#50: Fabio Ronga, CEO beqom : Construire une scale-up à succès grâce à la culture d'entreprise | Bryan Umana | Des parcours inspirants

Description

Dans ce tout premier épisode de mon podcast suisse romand de l’année 2025, j'échange avec Fabio Ronga, co-fondateur et CEO de beqom qui automatise la rémunération des employés pour les grandes entreprises. beqom est une scaleup vaudoise, qui a été valorisée à 300M en 2022 et qui a d’ailleurs reçu en octobre 2024, le Scale Up Vaud 2024 Entrepreneur de l’année.

Fabio partage son parcours inspirant d’entrepreneur suisse et nous explique comment il a construit une culture d’entreprise solide et alignée avec le concept du 'Why' de Simon Sinek.

Quelques sujets abordés:

- Passer au statut de CEO mais plus en tant que propriétaire

- Ce qu'il manque aux investisseurs en Suisse

- La nécessité ou non du présentiel pour les rencontres

- La culture d’entreprise

- Des conseils pour quelqu’un qui se lance

Cet épisode est pour les entrepreneurs, les professionnels intéressés par le développement personnel en entreprise et les passionnés de parcours inspirants.

Sommaire de l'épisode:

(00:00) Intro

(00:47) Intro Bryan

(02:43) Début de l’épisode

(14:50) Qui est Fabio ?

(20:37) Son parcours

(31:23) Passer au statut de non propriétaire

(39:11) Que manque-t-il aux investisseurs en Suisse ?

(47:49) Nécessité ou non du présentiel, culture d’entreprise

(57:25) Qu’est-ce que le kick off

(01:07:23) Pourquoi le travail à l’étranger

(01:09:50) Conseil pour quelqu’un qui se lance, notion d’intuition

(01:18:43) Ses passions

(01:22:33) Ses routines

(01:30:19) Question d'un-e ancien-e invité-e

(01:33:33) Des sources qu’il recommande

(01:38:02) Le succès

(01:39:53) Fin

Pour nous voir en vidéo, rendez-vous sur YouTube, https://bit.ly/fabio-ronga-ep50-YT, suis-moi sur Instagram pour plus de contenu, @bryanumana.swiss et pour les références citées dans l’épisode, voici le lien de notre page: https://bit.ly/fabio-ronga-ep50

