Transcription

• Julien

  Cet épisode est rendu possible grâce au soutien de Sidecare. Pour beaucoup de RH, ta mutuelle et la prévoyance sont un vrai casse-tête. Contrats complexes, gestion manuelle, erreurs de paix, un sujet lourd et chronophage. Sidecare change la donne grâce à deux piliers. Une expertise de pointe pour optimiser vos contrats santé au meilleur prix et une plateforme intuitive qui centralise toutes vos démarches. Affiliation, DEA, portabilité, arrêt de travail, DSN. Pour plus de simplicité, avec un service humain et une application mobile. Pas étonnant que plus de 7500 entreprises leur fassent déjà confiance. Pour simplifier votre quotidien et offrir une expérience premium à vos salariés, découvrez Sidecare via le lien en description.

• Speaker #1

  Bienvenue sur Ça vient des RH, le premier podcast pas chiant qui parle des RH, parce que nous, on adore les RH, mais c'est tout ce qu'on déteste. On vous laisse découvrir pourquoi, juste après la page de réclame. Quoi ? On dit plus réclame ? Non, on dit quoi alors ?

• Julien

  Ça vient des RH ? Non,

• Speaker #1

  ça vient des RH ?

• Julien

  Quoi ? La réclame ? Un grand merci à l'agence d'influence B2B Les Années Folles chez qui nous enregistrons nos podcasts. Bonjour à tous et bienvenue pour un nouvel épisode de Ça vient des RH et aujourd'hui on va parler d'un sujet qu'on a appelé la pay transparency et non, il ne sera pas en anglais. J'entends déjà votre déception à l'idée de ne pas nous avoir de ne pas avoir la chance de nous écouter dans une autre langue, mais promis, cet épisode va s'annoncer tout aussi intéressant. On a la chance pour ce nouvel épisode d'accueillir une invitée de marque d'une des startups les plus connues, je pense, de la place du monde de la tech, Sidonie, à qui on va laisser le soin de se présenter.

• Sidonie Viala

  Merci Julien. Donc moi, je suis Sidonie Vialla. Je suis la DRH de 360 Learning. C'est une solution SaaS de collaborative learning. On est une entreprise française présente dans pas mal de géographies, mais notamment aux Etats-Unis. Et donc, on permet à nos clients qui sont principalement des moyennes ou grandes entreprises de développer le partage de connaissances et le upskilling, le reskilling en interne.

• Julien

  Super, merci pour ces propos introductifs. Et donc, on va rentrer dans le vif du sujet. Aujourd'hui, on va parler de la transparence des salaires. D'où le fameux Paytonga Transparency. Et je pense que vous auriez fait tout de suite, évidemment... La conversion, pas du tout. Je veux dire la traduction.

• Speaker #3

  Avec un si bel accent.

• Julien

  Avec un si bel accent, on se projette. On est aux States. Donc quand on parle de transparence des salaires, qui est un enjeu qu'on voit régulièrement sur les réseaux, dans la presse, qu'est-ce que l'on doit entendre par transparence des salaires ? Est-ce que tu peux nous en dire un peu plus ?

• Sidonie Viala

  Oui, alors la transparence des salaires, du coup, c'est à trois niveaux. Il y a un niveau externe, donc de communication à l'extérieur. Il y a un niveau interne, de communication... en interne auprès des collaborateurs. Et il y a un sujet, on va dire, d'éducation slash explication, c'est-à-dire d'expliquer à un collaborateur pourquoi il est positionné à tel endroit, quels sont les leviers, quel est le positionnement interne, etc.

• Julien

  Et c'est quelque chose qui est assez récent, je pense qu'on peut le dire, ou c'est en cours plus.

• Sidonie Viala

  Voilà, c'est en cours. J'avoue, à ce jour, je n'ai pas la date encore de mise en œuvre. Ça a été décalé, ça devait être le mois de juin et a priori, ça devrait être janvier, mais il n'y a pas de certitude. Il y a pas mal de pushback parce que c'est assez complexe à mettre en œuvre. Donc, je pense que pas mal de DRH ont soufflé en sachant que c'était repoussé. Donc, voilà, a priori janvier, c'est déjà en place dans certains pays, notamment les pays nordiques où ça fonctionne très bien.

• Julien

  donc voilà la suite à venir pour la France Est-ce que tu dirais que c'est une mode RH ou que quelque part je vais dire ce petit sujet va impacter de manière structurelle parce que ça déborde bien plus que la transparence des salaires

• Sidonie Viala

  Alors pour moi c'est clairement pas un sujet de mode RH c'est plutôt un sujet je dirais sociétal slash culturel en se disant il y a un peu trois attentes alors il y a évidemment une attente qui vient du légal puisqu'on va avoir que... Quelque chose qui va être imposé, donc ça on n'aura pas le choix. Il y a une attente de la part des candidats, parce qu'aujourd'hui un candidat, je crois que j'ai lu une stat, 80% des candidats vérifient les ranges de salaire avant d'accepter quoi que ce soit. Donc c'est assez fort. Et puis il y a une attente un peu plus globale, sociétale, d'être sûr qu'en termes de diversité et inclusion, en termes d'équité sociale, etc., les entreprises sont au bon niveau.

• Speaker #3

  donc c'est clairement pas une mode c'est plutôt un changement structurel dans la façon dont on aborde le monde du travail et finalement heureusement parce que du coup ça en fait un sujet intéressant oui c'est vrai et puis surtout c'est qu'il y a quand même eu aussi une pression sur les autres dispositifs qui sont pas forcément en lien direct avec la rémunération oui on parle de l'index égalité femmes-hommes finalement ça vient aussi contrebalancer ça, c'est-à-dire s'assurer que les chiffres qui sont dans cet index là est-ce qu'ils sont vrais Ou est-ce qu'on le voit véritablement finalement dans le monde des entreprises ? Parce que ça quand on voit en moyenne c'est 88%, on se dit que ça reste un chiffre très correct. Et puis finalement on se rend compte que la transparence des salaires, elle est compliquée à mettre en œuvre en France. On voit que ça recule, ça recule, c'est que ça prouve qu'il y a quelque chose qui ne va pas. Ou en tout cas, il y a des DRH qui ont énormément de difficultés à le mettre en œuvre. Donc c'est vrai qu'on voit cet écart-là entre ce qui se fait ou en tout cas ce qui se communique et ce que tu dis, les trois niveaux qui sont à mon sens en tout cas ce qui va... poser le plus de problèmes finalement au DRH.

• Sidonie Viala

  Oui, tout à fait.

• Julien

  Quand on a travaillé, alors je vais sortir quelques chiffres, comme ça je ramène un peu ma fraise et puis je passe deux minutes pour quelqu'un d'intelligent. On voyait qu'en Europe, il y a 84% des pays qui vont rendre ce reporting. Donc ce n'est pas une spécificité évidemment française, ce qu'on disait dans les propos un peu liminaires, d'écart salarial d'ici 2026. Donc c'est quand même très significatif. Et pourtant, il y a seulement 7% des entreprises européennes. Donc cette fois-ci, ça n'est pas... pas qu'une réticence, je le dis, française qui ont une stratégie de transparence salariale en place. On a toujours tendance à dire qu'à l'extérieur il y a une transparence, on indique les rémunérations. Alors moi je peux dire qu'au UK, non, c'est pareil, je vois pas de différence. Donc on voit bien qu'il y a je sais pas si c'est une réticence, mais qu'effectivement c'est très peu. Il y a très peu d'entreprises qui ont déjà activé. Je pense que certaines c'était peut-être déjà dans leur ADN dès le démarrage, mais que c'est pas la majorité de l'espèce en fait en Europe. Ailleurs, je n'en sais rien. Donc, c'est vrai qu'on va être amené à penser finalement cette partie-là totalement différemment. Est-ce que vous avez aussi été étonné de ce sujet-là ou pas finalement ? Quelle a été votre perception des choses dans les pays européens si on reste sur l'Europe ?

