Transcription

• Anne-Sophie Riaud

  Bonjour, bienvenue sur le podcast Aventures et Associés, le podcast dédié aux aventures d'entrepreneurial entre associés. Je m'appelle Anne-Sophie Riaud, avocat en droit des sociétés et fondatrice de Lenox Avocat. Depuis 18 ans, j'accompagne des dirigeants et leurs entreprises. J'ai réalisé que ce qui me passionne dans mon métier, ce sont avant tout les interactions humaines, notamment entre associés. C'est pourquoi j'ai décidé de centrer mon activité sur l'association, en élaborant un accompagnement spécifique pour les associés,

• Arnaud Thiollier

  à la fois humain et juridique. De là est née l'idée de ce podcast.

• Anne-Sophie Riaud

  En 1997, trois étudiants de Clermont-Ferrand décident qu'ils vont bousculer la puériculture mondiale. 25 ans plus tard, Babymove est une marque internationale. Les trois associés sont toujours là et ils sortent un livre qui raconte comment on survit et comment on grandit quand on dirige une boîte à plusieurs. Aujourd'hui, je reçois Arnaud Thiolier, cofondateur de Babymove et co-auteur de l'art de s'associer pour parler des coulisses d'une association qui dure. les bons choix, les mauvaises décisions, les conflits, les règles du jeu et tout ce qu'il aurait aimé savoir avant de s'associer. Bonjour Arnaud.

• Arnaud Thiollier

  Bonjour.

• Anne-Sophie Riaud

  Et bienvenue.

• Arnaud Thiollier

  Merci.

• Anne-Sophie Riaud

  Je suis ravie de vous retrouver ce matin.

• Arnaud Thiollier

  Moi aussi.

• Anne-Sophie Riaud

  Est-ce que vous pourriez me parler de votre parcours en quelques mots ?

• Arnaud Thiollier

  Oui, bah... Moi je suis Stéphanois, je suis allé à Clermont-Ferrand pour faire mes études supérieures, l'école de commerce de Clermont. Et c'est à Clermont-Ferrand que j'ai rencontré deux amis qui sont devenus très vite mes deux associés, puisque pendant l'école, on a tapé dans la main, on voulait chacun créer notre entreprise, on s'est dit pourquoi pas le faire à trois, on a tapé dans la main et on a... créer notre entreprise le jour de notre diplôme, donc en 97, ça commence à dater. Voilà, avec cette idée de faire quelque chose dans cet univers de la puériculture, des accessoires de puériculture. Alors un peu bizarre quand on n'est pas du tout papa, que c'est très loin de nous, mais on avait détecté pendant l'école qu'il y avait quelque chose à faire dans ce domaine. Donc on a créé dès 97. Alors depuis... Toujours à Clermont-Ferrand, mais maintenant, quatre garçons de mon côté qui vont de 14 à 22 ans. Et depuis maintenant trois ans, nous avons cédé notre entreprise. On reste actionnaire, mais minoritaire, dans les boards et accompagner la nouvelle direction. Mais on n'est plus aux manettes, ce qui nous permet de pouvoir faire plein d'autres choses. de mener des nouveaux projets, des nouveaux challenges. Donc, une période aussi très sympa.

• Anne-Sophie Riaud

  D'accord, très bien. Merci beaucoup pour cette présentation. Et donc, vous avez décidé de vous associer, très jeune, avec assez peu d'expérience finalement sur le domaine de l'association, mais aussi sur le domaine de l'entreprise. Et qu'est-ce qui a fait que vous avez choisi vos acolytes qui sont restés vos associés pendant... plus de 25 ans ? Je ne sais pas si vous êtes encore associé dans quelques entreprises.

• Arnaud Thiollier

  Oui, on est toujours associé dans nos nouvelles activités. En fait, il y avait plusieurs choses qui nous ont motivé à nous associer avec Arnaud Courdet et Laurent Winenberger. La première chose, c'est de se dire qu'on avait conscience, je pense, de la difficulté du challenge de créer son entreprise. C'est vrai qu'en 1997, c'était beaucoup moins euh on va dire, dans l'ère du temps de créer son entreprise quand on était diplômé d'une école de commerce. Aujourd'hui, c'est vrai qu'il y a beaucoup d'incubateurs, de choses qui se sont développées. Il y a tout un écosystème. Mais à l'époque, pas trop. À l'époque, quand on faisait une école de commerce, c'était pour aller travailler chez Danone, dans une banque.

• Anne-Sophie Riaud

  Ce que vous avez fait d'ailleurs.

• Arnaud Thiollier

  Moi, je dois avoir un petit stage chez Danone, mais en fait, je n'ai jamais été salarié. On a créé tout de suite notre entreprise. Et donc, on avait conscience à cette époque que ça n'allait pas être facile. Et que du coup, c'était très dur, c'était sans doute très dur d'avoir toutes les compétences pour créer une entreprise. Et ça, j'en reste persuadé 25 ans après que c'est une des meilleures décisions qu'on ait prises à l'époque. C'est hyper dur quand on crée son entreprise de se dire, je vais être à la fois expert en commerce, en finance, en RH, en logistique, en IT. C'est très très dur. Donc... Nous, on avait quand même, quelque part, cette humilité de se dire, ouais, tout seul, on ne le sent pas. Par contre, si on avait la chance de faire ça entre associés, complémentaire, ce serait peut-être top. Donc, c'est ça qui nous a motivés au départ.

• Anne-Sophie Riaud

  D'accord, très bien. Et c'est quoi l'émotion d'Emiliane quand vous repensez à ses 25 ans d'association ?

• Arnaud Thiollier

  Eh bien... Ce que je retiens après coup, c'est quand même une chance folle de se dire que pendant 25 ans, j'ai bossé avec deux copains. Alors bien sûr, on a développé notre entreprise, on est allé jusqu'à 150 salariés, mais j'ai la plupart du temps partagé le même bureau avec deux copains avec qui on a bu l'apéro chaque semaine. pour débriefer notre semaine. Donc ça, c'est quand même une chance incroyable quand on y repense.