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Transcription

Fabio
Dès lors que tu pars un peu dans le how, qui est comment tu fais ton travail, ou dans le why, la discussion dans ce dîner, elle va devenir vraiment intéressante. Le why de Become, c'est to make your people happy. Le jour où il y a un problème, parce qu'il y a toujours des problèmes à certains moments, c'est beaucoup plus facile de les gérer, parce qu'une fois qu'on a compris le why, c'est-à-dire la direction, qu'est-ce qui motive l'autre partie, la notion de confiance s'établit, c'est des liens qui sont beaucoup plus solides. Alors clairement ! Oui, exactement ! Si on est en pleine croissance, mettre en place une équipe de vente, entre le moment où on décide de le faire et le moment où ces personnes-là rapportent du revenu, il va se passer une année et demie. Si autour de toi, il n'y a personne qui n'est pas content parce que tu ne fais pas quelque chose, tu fais quelque chose de faux.
Bryan
Une question qui a été donnée par un ancien ou une ancienne invitée, la question était la suivante. S'il y avait une loi que tu pouvais imposer en Suisse, sans discussion, instantanément, laquelle serait-elle ?
Bryan02
Salut les amis et bienvenue sur mon podcast. Dans mes épisodes, j'échange librement avec des entrepreneurs et des experts. passionnés sur des thèmes variés comme le sport, l'éducation et la santé. Je suis Bryan Umana, associé gérant de l'entreprise wilight telecoms, spécialiste en infrastructure informatique, COO et associé de la startup SolarSplit, une plateforme qui veut démocratiser l'investissement dans l'énergie solaire, enthousiaste de sport et de développement personnel. Pourquoi ce podcast ? Pour apprendre, être inspiré et partager tout ça avec toi. C'est une nouvelle année et je me réjouis de la patience accompagnée à travers ce podcast. Dans ce tout premier épisode de 2025... J'échange avec Fabio Ronga, cofondateur et CEO de Beqom, une scale-up vaudoise qui a d'ailleurs reçu en octobre 2024 le scale-up Vaud 2024 Entrepreneur de l'année. Beqom automatise la rémunération des employés pour les grandes entreprises. On parle de très grandes entreprises à l'échelle mondiale. Beqom, qui a été valorisé à 300 millions, a été majoritairement acquis en 2022 par la société de capital investissement Sumeru Equity Partners des US. Et on parle donc de ce que c'est de passer. au statut de CEO, mais plus en tant que propriétaire, ou en tout cas, plus en tant que propriétaire majoritaire. On parle de ce qu'il manque aux investisseurs en Suisse, de la nécessité ou non du présentiel pour les rencontres clients, par exemple, de culture d'entreprise, il partage des conseils pour quelqu'un qui se lance, on parle de la notion d'intuition et de bien d'autres sujets. Je ne te retiens pas plus longtemps, mais avant, pour m'aider à grandir et à continuer, je te demande une seule chose, c'est de t'abonner à la plateforme de podcast sur laquelle tu l'écoutes, de laisser ta meilleure note possible, c'est-à-dire 5 étoiles, et de commenter. C'est ce qui fait grandir le podcast et qui me permet d'inviter plus de personnes. Je suis aussi sur Instagram, et notre nouveau site internet est en ligne. Tu y trouveras toutes les références citées durant l'épisode. Bienvenue dans mon podcast et bonne écoute !
Bryan
Fabio Le livre Start with Why de Simon Sinek a changé ta vie. Pourquoi ?
Fabio
Pourquoi ?
Bryan
L'Inception, pourquoi ?
Fabio
Exactement. Je ne sais pas. Ce ne sont pas des trucs que tu prévois. Le livre, je l'ai lu après. Ça a commencé... Peut-être que je te dis comment je suis tombé là-dessus. Oui, vas-y. C'était au début de la société dont on va sûrement parler, que je dirige aujourd'hui. On l'avait créé il n'y a pas longtemps. Et tout de suite, elle était assez globale. On avait démarré plein de pays en même temps. Et je m'étais attaché à essayer de trouver le même type de profil, les mêmes personnes pour chaque pays. Et puis après quelques années, tu voyais qu'il y en avait certaines, ça marchait. Quart d'heure après quart d'heure, ils délivraient. Puis d'autres, pas du tout. Et quand tu regardais le profil des gens, le marché, etc., il n'y avait pas d'explication possible. C'était vraiment difficile. Et puis j'ai googlé pourquoi certaines personnes sont, c'était en anglais, de manière répétée toujours successful et d'autres pas. Et je suis tombé sur ce gars, Simon Sinek, qui est en fait un anthropologue à la base. Il n'était pas connu, maintenant il est super connu dans le marketing, mais là on est en 2010, donc il n'est pas famous. Et en fait, je vois dans un de ses blogs ou comme ça qu'il s'est attaché à comprendre ça. Pourquoi il y a des gens qui auraient tout pour réussir sur papier, en termes de formation, en termes de moyens, en termes d'éducation, en termes de profil psychologique. Et ils réussissent. Et puis d'autres, a priori, ils ont tout contre eux. Enfin, ils réussissent pas, justement. Et puis d'autres qui ont tout contre eux, a priori, et puis qui réussissent super bien. Et je me suis dit voilà je vais avoir enfin la réponse, pourquoi j'ai des collègues qui délivrent, qui délivrent, et puis d'autres, il n'y a rien à faire, ça ne délivre pas. Et c'est comme ça que je suis tombé sur sa toute première vidéo de TED, je crois qu'il y a une des vidéos les plus vues dans l'histoire de TED, et c'est justifié, c'est incroyable. Donc maintenant ça fait vieux quand on regarde cette vidéo. les exemples sont vieux le format est vieux enfin tout la façon de les habiller enfin on voit que c'est des têtes mais pour moi c'est complètement applicable au monde d'aujourd'hui et justement toi quel est ton why alors le why d'une personne ça va être encore différent en fait d'accord ça va être une chute mais tu l'as fait pour toi cet exercice Oui, mais moi, ce qui m'intéressait, c'est de faire pour Becom. Dont on va parler après. Après, pour soi, bien sûr, c'est super personnel. Et puis ça, je pense que ça change et ça évolue énormément. L'intérêt de faire pour une entreprise, c'est par définition pas forcément dans la durée. Pourquoi tu crées une entreprise ? Pourquoi tu fais quelque chose avec... un stade précis d'entreprise donc ça s'applique vraiment très bien en fait.
Bryan
Et justement on a cité Beqom, toi tu l'as mentionné sans le dire mais peut-être si on reprend le why, comment s'appelle déjà le concept de Simon Sinek, le cercle ? Le golden circle. Voilà, le golden circle. Ils en sont trois, il y en a un D'abord, c'est le what, ensuite le how, ensuite, justement, au centre, c'est le why. Et donc, lui dit que la majorité des entreprises, elles exposent ou disent que tout le monde sait le what, tout le monde connaît le what de l'entreprise. Ensuite, le how, pas tout le monde, mais quand même pas mal de personnes. Et ensuite, c'est justement le why. Et donc, si on prend, pour que les gens comprennent ce qu'est Beacom, quel est le what ? Qu'est-ce que fait Beacom ?
Fabio
D'accord. Et donc la réponse ne va vraiment pas être intéressante. Non, pourquoi ? Si je te demande, et Bryan, qu'est-ce que tu fais ? Tu me dis, je fais des podcasts. Ah ouais, alors génial, des podcasts, etc. Après, si je te demande comment tu les fais, le how, tu vas me dire, alors voilà, j'ai un studio. Après, mais ça va vraiment devenir intéressant. Il y a une discussion qu'on a eue il y a un peu, c'est pourquoi tu fais ça ? Alors imagine dans un dîner, d'accord, Si tu t'en restes au what, la conversation, elle invite à moins d'avoir un job vraiment phénoménal. Mais dès lors que tu pars un peu dans le how, qui est comment tu fais ton travail, ou dans le why, la discussion dans ce dîner, elle va devenir vraiment intéressante. C'est clair. Et puis elle va rester. Et pour Becom, je ne sais pas si tu vois le logo de Becom, mais il y a un smiley. Et il y a une tagline sous le logo typiquement qui est To make your people happy Donc le why de Becom, c'est To make your people happy Donc les employés de nos clients heureux, parce que l'argent ne rend pas heureux. Enfin Becom, c'est la gestion de la what Je réponds à ta question maintenant, enfin. Le what c'est le système de gestion de la rémunération. Donc comment rémunérer les gens pour typiquement des grands groupes, aussi des sociétés moyennes. et vraiment dans le monde entier. Donc nos clients, ils sont... Donc Beqom a une présence assez globale et nos clients ont leur siège un peu partout dans le monde et c'est souvent des groupes internationaux. Parfois locaux, mais... Donc ils utilisent Beqom pour gérer la rémunération. Si on gère correctement la rémunération, on peut rendre ses employés heureux. Aujourd'hui, il y a un gros sujet, c'est l'égalité de la rémunération entre hommes et femmes. Si une entreprise, si son employeur achète, utilise le produit Beqom, ça veut dire qu'il prend en main les choses pour éviter ces gaps, ces écarts entre la rémunération. Donc dès lors, les employés devraient être plus sereins de travailler pour cet employeur-là. Donc ça, c'est un exemple tout bête. Mais oui, en gérant correctement la rémunération de ces employés, on peut les rendre heureux. Un employé. Il a besoin de trois choses pour avoir un semblant de happiness. La première, c'est qu'il doit comprendre quelle est la mission du groupe. Donc typiquement le mission statement. En gros, un peu le why de son employeur. Quelque part, il doit le comprendre. Ensuite, il doit comprendre... Comment son rôle, ce qu'il fait tous les jours, et quel que soit le job, est connecté à ce why Il y a une histoire qui circule, c'est JFK qui visite le centre de la NASA, quand il y a le projet d'envoyer, donc on est avant 1969, quand il y a le projet d'envoyer une fusée sur la Lune. Et puis, il demande à quelqu'un qui est dans le couloir, qui fait de la maintenance, clairement qui nettoie les toilettes, d'accord ? Qu'est-ce qu'il fait ? Quel est son job ? Et puis, il dit, j'envoie quelqu'un sur la lune. Et il a complètement raison. Si on n'a pas de l'hygiène, si les toilettes ne sont pas propres de fil en aiguille, la mission, elle ne va pas être successful, d'accord ? Donc ça, c'est le deuxième point. Chaque individu membre de l'entreprise doit comprendre comment son rôle est connecté à la mission globale. Et puis, ça, c'est le deuxième élément pour être heureux. Et puis le troisième, enfin, c'est qu'il doit avoir un sentiment d'être, pas rémunéré, mais récompensé de manière globale. Et ça, ça date d'études anthropologiques au niveau des hommes des cavernes. D'accord ? Avec la mission du groupe, c'est de survivre en chassant. Il y en a un, son travail, c'est de maintenir le feu la nuit. Et puis s'il a réussi à ne pas s'endormir et le feu est toujours là, si personne ne lui donne une tape dans le dos ou reconnaît son travail, le fait de ne pas s'être endormi, il y a des risques qu'il s'endorme la nuit suivante. C'est clair. Donc la notion de récompense, de rémunération est primordiale. Elle doit être fair Et pour avoir ce sentiment de fairness il faut avoir l'impression qu'on est rémunéré par rapport à sa prestation, mais aussi par rapport à ses collègues. Alors si on est une femme et on sait qu'en moyenne, on est rémunéré 15% de moins qu'un homme, uniquement parce qu'on est une femme, on va peut-être chercher un job ailleurs, dans une entreprise qui... gèrent le sujet.
Bryan
Et justement, pour les gens qui ne te connaissent pas, toi, tu travailles uniquement en anglais, enfin en tout cas...
Fabio
À cause des anglicismes, désolé. Sinon,
Bryan
je vais faire. Pas de problème. Fairness, l'égalité, on va dire...
Fabio
Normalement, c'est pour des mots que tout le monde connaît.
Bryan
Oui,
Fabio
c'est vrai. Je suis désolé.
Bryan
Non, pas de problème. Et c'est vrai que, tu sais, ton anecdote par rapport aux techniciens de maintenance qui nettoient les toilettes. Quand j'avais 20 ans, j'ai fait mon stage de maturité professionnelle à Neuchâtel. Et ensuite, j'ai continué en tant qu'employé de commerce, assistant administratif. C'était une époque où je pense que je me cherchais encore en termes de valeur, en termes de passablement de sujets. J'ai fait mon stage chez Philippe Maurice à Neuchâtel. Je pouvais le faire ailleurs, mais disons le côté international, je parle espagnol, je parle anglais. On m'avait dit si tu viens, j'étais moins bien payé que dans d'autres entreprises et j'aurais pu faire le stage. Par contre, j'avais ce côté international qui me plaisait. Et une fois, le manager, le directeur du département où j'étais, c'était un département d'environ 200 personnes, on avait une séance avec tout le monde, et lui a clairement dit, vous toutes et tous, vendez des cigarettes. Alors, moi je ne fume pas, je suis une personne, je crois quand même plutôt saine, enfin je me considère assez sain comme personne, aujourd'hui, pour des raisons... personnel, je ne travaillerai plus dans ce genre de secteur et bien d'autres. Mais quand il a dit ça, ça m'a choqué. Ça m'a choqué parce qu'encore une fois, j'étais assistant admin. Donc j'étais dans les bureaux. Effectivement, tous les jours, je passais dans les lignes de prod, mais je ne me rendais pas vraiment compte. Tu vois, que je vendais des clopes, concrètement, j'aimais faire tourner la machine. Je vais raconter cette anecdote que je n'ai jamais partagée dans mon podcast, parce qu'effectivement, tu vois, concrètement, on va te dire ce que tu fais.