• Sidonie Viala

  Oui, c'est vrai que c'est une bonne question. Moi, j'étais assez étonnée de ces chiffres-là parce que j'avais un peu la perception que dans certains pays, c'était assez avancé. Je pense notamment à l'Allemagne aussi, aux Etats-Unis, c'est assez avancé aussi, alors on va peut-être rester un peu sur l'Europe, mais j'avais l'intuition qu'il y avait déjà pas mal de choses faites. Et en fait, assez simplement, il n'y avait pas de loi. Donc quand il n'y a pas de loi, forcément il y a un peu d'adaptation à l'échelle de l'entreprise. Tu parlais justement Pierre tout à l'heure de l'index EgaPro, c'est rigolo parce que c'est un index qui est très ancien. le gouvernement l'avait mis en place justement pour faire en sorte de réduire ces écarts évidemment tous les DRH l'ont vécu comme une contrainte mais malgré tout ça n'a pas porté ses fruits donc on se dit il y a toujours eu une manière de contourner un peu ou d'adapter le raisonnement etc. Donc je pense que c'est pas plus mal finalement qu'on s'aligne tous sur une norme et que, alors après évidemment il y aura des implémentations différentes mais je pense que cette nouvelle norme elle est assez Voilà. courante et assez logique.

• Speaker #3

  Oui, et puis je pense que c'est toujours présenté quand même dans un biais où c'est le DRH ou la DRH qui va devoir gérer ce niveau dispositif, ce qui est vrai parce que ça touche la rémunération, mais ce qui pose le plus de problèmes, c'est surtout que ça devrait être en tout cas posé comme une nouvelle loi et qui devrait être fait plutôt sur quelque chose de plus global, où c'est plutôt le DG, la direction qui devrait le prendre en charge. parce qu'on se rend compte que finalement la difficulté c'est que tout ce qui a été mis sous le tapis, on va devoir quand même retirer le tapis et c'est là où le bas blesse c'est que bien souvent le DRH n'a pas la main ou n'a pas eu la main par le passé dans ce genre d'initiative, on va sûrement y revenir sur ce qui... pose le plus de problèmes à transposer finalement cette directive européenne, c'est tous les petits accords un peu vite fait on dit non mais c'est bon on fait ça pour lui parce qu'il y a peut-être du business ou alors on ne veut pas le perdre et là on se rend compte que c'est là où on va finalement voir le véritable impact, à mon sens en tout cas de la fonction RH sur cette directive là l'index par exemple, oui on l'a tellement on va pas se mentir, on l'a parfois maquillé certains l'ont maquillé, on peut pas avoir quelque chose où tout le monde est parfait ou en tout cas tend vers la perfection, c'est pas possible mais c'est là où on va avoir vraiment le véritable impact et je trouve que ce qui moi me frustre c'est qu'on parle beaucoup de oui c'est au RH de faire, au RH de faire mais oui, on peut tous le faire mais la direction générale devrait en tout cas le prendre plus comme un sujet plutôt global enfin je sais pas ce que vous en pensez mais pour moi ça devrait être beaucoup plus global que RH

• Sidonie Viala

  Oui, tout à fait, je suis d'accord avec toi, si je peux te tutoyer. Pour moi, c'est un sujet qui est assez stratégique et qui est même, j'irais même un cran plus loin, qui est presque un sujet business, parce que pour toutes les entreprises, ne pas être capable de donner ce niveau de transparence et donc d'aligner ses systèmes derrière, d'avoir une data qui est clean, d'avoir les bons ranges, etc., c'est un engagement de la part de la direction et c'est montrer à ses futurs candidats et à ses futurs clients qu'on est une entreprise qui est gérée, qui a un cadre, qui est respectueuse aussi. Pour moi, c'est vraiment un sujet qui doit être mené par la direction. Et tu as vraiment raison, quand tu parles de l'index EGA Pro, je pense que ça a été pris comme un sujet RH assez transactionnel, alors qu'en fait, c'est quel est mon engagement en tant qu'entreprise sur ma politique de diversité et d'inclusion.

• Speaker #3

  C'est ça, et on le voit d'ailleurs. Il y a quand quelques années, c'était limite diffusé à qui voulait l'entendre, les communiqués de presse, on en voyait partout, partout. Maintenant, c'est oui, il faut le faire. On a l'obligation de le diffuser, soit c'est dans un petit coin du site carrière, mais vraiment dans un petit coin. C'est devenu tellement banal qu'il n'y a plus d'impact. C'est ça qui est frustrant à mon sens.

• Julien

  C'est une bonne transition pour la suite parce que j'ai pas creusé, c'est pas bien, mais la genèse finalement, parce qu'on a la loi OK, la directive, ça j'entends bien, mais qu'est-ce qui a fait germer à un instant donné, quand le législateur se mobilise sur un sujet, c'est normalement pour une... C'est qu'il a quelque chose derrière la tête, en tout cas, il a une ambition. Je ne sais pas si c'est lié à l'écart qu'il y a entre les hommes et les femmes, parce que ce n'est pas évidemment circonscrit aux hommes ou aux femmes, mais qu'il y a entre 10 et 13% en Europe, je précise, ce n'est pas uniquement en France, et que dans le même temps, on a des candidats qui considèrent que la transparence, désormais, c'est une attente standard. Ce n'est pas quelque chose qui sort du lot, c'est quelque chose de standard selon les dernières études. Donc, est-ce que, un, toi, tu sais... la genèse de cette directive-là ? Est-ce que vous l'avez un peu creusée ? Et est-ce que tu dirais, deux, que désormais ce sujet de transparence, c'est vraiment un sujet de compétitivité de la part des entreprises ?

• Sidonie Viala

  Alors j'avoue, je ne saurais pas vraiment te répondre sur la genèse. En tout cas, ce que j'en sais, c'est que la première pierre à l'édifice, c'était l'index EgaPro, que le constat de l'index EgaPro n'est pas positif, parce qu'en effet, le rating est plutôt très bon pour les entreprises. Donc cette obligation d'avoir un plan d'action, etc., en fait, ce n'est pas vraiment mis en œuvre. Et donc face à ce constat et aux enquêtes de rémunération qui ont prouvé qu'il y avait encore entre 10 et 13% d'écart, notamment entre les hommes et les femmes, ils ont souhaité avancer un cran plus loin. Donc c'est là qu'a germé l'idée. Il se trouve qu'au niveau européen, il y avait un alignement là-dessus. Et par ailleurs, comme je le disais au début, il y a quelques pays qui sont déjà bien avancés dans le nord de l'Europe. Donc voilà, c'est comme ça que cette idée a germé.

• Speaker #3

  Oui, puis il y avait aussi la dimension RSE sociétale avec les principes de l'ONU. Et il y avait notamment un principe qui est de réduire les inégalités entre les hommes et les femmes. Ça vient aussi de cette petite pression. De l'ONU, c'est ça ? Alors de l'ONU, en tout cas, l'ONU donne des principes. Et après, généralement, la stratégie RSE des entreprises est toujours basée sur... On choisit toujours deux, trois principes parce qu'on ne peut pas tout faire. Et on essaye de les matérialiser en action. Et ça vient aussi de cette dimension-là.

• Julien

  Ah bah ok. Très bien, du coup je serai moins bête. Là j'apprends quelque chose. Non mais parfois on apprend des choses en direct. Ça arrive quand même.

• Speaker #3

  C'est pas souvent mais ça arrive.

• Julien

  Si on rentre un peu plus dans le vif du sujet, donc on voit bien que ça va impacter les grilles de rémunération, les grilles de salaire qui déjà n'existent pas dans toutes les entreprises. Alors, on voit bien qu'il y a des conventions collectives, c'est vrai. Est-ce qu'elle aussi ça va les remettre en question ? J'en sais rien. La question, c'est est-ce que tu penses que ce système de transparence des salaires, ça va véritablement remettre en question le mode de fonctionnement et la structuration des rémunérations ou pas tant que ça ? Finalement, le chantier paraît plus gros que ce qu'il en est. Ce n'est pas un vrai changement. C'est quoi, toi, par rapport à l'expérience que tu as pu voir ? Est-ce que ça semble énorme, mais ça n'est pas tant que ça ? Ou si, quand même, c'est quand même un gros, gros chantier et ça remet en cause ou en questionnement un modèle ?

