-être, vu du conseil ou des conseils d'ailleurs qui nous ont accompagnés là-dessus, qui étaient, on avait eu des retours à ce moment-là, qui étaient un peu alarmants on va dire. Mais comme nous avions pris nos décisions de continuer l'activité et que donc la seule solution c'était de s'associer, et bien en fait on a volontairement fermé les yeux sur ces signaux avant-coureurs qui arrivaient.

• Speaker #0

  C'était dans la relation humaine ?

• Speaker #1

  Dans la relation humaine, dans la relation humaine.

• Speaker #0

  C'était pas juste sur la contrainte d'argent, des choses comme ça ? Non, non,

• Speaker #1

  non, parce qu'on était assez objectif en fait sur la valeur réelle de l'entreprise. La valeur c'était d'un côté le portefeuille de client, la récurrence. Il y a aussi un peu l'image de l'entreprise et son positionnement. Mais ça, ça se valorise moins aux yeux d'un acheteur. Et d'un autre côté, la valeur, elle est aussi tirée par le bas sur des problématiques de dette, des problématiques de trésorerie, etc. Donc c'est une balance dans laquelle, à un moment donné, on se dit, bon bah, ok, c'est pas la valeur qu'on aimerait avoir, mais soyons réalistes, qu'est-ce que ça vaut réellement ? Et on avait été, à cette époque, satisfaits, à la fois de la conjugaison de la notion de valeur et aussi des perspectives du futur projet, si on fermait les yeux, surtout moi, sur, je dirais, les premières relations qui étaient déjà très tendues avant la vente.

• Speaker #0

  D'accord. Et surtout très irrespectueuse.

• Speaker #1

  Pas très respectueuse. Alors, à vrai dire, pas très respectueuse peut-être plus de notre entourage de conseil, plus que de nous directement.

• Speaker #0

  Oui, mais ça aurait dû être peut-être un point d'alerte.

• Speaker #1

  C'était un point d'alerte. Mais quand vous avez des signaux qui s'allument, probablement que je me suis, alors si je parle pour moi vraiment là, parce que je suis là aujourd'hui seul à témoigner, mais probablement que je suis... J'ai voulu fermer les yeux parce que la situation ne me permettait pas de faire autrement.

• Speaker #0

  Bien sûr.

• Speaker #1

  Voilà. Vous savez, ceux qui nous écoutent sont probablement une majorité d'entrepreneurs. En France, les entrepreneurs n'ont pas de couverture sociale, type à la Cédic, etc. lorsqu'elles sont associées, donc non salariées. Donc c'est des éléments qui favorisent.

• Speaker #0

  France Travail maintenant ça s'appelle, pour les petits jeunes.

• Speaker #1

  France Travail, voilà. Bon, je ne les ai pas beaucoup côtoyés, France Travail, mais une situation quand vous n'avez pas le choix, vous mettez dans un placard, sous le tapis comme on dit, certains sujets qui normalement si vous étiez bien dans votre peau et bien dans votre tête à ce moment-là, en équilibre. L'intuition les aurait fait parler. J'avais l'intuition, mais mon intuition m'a dit de toute façon, tu n'as pas le choix, mets-les dans le placard et puis on verra comment ça se passe.

• Speaker #0

  Et donc, vous signez l'acte de cession.

• Speaker #1

  Voilà.

• Speaker #0

  Vous décidez donc de garder une partie de l'entreprise via vos holdings.

• Speaker #1

  C'était les conditions de la négociation.

• Speaker #0

  Voilà. Et donc, vous restez, je crois, à 10% chacun ?

• Speaker #1

  Environ 12%, je crois, de mémoire.

• Speaker #0

  Et donc, normalement, vous avez rédigé un pacte d'associés ?

• Speaker #1

  Oui. Pacte d'associés rédigé, il y avait un contrat de cession, il y avait un pacte d'associés, donc différents documents. On avait la banque d'affaires qui nous accompagnait également, un cabinet d'avocats qui a fait un bon travail d'accompagnement là-dessus. Pacte d'associés qui sur le papier, moi c'était ma première expérience d'ailleurs, il faut quand même le souligner, moi je n'avais pas d'expérience de vente de société. La société précédente malheureusement elle avait coulé, on était passé directement en dépôt de bilan et liquidation. Là où vu... de ce qui avait pu nous arriver avec nos ex-associés qui ont eux-mêmes subi des événements. Il y a eu un effet domino là-dessus. Mais un pacte d'associés et un contrat de cession de vente qui, sur le papier, me paraissait complet et équilibré. Alors je dis me paraissait parce que si c'est à refaire sur ce sujet un peu plus juridique finalement, je le ferais peut-être sur certains volets différemment. Mais probablement... que les effets ou les conséquences ou ce qui a pu se passer, ce serait passé de la même manière. Moi je suis dans une situation où le contrat qui est censé être à la fois un bouclier et une arme dans la relation, quand c'est nécessaire, quand l'équilibre se perd un petit peu, n'a pas joué son rôle parce que malheureusement j'ai été, et l'a personnellement confronté, à des décisions des ex-associés, là je parle au pluriel, qui n'étaient pas alignés avec leurs engagements contractuels. Donc en l'occurrence, ils ne respectaient pas les modalités de leur contrat. Ni du protocole de cession,

• Speaker #0

  ni du pacte d'association.