Fabio
Ça marche dans les deux sens. Exactement. Si le why est positif, c'est très bien, si le why est négatif...
Bryan
Exactement.
Fabio
C'est moins bien.
Bryan
Mais d'où l'importance de dire ce qu'on fait. Et Fabio, avant qu'on continue, qui es-tu pour les personnes qui ne te connaîtraient pas ?
Fabio
Je suis quelqu'un qui est... Alors, je vais éviter les Anglais, qui est né et éduqué... Les anglicismes. Né et éduqué en Suisse, mais je n'avais jamais travaillé en Suisse. Je suis tout de suite parti. J'ai quand même fait mon armée en Suisse.
Bryan
Ah, tu as fait ton armée.
Fabio
Mais après, je suis tout de suite parti. Donc, je n'ai pas fait de cours de répète. Mais pas longtemps, en fait. Je sais pas. Il va y avoir des glitchs administratifs. J'en sais rien. Mais il me semble que j'ai payé peut-être quelques années, 2 ans, 3 ans, 4 ans. Enfin je sais pas. Moins que je m'attends. Mais après, bref. Et j'ai passé pas mal de temps aux États-Unis. Et ensuite, je suis revenu en Suisse. J'ai toujours travaillé dans un sujet qui peut être vu comme assez aride. qui est le logiciel d'entreprise, donc des logiciels pour les grandes entreprises. Et c'est un monde à part, en fait. Concevoir et vendre et implémenter des logiciels pour les très grandes entreprises, c'est un métier différent que de faire de la technique pour les sociétés plus petites, comme c'est très différent de faire de la tech pour le consommateur final, le B2C. Donc moi, je ne sais pas si j'ai vraiment choisi ça, mais je suis tombé dedans et je suis resté. Et c'est vraiment ma spécialité.
Bryan
Justement, je voulais te poser la question. Quand tu as parlé assez au début que vous travaillez pour des grandes entreprises et des moyennes entreprises, quand toi tu parles de grandes entreprises... Vos clients, justement, sont des PepsiCo, des Mercedes-Benz, des DHL. Donc voilà, on parle vraiment de multinationales.
Fabio
Les plus grandes entreprises. Littéralement, oui.
Bryan
Et quand tu parles de moyenne entreprise, quelle est la taille ?
Fabio
Oui, c'est ça.
Bryan
Juste pour remettre en contexte.
Fabio
Dans les 10 000 employés. Voilà, exact.
Bryan
On n'est pas dans les PME suisses.
Fabio
C'est pour ça que du coup, Beqom, on a le siège ici à Nyon. On n'a pas beaucoup de clients en Suisse, en fait. On le fait beaucoup aux Etats-Unis, en Angleterre, en Inde, enfin voilà.
Bryan
Après, les quelques belles boîtes qu'on a quand même en Suisse, sont vos clients ?
Fabio
Oui, il y en a plusieurs. Il y a une grande banque qu'on essaye à avoir bientôt. On avait Crédit Suisse.
Bryan
Donc vous essayez de prendre son grand-prère. Et juste, à part tes... Enfin, à part tes ou pas, parce qu'on va en faire pas mal, mais toi, en tant que CEO, est-ce que, justement, pour l'acquisition d'un client comme cette grande banque, toi, tu joues un rôle aussi ? Est-ce que tu prends quand même beaucoup de contact avec le client ? Ou bien c'est plutôt tes collègues party sales, enfin, ventes ?
Fabio
Oui, alors, aujourd'hui, de moins en moins. De moins en moins. J'adore ça, donc je me force à... J'ai le... J'ai l'objectif alors super théorique de rencontrer, et je parle en face-to-face parce que c'est ça qui compte. Donc à mon niveau, la discussion pour qu'elle devienne un peu intimiste et qu'on ait un échange intéressant, justement sur le why et pas forcément sur le what, etc. Par visioconférence, c'est vraiment très difficile. Donc l'objectif de deux clients par semaine, je n'y arrive pas et je voyage énormément et je n'y arrive pas. Mais en moyenne, je parle. Je pense qu'un par semaine, maintenant, en moyenne, ça, oui, largement. Et du coup, oui, ces discussions qui peuvent durer le temps d'un repas ou quelques heures, c'est bien parce que ça crée vraiment une relation très profonde. Parce que quand on échange, je ne sais pas si on a toujours parlé assez en détail du why, mais quand on échange sur des why, ça devient beaucoup plus profond et beaucoup plus solide. que ce qui peut se passer à l'instant T. Le jour où il y a un problème, parce qu'il y a toujours des problèmes à certains moments, c'est beaucoup plus facile de les gérer, parce qu'une fois qu'on a compris le why, c'est-à-dire la direction, qu'est-ce qui motive l'autre partie, la notion de confiance s'établit, et c'est des liens qui sont beaucoup plus solides. Mais ça, ça ne se fait pas sur un coup de fil de 10 minutes. C'est pour ça que malheureusement... Les voyages, les avions et tout continuent à exister et sont nécessaires pour ce type de job. Plus on se rapproche du what, plus remplacer un déplacement par la technologie c'est possible. Je pense que plus on va vers le why... Les communications en personne sont primordiales. Donc oui, je joue un rôle, mais très indirect. Je crois que les derniers deals que j'ai faits moi-même, où j'ai vraiment driveé le truc, amené les contrats, c'était 2004, il y a plus de dix ans.
Bryan
Ah oui, ok. C'est intéressant. Plus on s'approche du what, plus on peut substituer la rencontre. Justement, on parle de technologie, donc des zooms, des Teams ou autres. Et est-ce que plus on reste dans le what par rapport au client, plus facile est le remplacement du fournisseur ? Exactement.
Fabio
Et c'est vrai pour tout.
Bryan
Complètement, oui. Et Fabio, pour ton parcours, justement, tu as dit que tu n'avais jamais travaillé en Suisse avant de revenir et de cofonder Beqom en 2009. Donc, rapide CV de ton parcours. Effectivement, toi, tu es parti après tes études à Lausanne, à HEC, c'est ça ? Oui. À Paris, où là, c'était ton premier job où tu as beaucoup appris. Ensuite, tu es parti aux Etats-Unis. chez Outlooksoft. Avant, c'était Hyperion qui a été acquis par Oracle, d'ailleurs. Ensuite, tu es parti avec une équipe. Là, tu étais vraiment dans les prémices aussi. Tu étais dans la genèse de l'aventure Outlooksoft. Là, tu as appris l'entrepreneuriat. Là, tu étais dans les débuts. Tu étais aux Etats-Unis. Tu as beaucoup voyagé. Tu le faisais déjà avant.
Bryan02
Ensuite,
Bryan
Outlooksoft a été acquis par SAP. Toi, tu es resté assez longtemps.
Fabio
Chez SAP, je suis resté...
Bryan
Moins d'un an.
Fabio
Oui, exactement. J'ai fini l'année. L'acquisition avait eu lieu en printemps et je suis resté jusqu'en décembre.
Bryan
Voilà, ok. Et après, Beqom en 2009. Mais j'ai vu un... Je ne sais pas si c'est volontaire ou si c'est un oubli, mais je vais quand même te poser la question parce que ça m'intrigue si ça a été volontaire. Donc... Sur LinkedIn, je me base sur LinkedIn. Il y a environ six mois entre ton départ de SAP et la création de Beacom.
Fabio
Il y a une année même. Une année ? Oui, je suis très conscient de ça. Après, je ne suis pas toujours cohérent dans la façon de communiquer sur LinkedIn. Mais la réalité est la suivante. Pour moi, c'est impossible de préparer l'étape suivante. pendant que je suis à fond dans un job. Et puis quand je suis dans un job, je suis à fond dedans. Donc, l'idée de Becom, je l'ai eue chez SAP. J'ai essayé de la mettre en place chez SAP, mais ce n'était pas le bon moment pour SAP, c'était évident. Et puis, donc j'ai quitté SAP. Et puis dès lors que j'ai quitté, comme j'avais mon ancienne équipe, l'ancienne équipe Outlook Soft qui voulait vraiment retourner ensemble. C'était vraiment un driver pour, on dirait, faire quelque chose ensemble. Si possible, quelque chose de différent. Du coup, quand j'ai quitté SAP pour me concentrer sur l'idée Beqom, je m'en suis éloigné de l'idée Beqom. Parce que j'avais des collègues qui voulaient vraiment, vraiment faire autre chose. Donc, on avait des projets vraiment complètement dans d'autres domaines. Donc, en fait, j'avais une liste de projets. Donc, pendant six mois, les six premiers mois, de janvier à juin, C'était vraiment sur essayer d'explorer et puis de faire la shortlist et puis arriver vers l'été. Moi je me suis dit ok, en fin de compte on est connu là-dedans, démarrer quelque chose ça va être plus risqué. Certains d'entre nous avaient besoin de job, de gagner de l'argent assez rapidement quand même. Donc on avait gagné pas mal d'argent avec la vente de Outlooksoft à SAP. Donc on voulait créer notre entreprise. Mais voilà, créer une entreprise, ça demande quand même des fonds, etc. Donc moi, j'étais prêt à prendre beaucoup de risques, mais quand même sur un sujet qui était... On allait justement limiter ces risques. Et si on restait dans le logiciel d'entreprise, dès lors, on était parmi les meilleurs au monde pour faire ça. Donc c'était plutôt que de démarrer quelque chose de complètement nouveau. Et donc voilà, moi j'ai motivé, ça c'est un truc que j'ai fait au delà de l'idée de Becom, c'est de mobiliser les troupes pour plutôt que de faire un truc super fun dans les éoliennes ou les panneaux solaires, on était en 2008, de refaire un logiciel d'entreprise. Et parce que j'étais sûr que ça allait marcher, vraiment convaincu que ça allait marcher. Après il a fallu trouver la technologie. plutôt que de la développer. J'ai mis le doigt dessus, c'était en été 2008. Et après, de trouver les agreements avec ça, tout ça, ça a pris encore six mois. Et puis janvier 2009, on a pu enfin incorporer la société.
Bryan
Ça, c'est cette boîte française, là, c'est ça ?
Fabio
Oui, exactement ça, tout à fait. On a fait un partenariat qu'on a fini par racheter en 2011.
Bryan
Ok, d'accord. Alors, je n'avais pas compris ça comme ça. Je dis ça parce que justement je t'ai entendu l'expliquer, où justement on t'a appelé, mais à la base on voulait te demander des conseils de comment être... Je crois que c'était par Microsoft.
Fabio
Tu veux l'histoire là ?
Bryan
Non, non, oui, oui, oui, oui, oui, oui, oui, volontiers.
Fabio
Mais ça c'est les moments qui sont décisifs dans une vie, donc tu t'en souviens après, tu souviens tout ton environnement. Oui, oui, oui. Donc j'étais chez moi, je sais exactement où.
Bryan
En caleçon.
Fabio
Voilà, je sais pas si c'était la journée, donc pas que j'étais habillé, mais c'était... Mais ouais, ce copain qui m'appelle, parce qu'il est au conseil d'administration d'une boîte franco-française, et qui a des beaux clients.
Bryan
Franco-française.
Fabio
Franco-française, c'est-à-dire... Franco-française, c'est une boîte française qui fait du business qu'en France, avec des clients français, des employés français, des logiciels français. C'est ce que j'appelle Franco-Française. D'accord, d'accord,
Bryan
ok.
Fabio
Et, mais... qui voulait faire une exit avec Microsoft. Donc, en gros, c'est ce qu'on a fait avec SAP, avec Microsoft. Donc, ils voulaient, si je pouvais les aider pour ça. Et puis, moi, c'était vraiment au moment où j'essayais de savoir quel projet prendre avec l'équipe que j'avais pour aller de l'avant. Donc, il n'y avait pas de match. Mais vraiment, au moment de raccrocher le... raccrocher le téléphone, je leur demande, tu peux me redire ce que fait le logiciel ? J'ai bien compris que vous avez dit je suis un client, mais parle-moi de la tech, qu'est-ce que c'est ? Puis quand ils commencent à expliquer, je me dis, c'est ça qu'il faut pour ce qu'elle est de devenir Becom. C'est un match parfait. Et puis j'ai commencé à en parler avec mes collègues et tout, et puis on est allé à Paris pour qu'on comprenne tout. tout ça, et puis on leur a proposé un partenariat où on utilisait leur technologie et puis on leur reversait du revenu en échange. Et puis ça a super bien marché. Parce qu'après quelques années, on était devenus beaucoup plus gros que cette boîte française. Et puis c'est comme ça qu'on a fini par la racheter.
Bryan
Et le fondateur ou l'ancien directeur de cette boîte, il est toujours là ?
Fabio