• Sidonie Viala

  Alors, je ne sais pas si ma réponse va te plaire, mais pour moi, elle est double. Ça dépend ce que tu en fais. Si tu te contentes de faire l'obligation légale, finalement, c'est juste communiquer sur des ranges de salaire qui, normalement, globalement, existent quand même déjà. Je crois que c'est 90% des entreprises qui ont des ranges de salaire. Donc, globalement, je pense qu'il n'y a pas trop d'enjeux. En revanche, si tu veux vraiment en faire un levier de rétention des collaborateurs, de... d'attractivité, etc. C'est tout le travail qu'il y a en amont qui est lourd. Ça, pour le coup, c'est un très gros chantier. Alors moi, j'ai pas... On en parlera peut-être tout à l'heure, mais j'ai pas contribué à ce chantier chez 360 Learning parce que quand je suis arrivée, c'était déjà fait. Mais ce que j'ai entendu de l'envergure du projet, c'est que c'était vraiment un projet qui a duré à peu près une année. Donc c'est assez lourd et ça veut dire agir à trois niveaux. Il y a un niveau, forcément, Alors ça paraît basique mais data, la data RH on le sait, c'est assez compliqué et on a tous vécu des expériences de data RH parfois un peu fantaisistes donc ça je pense que c'est quand même le vrai premier truc, le deuxième c'est les process parce que Bah évidemment tu peux avoir des grilles, un instant T et des choses cohérentes, mais si t'arrives pas à les faire vivre dans le temps avec les recrutements, les départs, l'évolution du marché, etc. Bah ça sert à rien, donc ça je pense que c'est quand même quelque chose d'important. Et il y a la façon dont tu l'accompagnes en interne. Et notamment pour moi, t'as un rôle. primordial de la part des managers. Parce que le manager, ça reste le premier interlocuteur du collaborateur. Donc quand il a une question, quand il a une incertitude ou quand il a l'impression qu'il est traité de manière unfair, c'est son manager qui doit pouvoir lui répondre. Et ça, c'est de l'éducation. Parce que un manager, évidemment, on le sait tous, c'est souvent quelqu'un qui est un très bon expert de son métier et qui va monter, mais il n'a pas tout le playbook pour savoir comment gérer tous les... tous les sujets RH. Donc c'est pas mal d'accompagnement, je pense.

• Speaker #3

  Clairement, clairement, oui. Et merci d'insister en tout cas sur la partie process, parce que c'est souvent, bien souvent, peut-être un défaut de nombreux professionnels RH, c'est qu'on a une grille et on se dit, bon, au moins on a fait ce qu'on devait faire et on est content. Finalement, les process, ça permet aussi, comme tu le disais, de les faire vivre et puis surtout de cadrer aussi pour justement ne pas éviter de tomber dans les travers qu'on a peut-être eu d'habitude parce que finalement, c'est ce qu'on va devoir aussi Merci. réduire au maximum, c'est les petits travers de oui bon allez je te mets ça en plus ou alors un manager qui hurle un peu plus que les autres qui tape du poing sur la table et qui va obtenir ce qu'il a, finalement ça ça va permettre aussi de le réduire et en effet le process il faut absolument bien processer et surtout cette notion de cyclicité aussi je sais pas si c'est le bon mot très joli en tout cas on a envie d'en être tu t'emballes je ne sais pas

• Julien

  J'ai...

• Speaker #3

  mais c'est aussi important à mon sens en tout cas pour vraiment avoir cette politique de rémunération qui tienne aussi dans le temps aussi complètement même si finalement encore une fois je reviens un peu à mes chiffres mais on a 79%

• Julien

  des entreprises qui disent que la conformité est le moteur principal il faut être clair il ne faut pas se raconter des histoires et pas la transformation en tant que tel RH ce n'est pas le seul sujet on pourrait les balayer sur l'handicap etc les entreprises offrent donc désormais structurer des données RH c'est ce qu'on vient de se dire et Ma question en filigrane, c'est est-ce que le problème ou la difficulté selon toi va être culturel ou vraiment purement data et système ?

• Sidonie Viala

  Pour moi, il est vraiment les trois. Tu dois vraiment avoir ce triptyque data, système, culture pour faire en sorte que ça marche. Et aussi, accessoirement, que ce soit le moins painful possible. Désolé, je...

• Julien

  Ça sera un épisode anglophone. Voilà,

• Sidonie Viala

  c'est tout. Oui, oui. Donc, le moins douloureux pour les RH, pour les managers, pour tout le monde. Ce petit geste, quoi. Et donc, pour ça, il faut vraiment que tu arrives à allier les trois. Et c'est ce qui fait que c'est long. Parce que je pense que ça part de la culture, du niveau de transparence que tu es prêt à donner, pour ensuite retravailler tes systèmes, réfléchir à ton positionnement. Je suis une entreprise de moyenne taille, je veux être attractive, voilà comment je veux me positionner par rapport à la concurrence. Est-ce que je suis prêt à assumer que potentiellement je ne suis pas mieux située que la concurrence, mais que j'ai d'autres atouts ? Tout ça c'est vraiment une réflexion de fond à avoir. Donc définitivement je pense que pour que ce soit un succès, il faut avoir les trois.

• Julien

  En sachant que, moi je me rappelle quand j'avais travaillé il y a longtemps, à l'époque j'étais jeune, sur les grilles de rémunération, notamment dans le cas d'entités qui étaient fusionnées. Donc chacune avait sa pratique, voire même des conventions collectives. Il a donc fallu se mettre d'accord sur des coefficients qu'on balaye l'ensemble. Il y a toujours des exemples, des contre-exemples dans les deux sens. C'est-à-dire des gens qui ne sont pas assez payés, mais parce qu'on leur donnait un poste de manager, mais en fait ils n'étaient pas managers, donc ça nous mettait, excusez-moi, un peu dans la merde, parce qu'ils étaient bien là, avec une rémunération qui n'a rien à voir avec la choucroute, donc comment on les traite, et a contrario, des personnes qui étaient surpayées, parce qu'en réalité on ne les avait pas fait évoluer. dans du management, donc ils se retrouvaient, je vais la caricaturer gros trait pour la compréhension, en gros, vendeur, mais en fait, il était excellent, très bon, tout ça, donc on leur donnait un poste de cadre, je ne vais pas pousser la caricature, mais à 80 000, là où les autres ont 40, du coup, comment on le positionne ? Donc, ça fait germer, donc je ne sais pas si c'est bien ou si ce n'est pas bien, je n'ai pas un avis très tranché, nous, on avait retiré des statistiques, ces deux extrêmes, pour qu'on puisse essayer de comparer des choux et des choux. parce que sinon ça polluait vraiment l'ensemble et en fait on ne regardait plus que les deux extrêmes qui n'étaient pas du tout représentatifs c'est comme dans le cas d'une inégalité il y en a qui gagnent très très bien sa vie, l'autre pas du tout sa vie en fait on va plus que regarder ça alors que la moitié est plutôt assez homogène et je trouve que c'est quand même compliqué que ce soit dans le cas de ces transparencies ou alors dans le cas de la mise en place simplement d'une grille de rémunération en se disant qu'est-ce que je privilégie est-ce que je dois tout homogénéiser au risque d'avoir un truc un peu flat ou est-ce que tant pis j'assume d'avoir des gens qui sortent des grilles parce qu'à un moment donné l'entreprise c'est vivante Merci. Et je ne vais pas pénaliser parce que il faut que je sois dans une grille. Moi, je trouve ça impossible.

