Transcription

• Thang

  Je ne crois pas que pour monter une boîte qui fonctionne, il faut travailler dur. Je pense que je suis plutôt de ceux qui disent qu'il faut travailler intelligemment. Du coup, ce n'est pas le temps qu'on consacre dans un business qui le fait grandir, c'est les décisions qu'on prend.

• Bryan intro

  Salut tout le monde, bienvenue au podcast développement avec Bryan Umana. Pourquoi ce podcast ? Pour apprendre, être inspiré et partager tout ça avec vous. Pour cette partie 1, j'échange avec Thang Nguyen, créateur de différentes entreprises. Il a notamment cofondé Swissroc Group qui est dans le secteur de l'immobilier et c'est aussi un business angel. Il y a longtemps que je n'avais plus de problème technique et c'est malheureusement arrivé pour cet épisode. Il y avait un bruit parasite dans l'audio de Tang qui a pu être supprimé. mais ça a dégradé la qualité, donc je m'excuse d'avance. Dans cette partie 1, on a abordé plusieurs thèmes comme l'histoire et le développement de SwissRoc Group, ses différentes fonctions, la culture d'entreprise, et bien d'autres points. Merci à l'entreprise Flap System de me prêter ses locaux pour enregistrer mon podcast. Vous pouvez quand vous le souhaitez naviguer dans l'épisode en utilisant le sommaire qui est dans les commentaires. Ça vous permet par exemple d'écouter uniquement les thèmes qui vous intéressent. N'oubliez pas de vous abonner sur YouTube ou sur votre plateforme de podcast préférée et de laisser une note. C'est ce qui m'aide à faire grandir le podcast. Dans Spotify, par exemple, il faut cliquer sur Évaluation. Je suis aussi sur Instagram, c'est devbryanumana. Bonne écoute !

• Bryan

  salut Thang salut Bryan merci d'être déplacé jusqu'à Neuchâtel merci pour l'invitation finalement tu es allé en Valais aussi pour un podcast dernièrement exactement je fais Neuchâtel maintenant tu enchaînes les différents cantons exactement d'ailleurs on en parlait en off est-ce que tu peux raconter pourquoi tu souhaites ou tu veux faire un podcast par mois

• Thang

  J'ai toujours été quelqu'un qui apprenait par l'action. Du coup, je ne suis normalement pas très à l'aise pour parler en public et pour m'exprimer. Donc un podcast par mois, ça me permet d'exercer. d'exercer cette compétence et puis voilà pourquoi j'ai le plaisir à commencer à faire un podcast par mois pour agrémenter les réseaux et en même temps pratiquer un petit peu les échanges en live

• Bryan

  En tout cas merci d'avoir accepté c'est vraiment un plaisir, moi je t'ai connu ou je t'ai vu la première fois sur LinkedIn plateforme où tu es très présent Merci Et on en parlera justement un peu plus tard. Mais donc cette partie-là de finalement apprendre par l'action, tu as toujours été comme ça ?

• Thang

  Tout à fait. Depuis tout petit déjà, je n'ai jamais été quelqu'un qui était très orienté théorie et études. Malgré que j'ai eu mes diplômes, que j'ai fait l'université et un master, j'ai toujours été vraiment très driveé par l'action. et du coup c'est naturellement que je me suis mis à l'entrepreneuriat ok avant qu'on continue

• Bryan

  On va quand même te présenter pour les gens qui ne te connaîtraient pas. Et d'habitude, je présente moi la personne, mais j'aimerais un peu changer la façon de débuter. Parce qu'en écoutant d'autres podcasts, j'entends quand les personnes se présentent elles-mêmes qu'on va entendre d'autres choses. Et donc je trouve aussi intéressant. Donc Tang, qui es-tu ?

• Thang 02

  Alors,

• Thang

  je m'appelle Dang Nguyen, j'ai 40 ans, né à Genève, mes parents sont vietnamiens. J'ai fait toutes mes études à Genève et puis voilà, je suis suisse dans l'âme. Et du coup, mon parcours a été,

• Thang 02

  je dirais,

• Thang

  assez varié. J'ai d'abord eu mon diplôme HEC en gestion d'entreprise à Genève. Ensuite, j'ai évolué dans le monde de la finance où j'ai été trader pendant 10 ans. J'ai fait tout type de produits, actions suisses, actions US, métaux précieux. Et en parallèle de mon travail, j'ai toujours été très entrepreneur. J'ai monté plusieurs sociétés, j'ai monté des écoles de danse, d'arts martiaux. J'ai également monté des plateformes réseaux sociaux qui mettaient en relation des artistes et des organisateurs d'événements, des plateformes de courtage, certains avec succès, certains où ça n'a rien donné du tout.

• Thang 02

  Et ma dernière,

• Thang

  je dirais, mon dernier side business était dans l'immobilier. Je faisais du développement immobilier pour moi-même lorsque j'étais trader métaux précieux en 2012-2013. Et j'ai commencé à développer un terrain avec... avec deux maisons que j'ai surélevées, rénovées. Je construisais une troisième maison individuelle. J'ai commencé à développer naturellement mes compétences dans l'immobilier par passion et par découverte. J'ai fait moi-même la direction de travaux, j'ai moi-même fait l'approvisionnement des matériaux, je suis moi-même allé dans les magasins pour pouvoir acheter ces matériaux et comprendre comment fonctionnaient les isolants. les différentes qualités des matériaux pour quel prix et et enfin 2013 j'avais un j'avais un stagiaire qui est arrivé dans la société dans laquelle je travaillais j'étais trader d'or et ce stagiaire c'était ça deviendra mon futur associé on a échangé voilà on a échangé beaucoup parce qu'on avait du temps j'étais en night shift et du coup on avait du temps à passer ensemble lui Il voulait monter un business qui était plutôt une application dans le foot. Et moi, vu que j'avais l'expérience du réseau social, on a échangé là-dessus, sur mon expérience, les conseils ou ce que je lui recommandais pour démarrer, etc. Et petit à petit, on s'est bien entendu au niveau énergie, en entrepreneuriat, et je lui ai dit, écoute,