Non, malheureusement, il est parti. Quelque part, je comprends. Bon. Moi, je suis le premier à comprendre quand on crée quelque chose, puis il y a quelqu'un qui vient et qui en fait quelque chose de différent. On en faisait quelque chose de différent. Mais il fallait qu'on rachète la boîte. On ne pouvait pas se permettre d'avoir des problèmes d'intellectual property, etc. à la taille qu'on était. Donc, il fallait vraiment qu'on possède la technologie. Même si le produit, on ne l'a pas utilisé longtemps. Je crois qu'un an plus tard, on redéveloppait complètement le produit nous-mêmes. Mais il est parti, un mec super. Il a fait plein de choses après d'ailleurs. Donc je pense que sur le moment c'était un peu dur, mais après je sais qu'il a fait plein de choses. Et puis si un jour vous pouvez retravailler avec lui, ça va être avec grand plaisir.
Bryan
Et Becom aujourd'hui c'est un petit peu plus de 320 personnes, je crois c'est ça ?
Fabio
Non, c'est moins de 300.
Bryan
Ah moins de 300, j'ai l'impression que j'avais vu sur votre site.
Fabio
Après c'est toujours pareil, est-ce qu'on compte les sous-traitants ou pas ? Dans notre domaine il y en a beaucoup. parce qu'il y a des projets qui ne sont pas sur plusieurs années qui sont peut-être seulement sur une année ou une année et demie donc à ce moment-là on utilise on est dans un monde où la notion d'employé donc si on parle d'employé-employé c'est moins de 300 et la proportion entre développeur et le reste approximatif tu sais ouais alors chez Beqom elle est plus élevée que la normale parce qu'on n'a pas encore parlé mais on a vendu la la société il y a deux ans, en avril 2022. Et les nouveaux investisseurs, ils ont investi énormément et justement pour... pour vraiment amener Becom au niveau suivant. Donc, investir énormément dans les départements liés à la R&D, donc tout ce qui est produits, engineering, etc. Et les départements services, tout ce qui touche aux services pour les clients. Donc, il y a vraiment un gros investissement là-dedans. Donc, ça c'est terminé, cette transformation, mais on n'a pas encore... amener la partie ce qu'on appelle go to market donc tout ce qui est ventes et marketing on n'a pas encore amené à au niveau donc on est encore un peu disproportionnée sur les parties back office tout ce qui est produit etc et services clients par rapport à la partie vente on a on a relativement très peu de vendeurs et petite équipe de marketing comparé à la force donc pour répondre à ta question c'est largement un tiers ok ok d'accord mais justement donc vous avez vendu beqom pour
Bryan
300 millions à sumer ou qu'est ce qu'ils ont investi au total c'est vrai ok d'accord et on peut vendre plus new money ouais d'accord mais plus votre investissement Parce que toi tu as... Non,
Fabio
après coup, oui. Après coup. C'était après, oui. Ok.
Bryan
Et pourquoi avoir réinvesti ?
Fabio
Parce que j'y croyais. Et puis c'était un good deal. C'est-à-dire que, oui, ils m'ont proposé d'investir au même terme qu'eux.
Bryan
Ok.
Fabio
Après quelques mois. Donc, moi c'était des termes qui m'allaient bien en fait. Je pense que le niveau de la vente... La sortie de Beqom était vraiment à un prix équilibré. Il me semblait vraiment équilibré. Un good deal à la fois pour le vendeur et pour l'acheteur.
Bryan
Comment tu te sens de passer avant ? Il y a eu cette phase de ta vie avant 2008-2009 où tu n'étais pas le propriétaire ? des boîtes dans lesquelles tu étais. Ensuite, tu es devenu copropriétaire avec tes co-propriétaires. Et puis, 2009 à 2022, 13 ans après, reprendre le statut de non-propriétaire, parce que c'est Sumeru qui est le propriétaire. Est-ce que ça change quelque chose pour toi ? Est-ce que... Ou en fait... C'est vraiment ce que tu voulais ? C'est ce qui était recherché ?
Fabio
Oui, c'est une question géniale. Dans les deux sens, en fait. C'est que l'avantage, le but quand tu es CEO ou propriétaire, enfin quand tu es responsable d'une boîte, quand tu as une décision à prendre, le but c'est de prendre la bonne décision. Maintenant, souvent, c'est super difficile de savoir quelle est la bonne décision. Donc, le but, c'est d'être sûr que plus de 50%, donc 51% du temps, tu prends la bonne décision par rapport à la mauvaise. Il faut se tromper moins souvent qu'on se trompe. Et donc, tu dois créer un écosystème qui favorise la prise de la meilleure décision possible, qui enlève les biases, qui enlève tout ce qui est subjectif, tout ça. Donc, quand tu es petit et que tu veux aller vite et que tu penses que tu es vraiment expert dans ce domaine-là, donc par définition que tu as plus d'expérience que... que les gens qui pourraient t'entourer, mieux vaut être tout seul. Au début, quand tu lèves de l'argent, tu ne choisis pas vraiment, malheureusement, tu ne choisis pas tout le temps avec qui tu travailles, tu choisis avec des gens qui sont motivés à investir financièrement en toi. La probabilité que les personnes qui sont motivées à investir en toi parce qu'elles croient en toi soient aussi... Les personnes qui sont habilitées à te donner des conseils et des données, accès à un univers que tu n'as pas, sont minimes. Il faut jouer à la loterie pour arriver à ça. Donc il y a beaucoup d'entrepreneurs qui sont dans cette situation, ils doivent faire des board meetings et écouter des avis de propriétaires, de shareholders, d'actionnaires qui ne connaissent rien et qui en gros n'ont pas la décence de réserver leur avis. Ils se disent ok, comme j'ai, et puis c'est une perte de temps Donc dans ce cas-là, mieux vaut être tout seul, mieux vaut être sans propriétaire dans ce cas-là. Maintenant, si on passe à l'étape suivante et on peut s'entourer d'un conseiller d'administration ou d'actionnaires qui ont une énorme valeur ajoutée, qui ont plus d'expérience que vous, qui sont vraiment brillants, etc. Donc on augmente les chances. de prendre la bonne décision. Donc moi, c'est clairement ça que j'ai recherché. Enfin, la vente de Beqom, elle a été driveée par remercier, en fait, et rewarder, donc remercier dans le sens récompenser tous les gens qui nous ont fait confiance dans la croissance de Beqom. Et qui ont toujours eu l'intelligence de rester en retrait. C'est-à-dire qu'ils donnaient des conseils si on leur demandait. Mais... Ils n'ont jamais joué ce rôle d'imposer des décisions parce qu'ils possédaient... Donc ça s'est vraiment très bien passé avec tous ces actionnaires. Et moi, j'ai voulu les récompenser de la meilleure des façons, qui est de donner la valorisation maximum de Becom. Et la valorisation maximum, on l'obtient pour tout le monde, on l'obtient quand on vend tout. Et c'est ça qui s'est passé. Donc je me suis mis complètement en retrait, ce qu'allait advenir de mon job. où c'était vraiment pas prioritaire. Mais là, il s'est trouvé qu'avec Soumero, on s'entendait bien. Moi, je voyais comment je pouvais vraiment apprendre d'eux. Et puis, ça avait la réciproque. Donc, c'est pour ça que j'ai décidé de rester jusqu'à la prochaine étape. Et effectivement, j'ai énormément appris. La transformation s'est finie au mois de juin dernier. Donc, on a fait deux ans. Quasiment. Un peu plus de deux ans de grosses grosses grosses grosses transformations.
Bryan
Juin dernier, donc juin 2024.
Fabio
Et on a fait l'acquisition de trois sociétés, on a tout redéfini, les process, des moments moins glorieux. Parce que bien sûr, on est passé de moins de 100 personnes à un peu moins de 300 personnes. dans cette phase-là. Donc c'était vraiment beaucoup,
Bryan
beaucoup, beaucoup. En l'espace de deux ans.
Fabio
Oui. Donc beaucoup d'embauches, mais aussi des restructurations. Parce que quand on grandit comme ça, tout ne se fait pas de manière homogène, en fait. On se retrouve avec trop de personnes qui ont ce type de profil, etc. Donc il y a aussi des moments moins glorieux que je regrette forcément en tant que CEO, mais qui étaient inévitables de restructuration.
Bryan
Tu as cité deux fois le niveau suivant, l'étape suivante. Quel est ce niveau suivant avec
Fabio
Souveo ? Souveo, c'est un private equity. Il y a toujours un objectif. On entre, on achète une société dans tel état et on opère telle transformation. Dans le cas de Becom, c'est un mélange d'acquisitions qui ont eu lieu maintenant et d'améliorations, de transformations des processus. Et... Et ça, ça prend
Bryan
4, 5 ans. J'étais entendu, c'est 2026 l'objectif, c'est ça ?
Fabio
Oui, après, ça dépend toujours de plein de choses. De l'environnement macroéconomique, de la société performe. Donc oui, 2026, 2027, je dirais.
Bryan
Aujourd'hui, votre chiffre d'affaires est à 50% aux US, c'est juste ?
Fabio
Ça, c'est stable. Ça a toujours été comme ça.
Bryan
Ça a toujours été comme ça.
Fabio
Depuis, enfin pas depuis. tout début, parce qu'on a quand même démarré d'abord en Europe, mais depuis, quelques années après la création, ça a été entre 40 et 60%, ça varie.
Bryan
Ok, et tu parles des événements macroéconomiques, est-ce que là, l'élection de Trump, ça change quelque chose pour vous, ça ne change rien ?
Fabio
Non, l'impact est le même que pour tout le monde sur les taux de change, donc malheureusement, enfin, je vais dire... Je ne vais pas faire de politique ici, mais l'élection de Trump a du bon pour beaucoup de choses, en fait. Parce que quelque part, les marchés s'attendaient à ça. Donc, non, ça n'a pas un impact différent que pour la personne lambda.
Bryan
OK, d'accord. A ton avis, qu'est-ce qui manque aux investisseurs en Suisse ? Parce que tu vois là, on ne l'a pas dit, mais en 2017, vous aviez levé 35 millions, je pense que c'est ça ?
Fabio
30 millions en 2017 exactement. Avant ça on avait fait des petites levées en fait pour des sujets bien précis. D'accord. Toujours assez petites. Dont quelqu'un que tu as interviewé qui s'occupe de Swisscom Venture.
Bryan
Ah oui ok.
Fabio
Ils étaient rentrés au Québec. Dominique Mégret. Oui exactement. Parce qu'ils étaient clients. Swisscom était client. Oui ils sont toujours. Ils aimaient bien la solution donc du coup ils avaient investi.
Bryan
Swisscom qui est une moyenne entreprise.
Fabio
Alors, clairement. Exactement. En Suisse, c'est un super client, c'est une super référence. Ils ont une image au niveau international, un petit peu. Mais voilà, aux États-Unis. Non, ils peuvent imaginer ce que c'est, mais je ne suis pas sûr qu'ils connaissent l'entreprise.
Bryan
Mais ok, Swiss Conventures avait investi.
Fabio
Oui, après, je dirais malheureusement, d'ailleurs, une fois j'avais dit à Louis-Luc, mais pourquoi c'est tantôt ? Ils ont revendu à Goldman Sachs. Et ça j'avais trouvé, moi j'aurais bien aimé qu'il reste plus longtemps.
Bryan
Bon, ok. Et donc la question c'était, enfin oui, j'ai parlé de Goldman Sachs, je ne sais pas si je l'ai cité, mais en gros, ce que je voulais dire, là où je voulais en venir c'était, donc en 2017 il y avait déjà eu Goldman Sachs, bon avant il y avait eu Swiss Conventures, mais maintenant Soumeru, et la question c'était, qu'est-ce qui manque aux investisseurs en Suisse ? Pourquoi est-ce qu'il n'y a pas, ou en Europe ?
Fabio
C'est pour ça que je mentionnais Dominique et Peace Come Venture. C'est parce que jusqu'au début, les premières levées de fonds, c'était avec un individu qui voulait faire partie de l'aventure financièrement. De nouveau, énorme respect parce qu'il ne nous a jamais mis des bâtons. dans les roues, bien au contraire, il nous a ouvert son réseau, etc. Mais tout ça, c'était des gens soit basés en Suisse, soit suisses, donc il existe. Maintenant, dès qu'on veut rentrer dans les investisseurs institutionnels, et puis qu'on joue un jeu de la croissance, donc Becom, ça a toujours été un jeu de croissance, c'est-à-dire que le cash, on le dépense. on le dépensait à la minute, même avant d'être sûr de l'avoir, on le dépensait déjà. C'est toujours un rôle d'optimisation de moyens financiers. Donc le résultat de ça, c'est que le résultat financier dans le compte de résultats... Même si on prend l'EBITDA, je ne sais pas comment on dit ça en français, mais la marge nette, elle est toujours négative. Par définition, elle est toujours négative. Même si on est cash flow. Donc on a toujours été juste ce qu'on appelle operational cash flow positif. Donc le cash flow opérationnel neutre ou positif. Donc on ne dépense pas plus d'argent qu'on a. Donc on ne s'endette pas. Ça, c'est évident. Mais après, être en perte, moi, ça ne m'a jamais... posé de problème du moment qu'on était en pleine croissance parce que si on est en pleine croissance mettre en place une équipe de vente entre le moment où on décide de le faire et le moment où ces personnes là rapportent du revenu il va se passer une année et demie même si on va vite quoi c'est ça fait trois mois trois mois pour trouver quelqu'un après encore ou un ou deux mois pour trouver quelqu'un trois mois pour pour qui enfin commence à travailler chez vous et j'ai six mois qui sont passés après six mois mois pour le former et puis voilà donc donc on dépense de l'argent qui rapporte rien donc on est on par définition on est on est en perte et et ça allait aller même même à des grandes banques ou comme ça enfin n'importe quel institutionnel en suisse ils ont ils ont leur fichier dans leur fichier excel la case et bida donc la case résultat elle peut pas être négative c'est pas possible donc si même si vous faites 40% de croissance du revenu et que vous êtes en perte, les gens ne vont pas vous parler. Donc moi, c'est ça qui... Alors je ne sais pas comment c'est maintenant, parce que ça fait maintenant longtemps que je n'ai plus fait du fundraising. Mais la dernière fois que j'en ai fait, en 2017, c'était une évidence que, même si les individus, on arrivait à les convaincre... leur employeur, leur institution n'allait pas les suivre. Et c'est vraiment une méconnaissance des modèles. Le modèle, à l'époque, ils ne comprenaient pas le modèle SaaS, donc le modèle Software as a Service, le modèle cloud. Le business model, clairement, ils le comprenaient mal. Et même si on pouvait éduquer une fois de plus et convaincre la personne à qui on parlait, tout le processus derrière... Même la façon de documenter les choses n'était pas adaptée. C'est ça pour moi qui manquait. J'espère que ce n'est plus le cas aujourd'hui. Mais il y avait vraiment un manque de compréhension, d'éducation des investisseurs en Suisse.