• Speaker #1

  Ni du protocole de cession, le contrat c'était l'ensemble des éléments que nous avons signés.

• Speaker #0

  Mais la négociation ne se fait que juridiquement en fait, il n'y a pas eu du tout de réunion d'alignement des associés.

• Speaker #1

  Il n'y a eu effectivement aucune réunion d'alignement.

• Speaker #0

  Peut-être que si vous aviez creusé justement les fameuses valeurs dont tu parlais au début, avec tes premiers associés, tu ne serais peut-être pas allé tout simplement.

• Speaker #1

  Là, tu mets le doigt vraiment sur un sujet très important qui doit être fait, et probablement que ça m'aurait servi dans le bon sens du terme si nous avions fait ça, parce qu'il est quasi certain que je n'aurais pas à ce moment-là décidé de céder l'entreprise. j'aurais probablement

• Speaker #0

  Ou en tout cas, tu serais sorti.

• Speaker #1

  Ou alors, si l'associé acheteur avait accepté une cession complète et puis le fait que les associés d'un mois ont quitté l'activité.

• Speaker #0

  Un accompagnement avec un contrat de prestation de service de 6 mois, comme c'est souvent l'usage.

• Speaker #1

  Voilà, sur une période relativement courte. C'était pas l'objet du contrat. C'était une période plus longue. 24 mois, plus les perspectives. du earn-out, donc des conditions financières de earn-out, etc., conditionnées à des résultats financiers, alors que nous n'avions plus le contrôle financier sur l'entreprise. À ce moment-là, ça fait partie des leçons. On pourra peut-être en reparler en bilan, en conclusion, si c'était à refaire. Mais pas d'alignement sur le projet commun, fondamentalement, parce que finalement, la discussion n'apportait quasiment que sur les sujets financiers.

• Speaker #0

  Bien sûr. Comme c'est souvent le cas dans les négociations de sessions et de reprise d'entreprise, tout à fait.

• Speaker #1

  Pas d'alignement. sur le projet, pas d'alignement sur les valeurs humaines, pas d'alignement sur les envies personnelles. Si nous l'avions fait, je suis sûr à 99% que je n'aurais pas cédé l'entreprise. Et qu'elle aurait coulé.

• Speaker #0

  Mais peut-être ça, on va en parler ensuite.

• Speaker #1

  Ça aurait peut-être été la meilleure chose.

• Speaker #0

  Voilà. Et pour les salariés, et pour soi. Peut-être.

• Speaker #1

  Alors ça, je ne parle pas à la place des salariés. Mais en tout cas, peut-être pour certains. Peut-être pour certains, absolument.

• Speaker #0

  Et donc, vous signez l'acte de cession.

• Speaker #1

  On signe l'acte de cession.

• Speaker #0

  Et dès le lendemain, vous êtes associé. Et là ?

• Speaker #1

  Alors...

• Speaker #0

  Qu'est-ce qui se passe ?

• Speaker #1

  Comment se passe la relation ? Pour préciser... La bascule ? Oui, la bascule, c'est quand on dit dès le lendemain, c'est dès le lendemain, c'est pas une vue de l'esprit, c'est pas une image. Dès le lendemain des difficultés...

• Speaker #0

  Là on est le 13 avril, ce sera le 14 avril, le lendemain.

• Speaker #1

  Le lendemain, difficultés relationnelles, incompréhension... de certains usages, de bonnes pratiques de management, divergences quand je parle d'incompréhension, comportements défaillants, pas que moi d'ailleurs, envers un certain nombre de collaborateurs de l'entreprise, des attitudes très dérangeantes pour moi-même, un contrat même d'un point de vue financier pas respecté, Donc un stand d'action assez perverse finalement, assez perverse que j'ai subi dans les semaines et dans les mois qui ont suivi. Quand on a signé avec mon associé, on peut dire, on a eu le sentiment de pouvoir...

• Speaker #0

  Avec ton associé historique ?