• Thang 02

  t'es…

• Thang

  Tu fais un petit peu d'immobilier, il faisait à ce moment-là du courtage immobilier, mais il démarrait, il terminait ses études également, et puis moi j'avais mon petit développement immobilier, et on a commencé à échanger, et puis on s'est dit au bout de trois mois, à échanger tous les soirs presque, pourquoi est-ce qu'on ne montrait pas une société de rénovation dans l'immobilier ? Moi je sais comment faire de la direction de travaux, on pourrait très rapidement avoir des projets. avec son réseau et naturellement on a monté Swissroc en fin 2013 et de fil en aiguille ça s'est développé très vite donc on faisait d'abord des rénovations de salle de bain ensuite on posait des cuisines mais tout en sous traitance et petit à petit voilà on a gagné la confiance de certains clients dont un de nos clients qui était Xavier Canonica qui était notre meilleur client et qui deviendra Un an plus tard notre associé, il nous donnait de plus en plus de projets, il était satisfait de la réalisation et de la qualité. Et du coup au bout d'un an, on a dit à Xavier, on sait que tu veux monter ta boîte également, pourquoi tu ne nous rejoins pas ? Et puis voilà, le trio a vraiment démarré en 2014. On a appris vraiment sur le tas, parce que ni Cyril, ni moi... Xavier un petit peu était passionné d'immobilier mais il n'avait pas fait ses études dans l'immobilier, il n'est ni ingénieur ni architecte. Mais on a vraiment appris de fil en aiguille à comment manager et développer ce business de rénovation. Et en 2015, on a eu des opportunités de pouvoir construire des parkings souterrains ou des maisons. Et du coup, faire le pas à l'entreprise générale était... est devenu assez naturel et assez opportunistique. Donc on a ouvert l'entreprise générale en 2015 et on a commencé à... à développer l'activité, à embaucher des directeurs de travaux, des chefs de projet. Ça a commencé à grandir. On a gagné en compétences avec les collaborateurs qu'on engageait. Et de fil en aiguille, pour la faire assez rapidement, pour te laisser poser aussi plus de questions après, parce que sinon je peux continuer comme ça une heure, on a verticalisé la chaîne de valeur parce qu'on a vu que plus on remontait cette chaîne de valeur, plus on avait de pouvoir de décision. et plus on pouvait gagner en valeur ajoutée. Donc du coup, on est passé d'entreprise de rénovation à entreprise générale, à société de développement immobilier. On faisait du courtage également, de biens de rendement. On a également fait du courtage de biens en vente sur plan et de biens en ancien. Ensuite, on a également monté un pôle architecture. Et finalement... Il y a un an et demi, on a monté SwissRoc Asset Management, un fonds immobilier, un véhicule immobilier de biens industriels où on fait l'asset management.

• Bryan

  Donc, tu as quand même voulu dire un fonds immobilier. Donc, on entend quoi par un fonds immobilier dans ce cas précis ?

• Thang

  Alors, en fait, SwissRoc Capital Holding détient plus de... Il y a plusieurs sociétés, et chaque société est soit une SPV immobilière, soit une société de services. Dans les sociétés de services, on a, comme je t'ai dit, l'entreprise générale, la société d'architecture, la société de développement. société de courtage et puis on a Swissroc Asset Management qui est une société de gestion de fonds et cette société a des véhicules, plusieurs véhicules, pour l'instant on en a un qui est phare qui est Swissroc Industrial Opportunities, c'est un véhicule qui achète des biens industriels à développer, où il y a beaucoup de... surface locative à bâtir et puis nous voilà on fait la gestion de ce véhicule on lève des fonds avec auprès des investisseurs pour augmenter l'actif sous gestion ok

• Bryan

  mais c'est pas c'est pas que madame et monsieur tout le monde peuvent acheter quelques actions dans ce fonds non c'est à part pas c'est à partir de 5 millions ok comme une bâche Ok d'accord Ok ouais ben alors donc t'as commencé en t'introduisant et après t'es parti justement sur SwissRoc donc je pense que c'est important de le redire et t'as dit que c'était finalement ce side business que t'as commencé en 2012-2013 et devenu petit à petit avec tes cofondateurs, tes associés et ensuite tout toutes les personnes que vous engagiez, SwissRoc Group, pardon. Et moi, ce que je trouve assez fou aussi, c'est que finalement, vous êtes passé de zéro à 200 millions, de zéro ou de, disons, 1, 2, 3 personnes, 1, 2, 3 personnes à plus de 150, aujourd'hui, 170, je crois.

• Thang

  Exactement.

• Bryan

  Qu'est-ce que... Pourquoi tu penses que ça allait si rapidement ? Parce que c'est quand même assez rapide.

• Thang

  C'est... C'est quand même assez rapide, oui. Je pense que les... On a été assez ingénieux dans la manière dont on a monté l'activité. On a aussi gardé des valeurs qui étaient très fortes, je pense, qui ont pu asseoir une réputation et une image sur le marché et qui ont fait qu'on a eu beaucoup de récurrence de nos clients. On a eu beaucoup de retours positifs en termes de réputation, que ce soit de la part de nos collaborateurs, mais également... de nos clients qui sont passés par nos services. Ça, je pense que ça a beaucoup aidé à l'accélération, mais également la montée en intégration de la chaîne de valeur. Ça, ça a vraiment accéléré le business. On s'est toujours... On a toujours voulu que chaque entité soit autoportante et autonome, ce qu'on a réussi à faire. Et on a eu une accélération en fin 2018 quand la famille Schneider a décidé de rejoindre l'actionnariat. On avait besoin à ce moment-là d'un levier financier pour pouvoir acquérir des terrains et pouvoir accélérer le pôle développement immobilier. Et quand ils nous ont rejoints... On a fait deux choses. On a fait l'acquisition d'une grosse entreprise générale, Estia, qui avait en fait que des gros projets dans lesquels normalement on ne répondait pas. Donc ça nous a donné un historique et une expertise. On a acheté quand même pour 300 millions de chiffres d'affaires futurs. Et deuxièmement, on a également développé toute la partie développement immobilier où on a pu prendre des positions foncières. ferme et porter les terrains sur 2-3 ans le temps de les développer. Et ces développements-là ont rapporté également pour toutes les entreprises du travail. On a eu cette accélération en fin 2018 et une autre accélération je dirais a été en 2020, 2019-2020 à la période Covid où on a vu qu'on avait une culture assez agile. Je pense que ça a fait mouche sur le marché parce que quand le marché s'est gelé à cause du Covid, on est resté assez dynamique sur le marché. Et on a eu, justement à ce moment-là, il y avait une grosse perturbation en termes de culture, de mindset. Les personnes sur le marché ne savaient plus qu'est-ce qu'elles voulaient faire. Il y avait toute la remise en question du Covid qui est arrivée. Et c'est pendant cette période-là que j'ai commencé justement à... à communiquer sur LinkedIn. C'était difficile pour moi de pouvoir fédérer une culture à distance. Et du coup, je me suis dit, LinkedIn, pourquoi pas ? Ça nous permet d'asseoir nos valeurs, de parler de manière indirecte à tous mes collaborateurs. Et au bout de plus d'une année de

• Thang 02

  LinkedIn, je trouve que ça a bien marché.