• Speaker #3

  C'est là où je pense que c'est là où le bas blesse. En fait, la directive européenne va nous obliger à regarder les extrémités et de les expliquer, et surtout de les expliquer, mais surtout de les assumer. Et ça va être un devoir, en tout cas pour de nombreux DRH, justement, de se dire qu'est-ce qui a été fait par le passé, parce qu'il y avait toujours une raison, qu'elle soit finalement beaucoup plus souvent business que DRH, on ne va pas se le mentir. mais on va devoir regarder ce qu'il y avait sur les syndicats on a trouvé des syndicalistes 30% de plus pas parce qu'ils étaient brillantissimes mais parce qu'à un moment donné il faut quand même qu'ils signent l'accord oui puis des fois tu vas avoir la paix et ça suffit largement pour avoir la paix sauf que maintenant on va avoir rien expliqué il faut vraiment rentrer dans la granularité du cas individuel ou pas dans les

• Julien

  contrastes on peut vraiment rester au niveau des coefficients il faut vraiment que les coefficients soient cohérents On rentre vraiment dans des cas individuels, on ne doit pas tout communiquer individuellement. Alors,

• Sidonie Viala

  on ne doit pas communiquer à l'externe tout. Par contre, un collaborateur qui veut savoir sa position individuelle, il y a droit.

• Julien

  En gros, quand tu dis ça, ça veut dire qu'un collaborateur qui vient, la question, est-ce que je suis dans le premier tiers, deuxième tiers, troisième tiers ? C'est ça que ça veut dire ?

• Sidonie Viala

  Oui, c'est ça. Alors, ce ne sera pas rôle. Donc, c'est là aussi que ça soulève une autre question et ça répond peut-être à ton point sur qu'est-ce que je fais de mes experts, etc. C'est que du coup, ça va t'obliger pour chacun des rôles de ton organisation à définir des levels, des catégories, qui ne sont pas nécessairement et qui, a priori, ne seront pas à la classification de conventions collectives, parce que tu n'as pas cette finesse-là. Mais par contre, c'est, j'ai un vendeur, il peut avoir cinq niveaux, et à chacun des niveaux sont associés des compétences. Et donc, Jean-Claude, qui me demande où il est situé, lui, il est niveau 4. Et donc, par rapport aux autres niveaux 4, voilà comment il est. Et donc c'est ce travail aussi de préparation, de catégorisation, de clarification des compétences, etc. qui est assez lourd.

• Julien

  Et encore, je dirais que dans des entreprises importantes où il y a une direction RH, voire des équipes, ça va être très lourd quand même. Mais on peut dire qu'on a des professionnels qui vont pouvoir prendre le sujet. Je suis plus perplexe dans des PME où, sincèrement, ce n'est pas l'obsession du quotidien. et je crains que ça génère de la tension ou que ça gonfle un peu pour dire écoute t'es gentil là je vais pas m'amuser à faire des levels désolé on est 77 c'est pas ma priorité du moment certains vont découvrir à la fois la directive européenne la GEPP ils

• Speaker #3

  vont découvrir aussi le plan de formation certains vont découvrir énormément de choses avec cette directive là c'est ce que tu disais très bien et très clairement on va devoir aussi expliquer au delà du du côté financier, on va devoir expliquer ce que la personne fait pour, ou en tout cas fait dans l'entreprise et quel impact elle a pour justifier, légitimer la composition d'un groupe de personnes pour après, derrière, justifier le fait que tu sois au-dessus, en dessous, aligné et réduire les écarts parce que finalement, ça va être là aussi.

• Sidonie Viala

  Après, j'entends ton point sur les PME, etc. et je pense que c'est hyper intéressant. Parce qu'en vrai, je crois que c'est là que le rôle des DRH va être un peu compris, parce que les dirigeants des entreprises vont être obligés de mouiller la chemise. Concrètement, quand tu as une DRH d'une petite entreprise qui fait aussi un peu de finance, etc., elle ne pourra pas faire seule le projet. Donc il va falloir que le dirigeant de l'entreprise soit aussi en accompagnement, qu'il considère ce sujet comme un sujet important à traiter, etc. A priori, il est souvent déjà président du CSE, ça lui fait juste une casquette supplémentaire. Et de se dire, le sujet des ressources, et donc a priori des gens, parce que c'est quand même la ressource la plus chère, elle devient centrale, elle doit être pensée, etc. Ce n'est pas juste faire des recrutements et envoyer des fiches de paye.

• Julien

  Oui, et est-ce qu'on sait si les entreprises qui l'ont mise en place, on a un peu d'analyse ? Parce que, alors je vais un peu jouer de la zone mauvaise augure, mais j'ai peur moi que ça ne nivelle pas vers le haut. Ça me fait un peu peur ce côté un peu très collectif. je sais pas si des gens qui surperforment ou qui sortent un peu du cloud vont pas être bloqués parce que bah désolé t'es dans ce range alors quand le range il est, ce que j'avais dit d'ailleurs quand on avait fait l'épisode avec Lucas forcément si vous payez 50% de plus tout le monde c'est pas très compliqué, mais des boîtes normales qui payent normalement si t'as quelqu'un qui performe, alors ça va passer par des primes Donc ça va être des primes pour sortir un peu du truc. Soit tu as des gens, tu vas dire, bah désolé, tu l'as payé entre 50 et 60, t'es à 60, et je peux pas te faire évoluer, donc tu restes à 60. Je sais pas comment c'est traité ailleurs, et comment ils gèrent cette partie-là, où est-ce qu'ils s'en sont sortis par des variables, par des primes annexes, comment ça... puisque tu sais comment ailleurs, peut-être en France aussi, ça a pu être traité, ce genre de sujet, parce qu'entre la théorie et la pratique, je suis, c'est vrai, un peu dubitatif, on va dire.

• Sidonie Viala

  je comprends ton doute parce que c'est vrai que ça crée de la rigidité ça c'est sûr, quand t'as besoin de faire des exceptions ça devient plus possible. Ce que j'entends le plus, et à mon sens je vois pas trop comment on peut faire différemment, c'est le côté parcours de carrière. Donc c'est de se dire j'ai un top performer que je vais pas faire sortir de ma range, parce qu'on sait que dès que tu crées une exception, tout devient très compliqué. Donc je vais pas le faire, par contre au lieu de se dire il évoluera, normalement t'évolues tous les 12 mois, peut-être que lui il évoluera tous les 6 mois. Et donc de lui donner cette perspective sur, toi tu es niveau 4, demain tu peux être niveau 4.5, de vraiment donner la perspective, de donner les moyens de se développer aussi, parce que généralement, même si tu es un top performer, pour passer du niveau 4 au niveau 4.5, tu as potentiellement des compétences à acquérir. Donc je pense que c'est un système complet d'accompagnement des talents qui te permet de sortir de cette rigidité.

• Julien

  Mais ça je trouve que dans les PME... dans les groupes, je le vois bien, dans les ETI, moi j'ai fait des groupes avant, on est plusieurs milliers de salariés, c'est pas facile, mais on le voit à peu près. En sachant que là-dedans, tu peux aussi avoir des sièges sociaux, qui fonctionnent pas pareil que des établissements, enfin c'est quand même des métiers, mais tu peux monitorer, tu peux même avoir des gens qui sont en charge de la gestion des talents, donc on voit bien. Dans une PME, on va reprendre de 70, je crois qu'on se fait un peu plaisir à dire, tu vas voler tous les 6 mois, je... Je trouve que ça me fait un peu peur en fait. J'ai peur de cette...

