Transcription

• Andreas

  Pour moi aujourd'hui, je pense que le meilleur marketing c'est l'expérience. C'est comme quand on va dans un hôtel, on s'en souvient parce qu'on a eu une expérience. C'est pas forcément, c'est pas le prix qui va jouer un rôle, c'est plutôt qu'est-ce qu'on nous a fait vivre. Et j'y crois énormément. C'est ce que je dis souvent en interne aux équipes, c'est il faut changer vos chaussures et mettre celles des clients. Il faut penser comme un client. Moi j'adore penser comme un client, de temps en temps je me mets 2-3 gifles parce qu'on a mal fait quelque chose. Et je me dis on doit faire ça mieux, on doit faire ça mieux.

• Bryan

  Salut tout le monde, bienvenue au podcast développement avec Bryan Umana. Pourquoi ce podcast ? Pour apprendre, être inspiré et partager tout ça avec toi. Dans cette partie 1, on a abordé plusieurs thèmes comme Batgroud son développement, le rôle d'Andreas au début et jusqu'aujourd'hui, le marketing, leurs valeurs et bien d'autres points. Si t'aimes les histoires d'entreprises qui sortent de leur garage, c'est sûr que tu vas aimer celle-là. Il a cofondé Batmaid dans son salon. Et aujourd'hui, le groupe compte plus de 4500 personnes. Je te souhaite un bon épisode. Andreas, tu as dit récemment dans un podcast que j'ai écouté de Swisspreneur, c'était en anglais, donc j'ai traduit de la meilleure façon possible. Il y a besoin d'avoir l'offre avant la demande, car s'il n'y a pas d'offre, la demande ne viendra jamais. et j'ai repris ça parce que ça m'a immédiatement parlé et comme tu l'as dit tu as beaucoup de de personnes, d'entrepreneurs de dirigeants qui te posent la question finalement est-ce que j'engage avant d'avoir un projet ou est-ce que j'attends le projet avant d'engager et ça c'est ça m'a parlé parce que concrètement je me pose la question et je me la pose encore aujourd'hui et parce que finalement dans les deux cas on a deux problématiques, la première Si on attend d'engager avant d'avoir le projet Quand on a le projet, on se retrouve à devoir engager rapidement et pas forcément les bonnes personnes. Et dans l'autre cas, si on engage avant d'avoir le projet, potentiellement, en tout cas dans mon domaine, je t'en parlais avant, dans le domaine du service infrastructure informatique, ça fait que potentiellement, je n'aurai pas assez de travail pour ces personnes-là. Et donc voilà, peut-être un petit manque potentiel de liquidité pendant un certain temps, le temps d'avoir un projet. Et donc moi, ça m'a fait plaisir d'entendre une personne qui tranche et qui dit concrètement moi, j'ai l'offre avant la demande Donc, comment est-ce que tu es arrivé à cette conclusion et pourquoi ?

• Andreas

  Premièrement, je pense qu'il n'y a pas de bonne solution entre la première ou la deuxième. Je pense que c'est deux cultures différentes. Proposer l'offre avant d'avoir la demande, c'est prendre un risque supplémentaire sur le fait de se lancer. Moi, j'aime bien, comme je dis, être all-in. C'est-à-dire, du moment où j'essaie de faire quelque chose, j'y vais à fond. Et pour vraiment tester mon marché à fond et me dire qu'en fait, la version au risque pour moi, je dirais plutôt que ça a été le fait de prendre le parcours d'être entrepreneur. Maintenant que je le suis... C'est un choix de me dire qu'en fait je dois pouvoir être capable d'abord d'engager des gens et de se dire qu'après on ira trouver l'Allemande parce qu'en fait on a confiance et on doit se battre pour faire en sorte que ces gens-là ont du travail derrière. Moi ça me parle parce que ça me fait me bouger moi-même. L'autre culture qui est de tester pour voir s'il y a de la demande potentielle et ensuite amener de l'offre à la demande, elle fonctionne. Ce n'est pas qu'elle est fausse, elle fonctionne très bien aussi. Si on regarde l'A-B testing par exemple, qui est un concept que beaucoup d'entreprises utilisent, dont nous aussi, c'est ça. C'est qu'en fait, on va tester un autre sujet pour voir si ça vaut la peine de partir sur une version A ou B qui est peut-être meilleure que celle qu'on a aujourd'hui. Je dirais que pendant... 7 ans chez nous, on a fait très peu d'A-B testing sur notre plateforme. Donc ça résume un petit peu les choses. C'est en fait de prendre un choix, d'essayer d'aller à fond parce qu'on a confiance en soi et que j'y crois en fait. J'aime bien me mettre devant le fait accompli, me dire ok, maintenant c'est à toi de te bouger pour en fait faire en sorte que les gens vont venir utiliser le service et voir s'il y a vraiment une demande derrière. Maintenant, je pense que de temps en temps, comme je le dis aujourd'hui, nous on fait aujourd'hui de la b-testing. Donc c'est-à-dire qu'on va d'abord essayer d'attirer de la demande sur certaines choses avant de lancer une offre. Mais d'une manière globale, quand je me lance dans un business, je vais plutôt être à me mettre avec l'offre autour de moi et ensuite voir si la demande arrive derrière.

• Bryan

  Juste pour les personnes qui ne connaîtraient pas l'A-B testing, c'est un concept dans le marketing. Je ne sais pas si on peut l'extrapoler et l'utiliser ailleurs. J'imagine, mais en tout cas dans le marketing digital, c'est vraiment de se dire, tu envoies une compagne A et tu envoies une compagne B, tu regardes laquelle fonctionne le mieux, ou en tout cas celle qui a le plus de résultats et finalement tu pars vers celle qui a le plus de résultats.

• Andreas

  Exactement, après la BT-SIG on peut l'appliquer à n'importe quoi mais je pense en premier lieu ça peut être autant dans un email on va juste changer le titre et voir l'open rate donc le taux d'ouverture par rapport à un mail ça peut être juste de changer une image dans un email et de voir quel des deux mails réagit le mieux par rapport au... et je dirais que ça, ça va plutôt être sur un clic dans le email par rapport à un call to action qu'on a envie de faire et sur un site web c'est en fait donner deux versions ça veut dire une par exemple où on va donner une offre A et l'autre on va donner une offre B et voir en fait ce qui convertit le plus de clients à la fin Et je pense que le concept d'AVTesting marche extrêmement bien. Je veux dire, les compagnies américaines en font énormément. Ça demande beaucoup de ressources généralement de pouvoir en faire parce qu'il faut tester en permanence et ça demande des ressources. Mais c'est très intéressant. Nous, on le fait aujourd'hui. On essaie de le faire de plus en plus. Mais de nouveau, à l'époque, on avait des ressources extrêmement limitées quand on a commencé. Et en fin de compte, l'objectif, c'était en fait de focaliser, de se dire qu'on a une idée, on a un concept, on pense savoir ce que nos clients souhaitent dans le futur. Donc, en fait, on se lance. on se lance à 100% dans une idée aujourd'hui avec la taille qu'on a on va essayer plutôt de mitiger certains risques de manière qu'on va lancer certaines nouvelles choses et on va essayer de les tester voilà et donc si je reviens à cette première citation

• Bryan

  que j'ai reprise donc toi tu fais partie de l'école j'engage et ensuite la demande ou je crée la demande si on veut donc en fait C'est ce que tu disais, ça va te motiver d'avoir ces gens qui sont là, parce que finalement si tu attends juste un projet pour engager, ça va te motiver parce que tu as ces personnes-là, il y a des salaires qui tombent et derrière il y a des liquidités. Est-ce que tu as toujours fonctionné de cette façon-là ?