• Thang

  On a... multiplié par 10 le nombre de CV qu'on recevait par mois. Les gens qui nous rejoignaient étaient déjà filtrés, adhérés à nos valeurs. Et ça a vraiment accéléré la partie recrutement et culture d'entreprise. Sachant qu'au début, je passais beaucoup par des chasseurs de tête,

• Thang 02

  je passais beaucoup par les plateformes, Jobop,

• Thang

  etc. Et c'est vrai que depuis qu'on a vraiment travaillé sur la culture, les valeurs, la communication... et la communication externe à travers LinkedIn, ça a boomé. Dans un marché qui est pénurique en talent, et c'est le gros challenge de l'industrie de la construction, on a pu se démarquer et puis on a attiré des personnes qui aujourd'hui,

• Thang 02

  voilà,

• Thang

  on est extrêmement contents de la culture en interne, il y a très peu de turnover, je crois qu'on a moins de 4% de turnover.

• Thang 02

  Et chaque mois,

• Thang

  je fais un onboarding d'une dizaine, de personnes tous les mois depuis six mois.

• Bryan

  En tout cas, je pense que dans ce sens-là, vous êtes un exemple à suivre parce que finalement, la pénurie des talents, des gens en général, en tout cas, moi, je la vois chez nous, mais je la vois aussi dans un peu tous les secteurs, en tout cas avec les personnes que je parle et qui sont dans différents secteurs. d'activité, aujourd'hui c'est compliqué et on parle aux Etats-Unis de Great Resignation, en français ça fait quoi ? La grande... comment... grand départ, quelque chose comme ça. Donc, vraiment, les gens deviennent sélectifs aussi et ils partent, je ne vais pas dire pour un rien, mais aujourd'hui, c'est beaucoup plus facile de partir de l'entreprise où on est qu'il y a, je ne sais pas, 10 ans, 20 ans.

• Thang

  Complètement.

• Bryan

  Tu trouves facilement. Et puis, je pense que c'est intéressant de voir ce que vous faites. Et dans ce que tu as dit, il y a pas mal de... Deux points que je trouve intéressants. Le premier, j'aimerais revenir sur votre développement par acquisition.

• Thang

  donc il ya eu une croissance organique exactement il ya une croissance organique une croissance externe la croissance externe était par l'acquisition d'une entreprise générale qui était qui avait des projets qui était plus gros que nous c'est bien restia en fin 2018 on l'a fait pour deux raisons pour pouvoir asseoir notre notre réputation sur le marché comme quoi on était capable de prendre des projets qui est beaucoup plus gros que ceux que ce qu'on avait en moyenne parce qu'avant suisse reconstruction faisait une uniquement des villas individuels, mitoyennes ou des petits immeubles de 10 logements. Alors qu'Estia, il y avait des projets à 50, 100, 130 millions dans le portefeuille avec une équipe qui avait l'habitude de faire du gros projet. Donc c'était intéressant pour nous d'acquérir cette expertise.

• Bryan

  Tu as dit Estia, c'était 2018 environ ? Oui. Et puis avant cette acquisition,

• Thang

  vous étiez où ? aucune acquisition externe entre temps.

• Bryan

  Ok, et vous êtes arrivé à...

• Thang

  Alors, on était 60-70 personnes à ce moment-là, et l'acquisition d'Estia nous a augmenté de 20 personnes à peu près, 20-30 personnes, et c'était... très très enrichissant en terme d'apprentissage parce qu'on n'avait pas du tout la même culture que l'entreprise qu'on avait qu'on avait acquise et pas du tout les mêmes procédures ben Si je devais le refaire, je le referais différemment. Je serais un petit peu plus,

• Thang 02

  je dirais,

• Thang

  décisif sur la manière de fonctionner. On a voulu laisser flotter un petit peu pour voir comment ça s'imbriquait. Ça ne s'imbrique pas si on laisse flotter. Donc, ça nous a beaucoup appris. Également, sur la partie process, méthodologie, en fait, on se sous-estimait. Parce que ce qu'on a remarqué, c'est que quand on a commencé à faire l'intégration, c'est que finalement, le process... Notre process était top même si on faisait des plus petits projets, notre culture était top même si on ne faisait pas tout comme il faut. Et petit à petit, la culture de Swissroc a complètement pris le dessus sur Estia. Le personnel a évolué également. On aurait pu accélérer la fusion si on avait eu un peu plus d'expérience. Maintenant, on l'a. Mais on a quand même gagné, je pense, pas mal de parts de marché ainsi. On s'est crédibilisés sur le marché. Et aujourd'hui, depuis que... Quand on a acquis Estia, on a gagné de plus en plus d'appels d'offres de projets qui étaient de plus en plus gros. Donc ça prouve que la stratégie quand même d'image sur le marché a fonctionné.

• Bryan

  Et Estia qui ne s'appelle plus Estia aujourd'hui ou toujours Estia ?

• Thang

  Alors Estia et Swissroc ont fusionné récemment.

• Bryan

  6 mois,

• Thang

  pour devenir uniquement Suisse Reconstruction. On a volontairement laissé les deux marques pendant une période. Et quand on a vu que la marque Suisse Reconstruction avait une assise qui était confirmée sur le marché pour répondre à des gros projets, on a dit que ça ne faisait pas sens de garder les deux marques et on a tout transformé en Suisse Reconstruction.

• Bryan

  Et comment est-ce que tu évalues justement la notoriété ?

• Thang

  Je pense que c'est très... Merci. On ne peut pas vraiment l'évaluer de manière statistique, mais c'est vrai que quand on va défendre une offre sur le marché et puis les maîtres d'ouvrage en face disent Ah, mais qui va le réaliser, c'est Swissroc ou c'est Essia ? Et du moment où ils ne nous posent plus cette question et qu'ils savent que Swissroc, c'est Essia et que c'est la même chose, du coup, là, on se dit Bon, ça ne fait plus de sens de garder.

• Bryan

  Et donc, SwissRoc était... uniquement à Genève, donc à cette période-là, 2018, Estia, elle est basée où ?

• Thang

  C'était aussi à Genève.

• Bryan

  Aussi à Genève, ok. Et aujourd'hui, en termes de succursale ou filiale, j'ai vu qu'il y avait une filiale en Pologne, c'est juste ?