• Anne-Sophie Riaud

  Et je ne sais pas si vous êtes OK d'en parler, mais vous étiez associés chacun un tiers, Oui,

• Arnaud Thiollier

  oui. Nous, ça a été vraiment assez fondateur chez nous de dire tout s'est fait à part égale. Et au niveau de nos... de nos droits comme de nos responsabilités. On a toujours fait très attention à ça. On a fait construire nos bureaux, nos bureaux au centimètre carré près, ils étaient de la même taille, on avait les mêmes voitures, on avait toujours les mêmes salaires, on avait les mêmes... Enfin voilà, ce concept d'égalité, c'était pour nous assez... Enfin c'était hyper important de se dire que ça pourra marcher, cette association, que si on est effectivement à part égale.

• Anne-Sophie Riaud

  D'accord, ouais, mais je pense qu'effectivement c'est important. Et donc, vous vous êtes dit à un moment, fort de cette expérience, on va revenir sur l'expérience, mais on va écrire un livre. Je partage parce que c'est vrai que ce qu'on me dit souvent, c'est qu'il y a très peu d'ouvrages sur le sujet. Donc déjà, super idée. Merci. J'en parle souvent dans mes formations parce que j'ai eu l'occasion de le lire. Et vraiment, c'est un livre où vous balayez tous les sujets. Il y a un partage d'expérience. Et en même temps, vous parlez aussi quand même de développement personnel, parce que c'est important pour que l'associé perdure et que la société ait une belle croissance, ce qui a été votre cas. Qu'est-ce qui a fait que vous vous êtes dit, tiens, un jour, on va écrire l'art de s'associer ? Comment est venue l'idée ?

• Arnaud Thiollier

  En fait, au départ, c'est venu d'un constat qui est de dire, chaque fois qu'on prenait la parole... tous les trois dans des conférences auprès d'autres chefs d'entreprise pour témoigner sur un aspect ou un autre. Systématiquement, quand on arrivait au moment des questions, les questions portaient sur notre association. Mais comment vous avez fait pour rester associé pendant 25 ans ? Comment vous avez fait pour que ça marche, cette association ? Systématiquement, les gens revenaient sur ce sujet-là. Et Merci. La deuxième chose, c'était de dire effectivement zéro écrit sur le sujet. Or, on était convaincus tous les trois que l'aventure Babymove aurait tourné court si on n'avait pas été trois. On aurait été seuls, on aurait été à deux, on est tous les trois persuadés qu'on aurait mis la clé sous la porte. Tellement notre parcours est passé par des moments hyper difficiles, proches du dépôt de bilan. Et que la force de l'association, c'est ce qui nous a permis de nous en sortir. Donc, fin de tout ça, on s'est dit, bon, il y a peut-être quelque chose à faire. Est-ce qu'on a quelque chose à raconter ? Et là, on s'est aperçu qu'en 25 ans, on avait développé plein de méthodes. Notre association, elle a eu connu des hauts, des bas. Il y a eu beaucoup de tensions à des moments, mais on a eu la sagesse de se créer des règles au fur et à mesure de la vie de notre association, des best practices. Et on s'est dit, ouais, en fait, on aurait plein de choses à raconter. Et c'est vrai qu'on pense que partager notre expérience, ça peut être utile pour des entreprises familiales qui se retrouvent frères et sœurs associés au manette de l'entreprise, pour bien sûr des startups qui créent à plusieurs, ce qui est quand même aujourd'hui un peu le mot d'ordre dans cet écosystème, que pour des PME existantes où il y a plusieurs associés. et l'association, l'idée c'est que C'est jamais gagné. C'est tellement délicat, c'est comme un couple. On ne peut jamais se reposer sur ses acquis. Ça peut merdouiller à n'importe quel moment. Donc, il faut garder ses chakras complètement ouverts et se remettre en cause en permanence. Et donc, du coup, des best practices, des règles, on pense que c'est utile.

• Anne-Sophie Riaud

  D'accord. Et donc, c'est ce que vous avez développé. Parce que même écrire le livre, ça a dû être une expérience.

• Arnaud Thiollier

  Carrément. Oui, carrément. Ça nous a pris un an. On s'est fait aider par une coach en écriture, parce qu'en plus on était trois et on l'a vraiment écrit à trois. C'est-à-dire que chaque chapitre du livre est décomposé en trois parties. On essaie à la fois d'avoir une partie un peu narrative où on parle de la vie de l'entreprise. Quelque chose d'un peu plus romanesque, un peu plus sympa à lire. Donc ça, c'était toujours un de mes associés, Laurent, qui faisait cette partie. Ensuite, il y avait une partie un peu plus... Qu'est-ce qui aurait pu, si on parle des moments de crise, qu'est-ce qui aurait pu foirer sur cette période-là ? Et puis enfin, une sorte de prise de hauteur dont je m'occupais, qui est de dire, si on essaye de... de théoriser un petit peu cette expérience qu'on a eue au moment de la crise chez Babymove. Qu'est-ce qu'on peut en retirer ? Donc, le fait d'écrire à trois, on s'est fait aussi aider, coacher. Mais on a eu vraiment une approche très chef d'entreprise. On avait un chapitre à écrire toutes les trois semaines. Plan d'action. Exactement, avec des récurrences. C'était un vrai exercice. Pas facile à mener, mais au final, on est très content de l'avoir fait.

• Anne-Sophie Riaud

  Et là, dans ce que j'ai entendu, justement, vous parlez de clarification des rôles.

• Arnaud Thiollier

  Oui.

• Anne-Sophie Riaud

  Et c'est marrant parce que c'est quelque chose que vous développez dans le livre. Est-ce que vous voudriez bien nous parler de ça par rapport à votre association et l'importance de la clarification des rôles au travers des associés ?