• Andreas

  C'est surtout une pression qu'on se met sur les épaules supplémentaires. Parce que du moment où on a des bouches à nourrir, donc des salaires à payer, on réfléchit complètement différemment. Je me suis rendu compte quand on s'est lancé dans l'entreprise, une fois qu'on a des employés, ça fait un peu partie quand même, on fait partie d'une famille, on fait partie d'une idéologie autour d'un projet. Et je pense qu'on a envie d'être tous ensemble jusqu'à la fin. En tout cas, c'est toujours un idéal qu'on se lance, qu'on lance un projet. et pour moi c'est me dire bon bah maintenant t'as pas le choix de réussir t'as que le choix de réussir parce que l'échec n'est même plus une option parce qu'il faut absolument que ça marche pour que tout le monde qui est dans l'entreprise puisse fonctionner, puisse vivre et puisse payer aussi ses factures

• Bryan

  Andréas avant qu'on continue parce qu'il n'y a pas forcément tout le monde qui te connait, qui es-tu ?

• Andreas

  Alors je m'appelle Andréas Schoenborg j'ai 35 ans je suis né à Lausanne je suis à moitié suédois à moitié suisse Tu parles suédois. Oui, exactement.

• Bryan

  J'ai vu sur LinkedIn quand même.

• Andreas

  J'ai fait HEC Lausanne en finance et ensuite j'ai fait un master de training de matières premières. J'ai travaillé deux ans comme courtier. Et après, je suis parti à NYU pendant six mois et c'est là où j'ai vu le concept Batmaid dans une entreprise qui s'appelait Handy.com qui était la toute première plateforme qui se lançait aux Etats-Unis sous le même modèle un petit peu que Batmaid. On pouvait réserver en ligne du personnel de nettoyage en moins de 60 secondes. Et c'est en revenant de New York que j'ai lancé Batmaid.

• Bryan

  Et donc Batmaid, début 2015, c'est là où tu as créé cette entreprise. Il y avait 40 agents. Tu me corriges si jamais. C'est juste Lausanne et Genève. Exactement, entre Lausanne et Genève. Aujourd'hui, vous êtes plus de 4000. J'ai pas trouvé combien en interne.

• Andreas

  Aujourd'hui en interne, ça représente un peu plus de 200 personnes.

• Bryan

  Donc là on parle de software développeur, on parle de la partie admin, le service après-vente, c'est ça ?

• Andreas

  Service client.

• Bryan

  Service client.

• Andreas

  Donc on a beaucoup de monde en service client, je pense qu'on a une cinquantaine, soixante personnes en service client en tout et pour tout. On a à peu près 35-40 personnes qui travaillent entre la tech et le produit. On a de l'admin bien sûr, on a beaucoup d'RH. Surtout pour nos employés sur le terrain, on doit en avoir à peu près une vingtaine. Pour gérer ces 4500 personnes, on a besoin de monde sur le terrain aussi. On a des fonctions finance, on a des fonctions people mais à l'interne, pour les personnes dans les bureaux. On a des fonctions... qu'est-ce qu'on a d'autre ? On a après des départements, donc chaque département va avoir une certaine équipe. Après, on a l'expansion, on a des gens dans chaque pays où on est ouvert. Donc, on est dans huit pays aujourd'hui avec la Suisse. Donc non, ça demande du monde.

• Bryan

  Et là, on parle Batmaid. Aujourd'hui, Batmaid fait partie du groupe Batgroup. Donc ça, Justin, là, c'est 200 personnes.

• Andreas

  Alors non, les 200 personnes, c'est des niveaux groupe. Si je prends Batmaid tout seul, on est à peu près 100. On est à peu près 110.

• Bryan

  D'accord. Par contre, c'est 4500 agents. Là, c'est que Batmaid ?

• Andreas

  Ça, c'est niveau groupe.

• Bryan

  Niveau groupe aussi. Parce que si j'ai bien compris, finalement, Batwork, là, les agents de ménage ne sont pas... employé par le groupe, mais par la personne ou finalement le client directement, c'est ça ?

• Andreas

  Exactement. Par contre, on n'a pas beaucoup de monde là-dedans aujourd'hui. On a encore une autre société, mais qui n'est pas encore connue du public et c'est là qu'il fait qu'on a ce grand nombre, je dirais ça comme ça. D'accord,

• Bryan

  ok. Tu ne peux pas en parler ?

• Andreas

  Pas encore, c'est pas encore public.

• Bryan

  Le podcast que tu as fait chez Swisspreneur, il est sorti fin mai. Mais vous l'avez enregistré bien avant, non ?

• Andreas

  Absolument. Donc non, non, c'est quelque chose qu'on a déjà fait il y a à peu près, c'est un mouvement qu'on a fait il y a à peu près presque deux ans maintenant aujourd'hui, mais qui est toujours, qui sera toujours confidentiel, je pense pendant encore une année, voire deux ans. Ah oui, c'est long. On n'est pas pressé en fin de compte de dire un petit peu tout l'ensemble. On essaie de travailler aussi certaines fois un petit peu caché sur certaines choses qu'on essaie de faire. L'acquisition d'entreprise, c'est quelque chose qu'on essaie, on va faire de plus en plus dans le futur. donc c'est pour ça et dans ce milieu là il vaut mieux rester un petit peu caché et dans l'ombre et ça ne te démange pas ?

• Bryan

  il n'y a pas beaucoup de gens qui écoutent ce podcast ça c'est ce que tu dis et donc je reprends 40 agents au début, Lausanne-Geneve aujourd'hui tu l'as dit, 8 pays 4500 agents 200 en interne Comment est-ce que ton rôle a évolué ? Et qu'est-ce que tu as dû faire pour évoluer avec ton rôle ?