• Thang

  Tout à fait, oui. On a ouvert en 2018, également c'était un petit peu l'année où on s'est lâchés. Gros âge. Exactement. On a toujours essayé de... comprendre quels étaient les gros goulots d'étranglement du secteur. Donc de la construction d'abord, et en 2021 de la partie investissement immobilier, qui est une autre grosse thématique. Mais pour la partie construction, on savait que la pré-construction est la clé, le goulot d'étranglement du marché. Le fait de ne pas suffisamment se préparer... en amont lorsqu'on démarre un projet, c'est là où tous les problèmes arrivent par la suite en exécution. Donc du coup, avoir dans le groupe le service architecture était clé. Nous, on recevait des affaires en entreprise générale, nous on avait besoin de faire des plans d'exécution. Et si les plans de conception étaient mal faits ou les perds, Si le permis était mal déposé, en exécution, c'est la catastrophe. On est en train de corriger, de faire des déposes de permis complémentaires, etc. Mais au moins, on avait ce chiffre d'affaires-là qui était possible d'insourcer. Parce que quand on reçoit une offre de projet... Normalement on fait des directions de travaux, donc on a que des sous-traitants et des mandataires qui sont externes, mais si on a suffisamment de chiffre d'affaires pour la partie mandataire architecture, c'est ce qu'on avait à l'époque, on s'est dit pourquoi on ne prendrait pas un, deux, trois architectes d'exécution en interne, comme ça on peut vraiment contrôler le risque des plans d'exécution. et puis avoir une meilleure expertise là-dessus. Donc on a démarré comme ça, et on s'est rendu compte qu'on avait une limitation. Parce que, en fait... Nos architectes en interne travaillaient que sur des urgences. Les plans qui étaient déposés étaient mal déposés, donc du coup, ils étaient complètement sous l'eau. Ils n'arrivaient pas à innover parce qu'ils n'avaient pas le temps d'innover. Et en termes de marge, ça nous coûtait moins cher d'outsourcer à des architectes qui étaient déjà processés en externe, plutôt qu'en interne, tout recommencer de la méthodologie, des formations, les méthodes, etc. Ça nous faisait perdre beaucoup de temps et d'efficience, surtout quand... La personne à côté de vous, vous ne faites que de la déranger, etc. Et du coup, on s'est dit, non mais pourquoi est-ce qu'on n'outsourcerait pas une partie de ce travail-là à l'étranger ? On est dans un monde qui est mondialisé. Il y a des compétences et des talents qui sont partout dans le monde. Pourquoi est-ce qu'on ne le ferait pas ailleurs ? Et à ce moment-là, on a décidé d'ouvrir. On a screené les différentes villes. On s'est dit, en Pologne, il y a Varsovie, qui est en fait assez internationale, parce que justement, il y a de l'outsourcing pour les UK, pour le Danemark, pour la Suède, en termes d'architecture et de BIM. Et en plus, ils ont le même fuseau horaire que nous. Donc allons là-bas et ouvrons une antenne là-bas. Donc on a commencé comme ça, on s'est battu bec et ongle pour pouvoir mettre en place cette structure. Aujourd'hui on est très content, il y a une quinzaine de personnes qui travaillent là-bas, elle est en forte croissance, et puis voilà, composée d'architectes, d'ingénieurs, de BIM managers, de modélisateurs 3D. Et c'est vrai que... On a fait longtemps pour trouver un process qui fonctionne, mais aujourd'hui on arrive à l'efficience et on arrive en plus à faire beaucoup de recherches et de développement et à beaucoup mieux travailler cette partie pré-construction qui aujourd'hui le marché n'a pas les moyens vraiment de le faire.

• Bryan

  Ok, c'est intéressant. Tu as mentionné le insourcing. Je ne sais pas si j'avais déjà entendu ce terme. Autonyme de outsourcing. Pour revenir un petit peu au début de SwissRoc. Donc tu as dit, parce que ça peut-être que tu ne l'as pas mentionné moi étant donné que j'ai fait quelques recherches et que j'ai écouté justement ce dernier podcast que tu as fait en Valais. Jusqu'à que tu arrives à la création ou la co-création de SwissRoc, tu as toujours travaillé à 100%. Oui. Et les business que tu lançais, tu les lançais à côté, la nuit, le week-end ou autre. Exactement. Donc moi, une question que je me posais, c'est... Pourquoi le monde de l'immobilier ? Parce que tu as dit que tu as commencé à faire toi-même, tu étais responsable de projet, tu as regardé les matériaux. Mais pourquoi le secteur de l'immobilier et pas un autre ?

• Thang

  Je pense que les entrepreneurs, je dirais de manière générale, sont des personnes qui sont très curieuses. et du coup on fonctionne beaucoup par opportunité il se trouvait que tout ce qu'on voit est opportunité normalement quand on est entrepreneur et c'est justement tous les secteurs peuvent être intéressants en réalité et du coup c'était un hasard où je me promenais sur le web et puis je... j'avais même pas de capital à cette époque là parce que j'avais tout investi en bourse et puis ça s'est avéré bien pardon ça s'est avéré bien À l'époque, non. Non, ok. Non, c'était pendant la crise de 2008. Ah oui, ok. Donc, tous mes fonds avaient fondu. Mais c'était à ce moment-là où j'ai quand même commencé à regarder les différentes opportunités. C'était la crise immobilière, donc je regarde l'immobilier. Je vois qu'il y a des opportunités et je commence à creuser, à regarder les prix au mètre carré des terrains, comme un investissement qui est alternatif.

• Thang 02

  aux stocks,

• Thang

  aux options, aux produits structurés que j'avais dans mon portefeuille. Et il y avait beaucoup d'incohérences sur le marché. Donc je me disais, mais comment ça se fait que... Ce terrain au mètre carré, il est si peu cher par rapport à celui-là. Et j'ai commencé à visiter différents biens jusqu'à ce que je tombe sur un terrain qui me semblait être une opportunité. Et puis je me suis dit, ça me demande 40 000 balles de fonds propres. Je les mets, j'achète le terrain et j'essaye de m'amuser avec. Et je m'étais lancé un défi à cette époque-là. Je me suis dit... Je vais essayer de faire la rénovation, la surélévation avec des équipes qui sont étrangères. Je vais essayer de m'occuper de l'intégralité de la direction de travaux et de faire la rénovation, la surélévation la plus efficiente et performante possible en termes de qualité et de coût. voilà donc je m'étais lancé ça en défi et pendant une année j'ai tout appris sur les matériaux et la construction aujourd'hui si on revenait sur le chantier que j'ai fait il s'avère qu'il est catastrophique mais à l'époque j'étais vraiment très très fier de ce que j'ai fait parce que c'était tout nouveau pour moi et surtout comment est-ce qu'il m'est arrivé cette opportunité pourquoi l'immobilier je dirais c'est un hasard qui est arrivé de manière complètement opportunistique.