• Arnaud Thiollier

  C'est sûr que c'est un des moments clés. Nous, c'est vraiment une des premières choses. Quand en deuxième année d'école de commerce, on l'a tapé dans la main, on s'est dit, bon, le problème, c'est qu'on sait faire tous les trois la même chose. On fait le même cursus, c'est écrivain de commerce. C'est vrai. Si on s'associe et qu'à la fin, on veut tous faire la même chose, ça ne va pas le faire. Donc, en fait, dès la deuxième année, on s'est dit, qu'est-ce que vous voulez faire ? Et puis chacun, on s'est dit, il y en a un qui a dit, moi, la partie commerciale, ça m'intéresse. L'autre qui a dit, moi, la finance, les RH, j'aime. Et le dernier, plus marketing, communication. Donc, il se trouve que naturellement, La répartition des rôles entre nous, c'est bien fait. On n'avait pas les mêmes appétences. Parce que l'idée, c'est vraiment, et on insiste dessus, la complémentarité entre les associés, c'est une histoire de compétence. Effectivement, le plus on est complémentaire, c'est top. Mais c'est aussi une histoire d'appétence. Qu'est-ce qu'on a envie de faire ? Qu'est-ce qu'on aime faire ? Et ça, ça peut aussi évoluer dans le parcours du chef d'entreprise. Quand on s'associe pendant 25 ans, il y a des moments où il faut se reposer la question. On s'est réparti les rôles par rapport à nos compétences et c'est très bien. Mais il faut aussi pouvoir se poser la question de dire, pour ne pas tomber dans une routine, pour tenir dans la durée, qu'est-ce que j'aime faire ? Qu'est-ce que j'ai envie de faire ? C'est un mix entre ces deux choses qui est très important de faire. Et c'est vrai que trouver ses associés, c'est un peu ça. Il faut trouver des personnes qui soient complémentaires, à la fois dans les compétences, mais aussi dans les appétences, dans les... dans les attitudes. Il ne faut pas trois clones, il faut des gens différents pour qu'on puisse se challenger et faire progresser les lignes de l'entreprise.

• Anne-Sophie Riaud

  Et vous, en plus, vous êtes associé très jeune. Et donc, on a une connaissance de soi qui est parfois un peu moins importante quand on est jeune. Donc, vous aviez quand même tous les trois cette appétence naturelle à vous dire « Moi, je fonctionne comme ça » ou non, ça s'est fait finalement plutôt naturellement et c'est après que vous avez mis en place des éléments ?

• Arnaud Thiollier

  Je pense qu'il n'y a pas. plein de choses qu'on a découvert au fil de l'eau et c'est ce qui a fait qu'on a dû se régler en permanence au fil des tensions qui se créent entre nous. Par exemple, on a très vite vu, mais sans l'avoir calculé au départ, que pour nous il n'y a pas de règle dans l'association on peut s'associer à 2, à 3 ou à plus mais nous le chiffre 3 nous allait bien parce qu'il a un gros avantage c'est qu'à 3, il y a un médiateur.

• Anne-Sophie Riaud

  Oui.

• Arnaud Thiollier

  Quand il y a des tensions qui se créent, c'est souvent au one-to-one. Et très vite, on a mis en place une première règle qui était de dire, en cas de tension, la responsabilité du troisième, c'est de mettre les deux qui se prennent le bec autour de la table et de leur faire vider leur sac. Et ça, ça a été clé des dizaines de fois. Ou quand mes deux associés se prenaient le bec, parfois sans se le dire, parce que quand on travaille ensemble, quand il y a du stress, quand on travaille 12 heures par jour, il y a plein de petites tensions qui s'accumulent. Ce n'est pas forcément des gros problèmes, c'est des petites tensions. Puis au bout d'un moment, on sent qu'entre deux personnes, ça se tend. Et là, la responsabilité de troisième, c'est de dire, bon les cocos, venez, on prend un quart d'heure, on se met autour d'une table. Et puis, on se dit les choses. Je vois bien que c'est tendu entre vous. Allez-y. Et ça, c'est assez fondateur. C'est un exercice qui ne se fait pas naturellement. Et pour autant, quand on prend l'habitude d'avoir ce sas de décompression, on se dit les choses, ça évite d'accumuler. Ça évite l'effet cocotte minute. Et ça permet d'avoir une association qui est saine. Donc, la communication, se dire les choses, C'est vraiment, bien entendu, quelque chose de clé.

• Anne-Sophie Riaud

  Donc là, j'ai entendu que vous disiez que c'est quand il y avait plutôt une petite crise ou des éléments accumulés. Mais est-ce que vous aviez instauré des rituels ? Parce que moi, c'est quelque chose sur lequel j'insiste vraiment. Et on me dit, mais à quoi bon se parler ? L'autre fois, en formation, on m'a dit, mais à quoi bon se parler ? Parce qu'on est dans le bureau d'à côté, on n'a pas besoin de ce rite formel. Parce que moi, j'invite les gens que j'accompagne à avoir un rituel formel. Voilà. Et donc, j'aimerais avoir votre avis là-dessus.

• Arnaud Thiollier

  Alors, nous, on avait... Trois rituels, quelque part. On avait un premier rituel qui était une réunion selon les périodes, hebdo, quinzaine, selon l'actualité. Et cette réunion-là, elle commençait systématiquement par... Qu'est-ce qui m'a saoulé chez mes associés ? C'était l'ordre du jour. On commençait systématiquement par ça, tour de table. Bon, voilà, est-ce qu'il y a des choses où on sait... Donc ça, ça permettait tout de suite de se dire les choses.

• Anne-Sophie Riaud

  Sasse de décompression.

• Arnaud Thiollier

  Sasse de décompression, ça, c'était le premier rituel. Deuxième rituel, toutes les semaines, c'était une bouteille de champagne, tous les mercredis soirs à 18h, que les choses aillent bien, les choses aillent mal.

• Anne-Sophie Riaud

  Tous les trois.

• Arnaud Thiollier

  Tous les trois. Et ce qui était top... c'est que ça, ça permettait de relâcher un petit peu mais aussi de se dire des choses qui ne se disaient pas autour d'une table. L'informel.