• Speaker #3

  Je rejoins Sidoni et peut-être en disant que pour les plus petites structures, ça va permettre aussi de revoir un peu aussi les groupes de personnes parce qu'il faut quand même bien se rendre compte que la nouvelle directive va toujours être en lien avec un groupe de personnes qui ont peut-être simplifié, qui ont le même impact dans l'entreprise et c'est par ce pool de personnes-là qu'on va pouvoir comparer en disant telle personne. et dont la stricte égalité de traitement salarial, qu'elle soit un homme ou qu'une femme, par rapport à ce groupe. Je pense que de nombreuses petites entreprises vont essayer aussi de construire peut-être des mini-groupes pour isoler de plus en plus de personnes, pour justement que ces personnes-là ne puissent pas être comparées par un groupe. C'est-à-dire que quand je suis le seul à avoir à détenir une connaissance, la comparaison n'est plus possible. On va dire que ça va être coupé de cette manière-là, c'est-à-dire que je suis incomparable en quelque sorte. Du coup, voilà. Et je pense que ça va être comme ça. Parce que, clairement, oui, on ne va pas pouvoir faire évoluer tout le monde rapidement et tout le monde à la même niveau. Ça reste aussi des coûts pour l'entreprise et surtout pour les petites, même si les opcos sont là, mais avec beaucoup de baisses de budget aussi pour elles. Donc, je pense que ça va surtout être une manière de détricoter ce qui a été fait à la base pour être clean. Et oui,

• Julien

  je pense qu'effectivement, ça peut complètement se dessiner. Est-ce que tu sais si... dans les entreprises qui l'ont appliqué on a réussi à maintenir un haut niveau de performance individuelle, enfin haut niveau on a réussi en tout cas à pas briser la performance individuelle mais faut voir après les types d'entreprises que c'est aussi ou est-ce qu'au contraire ça a eu comme un effet, notamment dans la pédagogie de dire à des gens bah non je peux pas faire monter tout le monde donc finalement je dois entre l'augmentation générale et l'augmentation individuelle à un moment donné je vais aller plus au général parce que sinon ça perturbe toutes mes ranges et ça va bloquer que... Comment les politiques RH, notamment lors des NAO, comment ça fonctionne ? Est-ce que tu as un peu de retour sur ça ?

• Sidonie Viala

  Moi, je trouve que pour le vivre en interne et aussi pour en parler avec quelques entreprises qui l'ont mis en place, notamment Alan, c'est un levier de performance. Parce que du coup, tu n'as pas de sujet de discussion autour de la rémunération. Le seul focus que tu as, c'est quelle est la performance, quel est l'impact dans l'entreprise. Donc du coup, quand tu enlèves complètement ce sujet, moi, je trouve que c'est plutôt plus sain. aussi plus intéressant pour les collaborateurs. En revanche, tu as mis le point sur la bonne chose, c'est-à-dire l'éducation. C'est expliquer et dire, voilà, toi, ta performance, elle est à tel niveau, pour des critères qui sont X, Y, Z très clairs, d'avoir la transparence là-dessus, et de se dire, voilà la perspective que tu as par rapport à ton niveau de performance.

• Julien

  Donc, est-ce que si j'étire ce que tu viens de dire, en fait, finalement, le vrai sujet, ce n'est pas vraiment la transparence, mais c'est plus le management. Parce qu'on a aussi des managers qui, tout le monde il est beau, tout le monde il est gentil, et donc en gros je ménage la chèvre et le chaud, ce qui fait que je ne suis pas très exigeant et puis j'essaie de saupoudrer. Donc là si d'ailleurs on doit être dans la justificative, si je dis à tout le monde que tout ce qu'il fait c'est bien, finalement tout ce que font les gens c'est nul, enfin je veux dire ça n'a pas de sens. En revanche si voilà sur ça tu devais atteindre entre 0 et 10, t'as fait 8, je t'explique pourquoi t'as fait 8. Par contre, si t'as fait 4, je dois te dire pour K. Et donc j'arrête le 6 et ni 7, 7, 6, 7, 6, 7. Est-ce que finalement, en fil et graine, c'est pas ça que ça va pointer ce dispositif-là ? C'est un gros travail, cette fois-ci, sur le management, dans lequel, notamment la France, mais pas que, va pas pouvoir tourner une danse. Il va falloir qu'elle assume ses responsabilités quand ça va le dire. Et on a du mal, en France. Notamment, on regarde la rigidité aussi du code du travail. Il faut se dire les choses. Mais est-ce que ce n'est pas ça finalement que ça va attirer ? C'est les pratiques managériales qui vont être complètement chamboulées ?

• Sidonie Viala

  Oui, je suis d'accord. Les pratiques managériales et la culture RH. De se dire, il faut que tout soit cohérent. Donc concrètement, un manager, il faut qu'il soit capable d'évaluer une performance avec des critères objectifs. Bon, ça paraît évident de dire ça, mais ce n'est quand même pas vraiment ce qu'on observe de manière générale. Ça veut dire aussi savoir communiquer. Moi je suis toujours surprise, mais faire du feedback négatif, c'est le truc le plus dur au monde. Et je pense que ça fait 25 ans que je fais de la formation pour les managers, etc. Ça restera toujours le truc le plus dur. Donc oui, il faut apprendre justement à utiliser les bons leviers pour communiquer avec son équipe. Avoir du courage. Alors moi je sais, je suis un peu une malade là-dessus. Le courage, c'est un truc qui me tient à cœur. Et qui est un peu compliqué. Donc oui, il va falloir que tout le monde prenne ses responsabilités en se disant du coup, je ne vais plus me retrancher derrière une négociation potentielle. Il n'y a pas de négociation et c'est beaucoup mieux comme ça. Et il va falloir que j'assume le rating de performance que j'ai donné, le fait que la personne, elle est bien positionnée par rapport à la range de salaire. Et que donc, concrètement, j'ai donné cette transparence et maintenant, il n'y a pas de problème. Il n'y a pas d'autre discussion.

• Julien

  Oui, mais complètement à ça, je ne l'avais pas tout à fait imaginé sous cet angle. Pour avoir un peu suivi Alain, ça peut sembler d'extérieur quand on n'est pas acculturé, une pratique assez dure, pour plein de raisons, parce que la culture est différente, mais ce que je veux dire, c'est qu'il faut que chacun assume ses responsabilités et donc il faut que le manager aussi dise « là, désolé, ça ne va pas » . Et je vais t'expliquer pourquoi ça ne va pas. Et pas mettre la tête sous le sable et d'essayer d'attendre, parce qu'en fait il va y avoir un impact. Et si le manager de n'assume pas ses responsabilités, il va falloir qu'il prenne conscience que du coup, lui aussi, son positionnement est un problème. Parce que dans son management à lui, il est aussi noté sur sa capacité à dire ce qui va et ce qui ne va pas. Et quand tout va, parfois quand tout va, tout va, mais quand tout va mais que les performances ne sont pas bonnes, non, tout ne va pas. Et donc ça veut dire de dire, tes équipes, ils vont faire un tour disque, ça ne va pas. Sinon, fais autre chose, tricote, mais fais autre chose. Et donc finalement, je me dis, l'impact sur ces rémunérations, ça peut être un moyen que je n'avais pas forcément imaginé comme ça. un moyen peut-être de grandir aussi le management, un moyen de leur faire peut-être passer un step et ce qui peut être aussi un vrai soutien pour les RH, pour aussi conduire du développement RH. Si j'étire complètement ce truc qui était un peu, que je voyais un peu boring ou un peu lourd en termes d'exercice, je me dis, si tu le prends sous le bon angle, ça peut être un vrai moyen de faire changer la culture de manière intelligente et pour un RH d'avoir des gens plus embarqués aussi sur ces sujets.

• Speaker #3

  Clairement, je suis... sans forcément redire ce qui a été dit auprès là, mais ça va je pense aussi permettre à certains de comprendre aussi ce que les collaborateurs font dans l'entreprise. Je pense que ça va vraiment être parfois de la découverte sur je ne pensais pas qu'il était aussi pas performant. Dans ce cas, la multisite, sans faire une liste à la prévère des démissions ou l'impact qu'il avait, mais je pense que certains vont tomber de haut sur certaines choses. Ça va aussi remettre en cause la politique salariale. Et de se rendre compte que quelqu'un qui paraissait lambda dans l'entreprise, ça avère peut-être une personne assez importante finalement dans le business. Oui, ça va permettre de faire des prouves. Malheureusement, on ne le prend pas sous cet angle-là et c'est ça qui est dommage. C'est vraiment le côté très financier alors que comme tu l'as dit, la directive européenne ne va pas du tout être dans le sens de la transparence. On l'est tous un peu près, même nos ATS quand on fait du recrutement. Les ATS sont déjà prêts depuis des années, on nous demande déjà des fourchettes. Ce n'est pas ce que le RH va retrouver en tout cas comme complexité, mais c'est expliqué, tu l'as si bien dit en tout cas, c'est la pédagogie qui va être expliquée. Et les responsabilités qui en incombent.