Bryan
Tu as cité l'engagement de commerciaux par exemple. Avant, quand je te demandais aujourd'hui finalement quel est ton rôle, si toi tu closais des deals encore ou pas. Et tu me disais que plus du tout. Et que tu n'étais plus à cet objectif de deux clients par semaine. Là, cet objectif que tu as cité, c'est un objectif que vos représentants, vos vendeurs ont ? C'était ton objectif à toi ? Ça,
Fabio
c'est pour moi personnel.
Bryan
Ça, c'était pour toi personnel ?
Fabio
Personnel, oui. Et puis, du coup, c'est des meetings qui prennent longtemps à l'avance. Parce que si c'est pour voir clairement un responsable de haut niveau, D'accord, un exécutif. Donc, ce n'est pas des gens qu'on peut booker pour la semaine d'après. Donc, ça se prévoit longtemps à l'avance, etc. Donc, ce n'est pas vraiment... On ne peut pas demander à tout le monde de faire ça. Donc, ça, c'est ce que je fais moi. Et c'est le rôle, c'est ma pierre à l'édifice, on va dire. C'est des gens qui n'accepteraient pas de rencontrer... Enfin, ils acceptent de rencontrer parce que je suis CEO et cofondateur. Sinon, je ne pense pas qu'ils me accepteraient forcément. Enfin, ça serait facile d'avoir le rendez-vous. Non, par contre, j'incite nos vendeurs, j'incite à aller voir les gens en personne. Surtout au début, parce qu'une fois que la relation est établie, après, il n'y a pas de problème par téléphone. Mais oui, moi, je crois à fond au présentiel, au fait d'aller... Enfin, j'y crois pour une raison. Au début, on peut avoir des opinions. Mais très vite, on doit, et ça c'est vrai pour tout, un CEO qui travaille tout seul par rapport à travailler pour d'autres actionnaires, il faut toujours tout ramener à la donnée, à la data. Donc tu peux avoir une opinion, gauche ou droite, il faut absolument la valider par des faits. et après être prêt moi je suis toujours prêt à changer d'avis c'est la première chose que j'ai toujours à mes collègues c'est ce que je pense aujourd'hui mais à la minute où je vois que ce que je pense est faux c'est à dire que les données me montrent que c'est le contraire qui se passe,
Bryan
je serais le premier à changer d'avis et donc j'ai perdu le film c'était juste par rapport à toi tu disais que t'incitais oui tout à fait donc donc
Fabio
Donc aujourd'hui j'arrive à établir une corrélation et je pense qu'il y a une causalité entre les vendeurs qui atteignent et dépassent les objectifs et ceux qui ne le font pas. Ceux qui atteignent leurs objectifs et les dépassent, ils n'ont aucun problème à se déplacer pour aller voir les clients. Et quand on est une boîte mondiale, des fois se déplacer ça veut dire, enfin souvent ça veut dire prendre l'avion. Mais clairement il y a une corrélation entre le résultat et le... et le fait d'aller voir les gens en personne.
Bryan
Oui, donc toi, tu ressens vraiment qu'il y a... Enfin, là, tu l'as dit, c'est très clair, mais c'est vrai qu'il y a certaines personnes qui trouvent qu'aujourd'hui, et là, on en revient avec la partie du why et autres, mais qu'il n'est plus nécessaire de se déplacer comme avant. Toi, tu ne penses pas ?
Fabio
Alors...
Bryan
En tout cas pour créer cette première relation.
Fabio
C'est un statement qui est complètement vrai. Le diable est dans les détails. Donc, nos employés qui sont là pour... Alors, gardons le même gars, le type qui... Parce que là, quand je parle, j'ai en tête un homme. Une personne, oui. On a aussi des femmes vendeuses super successful. Et... Toute la partie négociation des contrats, etc., qui, il y a encore 10 ans, 15 ans, si on voulait le faire de manière efficace et avec succès, il fallait aller en personne, on savait, parce que sinon ça allait prendre... Il fallait se déplacer, on mettait les avocats dans la salle, l'acheteur, le vendeur, et puis en deux, trois jours, on arrivait à finaliser les contrats, typiquement à la fin du quarter, le nombre de meetings entre Noël et Nouvel An dans des endroits improbables, dans des zones industrielles improbables que j'ai fait dans ma vie, mais c'était le seul moyen. Alors ça, il n'y a vraiment plus besoin, parce qu'aujourd'hui, on arrive très bien à faire entre... entre la technologie à disposition et les mentalités qui ont évolué. Il n'y a aucune raison d'aller déplacer des gens et aller créer du CO2 pour aller... pour aller faire avancer des contrats. Pareil pour la mise en place des logiciels. Avant, on partait, pendant deux mois, on était chez le client. On avait une armée de consultants chez le client qui mettaient en place les trucs. Tout ça, c'est complètement terminé. D'accord ? Donc, pour tous ces aspects-là qui représentent peut-être 80% des déplacements, c'est complètement vrai. Ensuite, pour là où il faut vraiment créer quelque chose, créer une connexion, créer un lien. C'est indispensable. Pourquoi les événements de type trade show, comme c'était le cas avant pour le salon de l'auto ? Si le salon de l'auto à Genève, il n'existe plus, ça n'a rien à voir avec le concept de salon. C'est lié à l'industrie automobile. Mais les salons professionnels, là, maintenant, en 2024, ils marchent à fond. Là, je parle en... Je n'ai pas les échantillons globaux, etc. Mais en tout cas, dans notre industrie, ce que je vois, c'est que les événements qui ont eu lieu cette année, qu'on fait depuis 10 ans, depuis 15 ans, même j'y vais personnellement, ils n'ont jamais été aussi bondés que c'était le cas cette année. Les gens ont besoin de contacts physiques, ça c'est une évidence.
Bryan
Justement, tu parles de créer des connexions. Tu as posté sur LinkedIn il y a environ un mois The importance of company culture cannot be overstated. It's surprising that this crucial element for any company's success is still being overlooked by many. Donc en français, en très gros, l'importance de la culture entreprise ne peut pas être surestimée. C'est surprenant que cet élément crucial pour n'importe quel pour le succès de n'importe quelle entreprise est toujours négligé par beaucoup. Et donc justement en parlant du why, c'est là aussi où toi une fois tu t'es posé, c'était en 2013, où on t'a fait le retour que ce qui te différenciait, ce qui vous différenciait des autres, c'était ces valeurs que tu n'avais pas encore vraiment saisi ou encore posé à plat. Vous faites un kick-off depuis 15 ans, depuis la création de Becom. Est-ce que tu peux parler un petit peu du kick-off et ce que ça fait pour la culture de votre entreprise ?
Fabio
Tu parlais avant de Philippe Maurice, d'entraver à Philippe Maurice. Tu vois comme un ancien fumeur, il est super intolérant par rapport au fumeur aujourd'hui. Plus qu'un mec qui n'a jamais fumé.
Bryan
C'est vrai, complètement.
Fabio
Moi, je suis un peu dans la même situation avec la culture d'entreprise. Quand j'ai démarré Becom, et je pense même au moment de Start With Why, le moment où j'ai découvert Simon Sinek, la culture d'entreprise, pour moi, c'était une perte de temps phénoménale, une perte d'argent phénoménale. Le seul truc qui comptait, c'est les ventes, avoir un bon produit, les ventes qui augmentent, la croissance, la profitabilité, tout ce que tu veux. C'était ça, quoi. J'étais vraiment drivé par ça. Il y a un truc que je faisais plus ou moins juste, parce qu'il était vraiment sincère, c'est qu'à cette époque-là, on était 40 personnes. Et puis pour les 40 personnes, j'avais un spreadsheet, un fichier Excel, un tableau Excel, et puis avec une colonne qui était ce qu'ils voulaient faire pour avoir du... Et c'est là où je me trompais d'ailleurs, pour être successful. Et j'avais la liste, donc il y en a un qui voulait apprendre l'anglais, il y en a un qui voulait aller aux Etats-Unis, il y en a un qui voulait faire ça, ça, ça, enfin voilà, peu importe. Bien sûr, toujours lié à la vie un peu professionnelle. Mais en fait, j'avais ça un peu pour tout le monde. Donc ça m'aidait vachement, en fait, parce que sincèrement, je voulais les aider à ce qu'ils arrivent à faire ça. Et puis, c'est un peu ma cheat list, parce que moi, 40 personnes, je ne m'en souvenais pas forcément. Donc voilà, avant de rencontrer la personne, je pouvais garder ça en tête et au moins remettre le sujet sur la table. Mais rien que le fait d'avoir cette démarche, déjà, quelque part, je travaillais sur la culture sans le savoir. Mais comme tu l'as dit, en faisant plein de choses de manière intuitive comme ça, et c'est le point que tu disais, on m'a mis le nez dessus, on m'a dit, mais regarde, tu as créé une culture phénoménale, juste tu ne sais pas ce que c'est. Mais du moment que j'ai compris, et de manière irréfutable, que la culture était la source, du succès que l'entreprise allait avoir, le fait d'avoir un bon produit de manière continue. Parce qu'on peut toujours avoir la chance, même en tant qu'entreprise avec une culture déplorable, mais on a juste la bonne technologie au bon moment, etc. Bien sûr, ça c'est toujours possible, mais ça ne va pas durer dans le temps. Donc, si on veut avoir un truc qui est solide dans le temps, il faut absolument avoir une culture phénoménale. Ça, c'est devenu une évidence. Et je suis sidéré quand on... La plupart du temps, si je suis avec d'autres CEOs, si je n'amène pas le sujet, on n'en parle pas. On n'en parle pas. C'est le produit, les ventes, la façon dont on travaille avec les actionnaires. Tout ça est toujours, et je pense malheureusement que c'est vrai aujourd'hui, que la plupart des CEOs qui... qui travaillent aujourd'hui, qui sont actifs aujourd'hui. Alors, à la minute où vous prononcez le mot culture, c'est Ah oui, bien sûr, bien sûr, bien sûr, bien sûr mais le mot ne vient jamais d'eux. Et ça, ça me choque. d'où ce poste parce que je leur besoins il ya plein d'exceptions qui confirme la règle il y en a plein plein plein plein plein plein mais ça reste ça reste une minorité c'est vrai que quand tu dis à plein d'exceptions bas jusqu'à
Bryan
2013 toi tu te rendais pas compte et pourtant Pourtant, je ne sais rien si tu étais heureux.
Fabio
Je ne me considérais pas comme un CEO à l'époque. J'étais un cofondateur, je ne m'attendais vraiment pas à garder ce job. Maintenant, je me considère vraiment comme un CEO, plus du tout comme un fondateur. Et ça depuis Goldman Sachs, je dirais.
Bryan
Depuis Goldman Sachs,
Fabio
depuis 2017. Et pour un CEO, je pense que gérer la culture, c'est absolument primordial. Et s'il ne le fait pas, qui le fait ? S'il ne le fait pas, c'est qu'il n'est pas en contrôle.
Bryan
Oui, ce que j'ai beaucoup entendu, c'est que si toi, ou disons ton équipe de la direction, vous ne contrôlez pas ou vous ne mettez pas en place cette culture. Dans tous les cas, une culture va se créer, que ce soit celle que toi tu veux ou pas, mais il y aura une culture qui va se créer.
Fabio
Plusieurs.
Bryan
Ou plusieurs.
Fabio
Chevant les bureaux, les pays.
Bryan
Exactement, c'est ça. Par contre là, vous, votre complexité, on avait parlé un petit peu avec Alisée de Tonnac de Seedstars, qui eux sont également une entreprise globale, ils sont partout dans le monde. C'est que justement, vous êtes partout dans le monde.
Fabio
Oui.
Bryan
Donc, au-delà de la culture d'entreprise, il y a une culture du pays qui est différente. Et là, vous, quand vous faites ce... Peut-être, tu pourras quand même expliquer ce que c'est.
Fabio
Ce kick-off. J'ai la réponse à ça.
Bryan
C'est la réponse à ça.
Fabio