• Anne-Sophie Riaud

  Bien sûr. Et vous faisiez ça au bureau ? Et ça,

• Arnaud Thiollier

  on faisait ça au bureau. On avait une petite terrasse et on prenait notre apéro. Et ça, ce que je veux dire, c'est que ce moment informel, bon, nous, c'était l'apéro mais ça peut être... Le café, bien sûr. Une balade, ça peut être... Mais ce rituel, informelles ou quelque part on parle du professionnel et du hors-professionnel. Parce que quand on s'associe, le professionnel et l'hors-professionnel et le personnel sont complètement liés. On ne peut pas faire attraction. Donc, ça, mine de rien, ces rituels sont hyper importants. Et le troisième rituel, très important aussi, qu'on a mis en place, ça c'est plus un rituel tous les six mois, à peu près, qu'on appelait, nous, la réunion alignement. Le problème dans l'association, c'est que très souvent, les associés ne sont pas alignés. On n'est pas aligné sur les priorités, on n'est pas aligné sur la stratégie, on n'est pas court terme, moyen terme, long terme, on n'est pas aligné sur la vision. Et ça, quand on a ensuite des équipes, ça crée plein de tensions. Parce que les salariés, de manière consciente ou inconsciente, ils s'aperçoivent que les patrons ne disent pas exactement la même chose. Et de manière consciente ou inconsciente, les salariés vont appuyer là où ça fait mal. Quand ils trouvent une faille, ils vont appuyer dessus. Et encore une fois, parfois sans vouloir mal faire. Et du coup, ça amplifie les problèmes, ça crée des distorsions entre les associés. Et à l'inverse, des associés qui sont parfaitement alignés sur les priorités, ils vont tenir exactement le même discours aux équipes. Et du coup, ces objectifs vont avoir une... portée, décuplée. Parce qu'on le sait bien, il faut entendre plusieurs fois le même discours pour l'entendre. Et quand vous avez trois associés qui vous décrivent les mêmes priorités, les mêmes plans d'action, le message devient hyper fort et les équipes sont portées par ce discours. Donc cette réunion d'alignement, c'est quelque chose qu'on développe pas mal dans le livre. On a développé toute une méthode entre nous. On passe une journée, une journée au vert. On sort de l'entreprise et on essaye de... de faire le point sur ce qui va, sur ce qui ne va pas dans l'entreprise. On fixe les priorités, les plans d'action. Et à la fin de la journée, on est carré. On sait où on va, on sait ce que chacun doit faire. On sait le discours à tenir aux équipes. On est aligné. Et ça, c'est une journée hyper forte. Et nous, on s'apercevait que dès qu'on la remettait un peu à plus tard, parce que des problèmes arrivent, on l'annule, on la reporte de deux mois, ce qui pouvait arriver. On le payait cash direct parce qu'on s'apercevait, nous, que c'était notre rythme. Au bout de six mois, il y avait plein de choses sur lesquelles on était moins en accord, moins alignés. Et ça créait plein de problèmes dans l'entreprise. Je pense que chaque entreprise a son timing, mais il faut s'aligner très régulièrement entre associés.

• Anne-Sophie Riaud

  C'est marrant parce que je... Avant, j'ai sorti mon offre avant que vous écriviez le livre, et elle s'appelle l'alignement des associés. D'accord. Qui permet ensuite de rédiger un pacte d'associés.

• Arnaud Thiollier

  Exact.

• Anne-Sophie Riaud

  Voilà. Et je préconise qu'effectivement, ce soit au moins tous les ans. Moi, il y a une révision du pacte, mais qui est une forme d'alignement, en fait. C'est ça. Vous parlez aussi de vous différencier le pacte et la charte de l'association. C'est vrai que moi, j'inclus tout dans le même document. Mais j'étais assez heureuse de lire que vous aviez mis en place une vraie charte des associés. Parce que c'est ça qui fait que l'élément humain est pris en compte. Je pense que dans les packs d'associés, ce n'est pas du tout...

• Arnaud Thiollier

  Mais c'est vrai que ce pack d'associés, et vous avez trop raison, c'est tellement important. On n'y passe jamais assez de temps. Et nous, en l'occurrence, on était tombés sur quelqu'un comme vous qui nous avait... vraiment sensibilisé à l'importance de ce pacte. Donc, on avait passé du temps à ce pacte, à essayer d'imaginer tous les scénarios possibles et imaginables. Et c'est ce qui fait que nous, il y a maintenant trois ans, on a cédé notre entreprise, mais c'était quelque chose qui était inscrit dans notre pacte.

• Anne-Sophie Riaud

  D'accord.

• Arnaud Thiollier

  C'est-à-dire, dès le départ, on s'est dit, bon, on va s'associer tous les trois, ça va être un parcours compliqué. Si tout va bien, on va arriver à développer notre entreprise et tout ce qu'on souhaite. On se dit dès le départ qu'on ne mettra pas nos enfants dans l'affaire. On se dit dès le départ qu'on ne mettra pas nos conjoints dans l'affaire.

• Anne-Sophie Riaud

  Non, ça je crois que c'est une bonne idée.

• Arnaud Thiollier

  Voilà, à croix, ça va déjà être compliqué. Mais si on met nos femmes, si on met nos enfants, bon là, ce sera à coup sûr la vérésina. Donc en tout cas, c'était un parti pris qu'on a eu très jeune et qui fait qu'on ne savait pas quand, mais on savait qu'on céderait notre entreprise. Et ça, mine de rien, ça a été quelque chose de très important, qui fait qu'on a toujours été alignés dans cette idée de dire, voilà, on va essayer de trouver le bon timing, mais un jour on cédera.

• Anne-Sophie Riaud

  Le cap était défini en fait.

• Arnaud Thiollier

  Exactement. Et ça, mine de rien, c'est important parce que ça peut créer des grosses problématiques à un moment donné, s'il y en a un ou deux qui veulent céder, pas le troisième. Bon, qu'est-ce qu'on fait ? Là, c'était écrit. Donc... C'est ce qui a fait aussi qu'on a eu une transmission de l'entreprise qui s'est extrêmement bien passée parce qu'on était très alignés aussi sur ce sujet-là.

• Anne-Sophie Riaud

  Vous avez décidé ensemble du bon moment.

• Arnaud Thiollier

  Exactement.

• Anne-Sophie Riaud

  Et tout le monde était aligné.

• Arnaud Thiollier

  Exactement. D'accord. C'est ça.

• Anne-Sophie Riaud

  Et alors, ces fameux conflits. Oui, carrément. C'est quand même malheureusement récurrent chez les associés. C'est ça. Je le répète souvent, mais c'est quelque chose que je connais. Les avocats à Barreau de Paris, la moyenne d'association, c'est trois ans.