• Andreas

  C'est une bonne question. Je vais revenir peut-être, maintenant que tu me dis, pour les 40 ans, tout au début de Batmaid, par exemple, j'avais mis toutes mes économies au départ de Batmaid. Vraiment tout ce que mon père et ma mère m'avaient prêté tous les deux de l'argent m'ont dit voilà, tu auras ça et tu n'auras plus rien. Si tu perds cet argent, tu te débrouilles, tu vas travailler chez Nestlé, tu vas chez qui tu veux, mais tu n'arrives pas à nous demander de l'argent. Et tout notre argent, on l'a mis avec mon associé de l'époque qui était Eric Laudet. On a mis toutes nos économies d'un coup.

• Bryan

  Il était ? Il n'est plus ?

• Andreas

  Alors, il est toujours chez nous, mais maintenant, il a suivi une autre voie. Donc maintenant, il travaille quelque part d'autre.

• Bryan

  Ok, d'accord.

• Andreas

  Mais grosso modo, à l'époque, on a mis vraiment toutes nos économies et on a dépensé tout en tech. Donc, notre plateforme, en fait, est née en à peu près six mois. Donc, le projet Batmaid, la feuille blanche à l'ouverture de la plateforme, c'est six mois. Ce qui est extrêmement court, en fait, qu'on prend l'ouverture d'une plateforme classique et ainsi de suite. Et en fait, on avait déjà presque plus d'argent fin avril, quand on a ouvert le 1er avril. Et le fin avril, on avait déjà presque plus d'argent parce qu'on avait tout investi dans notre tech. Là, on a réussi à trouver un premier investisseur qui était mes anciens employeurs, qui ont été d'accord de nous suivre un petit peu sur ce début d'inventure. et en fait on a grandi comme ça mais en fait ça a été beaucoup de risques on a pris beaucoup de risques dès le début en se disant on y croit et en fait on va tout mettre dans la tech mais ça aurait pu arriver qu'on fasse peut-être un à deux mois et en fait on doit se dire bon ben on met la clé sous la porte donc c'est là où je dis en fait au début ça a été vraiment un mécanisme de se dire en fait ben on y va quoi et on verra bien ce que ça donne

• Bryan

  Et au début en plus ça fait un peu plus d'un an dans ton salon c'est ça ?

• Andreas

  On a fait deux ans, un peu plus de deux ans dans mon salon je vivais encore chez moi et il y avait douze personnes dans mon living room à la fin C'était pas le garage c'était le salon Exactement et maintenant je dirais pour revenir à ta question de le rôle qui change je pense que le rôle évolue à peu près tous les six mois D'année en année, je vois une évolution qui est à peu près tous les six mois. De temps en temps, c'est un poil plus loin. De temps en temps, c'est même plus court. En fait, on doit apprendre tellement de nouveaux métiers. Parce qu'en fin de compte, quand j'ai commencé Batmaid, je n'avais jamais géré d'équipe en réalité avant. Je n'avais pas une expérience de manager à proprement dit. Quand on est courtier, on travaille en indépendance assez pure, même si on travaille avec plein de collègues. Mais on a nos propres clients et c'est à nous de nous démarquer, on va dire, par rapport à ça. C'est pour ça que je dirais que la grosse difficulté, c'est qu'on commence, et c'est ce que je dis en fin de compte en interne extrêmement souvent, le plus dur c'est apprendre à être un manager. Parce qu'en fin de compte, on n'est pas manager, on le devient, on apprend sur soi-même et on doit évoluer extrêmement rapidement. On doit être humble sur soi-même de temps en temps, même si de temps en temps on se laisse pousser quelques ailes, on doit vite les couper pour se dire que non, on doit réapprendre sur soi-même, évoluer, et évoluer extrêmement rapidement. Et ça je pense que c'est la grande difficulté. de grandir et surtout que maintenant on arrive, je dirais, on a beaucoup de monde un peu partout. Et c'est les challenges, c'est la complexité des problèmes, c'est en fait être calme dans des solutions où en fait ça peut être extrêmement stressant pour des gens qui n'en auraient pas l'habitude. On ne dort pas de temps en temps et on ne dort vraiment pas bien. Mais il faut vivre avec parce que ça fait partie du travail, on a de la pression en permanence et ça fait partie de l'aventure. Mais c'est comme on dit, je pense que c'est... Qu'on signe pour être entrepreneur, je pense que c'est pas on signe juste pour une petite aventure et tout va être fun. On a beaucoup plus de moments qui sont durs psychologiquement. Même humainement parlant, je veux dire, parce qu'on se retrouve souvent critiqué pour certaines choses qu'on peut faire. La critique, je suis pour, je pense que c'est ce qui fait nous améliorer aussi. Mais d'un côté, pas tout le monde se met dans la place de la personne, en fin de compte, par rapport aux différentes choses, la pression, les différents choix qu'on peut aussi avoir en face de soi. Et je pense que c'est ça un petit peu la dureté, mais après il y a... Il y a beaucoup de bonheur, je pense. Le bonheur c'est de se dire qu'on voit évoluer son bébé. Moi je l'appelle mon bébé, ce n'est même plus un projet, c'est mon premier enfant. Et de le voir évoluer tous les jours, voir des collaborateurs, des collègues qui s'éclatent en faisant leur travail, ça je pense que c'est la plus grande satisfaction. Ce n'est pas une question de nombre d'employés, ce n'est pas une question d'argent, ce n'est pas une question d'égo. C'est vraiment une question en fin de compte d'avoir du plaisir de travailler avec d'autres gens. C'est d'abord humain.

• Bryan

  Je vais revenir sur cette partie du pourquoi finalement. Mais si on reprend ma question de base, tu crées Batmaid, tu l'as dit, la plateforme, c'est du soft. Mais toi, qu'est-ce que tu fais au tout début ?

• Andreas

  Au tout début, j'ai passé mes journées dans les livres de droit.