• Bryan intro

  Ok. Donc à retenir, saisir les opportunités qu'on croise. Mais effectivement, je suis d'accord avec toi. Quand tu as cette fibre de vouloir créer, de monter des choses, quand je dis des choses, c'est des entreprises ou des projets personnels, on voit les opportunités un peu partout. Et donc... Aujourd'hui, tu as commencé chez SwissRoc, tu faisais de tout, comme toutes les personnes qui créent ou qui commencent une aventure dans une petite boîte, on fait tout, on a toutes les casquettes. Tu es ensuite, je ne sais pas si c'était ton titre officiel dès le début, CEO, donc responsable des opérations, et j'ai entendu qu'il y a six mois... Donc depuis 6 mois tu n'es plus officiellement en tout cas COO, pourquoi avoir fait ce transfert ?

• Thang

  COO c'était mon troisième titre.

• Bryan intro

  Ton troisième ? Quels étaient les deux premiers ?

• Thang

  Au début c'était finance... Non, non, ça a été managing partner pendant longtemps.

• Bryan intro

  D'accord.

• Thang

  Et puis ensuite, après, c'était finance, RH, opération. Et puis après, je n'étais plus que RH et opération. Je n'étais plus qu'opération. Et puis après, je suis redevenu managing partner.

• Bryan intro

  Ok, d'accord.

• Thang

  Donc, petit à petit, je reviens à la source, ce qui est très bien. et managing partner en français associés gérant oui exactement je suis pas sûr que c'est utile d'avoir des titres si ce n'est pas si ce n'est pour clarifier dans un organigramme qu'elle est qu'elle est en cas des charges donc du coup C'était plutôt pour laisser les titres et responsabiliser mes directeurs actuels que j'ai commencé à leur donner les titres que j'avais, pour me déresponsabiliser moi et les responsabiliser eux. C'était plutôt dans cette optique-là. En tant qu'actionnaire actif dans la boîte, on est responsable de tout. Quand on se responsabilise pour tout, si on a fait une erreur de recrutement, c'est parce qu'on a mal recruté le recruteur qui était chez nous. On ne se déresponsabilise pas. Mais je dirais cette curiosité entrepreneuriale, je pense que c'est la clé de tout parce que j'ai été passionné par les opérations. Quand j'ai commencé à m'intéresser vraiment à mettre en place les process, à regarder les différentes plateformes, les différentes méthodologies, à regarder comment fonctionnaient les différentes boîtes, entreprises générales, développement dans le monde, quels systèmes ils utilisaient, je me suis passionné par la partie opération, mais également par la partie financière, la partie marketing. La partie IT un peu moins, mais parce que j'avais déjà un petit peu un pied dedans avant, donc il n'y avait pas grand chose de nouveau. Mais vraiment, tous les départements ont été vraiment une passion pour moi et c'est un grand apprentissage. Là, dernièrement, il y a un an, j'ai commencé à tacler la partie marketing et du coup, j'ai vu comment fonctionnait le growth hacking, le personal branding. J'ai commencé à m'intéresser justement aux différents leviers qu'apportaient les réseaux sociaux. versus les autres médias. J'ai commencé à faire des tests. Et puis voilà, c'est finalement la découverte du marketing que j'ai faite il y a un an et demi. Et chaque nouveau service qu'on ouvre chez Swissroc, je pense qu'il faut systématiquement vraiment le faire soi-même avant de pouvoir efficacement le déléguer. Donc même si on le fait à 60%, jusqu'à ce qu'on trouve un expert qui ait une expertise à 90%, c'est bien de le faire soi-même. C'est la manière la plus rapide pour moi, en tout cas, de mon expérience de déléguer. Donc ça faisait un an, ça faisait depuis le début que je m'occupais des opérations, et là je me suis dit, il me faudrait... Un gars qui est super balèze, qui a au minimum le même âge que moi, qui a géré beaucoup plus que moi dans des dimensions qui demandaient beaucoup plus de stratégie ou beaucoup plus de challenge ou de change management. J'ai trouvé cette personne et pendant six mois, on était ensemble tous les jours, dans tous les meetings, tous les rendez-vous. Je lui disais qu'est-ce que tu en penses ? et lui apprenait de la partie historique avec moi jusqu'à ce qu'il soit de plus en plus autonome et finalement qu'il apporte beaucoup plus de valeur ajoutée que moi dans les opérations.

• Bryan intro

  Je trouve que c'est important. Pourtant... d'entendre ce que tu dis. Là, on sent bien qu'il n'y a pas d'ego par rapport à ce que tu as dit. C'est-à-dire que tu reconnais qu'aujourd'hui, lui va ou a apporté plus de valeur ajoutée que toi. Et je pense que c'est une des clés pour déléguer aussi et pour ne pas vouloir tout materniser ou paternaliser, je ne sais pas comment on dit. Euh... Et ça, c'est important à mon avis. Et j'aimerais rebondir sur ce que tu as dit par rapport au fait qu'en premier, il faut faire soi-même pour pouvoir bien déléguer. Mais qu'est-ce que tu penses de... Tu sais, on dit souvent... Enfin, par exemple, de tête... Tu connais Gary Vee ?

• Thang

  Oui.

• Bryan intro

  Voilà, ben, sauf erreur, ça fait un moment que je ne l'écoute plus trop, mais... Avant en tout cas, il disait souvent qu'il ne fallait pas trop se prendre la tête avec les choses qu'on ne sait pas bien faire, mais qu'il fallait capitaliser sur les choses qu'on sait bien faire. Parce qu'au final, si tu veux, disons que tu n'es pas bon dans quelque chose et tu t'acharnes à essayer d'apprendre cette chose, alors que tu pourrais engager une personne qui sait déjà faire cette chose ou qui aime faire cette chose ou qui la fait mieux que toi, toi tu vas plutôt te concentrer sur la chose dans laquelle tu es déjà fort et où tu peux justement capitaliser. Donc... Quand toi tu dis que tu trouves, en tout cas c'est comme ça que tu as évolué dans Swissroc, faire la tâche ou l'activité avant de déléguer, est-ce que ça veut dire creuser et devenir un expert ou c'est uniquement entre guillemets comprendre l'activité pour au moins pouvoir en parler avec la future personne qui viendra ?