• Arnaud Thiollier

  D'accord. Voilà. Toutes les confections. Oui, oui,

• Anne-Sophie Riaud

  régulièrement chez nous. Et donc, qu'est-ce que vous diriez de votre plus gros clash ? Est-ce que vous vous en souvenez ? Est-ce que vous pourriez nous le partager si vous êtes OK ? Et comment est-ce que vous avez réussi à le surmonter et en faire peut-être une force finalement après ?

• Arnaud Thiollier

  Alors, on l'a dit, dans l'association, il y a des tensions, il y a des clashs. Les tensions, s'il y a la bonne méthodologie, on peut les régler au fur et à mesure. Avec des bons rituels, comme vous le disiez. Et puis, il y a les clashs. C'est-à-dire vraiment les moments où on passe à pas grand-chose de la catastrophe. Alors nous, il y en a eu plein dans notre parcours. Le dernier, ça a été en 2018. 2018, l'entreprise avait 20 ans. Babymoo avait 20 ans. C'était une belle boîte parce que... On faisait 50 millions de chiffres d'affaires, on avait plus d'une centaine de salariés, on était présent dans plein de pays avec des filiales. Et Babymove, on développe tout ce qui est accessoire de puriculture. On était leader dans plein de pays sur les babyphones par exemple, on faisait beaucoup de produits électroniques. C'est des coups de bébé, des choses comme ça. Donc, on était un peu dans le produit innovant pour faciliter la vie des parents et des enfants. Et en 2017-18, c'était une belle boîte, mais la situation était hyper tendue, notamment parce qu'on avait créé une nouvelle filiale aux États-Unis, deux ans auparavant. Ce n'était pas notre première, parce qu'on avait déjà des filiales en Europe. Donc des filiales commerciales, dont moi j'avais la responsabilité. Et il se trouve que les Etats-Unis, on savait que ça allait être un dossier compliqué, on s'était pourtant bien préparé. Pour autant, au bout de deux ans, c'était un gouffre financier, ça ne décollait pas. On perdait plus de 500 000 euros par an sur ce marché. C'était en termes de trésorerie très compliqué, on ne voyait pas le bout. Donc, les États-Unis ont commencé à mettre en danger tout le groupe. Parce que les États-Unis, plus une conjoncture, plus d'autres problèmes. La situation est devenue globalement hyper tendue. Négociations avec les banques. Les banques à tel point que les banques nous demandaient de fermer les États-Unis. C'était vraiment très compliqué. On est passé vraiment à deux doigts de la catastrophe. Et là, quand on travaille beaucoup, quand les enjeux sont importants, c'est vrai que c'est un climat qui est plus propice à créer de l'attente.

• Anne-Sophie Riaud

  Bien sûr.

• Arnaud Thiollier

  Et sur le marché américain, on avait une petite équipe là-bas, à New York. Et la question, c'était de dire, qu'est-ce qui ne va pas ? Est-ce que c'est la stratégie commerciale qui ne fonctionne pas ? Est-ce que c'est la stratégie marketing ? Est-ce que c'est quelque part ma responsabilité au travers de la stratégie commerciale ou la stratégie marketing que représente mon associé Laurent ? Donc, il y avait des désaccords sur l'origine du problème.

• Anne-Sophie Riaud

  D'accord.

• Arnaud Thiollier

  Donc, quand on met ça accumulé à une tension globale qui est de dire qu'on n'est pas loin de mettre la clé sous la porte pour tout le groupe, il y avait une grosse tension. Et là, notre force, ça a été justement de se dire d'une situation vraiment hyper tendue. On a réussi au travers d'une réunion alignement de se mettre tous les trois autour de la table, de se dire bon, là, on est devant un gros mur. Donc, qu'est-ce qu'on fait ? Et là, on a fait un plan d'action qui nous a permis de relever la barre hyper vite. C'est-à-dire de dire, ben voilà. On a la force d'être trois associés, il faut qu'on se répartisse les rôles. On se met d'accord sur une stratégie et on se répartit les rôles. Sur les États-Unis, en fait, ce qui ne va pas, c'est à la fois la stratégie commerciale et marketing. Donc, on a fait un reset. On a changé quelques curseurs hyper importants sur la stratégie. Et on s'est dit, bon, par contre, il faut redresser la barre hyper vite. Donc, moi, je suis allé m'installer aux États-Unis deux semaines par mois. Mon associé Arnaud, la situation était hyper tendue avec les banques. Donc on s'est dit, toi tu ne te disperses pas, tu te mets sur le sujet, on te fait confiance, vas-y les banques, tu nous recadres ça, tu refinances la boîte. Et Laurent, on avait un gros enjeu par rapport aux Etats-Unis, par rapport au reste avec nos fournisseurs. Donc on s'est dit, toi tu te focuses sur nos fabricants, tu ajustes la communication sur les Etats-Unis, sur les critères qu'on s'était fixés. Tu renégociais avec les fabricants. Donc, on avait fait un plan. Chacun avait un peu notre miracle à faire. Ce plan, on l'a partagé aux équipes. On était hyper carrés. Les équipes, ça les a portés. On est chacun allé faire notre boulot. Et deux ans après, les États-Unis, c'était devenu le moteur du groupe.

• Anne-Sophie Riaud

  Ah oui, un vrai retournement.

• Arnaud Thiollier

  Exactement, retournement d'un pays qui était un poids mort, que les banquiers voulaient qu'on arrête. C'est devenu vraiment la locomotive du groupe, tant en termes de chiffre d'affaires que de rentabilité. Donc, ce que je veux dire par là, c'est qu'une situation qui était hyper tendue au départ entre associés et un point business, on en a fait un point fort, une stratégie de retournement qui a fait en sorte qu'on s'en est sorti parce qu'on était trois, parce qu'on était plusieurs associés. Quand la situation va mal, si vous êtes tout seul aux manettes, que vous devez à la fois gérer les banques, Et remettre le business d'aplomb, c'est hyper dur. Là, la force de l'association, c'est ça. Par contre, ça sous-entend une chose, c'est qu'on se fait confiance. On se met d'accord sur la fonctionnement et on se dit, putain, je sais que tu vas y arriver. Allez, vas-y.