• Bryan

  Ok,

• Andreas

  c'est assez bizarre, mais en fait j'ai passé mes journées dans le livre d'eau droit parce qu'en fin de compte, notre premier business model avec Batmaid, on n'était pas l'employeur du personnel de nettoyage, on était un intermédiaire entre nos clients qui devenaient l'employeur du personnel et le personnel qui devenait employé de nos clients. Et en fait, notre vrai client, c'était notre client. Nous étions un intermédiaire administratif et nous déclarions auprès des caisses AVS et des impôts l'ensemble des relations entre nos clients et leurs employés. Et ça c'était notre nerf. Mais en fait ce business model-là était extrêmement dur à faire comprendre aux autorités, parce qu'il faut des autorisations, c'est pas comme si on se lance et du jour au lendemain on peut faire juste ça comme ça, c'est faux. Il y a plein de différentes autorisations qu'il faut faire, et ces autorisations-là étaient extrêmement dures à avoir au début. Donc en fait il fallait étudier le droit extrêmement fort, donc j'ai dû aller vraiment dans la LSE, qui est la loi sur le service de l'emploi, comprendre comment ça fonctionne. comprendre comment dans ce cadre juridique-là, nous, on peut aussi évoluer. Et ça, ça a été une grosse partie du début. L'autre partie, ça a été la plateforme. Donc j'ai été, quand on développe une plateforme comme Batmaid, généralement, on va avoir un produit technologique qui va être lidé par un CTO, un Chief Technology Officer, et par une autre personne qui va être le CPO, Chief Product Officer. Le produit, en fait, va lier le Y... et vraiment en fin de compte comment est-ce qu'on doit développer ce produit et ensuite la meilleure manière de créer ce produit là après ça ça va être la technologie ça va être le CTO et en fait au début moi j'ai joué le rôle de CPO jusqu'à il y a quelques mois en arrière que j'ai fait pendant très longtemps donc au début de Batmaid en fin de compte j'ai acheté des livres sur une bêtise mais sur les couleurs Un livre qui faisait 150 pages, qui expliquait juste la différence entre toutes les couleurs, toutes les variations de vert, toutes les variations de gris, toutes les variations de blanc, le noir. par le vert, qu'est-ce que ça veut dire, comment on les met en place, quels sont les meilleurs CTA, les couleurs pour un CTA, etc. Et en fait, par rapport à ces couleurs-là, c'est un petit peu les couleurs que j'ai aussi transcrites par rapport à ce que je voulais, qu'est-ce qu'on voulait à l'époque comme marque, et aussi pour, en fait, comme outil de vente, qu'est-ce qui pourrait marcher le mieux. Ça, c'était par exemple une chose. J'ai été étudier tous les sites web, les meilleurs sites web. J'ai passé des heures et des heures à étudier les meilleurs sites web au monde. J'ai étudié tous nos compétiteurs dans tous les pays de la planète. comprendre tous les funnels de conversion, c'est-à-dire qu'on va étudier chaque page depuis qu'on arrive sur la homepage jusqu'à la conversion. J'ai étudié chacune de ces pages-là. Je peux donner un exemple, par exemple, c'est que les États-Unis étaient plus développés que l'Europe par rapport à Azure de Service, c'était en fin 2014, début 2015. Donc je suis parti pour 72 heures à New York, j'ai fait six ménages chez six différents compétiteurs. Et pendant ces 6 ménages, j'avais à peu près 150 points dans un Excel que je notais de différence entre tous les ménages. Donc j'ai fait 6 ménages et je suis rentré en Suisse. Je n'ai même pas été boire un verre d'or, j'ai fait que des appartements d'amis que j'avais sur place et je suis rentré directement en suite de New York avec mes 150 points x 6 pour faire un comparatif de comment fonctionnait autant l'app du côté agent, l'app du côté client et tous les différents funnels de conversion.

• Bryan

  Donc là, tu as été agent.

• Andreas

  tu as été client tu as vraiment j'ai essayé de tout jouer en fait je ne pouvais pas jouer l'agent parce qu'en fin de compte je n'étais ni américain et je n'avais pas essayé de travailler par contre à la fin du ménage en fait je ferais généralement une petite bouteille de vin à la personne qui venait et je lui dis j'aimerais bien vous interviewer pendant une petite demi-heure ça fera partie du ménage je vous mets un sac de rating il n'y aura pas de soucis mais j'ai envie de comprendre un petit peu mieux comment vous travaillez quelles sont vos difficultés alors par exemple c'est par rapport à une de ces interviews là par exemple qu'on a décidé de ne pas fournir les produits de nettoyage et en fait aujourd'hui la plupart de nos compétiteurs ne fournissent plus les produits de nettoyage parce qu'ils sont arrivés au même principe que ce que j'avais découvert à travers ces interviews c'est le problème de logistique et en fait que ces personnes là utilisaient ces produits aussi dans les ménages qui n'étaient pas avec l'entreprise donc en fait les produits diminuaient à une vitesse drastique et après il y a des coûts d'envoi, des coûts de stockage pour l'entreprise en tel quel et avec des marges qui sont extrêmement basses parce qu'en fin de compte on doit payer pour des clients qui ne sont pas chez nous en réalité et Et c'est pour cette raison qu'on a dit que c'est plus simple d'avoir les clients. Et en fait, le retour client en contrepartie, c'est que les clients, on a des clients, c'est comme aujourd'hui on le voit chez nous, on a des clients qui sont très bio, on a des clients qui sont très produits forts, encore aujourd'hui. Ce qui est très rigolo, il y a plusieurs mindsets, il y a des gens aussi qui sont produits faits maison. on a un peu de tout mais on voit qu'il y a vraiment des sortes de profils un peu différents et c'est là qu'on a pris la décision de se dire on fait le pari de ne pas amener de produits avec nous j'ai vu par contre que vous livrez chez le client c'est ça ? alors ça c'est autre chose, ça c'est Batmaid Club aujourd'hui on fait des des dishwashers tab des petites pastilles pour la machine à laver la vaisselle et on fait des petites pastilles aussi pour la machine à laver le linge et qu'on peut commander, c'est sur abonnement, et en fait on reçoit ça directement par la poste, et là on va bientôt lancer dans les prochains mois, on l'a déjà dans le stock, mais on n'a pas eu le temps de le mettre en ligne, on a tous les autres produits de nettoyage pour la maison, qui sont toujours bio, biodégradables, éthiques, et ainsi de suite.

• Bryan

  Ok, là c'est vous qui produisez ça ou bien ?

• Andreas

  Alors on passe par des prestataires européens pour la plupart. Alors nous, c'est compliqué de commencer de scratch généralement. Donc on a pris des grosses boîtes. Et en fait, c'était juste pour fournir un service qui n'était pas forcément existant. Aujourd'hui, il y a deux ou trois marques qui commencent à se lancer, ce qui est top. Parce que je pense que c'est vraiment quelque chose qui va aider la vie des gens. Et la compétition, c'est toujours ça. Ça nous pousse nous-mêmes aussi un peu dans nos retranchements. Et je pense que c'est là où l'innovation est la meilleure. mais ouais nous on pense qu'on a aussi quelque chose à faire aussi sur les produits dans le futur

• Bryan

  Et donc tu disais que jusqu'à il y a quelques mois, tu étais CPO, donc Chief Product Officer. Et aujourd'hui, qu'est-ce que tu es et qu'est-ce que tu fais ?

• Andreas

  Alors j'ai toujours été CEO et en fait à l'époque, on ne parlait pas vraiment de ma place produit. Je gérais le produit et voilà comment ça se disait dans l'entreprise, mais je n'avais pas une position en tant que tel dans le produit. Tout le monde savait que je prenais une décision en fin de compte sur chaque chose qui était sur le site web. mais on ne me qualifiait pas de CPU mais en réalité aujourd'hui si on regardait ce serait qualifié comme un CPU ou un Head of Product selon la taille des équipes et non aujourd'hui j'ai la chance que j'ai quelqu'un de super qui est venu me remplacer sur ce job là donc je suis très content et

• Bryan

  donc maintenant qu'il y a cette personne toi qu'est-ce que tu fais ?