• Julien

  Quand on écoute la publicité sur la transparence, on entend parfois des gens dire « Ah ben je vais pouvoir savoir ce qu'on vient voir mon collègue » ou « Je vais enfin savoir » . Ouais, mais enfin petit bonhomme, toi si t'es RH ou manager, il faut aussi que tu prennes conscience que derrière, Tes actions auront des conséquences. Donc si derrière, dans les ranges, qu'on a identifié, on a un problème parce que tu nous as dit que tout était très bien alors que non, tout n'est pas très bien, il va falloir assumer. Je ne suis pas convaincu, moi, que ça, ça a été bien compris des managers. Je pense qu'ils ont vu la vague de on aura accès aux rémunérations, en interne ou à l'extérieur, ça, ça a été bien compris. Mais tes conséquences...

• Speaker #3

  ton management à toi va avoir un impact sur ça moi je suis pas sûr que ça a été bien compris je pense qu'on va devoir aussi assumer le fait qu'il y a des salaires qui sont bas parce que l'impact il est aussi bas dans l'entreprise mais que le poste est un peu nécessaire pour s'en caricaturer dans les postes un peu administratifs on va pas se mentir c'est pas les postes les plus valorisés financièrement dans le monde de l'entreprise bah oui on va devoir dire bah oui t'es pas sous payé, t'es pas bien payé t'es juste payé par rapport aussi à l'impact que t'as et par rapport au marché et là oui y'a pas grand monde qui va vouloir prendre responsabilité de le dire. Mais c'est ce qu'on va attendre finalement de la directive.

• Julien

  C'est intéressant. Je pense que ça peut faire réagir sur nos éditeurs. Et si on en revient au cas à votre cas du coup au sein de 360 Learning vous vous en êtes où concrètement ? Est-ce que ça a été une évidence ? Est-ce que, comme certaines entreprises, il y a une transparence, je sais que certains, c'est une transparence totale d'accès à tout en temps réel quasiment ? C'est quoi votre philosophie sur ce sujet ?

• Sidonie Viala

  Alors nous, on est allé assez loin. Encore une fois, je parle d'un projet que je n'ai pas mené, qui était déjà en place. Ça a été mis en place il y a cinq ans, avec une cohérence par rapport à notre culture. On est déjà une culture très transparente. On travaille de manière asynchrone, donc tout doit être documenté, tout le monde a accès à tout, on a un principe qui est l'autority, donc ça veut dire que moi en tant que DRH ou n'importe qui en tant que manager n'a pas plus de pouvoir de prendre une décision que tous les collaborateurs de l'entreprise. Donc tout était assez cohérent, ça coulait de source et du coup nous on est allé assez loin, c'est-à-dire qu'en gros on a détricoté chacun des postes de l'organisation. En se disant, chacun des postes a, en effet, tu en parlais Pierre, un impact. Donc il y a un impact, une pesée d'impact sur chacun des rôles. Et en fonction de cet impact, voilà le type de niveau que tu peux avoir dans ce rôle-là. Alors bien sûr, tu as raison, tu as mis le doigt sur quelque chose d'intéressant, c'est qu'il y a des rôles dans l'organisation qui ont un impact qui est certes important, mais quand même plus limité que d'autres rôles dans l'organisation. Et donc il faut aussi pouvoir expliquer ça, ce qui n'est pas toujours facile. mais donc il y a eu une pesée de ces postes qui a été faite, aujourd'hui on a à peu près 8 niveaux possibles sur chacun des rôles et donc ensuite on a travaillé avec des benchmarks de salaire pour établir des ranges de salaire sur chacun de ces niveaux très important le benchmark, je pense que ça c'est un outil, en plus on entend beaucoup de choses ces derniers temps parce qu'avec la directive européenne, tout le monde tous les benchmarks se sont j'imagine c'est tant de temps Voilà. Donc bien choisir son benchmark, très important. Et donc après ce benchmark, prendre des décisions fortes, c'est-à-dire concrètement comment j'ai envie de me positionner par rapport au benchmark. Est-ce que je veux être à la médiane ? Est-ce que je veux être un peu au-dessus ? Nous, on s'est positionnés un peu au-dessus, on est au 60e percentile. Donc en se disant, on assume de payer mieux que le marché. En tout cas, d'avoir que 40 entreprises sur 100 qui payent aussi bien que nous. Donc ça, ça a été des décisions assez structurantes. Et puis ensuite, toute la communication, tout l'alignement, l'éducation qui a été faite. On a concrètement tout mis à disposition des collaborateurs, des managers. Ils ont les grilles de rémunération. Ils ont même un calculateur en se disant, moi, je sais quel est mon niveau. Je peux faire une simulation en disant, je suis basée à Paris, parce qu'on a aussi une finesse en fonction des régions géographiques. Je suis basée à Paris, j'ai tel level, j'ai tel job, je suis dans telle catégorie de job, voilà comment je devrais être payée avec le minimum, la médiane, le maximum. Donc tout ça a été mis en place, je pense, voilà, encore une fois avec un projet lourd, mais qui a porté ses fruits. En revanche, je ne dis pas qu'on a tout bien fait, et je continue encore aujourd'hui, donc cinq ans après, à... poussé beaucoup pour faire de l'éducation, à continuer à onboarder mes nouveaux managers en leur disant, attention, va bien te renseigner sur comment on fait, parce que c'est pas si simple, à faire des sessions régulièrement. J'ai une responsable Compend Ben qui est top, Élodie, si elle nous écoute. Élodie, elle fait des séances régulièrement, elle aide les managers à répondre aux questions. Il y a beaucoup de support apporté pour faire comprendre ça aux collaborateurs.

• Julien

  C'est très clair et du coup une petite question un peu pratique, mais quand on parle de comparaison, on parle que du salaire ou on parle de la rémunération, c'est-à-dire les éléments variables, prime, tout ça. Pierre ? Pauvre Pierre.

• Speaker #3

  J'aurais envie de dire... Non, si tu me prends de court. Oui,

• Julien

  je sais. Non, mais ça m'est venu justement parce que je t'entendais. Merci. Je t'en regarde. C'est l'expert. Compte-en-baine, j'ai pensé à Pierre, évidemment. Je me suis posé la question, comme je n'ai pas creusé, de dire est-ce que c'est le salaire de base dans cet état comparatif ou est-ce que c'est l'ensemble des éléments soumis à Charles ?

• Speaker #3

  C'est un point que tu soulèves qui est très intéressant. Et surtout, c'est... parfois mal compris dans le monde de l'entreprise, on a tendance quand même à être plutôt très salaire brut, en tout cas les collaborateurs sont tout de suite en mode que salaire. Moi, j'ai tendance plutôt à prendre le package, parce que le package, c'est ce qu'on négocie quand on arrive dans une entreprise, donc pourquoi on ne devrait pas le faire vivre non plus au fur et à mesure. Donc, je n'ai pas assez de recul sur cette notion-là par rapport à la directive européenne. Après, je pense que c'est quand même essentiel de prendre plutôt le package. C'est ce que vous faites chez vous ?

• Sidonie Viala

  Oui, nous c'est OT, donc c'est fixe plus variable. La directive n'a pas encore clarifié, en tout cas l'implémentation en France n'a pas encore clarifié ce qui allait vraiment être pris en compte. Alors fixe et variable, oui. La question c'est un peu est-ce qu'on prend l'intéressement, la participation, les critiques, etc. Ça, pour le moment, ce n'est pas encore hyper clair. Et là, pour le coup, si ça prend en compte tout ça, ça va devenir vraiment très compliqué. Parce qu'on va commencer à comparer des choux et des carottes. Oui,

• Julien

  je pense que ça peut être effectivement un petit peu un problème. Est-ce que tu dirais que ça a eu un impact sur le recrutement et la rétention ? Et comment vous l'avez mesuré ? Est-ce que c'est dans des retours ? Est-ce qu'on a des feedbacks ? Est-ce qu'on a de la politique ? Est-ce que vous l'avez vu concrètement ? cette situation ?