• Anne-Sophie Riaud

  Oui, c'est ça. Et c'est encore une fois cette clarification, là aussi, du plan d'action et des rôles qui a été essentiel entre vous.

• Arnaud Thiollier

  Exactement. Et cette idée de se dire, on se fait confiance, on y va.

• Anne-Sophie Riaud

  Bien sûr. Ça a été un exemple qui nous a permis effectivement de redresser l'entreprise et de passer au-delà d'un conflit entre associés qui était une situation très tendue.

• Arnaud Thiollier

  Et c'est aussi votre force de ce que j'entends parce qu'à chaque fois même quand il y avait des conflits, vous avez maintenu les rituels. Parce que parfois justement il y a un peu de fuite et d'évitement. C'est ce que je peux entendre.

• Anne-Sophie Riaud

  Exactement. Et ça,

• Arnaud Thiollier

  c'est... Non, il ne faut pas, justement. C'est le moment où il ne faut surtout pas...

• Anne-Sophie Riaud

  Exactement. Et j'ai envie de dire que nous, on avait plutôt tendance à les renforcer. OK. Pareil. C'est un peu bête ce que je vais vous dire, mais il y a des périodes où, pour des raisons X ou Y, on a arrêté nos apéros hebdomadaires. On s'est aperçu que les relations se tendaient, qu'il nous manquait quelque chose dans nos rituels. Parce qu'il y avait toute cette partie off qui ne passait plus. Donc, ce que je veux dire, c'est qu'il faut identifier ces rituels dont on parlait, qui sont si importants, et se dire, surtout en période compliquée, il faut absolument les maintenir, voire les renforcer. Mais c'est dans ces périodes difficiles qu'il faut compter sur une association forte et soudée.

• Arnaud Thiollier

  C'est ça. J'ai l'impression que c'est un point d'alerte, si justement, on ne fait plus les fameux rituels qu'on a entendu. on aime ça et on aime passer du temps ensemble et bien c'est pas toujours très bon signe pour cette fameuse association exactement, c'est ça et alors vous avez donc quitté l'opérationnel et vous êtes quand même resté associé dans d'autres entreprises comment s'est passée cette transition aussi et puis peut-être nous parler un petit peu de la session parce que c'est toujours intéressant de vivre une session à plusieurs non

• Anne-Sophie Riaud

  mais déjà au niveau de la transmission de la population. En fait, c'était suite à cette crise 2017-2018. Donc, on a retourné le groupe, on est reparti dans un cycle de croissance. Mais pour autant, ça a laissé des traces, du stress. On s'est quand même dit, bon, est-ce qu'on est les bonnes personnes ? On a été les bonnes personnes, on a été la bonne association pour passer le groupe de 0 à 60 millions. passer le groupe de 0 à 140 personnes, est-ce qu'on est les bonnes personnes ? Est-ce qu'on a les bonnes compétences ? Est-ce qu'on a les moyens suffisants pour passer ce nouveau cap dans notre stratégie qui était de dire comment on passe de 60 à 100 millions de chiffres et devenir vraiment un acteur mondial ? Une nouvelle période où il fallait qu'on fasse des acquisitions, de la croissance externe, chose qu'on n'avait jamais fait. Et on s'est dit, bas On n'est peut-être pas les bonnes personnes. On n'a pas assez les bons moyens. C'est-à-dire que si on veut avancer dans ce plan, il faut qu'on ouvre le capital. Il faut qu'on se familiarise à la croissance externe, chose qu'on n'a jamais fait. Donc, voilà. Et on s'est dit, on avait 50 ans. Est-ce que...

• Arnaud Thiollier

  Tu étais très jeune.

• Anne-Sophie Riaud

  Oui, exactement. Mais de l'autre côté, aussi un bon timing pour s'aider dans le sens où, possibilité de lancer encore plein de projets. C'est ça. Donc, On s'est dit, après, post-crise, quand on a regressé l'entreprise, quand on va voir que tous les curseurs sont alignés, et vu qu'on n'est peut-être plus exactement les bonnes personnes pour faire la suite du plan, ça vaut peut-être le coup de s'interroger sur comment on passe la main. Et de l'autre côté, on avait, nous, des collaborateurs, nos bras droits, quelque part, qui étaient des super personnes. qui avaient envie de prendre des responsabilités, qui avaient envie de monter au capital de l'entreprise, qui étaient animés d'une vraie volonté d'entreprendre. Donc on s'est dit, l'entreprise va bien, des belles perspectives, des beaux challenges. On a une équipe dessous qui est prête à prendre les rênes. On sentait bien que la planète était en train de s'aligner et que c'était peut-être le bon moment. Donc, on a fait une transmission avec des fonds d'investissement et avec notre équipe qui est montée au capital. Et donc, ça a été un super mix, une super transition. Nous, on est resté au capital parce que, par contre, on reste très impliqué dans Babymove, mais pour autant plus du tout aux manettes, en off et dans les boards. Et puis derrière, quand on a cédé, quand on est sorti de l'opérationnel... Voilà, on a chacun lancé des nouveaux projets avec mes deux associés. Puis au bout de quelques mois, on s'est dit, bon, finalement, ça nous manquait un petit peu, cette collaboration. C'est pas habituel. Oui, exactement. Donc, on s'est retrouvés et on a décidé, un, d'écrire ce bouquin et deux, de se dire, on avait cette passion commune qu'est l'entrepreneuriat. On investissait chacun dans des start-up post-session et on s'est dit finalement on est meilleur à trois. Donc on a développé une sorte de petit family office qui s'appelle Rise Club qu'on peut trouver sur internet riseclub.fr. Avec toute une méthodologie, aujourd'hui, on investit dans des startups, dans des PME. qui sont souvent animés par des associés, avec des beaux challenges. Nous, on investit en haut de bilan dans ces entreprises, mais avec vraiment une logique d'accompagnement. Nous, on choisit des projets où, un, on aime les associés, on se dit on va passer du temps avec eux et ça va nous plaire. Deux, on investit dans des entreprises où on se dit, notre expertise, on va pouvoir la mettre à profit. On pense qu'on peut apporter quelque chose. C'est-à-dire qu'avant d'investir, on se met d'accord avec le chef d'entreprise sur « Nous, si on investit chez toi, on investit chez toi. » On va travailler sur tel et tel sujet à tes côtés parce qu'on pense pouvoir te faire passer un casque.