• Andreas

  Alors ça change pas du tout parce qu'avant j'étais toujours CEO donc ça veut dire que ça c'est mon main job il y a beaucoup de choses à faire il y a le passé il y a le présent il y a le futur il y a un peu les trois composantes quand je dis le passé c'est qu'en fait il faut pouvoir apprendre de tout ce qui s'est passé il faut toujours avoir un petit regard dans le passé pour voir ce qui a bien marché ou pas, essayer de prendre des leçons s'améliorer pour pouvoir rebondir un petit peu plus fortement dans le futur Le présent, parce qu'en fin de compte, c'est important de comprendre ce qui est en train de se passer aujourd'hui, que ce soit dans les opérations, que ce soit même des retours clients. Je reçois encore aujourd'hui tous les Google Reviews. Je suis en copie des mails que je reçois de Google. C'est-à-dire qu'aujourd'hui, avec Nota, je reçois une copie de tous les différents commentaires. Je les lis tous. Ce qui me permet d'être… Je ne réponds pas directement, mais par contre, derrière, je les envoie aux différentes personnes. Et après, ces personnes-là s'occupent pour… comment on peut mettre des process en interne pour que ça n'arrive plus. Et ensuite, il y a le futur, et ça je pense que c'est la plus grosse partie, c'est la vision, c'est la stratégie, et comment est-ce qu'on peut arriver à aller sur un goal et amener toute cette équipe avec soi. Parce qu'en fin de compte, c'est humain, c'est une aventure qui est humaine avant tout, l'aventure entrepreneuriale. en fin de compte c'est comment on arrive à lier toute une équipe avec une vision un goal et en fin de compte et aussi avec du fun tous les jours pour aller travailler dur quoi et au niveau de la culture comment est-ce que tu fais quand t'as 4500 agents

• Bryan

  qui ne sont donc pas au bureau que j'imagine tu vois, quand je dis toi, c'est disons les 200 personnes en interne qui n'ont pas forcément des contacts directs ou en tout cas très réguliers avec tous ces agents. Quelle est la difficulté là-dedans pour créer une culture ? Et finalement, est-ce qu'on peut créer une culture avec toutes ces personnes qui sont sur le terrain, en externe, qu'on ne voit pas ? Forcément, parce que j'imagine que finalement... si t'as des agents qui vont nettoyer dans une entreprise et que tout fonctionne t'as pas vraiment à communiquer avec eux si ce n'est pour la fin d'année pour Noël ou s'ils ont une question RH ou autre mais sinon ça tourne et ça continue ou est-ce que vous avez des weekly meetings tu vois

• Andreas

  Alors, on a quand même au téléphone, en moyenne, on a nos employés sur le terrain, on les a tous les deux jours au téléphone. Ah oui, quand même ?

• Bryan

  Oui. Ok.

• Andreas

  Pour diverses raisons, on fait beaucoup de coups de téléphone aujourd'hui. On a quand même une masse assez importante de personnes qui travaillent dans tout ce qu'est le customer service ou chez nos HR. Donc, en fait, on a quand même un contact régulier, malgré le fait qu'on ne les voit pas tous les jours. Et ça, c'est clair. Je pense qu'on les voit en moyenne un peu. 1,5 fois par année, je dirais, sur l'ensemble. Après, on a des personnes qu'on voit toutes les semaines et après, il y a des personnes qu'on ne voit jamais durant toute l'année. C'est extrêmement dur de mettre une culture sur autant de monde. Mais ça se rejoint un petit peu comme une boîte qui ne fait que du home office aujourd'hui. C'est comment mettre un esprit de culture extrêmement fort au sein de ses employés. C'est une question qu'on se pose tous les jours. Je pense qu'on a encore beaucoup de choses à faire beaucoup mieux sur ce sujet-là. Aujourd'hui, qu'est-ce qu'on essaie de faire déjà ? C'est avoir une relation qui est... Nos employés ne sont pas un numéro. Et je pense que ça, c'est pour nous démarquer aussi d'une certaine manière de pas mal de nos compétiteurs qui ont un nombre élevé de personnes et qui travaillent en équipe. Et c'est un peu plus numéroté, je dirais, dans leur manière d'approcher les choses et ainsi de suite. Et donc, pour nous, c'est comment on peut avoir une relation plus humaine avec ces personnes. Ensuite... Et ça, c'est ce qu'on est en train de mettre en place aujourd'hui. On a plein de petites choses qu'on a envie de mettre en place dans le futur pour nous lier un peu plus. Je ne peux pas en dire trop pour le cas où il y a certains de nos compétiteurs qui écouteraient, mais on a deux, trois choses sur lesquelles on travaille et qu'on espère mettre en place dans les, je dirais, entre un an et un an et demi qui vont être vraiment géniales. On se réjouit de pouvoir les mettre en place et vraiment faire quelque chose de gros event. tous ensemble, avec tout le monde.

• Bryan

  Pour cette culture-là.

• Andreas

  Exactement.

• Bryan

  Tu m'en parleras après alors.

• Andreas

  Donc non, ça on se réjouit. On fait déjà un événement par année, on fait deux événements par année où on invite un petit peu le personnel qui sont sur le terrain. Mais je pense qu'on peut faire plus. Et aujourd'hui, on se pose la question tous les jours, comment on peut vraiment faire plus ?

• Bryan

  D'accord. En termes de marketing, vous avez toujours été très fort dans le marketing, ou en tout cas très actif. Donc j'imagine que le marketing a joué un rôle assez important dans votre développement. Est-ce que la proportion allouée au budget marketing est toujours la même qu'au début ou disons dans les deux trois premières années ? Et quelle est cette proportion ou quelle a été cette proportion ?