• Thang

  Pour moi, il y a un sweet spot. Il y a également la taille de l'entreprise qui fait que les décisions sont différentes. Quand on a une petite boîte et qu'on a peu de ressources, et du coup on doit être extrêmement sélectif sur le talent, On doit faire, pour moi, on doit arriver justement à une connaissance minimale du service ou de l'activité pour pouvoir trouver la bonne personne à recruter et pouvoir déléguer en ayant justement un contrôle interne qui soit minimal et efficace. Je donne un exemple, si vous n'y connaissez rien à la finance ou bien à la comptabilité ou à comment... Comment est-ce qu'on émet un bon de commande, une facture ? Comment est-ce que c'est comptabilisé en compta grand livre ou en compta tiers ? Comment est-ce qu'à la fin sont décomptées les différentes marges, les coûts, la partie comptabilité un peu plus analytique pour pouvoir comprendre comment fonctionne la partie contrôle de gestion ? Je ne dis pas qu'il faut devenir un contrôleur de gestion ou un expert comptable diplômé. Je dis juste qu'il faut comprendre le flux. et le temps que ça prend de pouvoir le traiter pour pouvoir évaluer l'efficacité ou la capacité ou la compétence de la personne à qui on l'a déléguée. Du moment où on a ces bases-là, on voit si la personne... est forte ou si elle fait n'importe quoi. Et du coup, moi, je pense que c'est un raccourci. Ça fait gagner énormément de temps parce que de se mettre dedans, d'essayer de le faire soi-même, ça ne prend pas beaucoup de temps. C'est peut-être trois mois à galérer dans les factures, à comprendre et à regarder le chiffre en bas à droite et de dire mais pourquoi est-ce que je n'ai pas de cash ? et de galérer avec cette partie cash jusqu'à commencer à… à l'intégrer, à la comprendre. Et ensuite, on engage quelqu'un qui commence à gérer le cash et on va pouvoir lui donner l'historique nécessaire et pouvoir voir si elle est compétente pour pouvoir le gérer. On gagne énormément de temps. Et je vois beaucoup d'entrepreneurs qui sont fainéants. Au bout d'un moment on devient fainéant, même moi, quand on commence à déléguer, déléguer, déléguer et à ne plus être exécutant dans les différentes tâches, on se dit c'est plus facile, on va engager un mec, il va s'occuper de ce problème pour moi, et puis terminer. Mais on voit que... On perd en performance, on perd en visibilité, on perd en efficacité et je trouve que voilà au final sur le moyen terme on perd du temps. Donc je pense qu'il y a une base minimale à comprendre avant de devoir le déléguer. Ça ne prend pas si long que ça. Je vous donne un exemple, vous montez une entreprise d'architecture. Ça vous prend combien de temps pour savoir combien de temps ça fait pour créer un modèle 3D et puis de vous asseoir derrière un architecte et regarder combien de temps ça lui prend. Franchement, ça prend deux semaines. Mais par contre, ça vous donne les capacités et la conscience de savoir, de faire le filtre entre les bons et les moins bons. Et juste ça, ça change tout dans la croissance de votre boîte. Donc moi, je pense que Gary V, oui, quand on pèse 300 millions et qu'on investit dans... dans toutes les startups des Etats-Unis, oui, franchement, s'il a une vision d'une startup qui est dans les crypto fintech web 3 et qui est en train de développer une nouvelle plateforme en décentralisé, oui, on va laisser les bons faire. Ça dépend comment on interprète ce qu'il dit. Mais moi, je pense qu'au départ, lui aussi a tout fait jusqu'à ce qu'il grandisse et qu'il vale, je ne sais pas, 50 millions.

• Bryan intro

  il prend des brutes de chez Brut il sait que les gars c'est déjà des stars dans leur domaine et là on a moins besoin de contrôler c'est marrant j'ai un ami qui me dit beaucoup ça lui qui le suit depuis longtemps aussi il a changé de discours quand même parce que aujourd'hui c'est comme tu dis il a derrière lui une équipe de 30 personnes qui le suivent constamment et après il va dire publier tous les jours sur toutes les plateformes tu contenus 4 vidéos par jour mon pote il me dit c'est facile pour lui donc je te rejoins mais je trouve intéressant ce que tu dis surtout parce que tu l'as fait c'est pas que de la théorie et puis maintenant ma question c'est comment est-ce que tu le faisais quand tu étais trader et à côté ça veut dire que tu bossais tous les soirs tous les week-ends et ça pendant X temps

• Thang

  Bon moi je ne suis pas, je ne crois pas que pour monter une boîte qui fonctionne, il faut travailler dur. Je pense que je suis plutôt de ceux qui disent qu'il faut travailler intelligemment. Du coup, ce n'est pas le temps qu'on consacre dans un business qui le fait grandir, c'est les décisions qu'on prend. Et du coup, moi je ne ressens pas cette période où j'avais double emploi pendant presque deux ans, à plein temps, que comme un poids. C'est comme si, aujourd'hui, je travaillais autant que quand j'avais un double emploi. C'est simplement que j'avais dit à mon employeur, j'ai un autre business qui n'a rien à voir avec le trading, ça ne va pas impacter justement mon efficacité et ma performance dans mon travail. Est-ce que tu m'autorises à pouvoir le faire ? Il m'a dit oui. Il se trouvait que pendant mes pauses, en début de journée ou en fin de journée, Je me faisais quelques devis, j'envoyais, je disais aux clients que je prenais mes rendez-vous, mes calls pendant ma pause déjeuner, etc. Et puis c'était assez fluide et assez efficace. Donc ce n'était pas vraiment un poids pour moi.

• Bryan intro

  Ok, ok. Et quand est-ce que tu as décidé de partir et de te consacrer à 100% dans Swissroc ?

• Thang

  Alors, quand j'ai commencé, déjà j'ai eu deux salaires en même temps. Et quand mon salaire de l'immobilier me payait la même chose que mon salaire de trading, en fait, je me suis dit que le potentiel de croissance et l'investissement en temps de mon temps étaient beaucoup plus... judicieux dans le développement de mon entreprise. Quand j'ai vu qu'il y avait vraiment cet impact du fait que je mets plus de temps dans mon entreprise et qu'elle va plus se développer, j'ai décidé d'arrêter le trading pour me consacrer à 100% à SwissRank.

• Bryan intro

  Tu aimais le trading, c'est juste ?

• Thang

  Oui, j'adorais.

• Bryan intro

  Je te pose la question parce que je ne sais pas si tu as eu Est-ce que tu bossais beaucoup pour ton ancien ou dernier employeur ?

• Thang

  Énormément. Énormément ? Oui, parce que j'ai… En fait, pareil, le trading, peu importe le nombre d'heures que tu bosses, il n'y a que le résultat qui compte. Mais là, du coup, quand tu dois développer des algorithmes, quand tu dois suivre le marché, quand tu dois battre le marché avec justement ta stratégie, tu ne fais que de renouveler ta stratégie sans cesse. C'est peut-être un petit peu ça aussi qui m'a essoufflé, qui m'a donné envie d'aller voir quelque chose d'autre parce que je renouvelais sans cesse ma stratégie parce qu'en fait, toutes les trois semaines, le marché bougeait, il y avait toujours une raison pour pouvoir modifier la stratégie et du coup, je n'avais pas l'impression de bâtir un algorithme ou une stratégie qui se renforce avec le temps. J'avais plutôt l'impression de dire... Je change complètement de je vais à gauche, je vais à droite, je vais à gauche, je vais à droite, non je reviens à gauche, je reviens à droite et puis du coup c'est frustrant de ne pas sentir qu'on construit quelque chose qui devient de plus en plus solide avec le temps et contrairement à l'immobilier où je suis arrivé dans une industrie où tout allait au ralenti, c'est hyper lent, si il y a quelque chose qui est mal fait en rénovation, on le refait. Mais au final, l'actif se valorise. On a le temps de faire trois autres projets, quatre autres projets en même temps, le temps que ça prenne. Du coup, j'ai eu le paradoxe, tout va hyper vite, puis l'immobilier, tout va hyper lentement. Voilà, c'est pour ça que je me suis dit. Ce n'est pas trop difficile de faire plus d'argent dans l'immobilier que dans le trading. J'ai tenté ma chance.