• Arnaud Thiollier

  Il y a des compétences et une expérience qui sont complémentaires à celles des associés.

• Anne-Sophie Riaud

  C'est ça qui nous plaît. On est des passionnés d'entrepreneuriat. Donc, on a monté ces deux activités ensemble, plus une conférence autour de cette thématique du bouquin, qui est de l'association, mais plus largement du management. Du top management dans une entreprise, comment on a un top management qui est aligné, motivé et qui poursuit le même objectif ? L'association, le top management, c'est le même combat. Bien sûr. Et donc, on a une conférence et on tourne en France. On la fait une petite dizaine de fois par an et on aime beaucoup ça, se confronter à ce public de l'entreprise.

• Arnaud Thiollier

  Oui, j'imagine. Et alors, qu'est-ce qui vous raconte ? rassure quand vous rencontrez un duo ou un trio d'associés ?

• Anne-Sophie Riaud

  C'est cette complémentarité, je pense, au départ. Non seulement des compétences, on dit souvent que dans l'association, ce n'est pas une histoire de compromis. Quand on parle de compromis, Le compromis est associé à des décisions un peu molles. C'est-à-dire qu'on prend la moyenne des deux avis et on en fait une décision. Nous, ce qu'on se dit, c'est que l'association, elle est très forte. Alors, quand on a cette intelligence de se dire à un moment donné, si mes deux associés ne pensent pas comme moi, c'est peut-être que j'ai tort. Il faut avoir cet art de la compromis. Il faut être prêt à faire du compromis.

• Arnaud Thiollier

  Capacité à se remettre en question.

• Anne-Sophie Riaud

  Exactement. Donc, il faut savoir se remettre en question. Mais pour autant... Le plus important, c'est des associés qui sont suffisamment différents pour se challenger. Et nous, on s'aperçoit que quand on voit aujourd'hui les startups qu'on accompagne, on s'aperçoit que nous, notre force tous les trois, c'est qu'on ne se faisait pas de cadeaux. Quand on était dans ces réunions d'alignement dont on parlait tout à l'heure, c'est des réunions qu'on fait tous les six mois, on savait quand on allait à cette journée qu'on allait en prendre plein la tête.

• Arnaud Thiollier

  Ce n'est pas complaisant.

• Anne-Sophie Riaud

  Non, on savait que cette journée, ça allait être dur. Parce qu'on se challengeait. On parle souvent, dans notre bouquin, on développe aussi un sujet qui est hyper important pour nous, qui est de dire que c'est les trois casquettes du dirigeant, qui est à l'origine aussi de beaucoup de conflits dans l'entreprise. C'est de dire, quand on se parle entre associés, il faut savoir avec quelles casquettes on se parle. Si vous prenez votre casquette d'actionnaire et vous parlez à votre associé, à un moment donné où sur la tête il a sa casquette de directeur opérationnel, de directeur commercial par exemple, il va y avoir une différence de point de vue qui va créer des clashs parce que vous n'êtes pas sur la même longueur d'onde. Donc nous quand on se parle, on se précise bien quelle casquette on a. Est-ce que j'ai ma casquette d'actionnaire ? Excusez ma casquette. de directeur général ? Ou alors, est-ce que j'ai ma casquette de directeur opérationnel, directeur financier ou directeur commercial ?

• Arnaud Thiollier

  Et ça, vous le précisez avant presque de prendre la parole.

• Anne-Sophie Riaud

  Exactement. Et on savait que quand on faisait cette réunion d'alignement, on avait notre casquette d'actionnaire. En fait, la grosse différence quand on a la casquette d'actionnaire, c'est qu'on s'autorise de parler de tous les sujets. Je ne suis plus dans mon scope de directeur commercial. Je suis avec ma casquette... d'actionnaire. J'ai une vision plus haute et j'ai un droit de parole, de regard sur tous les services de la société, y compris tes services, toi mon associé. Donc ça, c'est hyper important d'avoir à certains moments cette casquette d'actionnaire qui autorise à parler de tous les sujets.

• Arnaud Thiollier

  Et donc ça, ça vous rassure quand vous voyez ça chez d'autres associés.

• Anne-Sophie Riaud

  Et c'est ça. C'est-à-dire cette capacité d'associés qu'on sent complémentaire, qu'ils ont envie d'avancer ensemble, on sent cette complémentarité, mais on sent aussi des associés qui vont être capables de se challenger. Parce que c'est quand on se challenge, quand on a sa casquette actionnaire et qu'on se challenge, qu'on se fait progresser. Par contre, ça veut dire que... On s'autorise une grande liberté de parole. Ce n'est pas facile de dire à son associé, aujourd'hui, tu fais comme ça, tes services, tu travailles comme ça, mais tu ne crois pas que si on faisait autrement, ce serait mieux ? Ce n'est pas facile de se remettre en cause. Avec la casquette actionnaire, on a le droit. Et dans cette réunion d'alignement, ça faisait partie des règles qui étaient de nous dire, on accepte de se challenger. mais ça Ça demande un peu de travail sur soi. Beaucoup de travail sur soi. Mais au final, c'était hyper riche parce que quand on regardait le travail qu'on avait fait, les échanges qu'on avait eus sur cette journée d'alignement, à chaque fois, on se faisait « Waouh ! » Qu'est-ce qu'on a progressé et qu'est-ce qu'on va mettre en place ? On a remis en cause quand même des façons de faire qui ne sont pas faciles à faire. Et au final, Au final, on est tous les trois d'accord. Donc ça, c'était fort. Et ça, ça nous faisait énormément progresser.