• Andreas

  C'est une bonne question. Je pense déjà au marketing. Aujourd'hui, je pense qu'on est très doué. Ce n'est pas à moi de le dire, ce n'est pas à moi de comparer. Je ne me compare pas aux autres. Mais je pense qu'on essaie de faire de notre mieux pour faire résonner notre message, qui est d'abord notre mission, se battre contre le travail au noir. parce qu'en fin de compte aujourd'hui c'est ça la vraie problématique qu'on a en Suisse dans notre secteur d'activité. Mais deuxièmement c'est comment on peut aussi inculquer d'avoir nos propositions de valeur qui sont vraiment avoir une plateforme simple où on peut réserver facilement et on a du personnel fiable. Et aujourd'hui on essaie de travailler sur l'ensemble de ces points pour vraiment avoir la meilleure expérience client. Pour moi aujourd'hui je pense que le meilleur marketing c'est l'expérience. C'est comme quand on va dans un hôtel, on s'en souvient parce qu'on a eu une expérience. On ne sait pas forcément... Ce n'est pas le prix qui va jouer un rôle, c'est plutôt ce qu'on nous a fait vivre. Et j'y crois énormément. C'est ce que je dis souvent en interne aux équipes, c'est qu'il faut changer vos chaussures et mettre la selle des clients. Il faut penser comme un client. Moi, j'adore penser comme un client. De temps en temps, je me mets deux ou trois gifs parce qu'on a mal fait quelque chose. Et je me dis qu'on doit faire ça mieux. C'est comme on peut... Je donne un exemple, c'est pour le recrutement. je dis à certains de mes collègues je dis moi le rêve si je devais demain chercher un travail comme homme de ménage et je viens chez Batmaid mais j'aimerais avoir les frissons pendant mon interview et ça c'est notre travail c'est comment on peut offrir ce frisson là se dire que la personne sort et se dire moi c'est Batmaid, je n'irais pas travailler ailleurs et c'est aujourd'hui, c'est là dessus qu'on doit se battre c'est vraiment comment on peut amener une expérience complètement différente qu'on aurait pu avoir avant Et c'est ça que je trouve qui est le plus beau dans notre métier aujourd'hui, c'est qu'il y a encore tellement de choses à faire. Parce que même nous aujourd'hui, même qu'on a été gros, on a fait pas mal de choses pas mal je pense, mais on a encore tellement de choses à améliorer. Et c'est ça qu'en fait aujourd'hui, qui moi en fin de compte c'est mon kiff, c'est vraiment de se dire comment on peut vraiment apporter une expérience mais amazing quoi. Les gens se disent mais j'ai jamais vécu ça ailleurs et ça c'est quelque chose qu'on est aussi en train de mettre en place, ça va prendre un peu plus de temps. Mais ça, ça a passé par je pense des académies. On va vraiment créer une école extrêmement forte pour pouvoir inculquer ça.

• Bryan

  Vous êtes leader aujourd'hui en Suisse ?

• Andreas

  En Suisse, on est leader dans le marché du secteur du ménage à domicile.

• Bryan

  Et niveau entreprise ?

• Andreas

  Niveau entreprise ?

• Bryan

  Oui.

• Andreas

  À B2B, on est extrêmement petit par rapport aux grands. Les grands, c'est ISS et d'autres après qui sont derrière. Mais non, on est dans le B2B en lui-même. On grandit vite, mais on a encore un tout petit grain de sable parmi cet océan.

• Bryan

  Oui, ok. Parce que toi, tu te compares à ISS, à qui encore ?

• Andreas

  Il va y avoir des Onet, des VPEgo, il y a plein d'entreprises en Suisse qui font un super boulot aussi dans le B2B, mais on essaie de se démarquer par un autre type de client. Notre client type, ça ne va pas être l'énorme entreprise, même si aujourd'hui on en fait de plus en plus. Ce qui est assez rigolo, c'est qu'on gagne des mandats en plus pour les faire. Mais aujourd'hui, c'est surtout sur les entreprises jusqu'à 200 collaborateurs dans un bureau. Là, on arrive à être extrêmement compétitif et bon. Et surtout qu'on peut amener certains avantages dans le B2C ensuite pour les employés en question.

• Bryan

  Ok, quel genre d'avantages ?

• Andreas

  Ça peut être, on a certaines choses qu'on offre à nos clients B2B pour leurs employés, qu'on fait un peu différemment que sur des clients normaux. Ok,

• Bryan

  d'accord. C'est vrai que moi je pense marketing, je pense à ce que tu as cité, c'est-à-dire l'expérience, ce dont tu parlais au début par rapport aux couleurs par exemple. Je ne pense pas uniquement aux compagnes marketing, digitales ou physiques. Je vois vraiment très large, même la partie vente, pour moi ça entre un peu dans cette partie marketing. J'avais entendu, mais ça c'était il y a environ 4 ans, que vous faisiez, ou en tout cas c'est ce qui était projeté, environ 30 millions de chiffres d'affaires. Est-ce que vous dévoilez vos chiffres d'affaires ?

• Andreas

  On ne dévoile pas nos chiffres d'affaires.

• Bryan

  Vous ne dévoilez plus vos chiffres d'affaires. D'accord. Mais par contre, cette proportion, tu arrives à la situer plus ou moins ou pas ? Je te pose la question parce que…

• Andreas

  Je pense qu'on dépense moins en proportion qu'à l'époque.

• Bryan

  D'accord.

• Andreas

  D'une manière globale. Oui.

• Bryan

  De par votre notoriété ? Parce que vous continuez à vous développer et vous voulez vous développer.

• Andreas

  Aujourd'hui, je dirais depuis 12 mois, on est rentré dans un process d'amélioration en interne sur l'efficience, sur la qualité. C'est là-dessus qu'on met vraiment tout en place. C'est vraiment comme on a créé des playbooks dans tous les départements. On est en train vraiment de savoir comment nous-mêmes on peut travailler mieux et arrêter de... Parce qu'à l'époque on était vraiment basé sur la croissance à tout prix. Aujourd'hui on a arrêté ça il y a à peu près 12 mois en arrière. Aujourd'hui on travaille beaucoup sur... Plutôt on travaille vraiment sur la qualité. Et surtout la qualité c'est la qualité de travail en interne. C'est-à-dire comment est l'efficience. Et c'est vraiment là où on met la plupart de notre temps et notre but aujourd'hui, c'est vraiment être extrêmement bon là-dedans. Et une fois qu'on aura fini ces deux projets-là... qui je pense d'ici un an repartira vers la croissance.

• Bryan

  Donc là vous consolidez, vous stabilisez.

• Andreas

  On se consolide exactement. On essaie de travailler sur nous-mêmes. On n'a jamais pris de moments de réflexion jusqu'à l'année passée. Ce qu'on aurait dû faire, ça a été, je pense qu'on est toujours plus intelligent avec le temps, mais ça c'est quelque chose qu'on aurait dû faire différemment. On aurait dû prendre un peu de temps et consolider les choses en interne à un certain moment donné. parce qu'en fin de compte on n'avait pas de process sur des choses qui semblent logiques aujourd'hui pour une taille d'entreprise comme la nôtre Tu parlais d'à l'époque 30 millions, on a bien plus que doublé. Donc, tu vois, pour une société qui fait qu'on est plus proche du 100 que du 50, pour te dire, pour nous aujourd'hui, la question c'est comment se stabiliser et aujourd'hui d'avoir des process qu'on pourrait grandir jusqu'à 400, 500 millions de chiffre d'affaires sans avoir à se poser de problèmes là-dessus. Et aujourd'hui, c'est vraiment ça qu'on est en train de mettre en place, c'est tout préparer le terrain pour le futur. pour qu'on puisse vraiment grandir sainement par la suite.

• Bryan

  Ces playbooks dont tu parlais, c'est vraiment des process par rapport à certaines activités ou même en interne, pour les agents ?