• Speaker #1

  Historique, oui, tout à fait. Je précise à qui j'avais créé l'entreprise, que je connaissais même d'avant, donc ce que j'expliquais. Avec mon associé historique, on s'est dit, enfin on va pouvoir reconstruire et repartir. comme on a su le faire dans des moments, en plus en accélérant, parce qu'on a des moyens supplémentaires, des services partagés, des moyens financiers, etc. Peut-être axer un portefeuille de clients nouveau. Il se passait tout le contraire. Aussi paradoxal que ça puisse paraître, un associé qui est plutôt dans la volonté de détruire et de déconstruire plutôt que de construire et réaccélérer. En tout cas, c'est le sentiment que ça m'a donné. Les faits se sont traduits réellement comme ça sur le terrain. et donc des difficultés personnelles très importantes que j'ai pu traverser donc personnelles parce que la frontière entre vie pro, vie perso quand on est engagé entrepreneur et encore associé et encore patron comme directeur général de l'entreprise la frontière vie pro,

• Speaker #0

  vie perso elle est très fine et puis c'était aussi ta rémunération venait de l'entreprise et absolument dans le cas d'une convention de mandat social

• Speaker #1

  comme non salarié. J'étais tributaire du paiement de factures d'honoraires. Ce sont des schémas tout à fait classiques, c'est pas exotique comme principe. Et donc beaucoup de difficultés.

• Speaker #0

  Comment est-ce que tu as vécu ça ? Humainement ?

• Speaker #1

  Humainement c'était compliqué parce qu'on sortait d'une période juste avant la session déjà compliquée, le sentiment de sortir la tête de l'eau et la réalité d'avoir la tête de l'eau à nouveau enfoncée. enfoncée dans un deuxième tour et puis un cycle complet là c'était 1400 tours et puis on a fait 3 cycles d'affilée voilà tout à fait et donc là en fait des divergences avec mes anciens associés c'est à dire historique avec celui que j'ai créé avec celui qui était rentré quelques temps avant comme associé minoritaire chacun y voyant finalement un peu son propre intérêt, son propre agenda personnel avec la nouvelle association finalement.

• Speaker #0

  Et est-ce que le nouveau n'était pas aussi du style de diviner pour mieux régner ?

• Speaker #1

  Alors il y a eu effectivement exactement ce type de comportement de situation, alors que ça n'était pas dans l'intérêt de l'entreprise, je ne parle même plus des individus. Et donc un manque de dialogue, une absence. Un manque, absence, on va dire, c'est un peu un signe, mais une absence complète de dialogue sur des sujets de fond, même sur des sujets de stratégie d'entreprise, beaucoup d'invectives en fait, à mon encontre. Donc un comportement, ce que j'appelle pour résumer, un peu déviant en fait. Donc assez incontrôlable, déviant. On a aujourd'hui sur... la place publique au niveau international, dans les dirigeants de certains pays de l'autre côté de l'Atlantique. Pas mal de traits de ressemblance sur des comportements, des non-vérités, pour ne pas dire des mensonges, des choses comme ça. Donc beaucoup de choses là-dessus. Et également une forme de séparation psychologique et un peu mécanique, opérationnelle, avec mon ex-associé historique, qui avait son propre agenda. Voilà. Et donc j'ai quitté par perte des effracats, comme on dit, l'entreprise, après avoir été convoqué pour une assemblée générale extraordinaire. Donc un an et demi après le rachat, on est tombé en termes d'agenda dans la perte du Covid en fait à ce moment-là. Donc on était vraiment au CISA, donc travail à distance, etc. Dans les moments un peu durs du Covid, vraiment quand il y a eu le confinement majeur complet en France. Quand ça s'est arrêté en 2020. En juillet 2020, j'ai quitté l'entreprise, comme on dit, par perte et fracas, après avoir été convoqué et mis à la porte.

• Speaker #0

  Une assemblée générale extraordinaire pour révoquer ton mandat. Voilà,

• Speaker #1

  pour révoquer le mandat de mon manga de directeur général, qui était porté par ma holding personnelle. C'était le modèle contractuel qu'on avait convenu et qui fonctionne normalement bien, si tout se passe bien. Qui est très courant.

• Speaker #0

  Et donc du jour au lendemain, tu te retrouves en... plus aucune rémunération, en période de préavis, et tu restes quand même... Tu n'as plus de travail au sens opérationnel du terme.

• Speaker #1

  Ça avait même démarré avant, c'est que six mois avant, le paiement des honoraires avait été arrêté. Et toi,

• Speaker #0

  tu as attendu 6 mois.

• Speaker #1

  Voilà.

• Speaker #0

  Très patient.

• Speaker #1

  Oui, mais Anne-Sophie, il faut se remettre dans un contexte de difficultés fortes, de tensions. Il n'y avait pas de jugement de valeur.

• Speaker #0

  C'est juste pour comprendre justement la psychologie dans laquelle on peut être dans ces moments de tensions extrêmes.