• Sidonie Viala

  C'est une super question. J'avoue qu'elle est un peu piège et on me la pose souvent, mais je saurais... C'est très compliqué de savoir si ça a eu l'impact que l'on croit, parce qu'il y a plein d'autres éléments. Nous, la seule chose qu'on fait, c'est qu'on fait des pulse surveys. Avant, c'était toutes les semaines. On a un petit peu ralenti. Maintenant, on le fait tous les 15 jours. Mais du coup, il y a systématiquement une question sur « je me sens reconnue » , « j'ai la transparence » , etc. Donc on a cet indicateur-là qui est chez nous très bon, mais qui est mixé avec d'autres indicateurs de « j'ai le soutien de mon manager » , « je comprends mon rôle dans l'organisation » . Donc voilà, c'est un peu mélangé avec tout ça. En revanche, quand tu vas par exemple sur Glassdoor, qui reste quand même un peu une référence, Quand tu regardes les signaux faibles de « est-ce que moi en tant qu'entreprise j'ai des retours sur ma politique salariale ou sur un apport de la transparence ou autre ? » En effet, les retours sont extrêmement bons. On a une note qui est très bonne et tout ça. Et à l'inverse, quand tu regardes d'autres entreprises, très souvent les signaux négatifs sont sur ces sujets-là. Et ce n'est pas forcément « je suis mal payée » , parce que ça je pense que tout le monde le pense. C'est plutôt « je ne comprends pas comment je suis payée » . Donc voilà, je pense que ça, pour le coup, c'est un bon signal pour toutes les entreprises de se dire je regarde toutes mes revues sur Glassdoor, je réponds à tout, j'analyse tout pour savoir si c'est pertinent ou pas. Ça, je pense que c'est important.

• Julien

  Et tu dirais que cette... J'avais une question, elle va revenir d'ici. Parfois, on a des choses... On va couper. J'en ai une. J'en sens, Pierre. Non,

• Speaker #3

  non, mais par rapport à la mise en place de la directive européenne, est-ce que, alors pour le coup c'est une question qui n'a pas forcément travaillé, mais je le vois sur l'éventuelle difficulté qu'un candidat ou une candidate aurait à finalement parler de salaire ou négocier son salaire quand finalement on est dans une transparence dès le début parce que finalement on sait quelle sauce on va être mangée ou en tout cas on sait la règle du jeu finalement derrière est-ce que toi t'as peut-être pu le constater ou pas ? Mais finalement, est-ce qu'il y a autant d'aisance à négocier son salaire, même si en France, l'aisance est assez réduite, on ne va pas se sentir ? Parce que quand on sait à peu près le package, finalement, qu'est-ce qu'on peut négocier ou pas ? Est-ce que c'est toujours facile de parler ou est-ce que finalement, on se dit, on a le chiffre et on va l'assumer ?

• Sidonie Viala

  Alors, c'est hyper intéressant ta question et ça, j'avoue, pareil, je n'ai pas forcément la réponse. En tout cas, nous, chez 360 Learning, il n'y a pas de négociation. Tu commences un process de recrutement, on te dit par rapport à ton expérience, tu seras un niveau 4 et donc en tant que niveau 4, tu seras payé X.

• Speaker #3

  Donc dès le début, tu es au courant. Exactement,

• Sidonie Viala

  mais précisément, fixe, variable, etc. Donc en gros, si tu ne veux pas continuer le process, pas de problème, tu arrêtes. Donc du coup, nous, on n'a jamais cette discussion. Ça peut arriver quand tu es dans des fonctions plutôt sales. Tu vois, quand tu as un incentive qui peut être... très important par rapport au salaire de base, où là, du coup, il peut y avoir une discussion sur « Ah, mais on pense que ça va être un top performeur, donc peut-être que l'incentive doit être plus élevée. » C'est la seule discussion qu'on a, mais autrement, on n'a jamais de discussion de salaire. Mais c'est que mon exemple, mais en effet, je pense que tu as raison dans l'absolu, ça veut quand même dire que les candidats, ils pourront encore moins. parler de salaire ?

• Speaker #3

  Déjà qu'en France, c'est déjà un peu les gros mots lors du recrutement. On n'en doute pas. Enfin, on en doute, on n'en parle jamais. Et c'est vrai que là, je trouve que ça va être un peu... Alors après, ils ont l'information. On ne peut pas dire qu'ils ne l'auront pas. Mais c'est vrai que j'ai un peu peur que ce soit un peu compliqué.

• Julien

  Si c'est indiqué, la question pourra se poser. Parce que quand on mettait... Parfois, il y avait des rémunérations, mais tu te prives aussi. Je pense qu'il y a beaucoup de RH qui se disent, si je mets une fourchette un peu basse, par exemple, je veux dire entre 40 et 50 pour l'exemple, « Si j'en ai un qui est bien 55, ça m'emmerde de ne pas l'avoir. » Et le demain, il ne viendra plus. Alors que j'aurais pu négocier auprès de ma direction générale. Je pense qu'il y a des entreprises qui ont un tel pouvoir d'attractivité, qui en ont fait partie, je ne m'inquiète pas trop. Je pense qu'en revanche, 90% des boîtes qui n'ont pas cette attractivité-là, je pense qu'elles vont trouver des astuces parce qu'elles vont se dire « Moi, je suis navré, j'ai mon rang qui est entre 40 et 50. » J'en ai un qui est à l'extérieur à 52 qui vient à 55. Je ne vais pas dire non, on ne va pas y aller. Je pense qu'il y a des directions qui vont dire tu y vas en fait. Tu te débrouilles, tu y vas parce qu'on est dans une situation compliquée, soit pour des raisons de business, commercial, de relationnel client, même de payer, etc. On ne va pas, alors qu'on a galéré pour avoir un bon élément, se bloquer parce qu'il ne rentre pas dans le range. C'est pour ça que je pense que les entreprises qui payent bien mieux d'origine, pour plein de raisons, je ne m'en fais pas trop. Celles qui ont un pouvoir d'attraction, je ne m'en fais pas trop. Pour le lot du commun des boîtes, j'avoue que j'ai du mal à voir ce que ça va donner. Et j'ai du mal à me dire, ça va être super. Et si j'étais un peu cynique, je dirais que ça va un peu avantager les moyens et un peu freiner les bons. C'est ça qui me fait un peu peur, moi.

• Sidonie Viala

  Oui, je comprends ta crainte. Et c'est vrai que je ne vis pas forcément la même réalité. Mais je pense qu'à l'inverse, ça va faire porter pas mal de responsabilités sur les recruteurs. Parce que tu vois, typiquement, dans une petite entreprise, en effet, avec moins d'attractivité potentielle, etc. le recruteur va être obligé de très bien évaluer le niveau. C'est-à-dire que concrètement, tu parles d'un candidat qui est à 52 ou 55, alors que ta range est à 50. Si tu veux pouvoir justifier en tant que recruteur de le mettre à 55, c'est qu'il faut que tu puisses prouver que son niveau n'est pas dans la range prévue et plutôt celle du dessus. Donc ça va nécessiter une finesse d'évaluation, je pense, qui va être de plus en plus grande. Ça va être un challenge, c'est sûr. et je pense qu'il n'y a pas que des côtés positifs et on a des entreprises qui ont,

• Julien

  je crois que tu disais ça dans les propos introductifs, qui ont déjà initié ce dispositif là les gens du Nord, j'ai l'impression que c'est les premiers de classe qui font tout bien, c'est un peu agaçant au bout d'un moment, est-ce qu'on a un peu un retour sur, voilà, ça ça a très bien marché, super, à faire en tout cas ça fonctionne chez nous, vous n'êtes pas plus bêtes que nous ça, oui ça fonctionne mais attention à l'effet qu'on n'avait pas vu Merci. Et d'autres, ça franchement, sur ce, je dis une bêtise, dans l'agriculture, c'est une catastrophe, ça ne peut pas fonctionner. Est-ce qu'on a ce retour-là d'entreprise ?