• Andreas

  C'est tout, ça va être comment on répond au téléphone, ça va être comment on résout un problème. Et on a tellement de choses différentes dans l'entreprise qu'on essaie de faire des playbooks maintenant un petit peu de tout. Et après, on travaille beaucoup avec aujourd'hui avec l'EI aussi pour voir comment cet EI peut nous améliorer pour nos process à nous et nos playbooks et pour améliorer la vie de nos collaborateurs dans les bureaux.

• Bryan

  Tu connais Visium ?

• Andreas

  Je vois qui c'est.

• Bryan

  Typiquement, Timmerman est passé sur ce podcast. Je ne me marre pas, ça me fait marrer de dire ça. Vous le faites en interne, vous avez des gens qui le font ou vous avez des consultants qui vous aident avec l'intelligence artificielle pour améliorer vos processus ?

• Andreas

  C'est une bonne question. J'ai la chance d'avoir un CTO qui est passionné par l'EI et qui a passé tout son congé paternité à être dedans parce que c'était un peu le moment de hype et il a eu le temps. Donc en fait, lui s'est plongé dedans à ce moment-là et on y réfléchit énormément. Mais je pense que c'est un petit peu comme le chatbot à l'époque. Tout le monde s'est lancé dans le chatbot en se disant que c'est une révolution à part entière et en fait, ça demandait énormément d'investissement à l'époque. Si on avait Watson par exemple comme chatbot, ça demandait des investissements d'avoir une dizaine de personnes à plein temps pendant 3 à 5 ans pour avoir un chatbot qui commence à répondre correctement. et on avait décidé à l'époque de ne pas aller dans le chatbot parce qu'en fin de compte le temps et l'investissement nécessaire pour être bon là-dedans était trop coûteux et c'était trop long et on s'est dit on attendra la prochaine étape aujourd'hui la prochaine étape est là, c'est l'AI je pense que c'est encore plus développé que juste en fin de compte sur un modèle comme le chatbot qui était juste un modèle conversationnel pour répondre à certaines questions parce que là maintenant l'AI peut pas seulement répondre mais peut effectuer des actions en parallèle extrêmement rapidement et des choses assez complexes mais ce qu'on s'est rendu compte c'est que c'est quand même il y a encore tout un monde de complexité qui se passe dans l'AI aujourd'hui c'est à dire que c'est pas on peut se lancer demain et on pense qu'on peut tout automatiser d'une certaine manière il y a certaines choses qu'on peut mettre en place il y a certaines autres qui sont quand même trop coûteuses ou qui ne nécessitent pas cet investissement pour être fait de la même manière voilà comment je pourrais répondre d'accord

• Bryan

  Je t'ai entendu dire, encore une fois, dans le podcast de Swisspreneur, que vous n'avez pas de VCs, ou en tout cas vous n'aviez pas jusqu'à il y a quelques mois, je ne sais pas, vous évoluez très rapidement, je ne sais pas, c'est toujours le cas ?

• Andreas

  C'est toujours le cas.

• Bryan

  Donc vous avez commencé en... Bon, tu l'as dit au début, après quelques mois, il y a eu un financement de tes anciens employeurs. Au début, c'était tout de même finalement du bootstrap, l'autofinancement avec toutes tes économies et les économies de ton ancien associé. C'est ça, ancien associé. Et puis ensuite, vous avez quand même levé des fonds. Donc il y a eu cette levée de fonds. Je ne sais pas si on pourrait l'appeler de Series A ou Series B, en tout cas il y en a eu deux sauf erreur, ou deux assez importantes. La première où il y a eu trois... Deux ou trois. Il y avait la Baloise. Bon, je ne sais plus. Mais bref, il y avait des grandes entreprises qui ont investi. Et ensuite, la dernière, c'était pour 25 millions d'investissements. Et donc, ce sont des entreprises qui sont dans le Swiss Stock Exchange. Tu as dit que c'était une chance qu'il n'y ait pas de VCs. Et je voulais savoir pourquoi.

• Andreas

  Je pense que c'est par rapport à notre secteur d'activité et par rapport à la liberté aujourd'hui qu'on peut, en fait, par rapport à une manière de temps invisible. Aujourd'hui, je pense que pour certains domaines d'activité, je pense que c'est génial d'en avoir. Et d'ailleurs, c'est nécessaire. Aujourd'hui, pour le nôtre, je pense qu'on est dans un... Et de nouveau, je dis ça aujourd'hui, mais peut-être dans six mois, ça fera du sens qu'on ait du VC. Un VC aujourd'hui, en moyenne, va faire un investissement qui va être entre 5 et 7 ans dans une entreprise. Aujourd'hui, j'ai la chance d'avoir des investisseurs. C'est plutôt là où je dirais que j'ai la chance de ne pas avoir de VC. C'est que je n'ai pas forcément une deadline sur l'ensemble de mes investisseurs. C'est-à-dire qu'en fin de compte, si on est en train de créer quelque chose qui fait du sens sur du long terme et qui amène une grande valeur ajoutée à l'ensemble, de nos clients, de nos employés et de nos investisseurs à la fin. En fin de compte, on continuera et je pense qu'ils suivront derrière. Maintenant, c'est toujours possible qu'il y ait des gens qui sortent ou qui ont envie de sortir avant et on trouvera toujours des solutions pour ça. Mais un VC, généralement, c'est pour un investissement qui va être entre 5 et 7 ans, généralement, comme on le dit. Aujourd'hui, on a la chance de ne pas avoir ça parce qu'en fin de compte, il y a des hauts, il y a des bas dans une entreprise et en fin de compte, d'être lié toujours avec une timeline qui n'est pas forcément liée au business en tant que telle, ça peut être difficile à gérer. Mais après je pense que pour certains types de secteurs d'activité ou bien pour certains types de business, ça fait absolument du sens d'avoir même que du VC. Je connais plein d'amis qui ont que des VC à bord et ça se passe extrêmement bien. En fin de compte, je pense que c'est une chance d'avoir tout, mais ça dépend un petit peu de ce qu'on fait, qu'est-ce qu'on a envie comme ambition et un petit peu dans quel marché on est. Oui.

• Bryan

  Est-ce que ces investisseurs, ces entreprises, ont selon toi les mêmes valeurs que vous ? Quand je dis ça, c'est que je t'ai entendu dire que tu pensais qu'aujourd'hui, les entreprises ne doivent plus uniquement exister pour faire de l'argent, mais aussi pour faire le bien autour de soi. Est-ce que ces entreprises-là ont également investi parce qu'elles ont senti, elles ont vu ces valeurs-là ? Ou sinon, pourquoi est-ce qu'elles ont investi, selon toi ?