• Speaker #1

  Il y a un effet de dépendance de la situation. Moi qui suis pourtant très lucide et qui ai une bonne intuition, une sorte de période d'ombre. dans lequel on est sous le choc depuis le rachat, depuis le rachat dans lequel on est un peu sous le choc, à ne pas comprendre ce qui se passe, et à ne pas finalement réussir à trouver des explications rationnelles sur la situation. On se dit, mais tout ce qui est fait ne va pas dans le sens de l'entreprise. Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ? On cherche du pourquoi, alors qu'on ne peut pas, avec des profils psychologiques du nouvel associé de ce type-là, on ne peut pas trouver d'explications logiques. Parce que c'est un profil de personnalité... Ce n'est pas le seul. Il y en a une petite portion de la population comme ça. Il n'y a pas de solution à trouver. La seule solution, c'est la fuite, finalement. Un an et demi de difficultés, de tensions et de non-paiement, d'ailleurs, ce que j'évoquais d'honoraires. donc c'est-à-dire pas de rémunération pendant quelques mois, quasiment six mois, convocation, exclusion de l'entreprise, rachat des parts. On avait une convention qui était normalement calculée sur des résultats d'entreprise. Parce que c'était marqué dans le pacte d'associés. C'était marqué dans le pacte d'associés. Les comptes n'avaient pas été déposés et je crois qu'à l'époque, l'État avait autorisé l'entreprise à décaler la remise de leurs comptes du fait du Covid. Ça a été utilisé par le nouvel associé qui avait racheté mon entreprise. Et donc il y a eu un décalage. Il y a eu un décalage de publication des comptes et il s'est avéré que les comptes ont été négatifs de manière très très importante alors qu'il n'y avait pas de justification. il y avait eu des prélèvements de management fees excessifs que le tribunal a relevé, pour me donner raison. Ce qui a fait que l'entreprise était en perte maximale sur ses résultats. Ce qui fait que quand on prenait la formule de calcul du pacte d'associés,

• Speaker #0

  ça valait zéro. Donc tu n'avais plus de rémunération, tu avais été exclu de la société dans laquelle tu travaillais, aussi bien en tant que mandataire social. Que comme associé, j'imagine que tu as fait face à un certain désarroi, qu'est-ce qui s'est passé, comment tu as vécu tout ça ?

• Speaker #1

  Alors, ce qui m'a sauvé, si je peux dire, c'est le travail. Je suis plutôt de profil travailloman, on va dire. C'est un peu la seule voie que j'avais, d'ailleurs, financièrement parlant, pour nourrir ma famille. Même si ma femme travaille, c'est important que je puisse avoir une activité et avoir une rémunération. Donc j'ai lancé une activité de consulting dans le métier que je connais, qui était mon expertise. Ma nouvelle entreprise s'est développée, des nouveaux clients ont pu me faire confiance. Et parallèlement à ça, il y a un certain nombre d'actions juridiques qui ont été engagées pour faire valoir mes droits sur les décisions et ce que j'ai pu subir comme situation par rapport à ça. Donc j'ai conjugué pendant quasiment 4 ans. c'est pas quasiment, 4 ans, j'ai conjugué à la fois le développement de ma nouvelle activité, donc de mon entreprise, au quotidien, mais également la gestion des contentieux que je pouvais avoir par ailleurs. D'accord. Avec des moments... Alors, difficulté à développer ma nouvelle activité, oui, même si on est entrepreneur, quand on relance une activité, de rien, finalement, on a toujours une part d'inquiétude, mais c'est aussi une opportunité pour se reposer la question en étant seul associé, voilà. face à moi-même, face à mon miroir, et en parallèle, devoir conjuguer des actions, des actes juridiques importants, où j'avais finalement deux projets en parallèle, le projet de mon entreprise et le projet de gérer, on va dire, mes intérêts et de me défendre également. Oui,

• Speaker #0

  parce qu'en fait, au-delà même, parce que c'est toi, effectivement, au départ, qui a demandé, effectivement, avoir une forme de reconnaissance de... Ce n'est pas un statut de victime, mais en tout cas, le fait que tu étais lésé dans tes droits d'actionnaire. Et lui, il a fait ce qu'on appelle des demandes reconventionnelles. C'est-à-dire qu'il a fait d'autres demandes à ton encontre.

• Speaker #1

  Des tentatives de conciliation qui n'ont pas abouti. Et puis, des décisions de justice qui ont été en ma faveur, qui n'ont pas été...

• Speaker #0

  Exécutées.

• Speaker #1

  Comment on dit exécutées ?

• Speaker #0

  Ça veut dire mises en application.

• Speaker #1

  Mises en application, voilà. Donc ça c'est un point, et puis vraiment des difficultés de ce point de vue là, pas sur le business parce que l'activité s'est bien développée, j'ai pu faire front, c'est ce qui m'a sauvé, c'est ce que je disais. Si je n'avais pas eu ça, je pense que je serais tombé probablement dans un burn-out là-dessus, parce que la situation était quand même complexe. Et d'ailleurs pas de rattachement avec d'anciennes associées, même au pluriel. C'est-à-dire qu'à l'époque, je me retrouvais... Seul, mes ex-associés minoritaires et majoritaires, à qui j'avais créé notamment l'entreprise, étaient restés dans l'entreprise lorsque je l'ai quitté. Beaucoup d'aller-retour, d'échanges avec des avocats, psychologiquement compliqués, et des frais financiers extrêmement importants. Je peux citer des chiffres ? Oui, bien sûr,

• Speaker #0

  au contraire.