Oui, parce que la culture du pays, moi, je n'y crois pas. Je pense que les gens, par dévision de la culture d'entreprise, elles doivent accepter des gens qui sont... Même si tu n'as qu'un seul pays, même si on est canyon ici. Pour moi, la culture que je veux pour Beacom, elle doit accepter des gens qui sont extrêmement différents. Donc culture ne veut pas dire qu'on est tous formatés pareil. Ça veut dire qu'on est juste d'accord de partager les mêmes core values. Alors, je te laisse traduire ça en français.
Bryan
Malheur cœur,
Fabio
nous dirons. Mais voilà, les notions importantes. Et ces notions-là, normalement, elles sont... Elles sont universelles. Mais je ne parle pas du... Donc, Beqom, on a 6 ou 7 core values que j'avais plus ou moins identifiés une fois qu'on avait mis le nez dedans en 2013, je crois. Elles sont à peu près restées. Mais je ne parle pas de respect, éthique. Ce n'est pas ça, les core values. Les core values, c'est des vrais choix. C'est-à-dire qu'il y a des gens qui ne vont pas être d'accord. D'accord ? Ça pourrait dire, on se déplace pour voir les gens en personne. Il y a des gens qui ne veulent pas, qui veulent rester chez eux. Ce n'est pas une core value de Become, d'accord ? Mais je donne juste un exemple. Avec une core value, on fait un choix. Ce n'est pas une évidence pour tout le monde. Par définition, parce qu'on veut sélectionner, on ne veut avoir que des gens qui sont prêts à adhérer à ces core values-là. Donc moi, je déconnecterais ces notions de pays, etc. Maintenant, ces gens-là, il faut vraiment qu'ils travaillent ensemble, qu'ils se fassent confiance. Et pour moi, la manière évidente... Donc ça, je le faisais quand je me retrouvais à financer une bonne partie de tout ça. Donc je ne dépense pas l'argent des autres en me disant qu'il faut absolument faire un kick-off. Un kick-off, il faut absolument le faire. C'est un super moyen de... Donc qu'est-ce que c'est ? C'est qu'on prend tous les gens de l'entreprise. Mais quand je dis tous les gens d'entreprise, c'est tous les gens d'entreprise, y compris le monsieur qui nettoie les toilettes à la NASA. Donc vraiment tout le monde. Et on les met ensemble pendant...
Bryan
Un peu de temps ?
Fabio
Au début, oui. Après, plus. Là, j'ai dû faire un choix.
Bryan
Oui, bien sûr.
Fabio
Les budgets augmentent. Mais au début, oui, absolument. Et depuis quelques années, maintenant, ce n'est plus le cas. Et en fait, on met tout le monde... Après, comme je le fais depuis 2009, maintenant j'ai une formule qui marche vraiment super bien. En gros, c'est deux jours et demi. Mais la première demi-journée, c'est seulement pour les gens qui n'ont jamais fait de kick-off avant. En gros, qu'on rejoint depuis le kick-off précédent. Et pendant cette demi-journée, je passe deux heures à leur expliquer chacune des core values. Et pour leur expliquer, j'utilise Simon Sinek, parce que c'est une des core values, bien sûr. Start with why. Donc, pourquoi on a ces core values ? Et d'ailleurs, même la façon dont c'est écrit, je crois que dans le document, il y a la core value, et puis après, il y a why, how, et puis le what. Le why, c'est pourquoi c'est le core value. On a défini qu'elle devait être là. Ensuite, how, c'est comment on arrive à ça. Et puis, l'exemple typique, c'est operational excellence. C'est le niveau de préparation. Si on fait un meeting, on prépare le meeting. On n'arrive pas les mains dans les poches. Comme la plupart du temps, les mains dans les poches et puis on improvise son meeting. Et pourquoi ? C'est parce qu'il n'y a pas d'inéfficience dans le meeting. Imagine qu'il y a six personnes. Donc c'est moi plus cinq personnes. Si je ne suis pas préparé, alors déjà, je perds un peu mon temps, mais je perds surtout le temps de cinq personnes. Quand on multiplie tout ça en termes de nombre d'heures... Si ça crée une heure d'inefficience, x5, c'est 5 heures qui sont déposées là. Donc en gros, c'est le why. Et là, quand en parlant, maintenant, forcément, tu es d'accord. La notion de ne plus préparer un meeting, elle devient insupportable. Il faut préparer un meeting. Donc le why, il a achievé ça. Il a aligné tout le monde sur l'idée. Ensuite, le how, on donne les outils. C'est pourquoi les gens ne préparent pas, parce qu'ils n'ont pas le temps. On est tous complètement débordés. Donc tu donnes les outils de time management de façon à identifier les choses que tu ne dois pas faire. Que tu dois soit déléguer, soit simplement accepter que tu ne les feras pas. Donc il y a des gens qui ne seront pas contents parce que tu ne fais pas ça. Si autour de toi il n'y a personne qui n'est pas content parce que tu ne fais pas quelque chose, tu fais quelque chose de faux. C'est-à-dire que tu ne sais pas te focaliser sur ce qui est vraiment important. Donc voilà, ça c'est une décor value de Becom. Donc quand tu fais un kick-off et puis c'est que des intervenants, maintenant je ne fais quasiment plus rien, je ne fais plus aucune présentation dans un kick-off, la qualité des interventions, tout par des employés Becom, elle est phénoménale. C'est super préparé, ça fait partie de notre culture d'entreprise. Mais le kick-off permet d'aligner tout le monde et surtout de créer cette relation de confiance. Et je le vois, ça dure. L'effet du kick-off, malheureusement, il ne dure pas tout à fait, dans une société de Becom, pas tout à fait 12 mois. À partir de septembre, octobre, les gens commencent à penser que le type qui fait le même job à New York, il est là pour l'embêter ou pour prendre son job. Puis paf, tu les mets ensemble. Des gens qui ne peuvent plus se sentir, littéralement, par email et par téléphone. Tu les mets ensemble à un kick-off avec un agenda bien préparé, etc. Même après un jour, ils sont de nouveau relax et c'est de nouveau une équipe où ils se font confiance mutuellement. C'est phénoménal.
Bryan
Parce que justement, le kick-off, tu disais deux jours et demi ?
Fabio
Du mercredi midi au vendredi soir.
Bryan
Et ça, vous le faites peu importe où, à un endroit ?
Fabio
On choisit l'endroit de façon à ce qu'il soit super efficace, efficient d'un point de vue... Pour nous, on regarde où sont les gens, on regarde combien ça coûte pour ces gens d'aller là, et puis combien coûte l'hôtel et tout ça. On prend tout ça en compte. Et puis c'est comme ça qu'on choisit l'endroit.
Bryan
Tu as dit la première demi-journée est dédiée... Au nouveau,
Fabio
seulement pour les nouveaux.
Bryan
Donc après...
Fabio
Le premier matin, en fait, ça démarre mercredi matin pour les nouveaux et mercredi midi pour les...
Bryan
Tout le monde arrive. Et après, ça consiste en quoi ? Tu as dit l'agenda et...
Fabio
On est toujours dans un hôtel top. Typiquement un hôtel où normalement, toi tout seul... La plupart des employés ne peuvent pas se les permettre. Donc on parle de 5 étoiles et vraies 5 étoiles. S'il pouvait y avoir 6 étoiles, ça serait 6 étoiles. D'accord. Donc vraiment top. Mais toi, quand on le fait pour 200 personnes, typiquement, de toute façon, le faire dans un hôtel comme ça ou dans un 3 ou 4 étoiles, le prix est quasiment pareil. Il y a très peu de différence à ce niveau-là. Typiquement, on le fait mi-janvier. Quand on sait que dans l'industrie, à moins d'aller à la montagne, mais même à la montagne en Suisse, je crois, il y a vraiment un creux énorme dans tous ces hôtels. Ils sont vides, en fait. Et puis on organise ça une année à l'avance. Donc pour eux, de remplir l'hôtel de manière garantie, 200 chambres, mi-janvier, ils prennent tous. Donc il y a un pouvoir de négociation qui est vraiment fort. Donc on arrive vraiment à garder un prix très bas. Et puis... C'est vraiment dans un endroit super chouette. Ensuite, on fait une demi-journée. La première demi-journée, c'est là où on fait le state of the business, ce qu'on a fait l'année d'avant, ce qu'on va faire l'année prochaine. On fait des awards. D'accord, donc tous les gens qui ont fait quelque chose de vraiment exceptionnel. On récompense aussi la durée, ceux qui ont fait plus de dix ans, ils reçoivent une montre suisse. Quel marque ? Longines. Longines. Ensuite, du coup, le jeudi matin, ça reste ce qu'on appelle des breakouts. D'accord ? C'est par département. Ensuite, le jeudi après-midi, c'est team building. Donc, c'est en dehors et c'est quelque chose qui n'a rien à voir avec le travail. Et ça, ça dure jusqu'à, facile, 3, 4 heures du mat. OK. Mais après, le vendredi matin... à 9h dans la salle ou à 8h30 suivant l'agenda tout le monde est là ça fait partie de la culture d'entreprise on fait ce que tu veux toute la nuit le truc il démarre à 9h, t'es là à 9h et t'es pas en train de dormir sur ton siège Et là c'est de nouveau une session plénière, donc c'est plus des beaux cas, c'est vraiment pour tout le monde jusqu'à midi. Et puis après les gens commencent à partir, à retourner chez eux. Donc c'est un format super condensé, mais c'est absolument phénoménal.
Bryan
Et voilà, là vous le faites donc pas forcément en Suisse.
Fabio
On l'a fait une seule fois en Suisse, avec Terlaken, dans le Grand Hôtel. Oui, qu'une seule fois. Maintenant, ce serait trop cher pour 200 personnes.
Bryan
Et justement, tu l'as dit, tu voyages beaucoup. Vous devez voyager beaucoup. Vous êtes un peu partout. Moi, je voulais savoir un peu, connaître ton... Plus... Savoir quel est ce besoin absolu de partir. Je dis ça parce que finalement, quand tu as terminé tes études, tu es... Tu ne voulais pas travailler en Suisse, tu voulais directement travailler à l'international. Et donc, tu as trouvé un poste à l'international à Paris. Est-ce que toi, quand tu étais enfant, vous voyagez beaucoup avec vos parents ou pas du tout ?
Fabio
Non, on voyageait beaucoup pour des raisons culturelles, mais beaucoup en voiture, du coup. Beaucoup en voiture. Je me souviens, avec mes parents, c'était rarement des vacances en avion. Donc, tu vois. Oui, beaucoup, beaucoup. Alors toutes tes vacances, etc. Mais principalement en France, Allemagne, Italie. Je pense que c'est là que j'ai passé la plupart de mes vacances.
Bryan
Tes parents n'étaient pas des... Enfin, en l'occurrence, oui,
Fabio
mais j'ai beaucoup pour son travail. Ok. Mais ma mère, non, elle était complètement... parce qu'elle a toujours fait de la politique en Suisse et tout, complètement investie, donc... Ouais, elle pouvait jamais partir super longtemps.
Bryan
Et pourquoi toi, quand tu as terminé, tu t'es dit Non, moi, il faut que je parte à l'étranger pour travailler ?
Fabio
Ouais, c'est une bonne question. Je sais pas, pour moi, c'était simplement une évidence. Et si j'étais passionné de haute horlogerie, je pense que pas forcément je serais parti. C'est simplement pour ce que je voulais faire. Mes études, ce qui me passionnait, c'était la gestion d'entreprise. Mais le truc qui m'intéressait vraiment beaucoup, c'était l'informatique, mais pas en tant qu'outil, pas en tant que tel. Et puis à cette époque-là, allier la finance et l'informatique ensemble, Je me suis tout de suite intéressé aux grands logiciels d'entreprise, comme ceux qui m'ont embauché. Et les trois quarts, je crois qu'il y avait une exception à l'époque qui s'appelait Business Object, qui était français encore, qui a d'ailleurs bougé à part la suite aux États-Unis. Mais à l'époque, c'était que des acteurs américains. Donc pour moi, c'était forcément là-bas que ça se passait.
Bryan
OK. Maintenant, si on change un petit peu de thématique, si tu avais un conseil à donner à quelqu'un qui souhaiterait se lancer, quel conseil lui donnerais-tu ?
Fabio
De ne pas écouter les autres, d'écouter son cœur, mais sans se mentir à soi-même. C'est toujours ça. Parce que si on écoute les autres... Malheureusement, je ne sais pas pourquoi, mais la majorité des gens vont toujours vous parler de pourquoi ça ne va pas marcher. Ils essayent de vous protéger, alors qu'on a besoin d'exactement le contraire. On sait que ça va être difficile, d'accord ? On n'a pas besoin de nous le dire. Donc, c'est vraiment... Essayez d'ignorer tous les gens qui vont vous dire... Pourquoi ça ne marcherait pas ? Pourquoi ce n'est pas une idée ? Et puis de se focaliser sur les quelques personnes qui pensent que c'est génial de quitter son job super safe, super bien payé, pour prendre 10 000 risques. Avec des chances que ça ne va pas marcher, c'est évident. Donc ça, c'est le premier truc. Mais ne pas se mentir à soi-même. Donc ça, j'en reviens toujours. Moi, je crois énormément à... Parce qu'il y a un autre concept qui m'a vraiment… ça c'est un collègue qui m'a éduqué sur ce concept, c'est le neuromarketing. Et en étudiant et en essayant de comprendre le neuromarketing, on comprend comment fonctionne le cerveau. Et cette notion d'intuition, en fait, il faut absolument apprendre à l'écouter, parce qu'elle a raison. Le problème c'est que ça c'est ce qu'on appelle le cerveau reptilien. C'est ça. qui ressent les choses, mais qui n'arrive pas à communiquer ça au nouveau cerveau qui est à l'extérieur, qui lui communique très bien, mais qui n'est pas capable de prendre des décisions. Et donc, écouter son instinct, son gut feeling, peu importe la façon dont on parle, je crois que c'est vraiment important. Mais derrière, le cerveau rationnel, il faut l'activer. Il faut quand même aller chercher les données. Donc on peut avoir une super idée. Oui, j'ai l'impression que c'est une super idée. Après, valider qu'effectivement, il y a quelqu'un qui va... Cette idée qu'on a, si on en fait un produit, que quelqu'un va l'acheter, va dépenser de l'argent. Et puis pas dans 5 ans ou dans 10 ans, là maintenant ou dans une année.