• Andreas

  Je pense que les valeurs humaines qui peuvent être aujourd'hui humaines ou sociales, je dirais d'un côté, l'écologie de l'autre, ça peut être... Ça, je dirais que c'est plutôt, on essaie de bâtir une entreprise au mieux à travers le SG, je veux dire. Je pense que tous les gros entrepreneurs essaient de faire au mieux à travers ces dynamiques-là. Aujourd'hui, je pense que tous les entrepreneurs qui... J'ai de la chance en fin de compte de discuter avec des entrepreneurs dans ces grandes sociétés. C'est en fin de compte, on essaie chacun dans notre domaine de pouvoir résoudre des problèmes et en fait d'amener un monde meilleur pour demain. Et aujourd'hui, il y a des mondes qui ne sont pas forcément qu'à travers de l'humain pur ou bien de l'écologie pure, mais qui sont à travers autre chose, une technologie ou bien un savoir-faire et ainsi de suite. Et je pense que chacun essaie d'améliorer, d'amener un petit quelque chose de mieux pour le futur et je pense que c'est là où on s'est rejoints premièrement. Après, je pense qu'aujourd'hui, les valeurs SGI, elles font plus que du sens pour nous. Je pense que c'est ancré en nous parce que déjà... Le nom Batmaid, le... le fait qu'on travaille avec autant d'hommes et de femmes de ménage, pour moi ça me touche et je pense que c'est ça aussi nos valeurs qu'on a chez nous dans l'entreprise. Pour moi c'est complètement corrélé et c'est extrêmement bien. Mais je ne pense pas que c'est à cause de l'ESG qu'on s'est rencontrés. Je pense que c'est plutôt à travers la dimension d'entrepreneur, c'est en fin de compte vraiment des gens qui sont passionnés chacun dans leur domaine pour améliorer que ce soit un produit ou un service et vraiment changer le monde de demain. et je pense que c'est là dessus qu'on s'est retrouvé et je pense que tous, que ce soit Evis, Victoria, que ce soit des gens comme Investis, que ce soit Baloise veulent transformer aussi le côté ESG au travers de leur entreprise, ce qui est génial donc là on se rejoint aussi par rapport à comment mettre en place une stratégie qui est en ligne aussi avec la stratégie première par rapport à notre produit ou service

• Bryan

  Tu parles d'ESG est-ce qu'aujourd'hui Batmaid ou Batgroup a un label, une certification ou autre.

• Andreas

  Alors c'est une très bonne question. On a réfléchi plusieurs fois à rentrer chez Picorp et ainsi de suite et ça a toujours été un moment où on était en... Un manque de temps, je dirais. C'est-à-dire qu'on a énormément parlé de ça en interne. On aime beaucoup le principe de faire partie d'un label et ainsi de suite. On a même pensé peut-être en faire un nous-mêmes ou bien de s'associer avec quelqu'un d'autre pour en faire un. Je pense que c'est extrêmement intéressant aujourd'hui. Oui, nous, on a envie d'être complètement ESG. On a encore beaucoup de choses à faire et à améliorer chez nous pour pouvoir le devenir à 100%. Aujourd'hui, je ne peux pas dire qu'on fait tout parfaitement, parce que ce serait faux. On est encore jeunes, on a 8 ans, je dirais, comme on est encore dans la phase enfant. mais on a beaucoup d'ambition pour être vraiment en de top d'ici 5-7 ans pour qu'on puisse vraiment se dire qu'on a fait un super boulot là dessus et pas simplement juste parce que un label nous apporte en fait une certification qui nous permet de faire du marketing aujourd'hui il y a un peu ce greenwashing des entreprises qui font un label juste pour pouvoir en parler aujourd'hui notre but c'est plutôt de se dire comment on peut même amener quelque chose d'un peu plus loin qu'un label c'est amener vraiment une... Une manière de vivre aussi, une manière de vivre pour nos employés qui sont dans le secteur du nettoyage. Et ça, on y pense beaucoup.

• Bryan

  Est-ce que tu penses qu'une certification comme Bicorp vous différencierait complètement en Suisse par rapport aux autres entreprises, à votre compétition ?

• Andreas

  Je ne pense pas qu'on se met en avant, qu'on fait un B Corp. Je pense que c'est une volonté d'entreprise d'être par rapport à... Il y a deux types. Je pense que tout le monde veut changer quand même un petit peu. Et ça, je pense que c'est important et c'est très bien. Après, certains mettent un peu trop en avant l'avènement B Corp dans leur entreprise pour en faire un marketing tool.

• Bryan

  Mais est-ce qu'il y en a d'autres en Suisse ?

• Andreas

  Je pense qu'il y en a d'autres qui ont fait le B Corp et je pense que c'est très bien, moi je les encourage je pense qu'on devrait tous être dans un que ce soit chez B Corp ou d'autres, il y a d'autres qui l'appellent aujourd'hui et pour nous en fait, nous on a certains on a des axes d'entreprise qui sont extrêmement importants pour nous et nous c'est comment on peut changer ces axes là, parce qu'en fin de compte nous aujourd'hui, on parle de B Corp ce qui est génial pour des employés classiques mais aujourd'hui nous notre compétition c'est le travail au noir on a des gens qui travaillent sans assurance accident, qui n'ont pas le droit de retraite, qui n'ont pas le droit à de maladies, qui ne sont pas payés pendant leurs vacances. Et ça, aujourd'hui, malheureusement, ce n'est pas un label sur notre entreprise qui va faire changer ça. Et c'est ça aujourd'hui sur lequel... Là, on a par contre un plan directeur sur ces sujets-là. Comment, nous, on peut améliorer ça ? Et ça, nous, c'est une de nos missions qui est forte. Et c'est comment on peut vraiment avoir un impact là-dessus.

• Bryan

  Et quels sont tes conseils pour le début d'une startup ?

• Andreas

  C'est une bonne question. Travailler dur, la résilience, avoir un peu confiance en soi malgré les moments de bas, et croire en son projet. Et à un moment, il faut juste se lancer et essayer. Après, le seul point, je dirais un peu, pas négatif, parce qu'il n'y a pas vraiment de négatif. Pour moi, le négatif, c'est du learning, c'est de l'apprentissage, donc c'est positif à la fin. Mais c'est dur. C'est-à-dire que lancer une entreprise, après, chaque entreprise est différente. Ça dépend de nos ambitions et de la dureté qu'on est prêt à affronter aux phases de soins, mais ce n'est pas fait pour tout le monde non plus. ça je le mettrais quand même en avant mais c'est génial c'est une super aventure de pouvoir le faire et je pense qu'il faut juste se lancer et en fin de compte c'est pas une question de l'idée c'est plutôt une question de qu'est-ce qu'on pense qu'est la valeur ajoutée du produit ou du service qu'on est en train de faire

• Bryan

  Andreas je te propose qu'on passe à la partie 2 si ça te va parfait Merci d'avoir écouté cet épisode et s'il vous a plu, pour m'aider à continuer, abonnez-vous à Développement avec Bryan Umana sur votre plateforme de podcast préférée et ou sur YouTube et n'oubliez pas de donner votre avis en le notant. Je vous donne rendez-vous le vendredi dans deux semaines pour la partie 2. Ciao ciao !

• Speaker #2

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