• Speaker #1

  Sur une période de 4 ans, c'est quasiment 250 000 euros de frais d'avocat. dépensés en procédure pour rien.

• Speaker #0

  Qu'est-ce que tu veux dire pour rien ?

• Speaker #1

  Pour rien, c'est les décisions qui ont été en ma faveur, c'est-à-dire la totalité, n'ont pas été exécutées. Donc l'argent pour lequel les gens ont été condamnés n'a pas été versé.

• Speaker #0

  Alors moi je sais pourquoi ça n'a pas été exécuté, mais est-ce que tu peux nous expliquer comment c'est même possible ? Parce qu'une personne lambda ne comprend pas comment, quand quelqu'un est condamné, il peut ne pas payer.

• Speaker #1

  C'est le fonctionnement de la justice française, je ne sais pas comment ça fonctionne dans d'autres pays, mais en tout cas dans le domaine du droit commercial, je ne sais pas si on dit comme ça, du droit commercial, lorsque l'entreprise est condamnée à rembourser ce qu'elle doit, à payer ce qu'on appelle l'article 700, donc c'est une forme de dédommagement lié à des frais

• Speaker #0

  Les frais de justice.

• Speaker #1

  Voilà, les frais de justice. Ce sont toujours des petites sommes, mais bon, cumulé, ça représentait quand même plusieurs dizaines de milliers d'euros.

• Speaker #0

  D'accord.

• Speaker #1

  On cumule. Qui m'était dû et jamais payé ? C'est qu'en fait, l'entreprise qui est condamnée ne paye pas, déjà, factuellement. C'est une chose. Alors après, quand on envoie des huissiers, quand une entreprise envoie des huissiers pour réclamer ce pourquoi le tribunal a jugé et que les comptes en banque sont vides, l'huissier constate que les comptes sont vides.

• Speaker #0

  Ah oui. Donc c'est ça en fait, c'est que la société qui était condamnée n'était pas solvable.

• Speaker #1

  Absolument. Alors quelles qu'en soient les raisons, je n'en dirai pas plus, mais il n'y avait pas d'argent sur les comptes en banque.

• Speaker #0

  Donc tu n'as pas pu recouvrer un euro de condamnation.

• Speaker #1

  Et les procédures juridiques continuaient,

• Speaker #0

  Et donc toi tu devais continuer à payer bien sûr ton avocat parce que toi aussi tu étais...

• Speaker #1

  Pour attaquer et pour me défendre.

• Speaker #0

  Et pour te défendre, c'est ça aussi.

• Speaker #1

  Donc on est pris dans une forme de spirale Dans une forme de spirale Et finalement Indépendamment, je ne vais pas rentrer bien sûr dans le détail De tout ça Pour des questions de confidentialité Parce que je n'ai pas non plus psychologiquement envie de revenir là-dessus Mais en fait la conclusion de tout ça Vraiment sur cette partie-là C'est que finalement Il y a un coût indirect Alors qu'il était un coût direct pour moi Mais en tout cas un coût potentiel Que je n'avais pas imaginé C'est la somme que j'évoquais, ça m'a aussi obligé de travailler d'arrache-pied pour pouvoir le financer, c'est des montants très très importants, conséquents à dépenser finalement à perte malgré l'excellente qualité de l'avocate qui m'a accompagné, que je salue aujourd'hui, qui a fait un travail exceptionnel. la conclusion, c'est qu'à ne pas avoir anticipé certaines choses, à ne pas mettre posé... les bonnes questions, à ne pas avoir suffisamment dialogué avec tous les associés, tous, historiques, minoritaires, l'acheteur qui est devenu associé, ça ne m'a pas fait prendre les bonnes décisions. Et donc il y a des conséquences et que je les ai subies, psychologiquement... Professionnellement parlant, bien entendu, mais également financièrement parlant. Là, les chiffres sont têtus, comme on dit. L'argent...

• Speaker #0

  Cette situation de conflit a duré 4 ans ?

• Speaker #1

  Elle a duré 4 ans, ça s'est arrêté au printemps 2024. Par une initiative de mon avocate, qui a été prise au rebond par la partie adverse. Alors, il y a certainement eu... Certainement eu, on va dire. Aussi un effet, c'est que psychologique... qu'on ne mesure pas quand on n'anticipe pas ces sujets-là, c'est le fait d'être un peu bloqué dans le développement de la nouvelle activité, notamment, une activité se développe aussi quand on peut avoir des salariés, vouloir prendre des salariés, etc., pour ne pas me mettre en risque, pour ne pas mettre mes salariés en risque, au vu de la situation à l'époque. Donc ça, c'est un élément. Et aussi, et je suis un peu toujours dans cette situation, qui est de me dire, je ne veux plus d'associés pour ne pas possiblement revivre ce genre de situation. Il y a ce qu'on appelle en fait un trauma finalement. Oui,

• Speaker #0

  ce que j'ai, une forme de traumatisme. Oui,

• Speaker #1

  une forme de traumatisme. On est vraiment dans le domaine de la psychologie. Il m'a fallu déjà plusieurs mois avant de me rendre compte que tout simplement la situation juridique tendue dans laquelle j'étais, extrême, elle était arrêtée. Donc il s'est passé bien plus de six mois pendant lequel j'étais encore...