Bryan
Après, je trouve intéressant que tu parles d'intuition, God feeling, parce que ce n'est pas forcément évident d'apprendre à réellement connaître son intuition. Est-ce que là, c'est mon intuition ou ce sont juste mes émotions ?
Fabio
Oui, exactement.
Bryan
Et comme tu le dis très bien aujourd'hui, typiquement les achats, quand on va acheter comme ça sur le moment, c'est un coup de cœur dans le sens où... C'est émotionnel. D'abord, le cerveau va se lier à la partie émotion et ensuite, c'est la partie rationnelle qui va venir. Donc toi, tu as travaillé un peu pour essayer de capter cette intuition versus cette émotion. Je te pose cette question parce qu'à Neuchâtel, j'ai un... un ami qui est passé sur le podcast qui s'appelle Michel Perrin qui est le ex-CEO d'une société informatique qui est Uditis lui maintenant il donne une formation qui s'appelle le leader intuitif et justement c'est là-dessus et lui il travaille énormément là-dessus sur l'intuition il est très orienté sur tout cet aspect-là alors moi j'ai jamais suivi cette formation on a évidemment parlé mais c'est vrai que c'est un peu plus Mais toi, par exemple, tu as parlé du neuromarketing et que tu as un collègue qui t'a apporté ces éléments-là. Est-ce que ces intuitions, tu as appris à les capter ?
Fabio
Alors, j'ai toujours l'impression de... de ne pas savoir si je prends la bonne décision ou pas, ça n'a pas changé. Mais au moins, je comprends le système. Le fait de comprendre comment ton cerveau fonctionne et de comprendre le processus, je pense que ça aide déjà énormément. Après... Après savoir s'il faut aller à Ausha droite, apprendre à écouter son intuition, il y avait toujours plein de moments où tu ne sais pas s'il faut aller à Ausha droite. Mais maintenant, quand mon intuition est clairement il faut aller à gauche alors je l'écoute beaucoup plus qu'avant, mais ce qui est important, je pense, c'est toujours de faire le travail après, d'aller valider cette intuition par des faits concrets.
Bryan
Donc en fait, c'est l'expérience. C'est l'essai et ensuite tu valides. Et c'est effectivement la majorité du temps, ça a prouvé. Donc tu vas plus te laisser guider.
Fabio
Un truc qui est important, c'est si tu rentres directement dans la phase analytique, donc fait concret, en gros, si tu n'as pas d'intuition par rapport à ça, du coup, c'est quelque chose que je vais laisser tomber. Donc par exemple, si... Si c'est pour acheter quelque chose ou si c'est pour embaucher quelqu'un, si je remarque qu'il n'y a pas une vraie envie derrière, par exemple sur papier c'est nickel, mais que derrière, intuition ce n'est pas le bon mot, mais il n'y a pas cette émotion, c'est ah ouais, je me projette de travailler avec cette personne ou je me projette d'utiliser ce produit ou je me projette de conduire cette voiture eh bien... Le fait que si on parle de voiture, que la brochure a tous les éléments parfaits, tant pis, je ne sais pas parce qu'elle a les éléments parfaits que je vais... Donc tu vois, quelque part c'est dans l'autre sens, c'est de rejeter un décision de process qui a priori avait l'air parfait. Une fois que tu sais comment ton cerveau fonctionne, il ne faut pas te laisser avoir par ton cerveau analytique, parce que lui il ne sait pas prendre la décision, donc il va juste se cacher derrière des faits. et je sais pas si tu as comme moi quand tu as une grosse décision à prendre tu fais le tableau excel avec les trois colonnes et puis tous les critères et en fin de compte c'est dans le résultat c'est dans un mouchoir de poche quoi ouais ce cerveau là il t'aide pas à prendre la décision ça aide
Bryan
à effectivement Après, poser certaines idées, à la voir comme ça sous les yeux.
Fabio
Ou des challenges que tu devras réellement adresser si tu décides de prendre cette décision. Mais ça n'influe pas la décision en elle-même.
Bryan
Et ta réponse par rapport aux conseils que tu donnerais à une personne qui aimerait se lancer ? Ne pas écouter les autres, ou en tout cas en partie ceux qui vont te...
Fabio
Se focaliser sur ceux qui passaient du temps avec ceux qui pensent que c'est une bonne idée.
Bryan
Mais est-ce que tu trouves, toi qui as vécu en France, qui as vécu aux Etats-Unis, c'est une question de mentalité aussi ? Ou est-ce que tu trouves que là-bas, c'est plus ou moins pareil ?
Fabio
Je pense que plus il y a d'entrepreneurs autour de nous, plus on a forcément par définition... Si tu dis à un entrepreneur, Je vais quitter mon job dans cette grosse boîte pour faire ça, ça, ça l'entrepreneur, il est... La plupart, ils vont dire Ah, génial ! D'accord ? Ils vont... Forcément, quelqu'un qui... Parce que si c'est un choix que cette personne a fait... Moi, le premier, je te dis, Ouais, quitte ESAP pour lancer Beqom. C'était vraiment pas un choix évident à l'époque. Et donc, après, est-ce qu'il y a plus d'entrepreneurs en France qu'en Suisse ? Je ne pense pas. Regarde ce qui se passe en ce moment sur l'arc lémanique, c'est phénoménal. Il y a des boîtes incroyables. Il y a ça partout. Mais je pense que l'écosystème dans lequel tu es, les gens à qui tu parles de ton projet, d'où viennent ces gens, il y a un énorme... impact sur le type de retour que tu vas avoir.
Bryan
Ok. Et Fabio, quelles sont tes passions à part Beqom et l'entrepreneuriat ?
Fabio
À part les passions, à part…
Bryan
Donc vraiment côté plutôt extra pro. Alors je sais que tu es passionné de voitures de collection. Tu as une Ford type A, c'est ça une Ford A ?
Fabio
Plusieurs.
Bryan
Plusieurs ?
Fabio
Mais oui, exactement, Ford A 1930. mais passion mais c'est des trucs du coup quand tu voyages beaucoup donc moi je suis à la maison principalement le week-end le lundi ou un peu le vendredi, mais voilà, puis le week-end. Donc du coup, le week-end, tu veux faire des choses en famille. D'accord ? Donc c'est des activités, donc beaucoup d'activités, tout ce qui est lié à la montagne, donc bien sûr le ski, le VTT, tout ça, tout ce qui est lié à l'eau, donc avec le lac ou plus loin avec la mer, tout ce qui est bateau, etc. Et donc toujours dans des activités qu'on peut faire en famille. Et maintenant que mes... enfants ils sont adultes ça continue en fait on continue à faire des choses faire des choses en famille du coup tu as combien d'enfants 2,2 et 20 et 23 23 et donc voilà donc donc les voitures je parle les voitures de collection je y en a Elles peuvent toutes accepter la famille entière. Même des modèles que tu ne penserais pas, on peut partir en week-end avec à quatre personnes. Ça, c'est un exemple. Après, il y a des exceptions, mais après, c'est des voitures que j'ai pu s'acheter dans l'idée pour que mes enfants puissent les utiliser dès le départ. Donc, je crois que dans ma collection, il n'y a que deux voitures qui ne peuvent avoir que deux personnes.
Bryan
D'accord.
Fabio
Mais ça, ça traduit bien, vraiment. ça traite bien mon état d'esprit si on rajoute à ça dans quel sens tu dis ? je ne vois pas je ne me vois absolument pas aller jouer au golf parce que que ça me prend beaucoup beaucoup beaucoup trop de temps par rapport à l'aspect à l'aspect social donc je joue pas au golf ce qui est pas bon pour le business dans le business de ce type de il ya beaucoup de relations qui se développe là dedans c'est forcément parce qu'à 3h avec avec
Bryan
un peu de la génial donc ça toi tu le vois parce que moi je me je vais pas faire du golf maintenant mais je commence à avoir de plus en plus de personnes autour de moi qui font du golf golf et je me demandais vraiment si c'était un mythe ou si vraiment le fait de faire du golf va t'apporter du business ah oui moi je pense je pense que moi j'ai jamais joué au golf et même quand j'étais aux Etats-Unis je fais beaucoup de business aux Etats-Unis et j'ai survécu alors
Fabio
on peut très bien avoir des succès en faisant ça sans jouer au golf mais le fait de jouer au golf est aide Amen tout le monde, franchement, aux US, tout le monde, tout le monde, tout le monde. Dans mon milieu, les gens avec qui je travaillais... Vous êtes du golf. J'étais...
Bryan
C'est avec le golf.
Fabio
Il joue dix fois mieux que moi.
Bryan
Et en Suisse, toi, tu le vois aussi ?
Fabio
Non, moins.
Bryan
Moins en Suisse ?
Fabio
Mais quand même. En Suisse, on n'a pas cette mentalité, on ne va pas disparaître toute une après-midi.
Bryan
Oui, c'est ça.
Fabio
Mais là-bas, c'est sans arbre.
Bryan
Ok. Et est-ce que, donc toi qui voyages beaucoup, est-ce que tu as des routines quand tu voyages ou des routines plutôt quand tu ne voyages pas, que ce soit du soir, du matin, de la lecture avant d'aller au bureau ou pas ? T'as un aspect comme ça de routine ?
Fabio
Non, ma routine récemment, elle a été drivée. Je te dis qu'on a acquis trois boîtes. La dernière qu'on a acquis, c'était au mois de décembre 2023. C'était une boîte islandaise. Donc ça, c'était génial, parce que du coup, j'ai eu la chance d'aller plusieurs fois en Islande pour le boulot. Alors qu'en Islande, on a fait notre voyage de noces là-bas. Pour moi, c'était vacances. Mais là, aller là-bas pour le boulot, aller là-bas pour un conseil d'administration dans une grande banque, c'était intéressant. En fait, bref, en Islande, je me suis blessé à la jambe. Et ça, c'était il y a une année et demie maintenant. Et du coup, ma routine, c'est physio tous les matins à 7 heures. Ok. Et ça, ça m'a driveé un peu. Oui, mais rien que ça, ça a un impact, en fait. Mais sinon, non, non, sinon, je passe beaucoup de temps à l'aéroport de Genève. Plus on voyage, plus ça devient facile à accepter, plus le temps passe vite. Moi j'ai l'impression d'aller de week-end en week-end, d'où cette importance de faire des choses en famille ou avec les amis que j'aime bien. Ça, les vacances, la voile, les vacances sur un voilier avec un groupe d'amis, vraiment chouette. Pour moi c'est absolument génial. C'est génial.
Bryan
Et tes enfants, eux, ils parlent, ils veulent faire comme leur père et voyager un peu partout professionnellement ou pas du tout ?
Fabio
Non. Un de mes fils, il a fait un truc justement avec Instagram, le voyage tout par train. Donc, bien sûr, évidemment, si je vais à Paris, je ne prends pas l'avion pour aller à Paris. Je prends le train, mais lui il a poussé le truc plus loin pour aller vraiment plus loin en train, etc. Donc il voyage, mais de manière peut-être plus, une conscience écologique, mais qui n'est pas, enfin moi, qui n'est pas réaliste. Si on parle de ça, pour moi c'est pas réaliste. Quand je vois le temps qu'il prend,
Bryan
alors je peux aller le week-end.
Fabio
Oui,
Bryan
c'est clair.
Fabio
On fait autre chose, mais là c'est pas possible. Oui, mais avec... Oui, je ne sais pas. Mais il y en a un qui a défini le fait de voir ce qu'on a fait avec Beqom, etc. Ça a définitivement ouvert ou développé la fibre entrepreneuriale. Et non, l'autre, ce qui l'intéresse, c'est les maths. Donc là, c'est BFL. Et après, peut-être, il peut lier ça avec l'entrepreneurship. Mais l'entrepreneuriat n'est pas un driver pour le deuxième. Non, pas du tout. Je pense que ce que tu fais ouvre une fenêtre qui était peut-être fermée avant, mais ça ne veut pas dire qu'ils vont la franchir.
Bryan
Non, complètement, c'est sûr.
Fabio