• Bryan intro

  Et ça a porté ses fruits.

• Thang

  Ça a porté ses fruits.

• Bryan intro

  Et ça continue de porter ses fruits. On a parlé de la culture d'entreprise à un moment et donc tu as parlé de l'entreprise que vous avez racheté en 2018 avec ces deux cultures qui étaient là en même temps. Tu as mentionné le fait que finalement tu es entré dans le jeu de LinkedIn pour fédérer la culture d'entreprise. Quand tu débutes, il y a une culture qui se fait naturellement parce que tu connais bien les gens, parce que typiquement chez nous, on se connaît bien, on connaît la famille des autres, on se parle. Je suis à mon bureau, je crie pour dire un truc, l'autre me répète. C'est fluide, c'est rapide, on change facilement. On va dire agile par définition. Comment est-ce que tu gardes une culture au fur et à mesure des phases ?

• Thang

  Alors en fait, jusqu'à 20 personnes, on est très proche de ses collaborateurs. Donc on a une dynamise et une agilité qui est assez... qui nous permet de communiquer avec tout le monde. Le déclic que j'ai eu, c'est quand je commençais à répéter les choses trois fois dans la même journée à trois personnes différentes. Et je me suis dit, question bête par exemple, pourquoi est-ce que tu ne m'augmentes pas ? Et tu dois expliquer aux collaborateurs. Voilà que son salaire est défini par rapport au prix de marché, qu'il y a la performance individuelle, qu'il y a sa valeur sur le marché également, qu'une entreprise justement a des contraintes, etc. Et quand tu le répètes trois fois, quatre fois, cinq fois, dix fois dans la semaine, tu te dis qu'il y a un problème. pas seulement sur le salaire, mais après sur tous les détails. Et du coup, en fait, ton temps en tant qu'entrepreneur est complètement noyé dans la communication en one-to-one. Et en plus de ça, les personnes internes disent qu'on ne communique pas assez, le management ne communique pas assez. Vous ne nous dites pas où est-ce qu'on va, qu'est-ce qu'on fait, pourquoi vous le faites. il commence à y avoir des rumeurs ou des ragots sur le fait ah ouais, ils sont radins, pas radins, non, ils font ça, ils sont complètement cons, ils ne savent pas où ils vont, etc. Et puis tu commences à répéter, répéter, répéter, et essayer de donner ta vision 100 fois dans la semaine, les gens, ben non. Parce que peut-être qu'ils ne te croient pas, peut-être qu'ils pensent que tu n'as pas de bonnes valeurs, peut-être qu'ils n'ont pas tout le niveau d'information. Donc, ce n'est pas les newsletters qui vont donner ça. Au final, pour augmenter la performance et faciliter la collaboration, c'est de la confiance qu'il faut. Et la confiance, elle est basée sur quoi ? Elle est basée sur des valeurs humaines fortes. Donc du moment où on prône ces valeurs et nos décisions sont orientées à chaque fois à travers l'une de ces valeurs et les collaborateurs disent Ah oui, c'est vrai, il a dit ça, il pense comme ça, pour cette décision je sais ce qu'il va penser parce que ces valeurs sont l'intégrité, la transparence, je ne sais pas. J'ai vu un changement drastique des recrutements qu'on avait, un changement drastique de la manière dont les collaborateurs échangaient avec nous. On va dans une salle de conférence, tout le monde est souriant et tout le monde a déjà un état d'esprit qui est beaucoup plus constructif. J'ai vu un gros impact en termes de performance opérationnelle. Et les personnes qui ne correspondent pas aux valeurs, on voit tout de suite. On voit tout de suite qui c'est qui n'est pas dedans, ou qui n'est pas d'accord, etc. Et de eux-mêmes, ces personnes-là partent. ou de eux-mêmes, ils se sentent tout de suite isolés, ou des collaborateurs viennent vers moi et me disent Ah, mais tu sais, pas tout le monde pense comme toi. Il y a telle, telle, telle, telle personne. Ce n'est pas du tout ça qui prône. Donc, fais attention. Et du coup, on n'a plus besoin de courir derrière l'information, mais l'information qui est bonne vient à nous. Donc là, je pense que ça a beaucoup... Pour moi, c'était un grand changement dans l'entreprise.

• Bryan intro

  Vous êtes plutôt horizontaux ou bien comment est-ce que vous fonctionnez en termes de hiérarchie ?

• Thang

  On est plutôt horizontal. Après, il y a des industries qui doivent avoir un peu de... Des services qui doivent avoir plus de verticalité, comme par exemple l'entreprise générale. Mais la plupart du temps, on est toujours sur les mêmes principes en termes de culture, sur les mêmes valeurs, et on prône beaucoup la confiance. On n'est pas là à fliquer les gens sur à quelle heure ils arrivent, à quelle heure ils partent, qu'est-ce qu'ils font, comment ils le font, etc. On est très orienté résultat, responsabilité et confiance.

• Bryan intro

  Il n'y a pas de micro-managing.

• Thang

  Je ne suis pas dans tous les rouages d'entreprise, mais en tout cas, de ce que je sais, il y en a extrêmement peu. Après, on fait confiance, on regarde par rapport aux résultats. Si les résultats ne sont pas au rendez-vous au bout d'un certain temps, on doit se séparer de la personne.

• Bryan intro

  c'est comme ça qu'on garde une entreprise performante et je sais pas si on en a parlé mais tu as aussi cette casquette donc or bien aussi avec Swissroc de business angel donc d'investisseur comment est-ce que tu vas bon déjà est-ce que tu es activement à la recherche d'entreprise ou investir et si oui comment est-ce que tu choisis dans quelle startup investir est-ce que ça va être dans le Le secteur de la prop tech ou bien tu regardes un peu dans tous les domaines, tu vois tu as parlé d'opportunités, de curiosités, donc est-ce que tu sors un peu de ce domaine et tout d'un coup si tu trouves un truc dans la food tech, pourquoi pas, ou bien quelles sont un peu tes façons de décider, de choisir ?