• Speaker #0

  Vous n'avez pas conscientisé la fin de l'élu. Exactement.

• Speaker #1

  J'avais encore l'impression d'être dedans. Voilà. Et c'est seulement après six mois, il a fallu un été de vacances. avec plusieurs semaines de vacances où j'ai vraiment complètement déconnecté pour me rendre compte que oui oui en fait tout ça c'est terminé en fait. Tout ça c'est terminé voilà.

• Speaker #0

  Donc c'est vraiment une expérience de vie très douloureuse.

• Speaker #1

  Oui mais la source n'est pas suffisamment de dialogue au démarrage pour les bonnes décisions avec les associés. Alors il y avait un pacte d'associés mais le dialogue en amont aurait certainement permis de mieux conscientiser la zone de risque. ou l'intuition que je pouvais avoir pour me dire finalement, Sylvain, quel choix tu vas faire ?

• Speaker #0

  En tout cas, ne t'associe pas avec cette personne.

• Speaker #1

  Après, les choses évoluent. Peut-être que quand on a signé, moi j'étais aussi dans un certain état d'esprit, parce que les négociations commençaient quelques mois avant. Ce n'est pas le jour où on a cédé que l'association, au fond, elle avait déjà indirectement commencé avant. Donc on va dire à peu près six mois avant, dans cette perspective de rapprochement. Et entre le début et la fin, j'ai aussi évolué. Il y a aussi un constat sur le fait que des associés, on peut faire tous les pactes du monde à un instant T. La nécessité de dialoguer, de réfléchir, de faire évoluer son pacte tout au long de la vie de l'entreprise. Alors, ce n'est pas tous les trois mois, pas tous les six mois, mais de se repencher en profondeur dans le dialogue et de se dire qu'on a discuté du projet, de ce qu'on a envie. on a crevé l'abcès s'il le faut, on a discuté, on accepte aussi le retour des autres, de ses autres associés, on l'accepte et on le prend en compte, c'est pas juste entendre, c'est vraiment écouter, faire de l'écoute active et de la prise en compte opérationnelle, et donc de faire évoluer le pacte d'associés, parce que c'est important de formaliser ça aussi d'un point de vue écrit, donc juridique. Pour moi c'est une nécessité. J'ai eu la chance pendant une grosse partie de mes expériences de ne pas avoir à le faire, Mais quand je regarde autour de moi... statistiquement, il y a beaucoup plus de personnes qui ont des difficultés que moi je n'ai pu en avoir. Quand je les ai eues, elles ont été extrêmes.

• Speaker #0

  60 à 70% des entreprises déposent le bilan pas pour des histoires de trésorerie mais plutôt pour des histoires effectivement de mésentente entre associés. Donc c'est assez conséquent.

• Speaker #1

  Après, vous avez des personnes qui fonctionnent globalement, normalement, qui peuvent s'associer, puis quand elles évoluent, même si leurs envies changent, ça peut tenir en équilibre s'il y a du dialogue. Puis après, vous avez des personnes avec des comportements divergents. etc. Et là,

• Speaker #0

  c'est peut-être pas rattrapable. Mais là, en fait, moi, dans ce que je propose, c'est que ces réunions-là permettent de mettre en évidence dès le début qu'il ne faut juste pas y aller, en fait. De dire que tu n'as peut-être pas choisi le bon associé ou tu n'es peut-être juste pas fait pour t'associer. Donc ça, ça peut être effectivement essentiel de le mettre en avant dès le début. Et ce n'est pas un échec, au contraire, c'est une réussite. Ça évite... De nombreux frais d'avocat, comme tu as pu le souligner.

• Speaker #1

  Oui, ça c'est un premier élément là-dessus. Alors il y a une petite phrase que tu dois connaître, on dit souvent « choisir c'est renoncer » . Et bien là, dans ce cas-là, c'est « renoncer c'est choisir » .

• Speaker #0

  Oui, exactement.

• Speaker #1

  On renonce à s'associer parce qu'on choisit de l'équilibre.

• Speaker #0

  C'est ça.

• Speaker #1

  Et dans l'association, en tout cas quand elle n'est pas que financière, parce que quand elle est que financière, dans une logique purement financière, pour moi c'est voué l'échec, on l'a un peu vu là d'ailleurs. La dimension humaine, elle est dominante. Après, ce qu'on décide ensemble, il faut l'écrire. Donc, ça veut dire le formaliser pour que ce soit quand même contractualisé. Ça, c'est quand même une nécessité.

• Speaker #0

  Mais pas comme juste dans un pacte.

• Speaker #1

  Mais pas sur un comptable, pas sur un truc téléchargé sur un site internet qui propose des contrats tout près, etc.