• Sidonie Viala

  J'avoue, je n'ai pas ce retour un peu segmenté. Il y a des retours un peu globaux, où tout le monde s'accorde à dire qu'il faut repenser ton système au global, autrement ça ne marche pas. Que juste communiquer des ranges, ça ne marche pas vraiment. Donc ça, c'est assez communément admis. Après, je pense que ça dépend. tellement de la culture de l'entreprise et de son contexte business que c'est compliqué de se positionner. Et tu vois, même moi, pour discuter de temps en temps avec des DRH qui ont la transparence comme moi, on ne fait pas de la même manière parce qu'on n'a pas la même culture et on a des choses qui marchent et d'autres qui ne marchent pas, mais pas les mêmes. Je pense que ça nécessite un travail de fond, encore une fois, avec le dirigeant de l'entreprise, les valeurs qu'on a envie de mettre dedans. les outils qu'on utilise, les process, etc. Il faut se l'approprier ce sujet-là et donc donner des recettes qui marchent comme ça pour tout le monde, je pense que c'est compliqué. Oui,

• Julien

  c'est vrai que c'est toujours intéressant quand d'autres pays ont pu l'imaginer, même si ils n'ont pas raison, n'aient pas raison d'avoir un peu de feedback. On sait que quand l'État français, là il va nous dire c'est pas moi, c'est la directive, a essayé d'imposer des dispositifs de cette nature-là, à l'exception du handicap, parce qu'il y a une pénalité. ça n'a pas donné des grands grands succès et que le but du jeu je pense notamment lorsque c'était la jurisprudence France Télécom avec des codes verts codes oranges, ça a duré je crois 48 heures après ils sont revenus sur le dispositif ils ont arrêté les frais là Il me tarde quand même de voir concrètement ce que ça va donner. On sait qu'ils essaient un peu de repousser un peu, là on est sur un autre sujet que la facturation électronique, mais ce qui me fait parfois un peu peur, c'est que j'ai l'impression qu'il faut rentrer l'humain dans une machine et que l'humain reste un humain. Et que je ne sais pas ce que ça va donner, si ça va être une moyennisation. c'est comme si on mettait un peu des classes dans des classes de niveau, un peu à l'école et qu'on mettait bon, moyen, pas bon et que tu bouges pas en fait, toi t'es entre bon toi t'es entre moyen, je sais pas si ça stimule en fait, j'arrive pas à me rendre compte si ça va être une vraie stimulation ou si au contraire ou dans une classe pour dire vous avez tous 10 par défaut d'accord, ok, bah très bien moi qui avais 17, bah maintenant j'ai 10, ça veut pas l'intérêt, moi qui avais 2 j'en foutais pas une rame, et c'est ça qui moi m'interroge plus, c'est que je sais pas si philosophiquement À part dans des entreprises qui sont câblées, mais parce que je voudrais savoir aussi d'où viennent les profils. C'est une chose de venir des profils Bac plus 5, des meilleures écoles. Oui, OK, dans ces cas-là, mais il y en a beaucoup où ce n'est pas le cas. Tu vas prendre aussi parfois, désolé ce que tu as. Donc, si tu as ces cas-là, je ne sais pas s'il y aura des points d'état pour partager un peu les retours au bout d'un an, deux ans, trois ans. S'il y aura des étaux qui vont un peu se desserrer pour dire là, c'est un peu trop raide. On se rend compte du backlash où il y a des procès qui tombent. Et pour les boîtes, c'est catastrophique, il y a des parts de marché qui se jouent. Tu vois, ça va être intéressant en fait de suivre ça. Oui,

• Speaker #3

  cette transposition-là, oui. Et puis notamment après sur la partie contrôle et puis aussi la temporalité que tu vas avoir aussi. Pour, fort du constat des inégalités, c'est quelle durée et quel temps tu vas avoir pour les réduire. Parce que c'est ça aussi qui va être important pour les entreprises. Parce que bon, on le sait tous, un budget, une masse salariale, elle se décide parfois à plus de 5 ans, même si en ce moment, c'est peut-être pas forcément 5 ans, mais c'est à quel moment et quel temps on va avoir pour réduire au maximum. C'est là que ça va être très compliqué pour certains, je pense. Oui, et puis des entreprises,

• Julien

  il y a des secteurs qui se portent très bien, on a des secteurs comme le retail qui ne se portent pas bien. Est-ce qu'arriver pour dire, voilà, la DRH qui va débouler, vous allez rire, il faut consacrer 2, 3, 4% de la masse salariale pour corriger, déjà ils vont dire que c'est une blague. Là, on se tire une balle dans le pied, on a une compétition mondiale, ça n'est pas possible. Je pense qu'il y a des secteurs qui vont être en avance de phase et qui peuvent, et c'est ça que je trouve intéressant. montrer que d'autres typologies d'entreprises fonctionnent. On parlait pendant un moment, on en parle beaucoup moins, mais d'entreprises libérées, on n'aime pas, mais c'est un autre modèle qui... peut et on peut se dire, ah oui, effectivement, ça peut peut-être avoir, il y a peut-être des choses qu'on peut reprendre de ça. Là, moi, ce que je ressors plus, c'est de me dire, je pense que ça peut permettre d'avoir un management qui l'empowerment, comme on dit, du management. Et donc, c'est-à-dire de changer les formations, de changer la manière de détecter les managers aussi, c'est-à-dire, c'est plus l'expert. Moi, j'avais 20 ans qu'on le répète, mais il y a encore beaucoup d'experts, pour plein de raisons bonnes ou mauvaises, de changer aussi la valorisation des managers. Pour dire un manager, ce qu'on n'a jamais vraiment réussi à faire en France, C'est un métier, mais on n'a jamais réussi à le mettre, mais pour plein de raisons, qui ne sont pas bonnes ou mauvaises, mais ça va peut-être demain dire, on va là, petit à petit, détecter des managers qui savent déléguer, qui savent responsabiliser, qui savent encourager, et pas qui sont noyés et qui noient tout le monde avec eux. Et ça, il faudra aussi demain avoir un courage de DRH pour dire, en fait, il n'est pas à sa place. Parce que je pense que ça aussi, ça va être joué dans le cadre de la politique de transparency. Peut-être que les entreprises qui vont dire, là, il n'est pas à sa place. Donc il faut en tirer des conséquences de nos constatations.

• Sidonie Viala

  Oui, je suis d'accord avec toi. En fait, c'est vrai que du coup, le sujet central pour moi, ce n'est pas tellement la transparence des salaires, c'est plutôt la performance et la culture que tu as autour. Clairement et heureusement, c'est ce que je disais un peu en introduction, c'est que ça fait du sujet un sujet intéressant. Parce qu'en vrai, je pense que le sujet des grilles de rémunération, il y a des gens qui adorent ça, mais...

• Julien

  C'est une niche.

• Sidonie Viala

  Voilà, je ne pense pas que ce soit très répandu.

• Julien

  Eh bien, en tout cas, merci. Moi, j'ai non seulement le sujet, mais on termine sur ça. Moi, au début, je me suis dit, la transparence, c'est important parce que c'est un enjeu important. Non, pas dans les médias, ça va impacter les politiques et rage. C'est une évidence. En revanche, à l'aune des échanges, je me dis, en fait, on doit le prendre avec un angle beaucoup plus haut, en essayant d'étirer. Je pense qu'il y a des vrais marchés à obtenir aussi. pour certains RH de faire du level up de management, de repenser certainement cette strata d'organisation de voir où est-ce qu'il y a la performance de gagner dans le fait de dire non d'accepter, de gagner en courage managériale parce que je pense que ça va quand même être la clé aussi des organisations, on parle de courage politique mais on peut aussi parfois parler de courage managériale. Merci beaucoup de t'être prêté au jeu du podcast, j'avais compris que c'était le premier, tu t'en es admirablement bien tiré, c'était intéressant et très riche. Merci Pierre et nous on se retrouve très bientôt pour un nouvel épisode de Ça vient des RH. Ciao !