• Thang

  Alors, je différencie l'investissement en private equity de SwissRoc et moi personnellement.

• Bryan intro

  Ok, donc tu les fais dans les deux, pour les deux.

• Thang

  Je fais pour les deux et je dissocie la stratégie. Donc, dans SwissRoc… On fait attention à investir uniquement dans des startups dans lesquelles on peut apporter de la valeur. Donc ça va être forcément lié à l'immobilier. Et nous tous, tous les associés, quatre associés, dès qu'il y a quelque chose qui est lié à l'immobilier, c'est SwissRoc d'abord. et ensuite si SwissRoc ne veut pas le faire et bien on peut le faire en perso c'est contractuel ? non c'est une règle qu'on s'est mise mais je crois qu'il n'y a presque rien de contractuel entre nous on a vraiment une confiance qui est hyper forte, on se met des règles et puis on se fait confiance on y va et pour l'instant ça a toujours bien fonctionné Swissroc c'est tout ce qui est immobilier, prop tech et ça peut dériver à fintech, mais on n'investit pas en tant qu'investisseur et on donne de l'argent puis on reste passif, ça ne nous intéresse pas. Si on n'a pas de hedge pour que la startup puisse décoller ou parce que vraiment on puisse leur apporter quelque chose, ça ne nous intéresse pas d'investir dedans. Après, on est très actif là-dedans parce qu'on est passionné par l'innovation et les nouvelles technologies. Tout ce qui se fait de nouveau, on regarde. Et s'il y a une opportunité, on y va selon nos priorités. C'est vrai qu'on fait également beaucoup de venture building où du coup, si on a un besoin en interne qui n'existe pas sur le marché, on décide d'embrionner le projet chez nous et puis de le développer. Et pourquoi pas faire rentrer les investisseurs par la suite dans ces projets-là.

• Bryan intro

  Donc après, qui pourraient sortir en tant que spin-off ou autre ?

• Thang

  Exactement.

• Bryan intro

  Ou qui pourraient même rester dedans ?

• Thang

  C'est ça. C'est ça.

• Bryan intro

  Ok.

• Thang

  et pardon pour la partie privée par contre là je m'élargis un petit peu plus voilà je regarde ce qui m'intéresse que je pense qu'il ya du potentiel ça partir comme tu dis de la foot tech la fintech j'ai également une une fiduciaire qui s'appelle expérience est juste sans l'impact et voilà et voilà toute la partie fintech qui est relié à ce domaine là bas ça m'intéresse beaucoup et dès que je vois une opportunité où je ressens du potentiel surtout le potentiel pour moi il est ressenti quand c'est en mode start up c'est pas forcément sur les chiffres mais c'est vraiment sur les fondateurs est-ce qu'ils ont faim comment ils sont au niveau du mindset qu'est ce qu'ils ont réalisé auparavant où est-ce qu'ils sont plantés comment ils sont plantés et puis et puis là alors l'énergie le dynamisme ça c'est un gros critère de sélection pour moi

• Bryan intro

  Parce que finalement, les chiffres qui seront projetés par une startup, alors oui, bien sûr, tu peux regarder un peu le passé, le secteur de la startup en question. mais justement je te pose la question c'est quand même difficile de se projeter quand tu es une start-up alors que finalement l'essence même de la start-up c'est l'innovation donc tu vas dans un secteur qui n'est pas encore tout à fait abouti ou qui n'existe même pas encore donc justement c'est intéressant tu dis que toi tu vas même plus regarder l'énergie la niaque finalement de... des fondateurs ou du fondateur, mais est-ce que tu regardes quand même un petit peu, je ne sais pas par exemple, est-ce que tu fais une veille ou est-ce que tu regardes un peu ce côté factuel ?

• Thang

  Complètement. Donc le premier critère déjà, c'est les fondateurs, voir qu'est-ce qu'ils ont réalisé, leur esprit analytique, leurs soft skills bien sûr, mais également leur logique et puis leur stratégie. et la manière dont ils réfléchissent. Ensuite, je vais forcément challenger le business model de la startup, voir à quels problèmes ils répondent exactement, dans quel marché ils sont entrés, quel est le potentiel du marché. Dans la partie fondateur, je regarde également s'ils ont déjà dirigé des équipes ou pas auparavant, voir s'ils ont cette capacité de change management, parce que je dirais que la difficulté du marché est là-dedans. Et ensuite, je regarde la... leur stratégie de monétisation par rapport à leur activité. Et puis pour moi, je reçois énormément de dossiers. Pour te dire, je reçois peut-être... une vingtaine de dossiers par mois à travers juste LinkedIn et à chaque fois je passe, je passe, je passe parce que même avant d'avoir vu les fondateurs je trouve que les modèles ne sont pas pertinents enfin moi je trouve qu'ils ne sont pas pertinents peut-être qu'ils le sont mais du peu que je vois je dis non mais ça, ça ne répond pas vraiment au problème ou ça, ça crée un autre besoin mais ça ne répond pas à un problème de fond ou bien si je lis à SwissRoc je dis est-ce que Est-ce que Swissroc, est-ce que ça répond à un problème de notre société ? Si oui, alors à quel niveau ça le résout ? Et puis combien on est prêt à payer pour ça ? Et puis je challenge le modèle de cette manière-là. Et souvent, si je trouve l'entreprise intéressante, je vais m'approcher d'elle et je vais lui dire Ok, ben… Tu as besoin de biens immobiliers pour pouvoir créer tes MVP ou tes POC, ou bien tu as besoin de tant de chiffre d'affaires, je ne sais pas, de plomberie, imaginons que c'est une société de plomberie innovante. Je dis, ben voilà, nous on a pour 10 millions de plomberie à dépenser dans les trois prochaines années. Je te donne 3 millions. pour que tu puisses décoller combien de parts de ta boîte tu me donnes. Je vais plutôt fonctionner comme ça et ensuite vraiment l'accompagner au niveau marketing, financier, opération, en lui donnant le réseau qu'il faut pour pouvoir faire en sorte qu'il puisse se développer. On est plutôt dans cette optique-là avec Swissroc.

• Bryan intro

  ok donc à retenir celui qui a la start up de plomberie innovante il peut te contacter voilà très bien tant que je te propose qu'on passe à la partie 2

• Bryan

  Merci d'avoir écouté cet épisode et s'il vous a plu, pour m'aider à continuer, abonnez-vous à Développement avec Bryan Umana sur votre plateforme de podcast préférée et ou sur YouTube et n'oubliez pas de donner votre avis en le notant. Je vous donne rendez-vous le vendredi dans deux semaines pour la partie 2. Ciao ciao !