• Speaker #0

  Et la plupart du temps, on propose souvent seulement des pactes où c'est écrit qu'est-ce qu'on va faire si on ne s'entend plus, comment on va sortir, quelle est la valeur de sortie. Mais ce n'est pas ça, le facteur humain, on peut aussi le travailler en amont et qu'il soit reflété dans le pacte.

• Speaker #1

  Et que ce soit reflété et que dans ce pacte-là, chacun puisse se dire... que les associés, les autres associés, quand on est associé, s'il y en a un, deux ou trois, aident, m'aident, nous aident, en tant qu'individu, à être au fond un peu l'homme ou la femme qu'on a envie d'être.

• Speaker #0

  Oui, et puis après, il peut y avoir un moment de désalignement, mais on est OK sur le fait de sortir aussi. Ça, ça s'anticipe. D'où le fait de se parler au moins une fois par an, de faire un séminaire d'associés pour voir ces positionnements entre associés et se parler.

• Speaker #1

  Alors, il y a des situations qui ne sont pas rattrapables du fait de certaines personnalités. Non, bien entendu.

• Speaker #0

  Il faut l'anticiper en amont.

• Speaker #1

  Et peut-être arriver à avoir le courage, c'est vraiment le premier courage qu'on pourrait, la première recommandation, c'est cette notion de courage, renoncer à un projet, parce qu'il y a une intuition sur le fait que l'association ne fonctionne pas. Donc ça veut dire beaucoup s'écouter, beaucoup, beaucoup s'écouter avant de s'associer, et continuer de s'écouter, et encore s'écouter, pendant qu'on est associé, parce que les gens changent soi-même. C'est-à-dire à deux ans, trois ans d'intervalle, on n'est pas la même personne. C'est normal, c'est la vie. Et on peut, à un moment donné, avoir envie d'autre chose. Si on l'exprime mal, on a d'autres associés qui peuvent mal le prendre. Et après, qu'est-ce qu'on subit les conséquences ? C'est surtout l'entreprise. Quand l'association, en tout cas, fonctionne mal, l'entreprise, ce sont des hommes et des femmes qui travaillent. Donc, ce ne sont pas que des IA qui bossent à notre place.

• Speaker #0

  On n'en est pas là encore.

• Speaker #1

  Encore un autre sujet. Peut-être qu'il y aura un sujet un jour d'association avec une IA. Pourquoi pas ? Un terrain exploratoire pour les avocats. Mais la première conséquence à l'entreprise, le premier perdant, c'est l'entreprise, donc tous les associés. Il y a un effet de mutualisation, un peu de redescente en pluie, on va dire. Un problème entre deux associés, c'est toute l'entreprise qui en subit les conséquences, et aussi les salariés, possiblement, etc. Donc c'est la valeur, au fond, on s'associe pour créer un projet, avoir du sens, aussi pour gagner de l'argent, les deux vont de pair, c'est les deux jambes pour tenir debout. Le facteur humain, le facteur financier, en tout cas la volonté et l'engagement et le projet financier, s'il y en a un des deux qui plie, ça tombe. Et le facteur humain, finalement, il est probablement plus complexe et plus fragile que le facteur financier parce que les chiffres sont ce qu'ils sont. On sait qu'on fait du business, on connaît les marges, on sait gagner de l'argent. Quand il n'y a pas assez de business, on sait qu'il faut faire du commerce. C'est assez mécanique en fait. On a des KPI sur la qualité de service, la qualité des produits. Voilà, si un bon positionnement, des efforts faits commercialement, des métriques, pour ne pas dire des algorithmes de travail commerciaux, ça fonctionne. Il y a d'autres métiers de production à l'intérieur, logistique, qui fonctionnent comme ça. La notion d'association et d'échange humain, c'est primordial.

• Speaker #0

  Donc, ton conseil à un jeune entrepreneur qui te dit « je veux m'associer » .

• Speaker #1

  Alors, mon conseil...

• Speaker #0

  Fort de ton expérience ?

• Speaker #1

  Oui, C'est déjà de réécouter ce podcast. Ça me fera plaisir. Non, plus sérieusement, c'est s'assurer que les valeurs sont les mêmes au démarrage, s'assurer que le projet de vie est le même, s'assurer que l'associé ou les autres associés aideront à grandir soi-même. D'où la phrase que je disais tout à l'heure, mon associé m'aide-t-il à devenir l'homme que j'ai envie d'être ?

• Speaker #0

  à me développer comme j'ai envie de l'être et mon envie en 5 ans elle change. Donc il faut en parler de manière régulière. Donc s'associer là-dessus. Après il y a des choses plus opérationnelles sur le partage des rôles des responsables. Il faut savoir aussi en parler. En tout cas j'espère que tu en parles dans le cadre de ton accompagnement. Oui, il y a tout un volet. C'est-à-dire c'est concrètement...

• Speaker #1

  Il y a une séance entière sur le sujet.