• Arnaud Thiollier

  Et ça, vous faisiez tout seul, tous les trois ? Vous n'aviez pas quelqu'un qui était... Non,

• Anne-Sophie Riaud

  exactement. Tous les trois, même si la première fois qu'on a lancé cette réunion, parce que, je ne l'ai pas dit, mais pendant ces 25 ans quasiment, on a eu un coach individuel et collectif, quelqu'un qui... qui nous apprenait à communiquer tous les trois, qui nous connaissait parfaitement individuellement et ensuite collectivement et qui nous apprenait à fonctionner ensemble. Donc, on s'est quand même fait coacher. Ça nous a aidé pour la mise en place de certaines méthodes. Ce coach, ensuite, on l'a fait parce qu'on trouve que c'est hyper fort. On l'a fait coacher notre top management. Pareil. pour arriver à prendre un peu de recul sur soi, pour arriver à comprendre comment mieux communiquer avec les autres, mieux communiquer avec mes dirigeants. Et donc, cette coach, c'était top parce qu'au bout de 20 ans, bien sûr, elle nous connaissait par cœur. Oui,

• Arnaud Thiollier

  elle connaissait toute l'entreprise.

• Anne-Sophie Riaud

  Elle savait comment on était vu de nos collaborateurs, vu de nos associés. Donc, c'était assez riche de fonctionner avec elle. Donc, le regard extérieur était assez précieux.

• Arnaud Thiollier

  D'accord. Et alors, selon vous, le meilleur réflexe à avoir avant de s'associer ?

• Anne-Sophie Riaud

  Eh bien, le meilleur réflexe, c'est ce travail sur les compétences et les appétences. C'est-à-dire, le meilleur réflexe, c'est... Moi, à la base, je suis pro-association. Bien sûr qu'il y en a qui vont réussir seuls. Mais je trouve qu'en termes de... probabilité de succès. L'association, si elle fonctionne bien, augmente la probabilité de succès de l'entreprise. Ça, c'est une conviction, mais qui est personnelle. Pour autant, s'associer, c'est une histoire de compétence et d'appétence. Il faut s'associer avec des gens qui vont être experts dans des domaines où vous n'êtes pas. Parce que dans une entreprise, il y a besoin d'experts en finance, il y a besoin d'experts en commerce, il y a besoin d'experts en IT. Il faut avoir plein d'experts. Donc, avoir quelqu'un qui est complémentaire à vos termes de compétence, mais aussi complémentaire à vous en termes d'appétence, c'est-à-dire qui va se faire plaisir sur d'autres sujets, mais qui va prendre plaisir dans l'association. Parce que vous devez vous dire, est-ce que j'ai envie de passer 12 heures par jour avec cet associé ? À un moment donné, il faut aussi prendre du plaisir dans l'association. Alors, on voit des associations dans notre bouquin, on a rencontré une dizaine d'entreprises, des petits encadrés dans le lieu, d'associés dans d'autres entreprises, à succès, pour avoir un petit peu leur retour sur cette association. Et on voit que dans ces associations, il n'y a pas que des amis, il y a des gens qui... Très souvent, on voit quand même une pointe de regret. De dire, non mais nous on n'était pas hyper proches. On avait 30 ans d'écart. L'association, elle s'est faite pour d'autres raisons. Et nous, on se dit quand même, on a eu une chance incroyable de bosser avec des copains.

• Arnaud Thiollier

  Avec des copains. Et passer du bon temps. Exactement.

• Anne-Sophie Riaud

  De passer du bon temps. De se challenger en permanence pendant 25 ans. Parce que je pense que chacun dans nos domaines, on a vachement progressé, mais parce qu'on s'est tiré vers le haut. L'air de rien, sans se le dire, on voyait son associé qui progressait, parce qu'il se formait, parce que... Donc on se tirait vers le haut. On se disait, attends, mais... il progresse, il faut que je progresse.

• Arnaud Thiollier

  Ah oui, oui. Donc, c'est vraiment cette notion. C'est un genre de challenge aussi entre vous. Exactement.

• Anne-Sophie Riaud

  Cette notion de se tirer vers le haut, ça a été quelque chose d'hyper précieux à plein de niveaux.

• Arnaud Thiollier

  Merci beaucoup. Est-ce que vous voudriez juste nous partager deux, trois conseils aux personnes qui sont associées ou qui veulent s'associer pour conclure cet épisode ?

• Anne-Sophie Riaud

  Oui, écoutez. Non, c'est... Bon. Un, c'est cette conviction de l'association, j'en ai parlé. Deux, c'est de dire, bon, l'entrepreneuriat, c'est quelque chose d'extraordinaire, mais qu'on soit profession libérale, entrepreneur, n'importe quel de même, c'est tellement de chance. Moi, je vois, j'ai quatre garçons, mais les deux grands qui sont en âge, qui ont 20 et 22 ans, ils ne pensent qu'à entreprendre. Ce que je veux dire, c'est que c'est... Ouais, que... C'est vraiment une chance. Quand on a la possibilité d'entreprendre, c'est une chance. Quand on a la possibilité de s'associer, je trouve que c'est une chance. Mais pour autant, il faut des règles. Il faut avoir un fonctionnement carré. Et c'est pour ça que finalement, on a essayé de mettre dans ce bouquin tout ce qu'on aurait aimé trouver quand on a créé notre entreprise. Un certain nombre de règles très pratiques. très faciles à mettre en place, mais qui peuvent transformer une simple association en une association qui marche, qui tire vers le haut et qui décuple la force de l'entreprise. En tout cas, vive l'entrepreneuriat. Mon message, c'est qu'il n'y a rien de plus beau professionnellement que l'entreprendre.

• Arnaud Thiollier

  Je partage tout à fait votre analyse. Merci beaucoup. On peut retrouver votre livre qui s'appelle L'art de s'associer. dans toutes les librairies et puis j'imagine en ligne sur Amazon toutes les grandes plateformes Les secrets d'une association durable et efficace Arnaud Courdès, Arnaud Tchollier et Laurent Lindenberger et c'est chez Viber et ce sont les fondateurs de BémiMove et bien un grand merci et à très bientôt à bientôt, au revoir merci à tous d'avoir écouté cet épisode d'Aventuriers Associés Si vous avez aimé ce podcast, n'hésitez pas à le partager et à laisser un commentaire. On se retrouve très bientôt pour un nouveau portrait d'entrepreneur passionné. A bientôt !