Clairement, pour moi, c'est super important. Quand tu fais, tu disais, qu'est-ce qu'il y a derrière le why, le why personnel, etc. Je me dis, je pense qu'une question importante, c'est toujours le jour où tes enfants commencent à demander, et papa, qu'est-ce que tu fais ? tout le temps, etc. Qu'est-ce que tu fais ? Et ta réponse, l'exemple que tu donnais il y a une heure, c'est Je vends des cigarettes. Voilà, c'est une réponse que tu dois donner à tes enfants. Ou tu réponds quelque chose d'autre. Mais ça, c'est un bon moyen de se projeter sur... Est-ce que tu vas au bout de tes rêves, toi, personnellement ? Est-ce que tu fais ce que tu as vraiment envie de faire ? Est-ce que tu sors de ta zone de confort ? Donc voilà, pour quitter une boîte comme SAP, pour prendre un risque, se projeter, même si tu n'as pas d'enfant, se projeter le jour où tes futurs enfants, où ton neveu, ta nièce te demandent ça, je pense que ça t'aide à prendre ces choix inconfortables et à aller au bout de tes rêves. Et si c'est de te lancer, de créer ta boîte, de le faire. C'est d'expliquer à tes enfants que tu as pris un risque de créer. ta boîte et tout je pense que ça rapportera toujours plus que leur expliquer que tu es resté à faire le job corporate oui et ce qui est sûr c'est comme tu dis tu ouvres des portes tu crées aussi dans leur cerveau des liens neuronaux qu'ils n'auraient pas eu si toi tu n'étais pas entrepreneur si tu n'avais pas créé des boîtes si tu ne te dépassais pas et le simple fait de faire ça alors ils le font ils le font pas mais ils se disent c'est possible de créer sa boîte c'est possible... Ensuite, qu'un fonds ou peu importe, une entreprise la rachète, c'est possible. Et c'est possible de voyager pour son job.
Bryan
Tu mets les limites plus loin.
Fabio
Exactement. Alors qu'une personne qui a vécu dans un foyer où les deux parents étaient très local, très village, ça peut limiter. Après, ça ne veut pas dire que ça limite. Mais ça... C'est vrai qu'aujourd'hui, avec les réseaux sociaux et autres, on arrive aussi plus rapidement à voir ce qui peut être fait ou non.
Bryan
C'est pour ça que j'ai toujours énormément de respect pour les... Moi, j'habite dans un tout petit village et j'ai toujours énormément de respect pour les jeunes qui ont des parents du profil dont tu parles là et qui, d'eux-mêmes, sortent complètement de ça pour faire quelque chose de complètement différent. Pour moi, ils ont beaucoup plus de respect que celui qui a été éduqué en boarding school ici et qui a toujours vécu dans un tel environnement complètement international.
Fabio
Et juste pour rebondir sur ce que tu as dit par rapport au fait que je vende des cigarettes, juste pour clarifier ça, c'est-à-dire qu'il y a une personne qui arrive à ce moment-là. Donc ça c'était il y a vraiment, comme je disais, 2014, même 2013. Donc toi on t'a fait réaliser que les valeurs étaient importantes, moi en 2013, boum, claque dans la figure, on me dit Bryan tu vends des cigarettes. Et aujourd'hui ce n'est plus du tout le cas, que ce soit dans l'entreprise infrastructure informatique, Will.i.telecom, ce qu'on a avec mon père. Là nous notre roi c'est apporter de la connectivité aux entreprises. infrastructure informatique et la startup dans laquelle je suis nous on est une plateforme où on veut démocratiser l'investissement dans l'énergie solaire tu vois deux Y bien définis et très clair pour moi je ne vais quand même pas quitter avec cette note qui est pour moi négative pas forcément pour tout le monde ce sont des points de vue et Fabio avant qu'on clôture j'ai une question qui a été donné par un ancien ou une ancienne invitée, il ne savait pas qu'il allait te poser la question à toi, il a posé la question, donc toi aussi je te ferai un petit mail à la fin pour que tu me poses une question et tu ne sauras pas qui tu vas la poser. La question était la suivante, s'il y avait une loi que tu pouvais imposer en Suisse, sans discussion, instantanément, laquelle serait-elle ?
Bryan
Alors ça c'est une question, parce qu'on discutait, moi je disais je n'aime pas avoir les questions à l'avance, pas besoin d'avoir les questions à l'avance, c'est plus naturel. Mais ça, c'est une question que j'aurais bien vu avoir. Parce que je pense qu'il y a un moyen intelligemment de répondre à ça.
Fabio
Oui. Mais tu vois, justement, je te laisse un petit peu de réflexion pour ce que je te parle. Peut-être, c'est effectivement là la valeur ajoutée d'envoyer peut-être certaines questions, peut-être pas toutes. Tu vois, peut-être un peu des questions où effectivement l'invité pourrait avoir un petit peu de réflexion. Moi, par contre, ma problématique, c'est que moi, j'ai beaucoup plus de questions que ce que je vais poser. Donc après, c'est juste à l'invité, attention, ne te prépare pas non plus, ou en tout cas ne sois pas frustré si je ne te pose pas toutes les questions. Mais par contre, typiquement celle-là, effectivement, celle-là, je la pose.
Bryan
Alors, je vais répondre pour Becom. C'est quand même grâce à Becom, si je suis là aujourd'hui, tout est lié au succès de cette entreprise. Et c'est ces inégalités salariales. Et en Suisse, on ne fait vraiment pas grand-chose pour ça. Et toutes les entreprises pensent que chez nous, ce n'est pas le cas. Et je te promets, c'est notre métier. Même si tu es convaincu que tu rémunères tout le monde de manière égalitaire, ce n'est pas le cas. Pour des biais qu'on a, en fait, qui sont... qui sont inscrits, j'allais presque dire qu'ils sont malheureusement inscrits dans nos gènes, mais c'est très difficile de s'en débarrasser. Donc des lois qui rendent illégales. Donc ça serait comme voler de l'argent. C'est donc avoir un crime de rémunérer quelqu'un différemment à cause de son sexe, à cause de sa couleur de peau, à cause de sa religion. Ça, ça devrait être vraiment illégal. Et l'Europe est bien en avance sur la Suisse. Alors j'espère que la Suisse va de facto s'aligner. Mais aujourd'hui, les lois ne sont pas européennes encore. les lois effectives elles sont encore par pays à ce jour d'aujourd'hui et on est loin derrière en Suisse, c'est de la rigolade il y a des reporting qui sont demandés mais c'est absolument n'importe quoi c'est juste pour dire qu'on on fait quelque chose sur le sujet voilà ma réponse directement en ligne avec ce que fait Beqom comme aujourd'hui
Fabio
Est-ce que tu as des recommandations de livres, de podcasts ou... de ressources ?
Bryan
Si vous ne connaissez pas Simon Sinek, je reste là parce que vraiment, l'impact est phénoménal. Donc, ça paraît genre, je me souviens des livres. Donc, le premier truc, c'est, une fois de plus, c'est un livre, mais c'est Start With Why. Mais c'est vraiment, parce qu'en fin de compte, ça change la manière de communiquer, la façon dont on s'exprime. D'accord ? Et ça crée ce... Donc le livre Start with Why, ou au moins les 18 minutes de vidéos de TED, ça vaut vraiment la peine parce que du coup, on crée vraiment une harmonie. Comment on peut... C'est très difficile d'être en désaccord sur un why, sur un pourquoi. C'est quasiment impossible. Et dès lors qu'on est d'accord sur le fait que cette situation, il faut la gérer, après le comment on le gère, avec quoi... Oui, il y a plein de façons différentes. On peut diverger sur la façon de le faire, mais au moins, on unifie les gens sur le fait qu'on doit résoudre ce problème, si on parle d'un problème. Vraiment, je pense qu'il y a beaucoup de gens qui bénéficieraient de Start With Why. Une fois qu'on le sait, on le voit, ça devient insupportable. Quand on voit des gens qui parlent à la télé, des politiciens. Je suis là à crier au poste de télé. Mais explique pourquoi. Explique pourquoi tu n'auras pas cette réaction si seulement tu le faisais. Ensuite, toujours de Simon Sinek, il y a... un peu plus poussé, mais alors là si on a un business c'est vraiment génial, c'est Infinite Games, le jeu infini de l'Infinite Games, phénoménal. Plus touffu, d'accord, plus touffu mais vraiment ça permet de résoudre vraiment beaucoup de problèmes qu'on a à coup sûr. Tout business 1 est... Donc voilà, je me concentre dans la continuité de ce qu'on a dit, je reste sur le sujet Simon Sinek avec Start with Why et The Infinite Game.
Fabio
Et juste, tu aurais une ressource sur la vente ?
Bryan
Sur la vente, alors vraiment le neuromarketing.
Fabio
Neuromarketing ?
Bryan
Neuromarketing, il y a... Il y a des bouquins là-dessus. Je ne suis plus à jour, mais il y en a un que j'imposais à tout le monde. Ah oui ? Imposé, c'est beaucoup dire, mais ça faisait partie onboarding en vente ou marketing chez Becom. C'était il y a longtemps pareil, je pensais, en 2014. Mais dans la pile des trucs à lire, il y avait ce bouquin.
Fabio
Quand tu dis dans la pile des trucs à lire, c'est que vous aviez des livres que vous...
Bryan
Oui, forcément sur la rémunération, sur la...
Fabio
Ah oui ? OK.
Bryan
Mais d'avoir le bouquin physique, je pense que c'est bien. Parce que c'est différent que d'envoyer un lien dans un email. Donc, on le faisait vraiment. Et alors, je ne pourrais pas te dire exactement. Mais neuromarketing, ce n'est pas de la manipulation. Ce n'est vraiment pas de la manipulation. Parce qu'après, il y a des gens qui utilisent le neuromarketing à des fins de manipulation. Alors, je trouve que ça devrait être illégal. D'accord. Mais comprendre comment fonctionne le cerveau pour la vente, et toutes les agences marketing le font. Et c'est vraiment l'idée de créer des émotions. La lessive, enfin tous ceux qui font des pubs de lessive utilisent le neuromarketing. Il y a des stimuli qu'on fait pour réveiller le reptilian brain, le cerveau reptilien. Et puis le contraste est un des stimuli qu'on utilise. Il y en a huit. Donc le truc très sale qui devient très propre. C'est un des stimuli qui active cette zone du cerveau. Donc voilà, c'est de la science.
Fabio
C'est vraiment de la science. Je te demanderai la référence peut-être pour que je puisse la mettre dans les notes si ça intéresse les personnes qui nous écoutent. Et Fabio, ma dernière question. Qu'est-ce que le succès pour toi ?
Bryan
Happiness. Et c'est là où je me suis trompé au début. Je disais, on n'a pas fini le truc, mais au début, quand je disais, j'avais cette liste pour les 40 employés, j'avais ce critère. Qu'est-ce que tu dois faire pour avoir du succès ? Mais le succès, c'est un point in time. Le lendemain du succès, par définition, il y a un feeling de blues. Donc, happiness is...
Fabio
Le bonheur, mais justement, qu'est-ce que le bonheur ?
Bryan
Le bonheur, je pense qu'il faut... Oui, bonne question, on pourrait repartir pour une heure. Je pense qu'il faut créer un environnement, un état d'esprit dans lequel tu es serein, et tu as l'impression de te développer, tu n'as pas l'impression de rater des choses importantes. Oui. C'est comme, donc, si je reviens sur l'aspect de Becom, rien que le fait de savoir que tu travailles pour une entreprise qui investit, qui met en place des choses de façon à traiter ses employés de manière équitable, tu seras beaucoup plus serein. Pour moi, ça sera super difficile d'être serein si je sais qu'on a établi qu'il y avait des différences de salaire entre mes femmes et qu'il n'y a pas d'actions qui sont prises. C'est ces choses-là. D'où la tagline de Becom, To make your people happy Je pense que c'est vraiment, vraiment important. de mettre comme objectif le bonheur plutôt que le succès.
Fabio
Très bien. Fabio, est-ce que tu as des éléments dont tu aurais voulu parler et dont on n'a pas parlé ?
Bryan
Si j'ai une minute ou si j'ai 30 secondes, c'est juste de répéter ce qu'on disait avant. C'est pour ceux qui écoutent et qui ont des entrepreneurs ou des gens qui sont entrepreneurs mais qui ne sont pas entrepreneurs, c'est-à-dire qu'ils ont un job confortable, dans une entreprise, et que vous voulez vous lancer, focalisez-vous sur les gens qui pensent que c'est génial. Essayez de comprendre pourquoi ils pensent que c'est génial, plus que les gens qui sont autour de vous, qui eux peut-être n'ont pas l'habitude de prendre ce type de décision et qui vous expliquent pourquoi ça ne va pas marcher. Être optimiste, je pense que c'est la qualité numéro un. Et le défaut ? Clairement, le défaut numéro un dans l'entrepreneur, mais il faut. On oublie tous les moments difficiles, on les oublie. On garde qu'un peu du bonheur.
Fabio
C'est généralement, peut-être avec quelques exceptions, mais dans la vie, tous les jours, tu as cité l'armée, tu as fait l'armée.
Bryan
J'allais le dire. Voilà.
Fabio
On ne garde que les bons souvenirs. Exactement. Et Fabio, sinon, pour les personnes qui aimeraient te suivre, donc LinkedIn, est-ce que tu as d'autres ? Tu es ailleurs que sur LinkedIn ou LinkedIn, ça suffit ?
Bryan
LinkedIn et Instagram.
Fabio
Instagram, tu es Instagram ? Ok, ça ne sera pas business. Très bien. Merci beaucoup Fabio, merci pour l'accueil dans vos locaux ici à Nyon.
Bryan
Avec plaisir Bryan, à bientôt.
Fabio
A tout bientôt, ciao ciao. Au revoir. Merci d'avoir écouté l'épisode de l'entier et pour m'aider à continuer, je te demande une seule chose. Abonne-toi au podcast sur ta plateforme préférée et sur YouTube. N'oublie pas de donner ton avis en le notant avec la meilleure note possible et de le partager autour de toi, c'est ce qui m'aide à continuer. Rendez-vous la dernière semaine de janvier pour un nouvel épisode dans lequel on parlera rhétorique. Ciao ciao !