• Speaker #0

  C'est absolument nécessaire de façon à ce que les rôles soient complémentaires. Si tous les associés ont un profil purement financier et que celui qui est sur la R&D, sur le développement produit, sur la fabrication ou sur la production des services ou l'autre sur la partie... S'il n'y a pas des fonctions alignées par rapport aux métiers nécessaires de l'entreprise, fonctions RH, finances, production, etc., commerce, bon voilà, c'est qu'il y a un trou dans la raquette et c'est qu'en fait, les rôles ne sont pas bien répartis. Donc, ça peut être aussi peut-être une manière de détecter en se disant, mais finalement, quel rôle opérationnel j'ai envie d'avoir ? Qu'est-ce que j'apporte ? Qu'est-ce que je contribue ? Et de se dire, finalement, attends, là, il y a un trou dans la raquette qui s'occupe de la partie RH. Si tout le monde dit, non, je ne veux pas le faire, ce n'est pas mon truc. Là, il y a un problème. Donc, c'est déjà de se dire, comment est-ce qu'on fait ? Ou alors, chercher les ressources à l'extérieur. Non, mais... Aussi. Bien sûr, mais il vaut mieux y penser avant, parce que si c'est la recherche de ressources à l'extérieur, c'est la ressource soit en prestation...

• Speaker #1

  Ou soit d'un autre associé.

• Speaker #0

  Soit d'un autre associé, deuxième option, soit en salariat, pour autant qu'il y ait un volume d'activité. Donc, ça veut dire que c'est une réflexion qui permet de se dire, attends, on n'a pas encore ficelé notre projet d'association, parce que finalement, le modèle de ce qu'on veut développer... Oui, il manque. Il y a un trou dans la raquette. Un ou des trous dans la raquette.

• Speaker #1

  Tout à fait.

• Speaker #0

  Voilà. Donc la continuité, c'est tout ce travail en amont qui est de bien préciser le projet et de ne pas laisser de non-dit. Et dès qu'il y a un doute, une intuition, positive ou négative, c'est d'en parler et de le mettre sur la table. En espérant que chacun soit honnête dans le dialogue. Mais ça, la vie étant ce qu'elle est, la vie humaine étant ce qu'elle est, il y a des choses qu'on ne peut pas percevoir. Avec un peu d'intuition, j'invite les jeunes entrepreneurs, quel que soit leur âge d'ailleurs, ce n'est pas une question d'âge en valeur absolue, vraiment à écouter leur intuition, à écouter leur ventre et leur cœur. Et puis la tête, c'est qui fait quoi, le racisme, les responsabilités, etc. La notion d'intuition est extrêmement importante. Elle est d'autant plus importante à l'heure de l'IA.

• Speaker #1

  Complètement.

• Speaker #0

  où une partie de nos activités dans tous les métiers aujourd'hui, elle peut être faite par de l'IA, elle peut être automatisée, donc on peut dire, c'est facile, on met de l'IA, donc ça va fonctionner, etc. Et bien c'est là où le facteur humain va prendre encore une dimension encore plus importante. Moi je le vois dans mes métiers de conseil, d'accompagnement.

• Speaker #1

  Oui, comme dans le nôtre. Notamment, toi dans tes métiers,

• Speaker #0

  nous le devons voir aussi, dans plein de métiers. J'étais chez l'ostéopathe il y a une semaine, j'en ai parlé avec lui, de l'IA, etc. Donc on a discuté de ça. Donc c'est une vraie révolution. et... le facteur humain va prendre encore plus d'importance. Parce que finalement, qu'est-ce qui restera aux êtres humains, à part nos relations ? Ce sont les interactions. Parce que tout sera automatisé. C'est l'interaction humaine, c'est la confiance, c'est le regard dans les yeux, c'est la confiance, c'est le courage. C'est la plus grosse des qualités. Alors tiens, si je peux donner un petit conseil qui me vient, parce que je parle de mot courage. Conseil pour un associé, qui que vous soyez, assurez-vous que vos associés soient des gens courageux. Parce que le courage, c'est la qualité qui garantit toutes les autres.

• Speaker #1

  Sylvain, merci beaucoup pour ce partage d'expérience. Ce que montre cet épisode, c'est qu'une association sans alignement clair dès le départ peut devenir un terrain de tension puis un terrain de blocage. Et dans ces situations, sortir est souvent plus difficile qu'on imagine. S'associer, ce n'est pas un acte anodin, c'est une construction. Et comme dans toute construction, ce qui n'est pas structuré au départ finit presque toujours par se fissurer. Merci beaucoup d'avoir écouté ce nouvel épisode d'Aventuré Associé. A bientôt !

• Speaker #0

  A bientôt, merci !

• Speaker #1

  Merci à tous d'avoir écouté cet épisode d'Aventuré Associé. Si vous avez aimé ce podcast, n'hésitez pas à le partager et à laisser un commentaire. On se retrouve très bientôt pour un nouveau portrait d'entrepreneur passionné. A bientôt !