Transcription

• Matthieu

  Donc ça ne peut pas être équitable de les autoriser à utiliser des pesticides dont on sait qu'ils vont avoir un impact dévastateur sur leur santé. Plus on va faire du bien à l'intérieur de l'entreprise, plus l'entreprise va être en mesure de faire du bien autour d'elle. Et si on veut régénérer le monde, il faut régénérer ce lien social parce qu'il n'y a que l'ensemble qu'on va y arriver. En tant que dirigeant, j'ai peut-être plus de liberté dans une coopérative que dans une entreprise classique.

• Eric

  Bienvenue dans Cap Regen, je suis Eric Duverger, le fondateur de la CEC, une association qui existe pour accélérer la bascule vers une nouvelle économie, plus vivante, plus juste, plus robuste. Dans cette saison 3 de Cap Regen, je donne la parole à celles et ceux qui sont dans l'action pour aller au cœur des nouveaux modèles d'affaires. Si cette conversation vous inspire, vous pouvez nous aider en mettant une évaluation et en partageant l'épisode. Bonjour Matthieu.

• Matthieu

  Bonjour Eric.

• Eric

  Alors Matthieu, je te propose de faire un pacte. Ce pacte est en trois mots. courage, il en faut du courage quand on s'embarque dans l'aventure de cette nouvelle économie, authenticité, l'authenticité de notre échange, et pragmatisme, parce qu'on veut rendre très concrète cette nouvelle économie. On va essayer de donner le plus d'exemples et même de chiffres possibles. Alors ces trois initiales, courage, authenticité et pragmatisme, ça fait CAP. Matthieu, CAP ou pas CAP ?

• Matthieu

  CAP !

• Eric

  Alors on va se lancer. Alors Matthieu, tu travailles depuis plus de 28 ans chez Arcadie, une entreprise fondée par tes parents. Tu en es le président du directoire. Alors Arcadie, c'est une entreprise française spécialisée dans les épices et les herbes aromatiques biologiques. Je suis hyper content de te recevoir car Arcadie, c'est une entreprise passionnante sur plein d'aspects. Déjà, c'était une des premières entreprises à avoir introduit le bio en France. Et aussi, tu as décidé de transformer sa gouvernance de manière radicale. Tu es un des acteurs de la décarbonation du transport maritime, là aussi avec des solutions innovantes. Je suis vraiment impatient de développer tous ces sujets avec toi. Mais pour commencer, on a notre question Icebreaker. Et j'aimerais te demander de nous raconter peut-être un moment marquant qui t'a donné envie de t'engager ou de t'engager encore plus.

• Matthieu

  Un moment marquant, moi j'ai un souvenir qui me vient là, il doit y en avoir plusieurs, mais il y a un souvenir qui me vient là, c'est à la session 5 de la CEC. Au moment de rendre nos feuilles de route, tous. Et je me suis dit, là, j'ai perçu qu'on était 150 entreprises en train de se mettre en ordre de marche pour mettre les moyens de l'entreprise, du monde économique, au service de la transition. Et je me rappelle, ça m'a fait des frissons. Je me suis dit, mais purée, mais en fait, on peut y arriver. Si on s'y met, en fait, si on met notre force de frappe en tant qu'entreprise qui est énorme, on voit les entreprises, elles ont transformé le monde en un siècle. Ça a été, c'est fou la vitesse à laquelle ça va. Sauf que c'est allé à une vitesse plutôt dans la mauvaise direction. Mais là, on était 150 entreprises, et pas des petites, qui étaient en train de réorienter cette force de frappe dans la bonne direction. Et ça m'a redonné foi, en fait. Dans le collectif, il y a des moments où, en tout cas, en tant que chef d'entreprise un petit peu innovant, on peut se sentir seul. Et là, de sentir que si, en fait, on pouvait être plusieurs à avoir cette envie-là. de transformer le monde, ça a été vraiment marquant pour moi.

• Eric

  Génial, parce que ça me marque aussi, c'était ça l'intuition de départ, c'est de se dire que les entreprises, elles peuvent changer le monde, et puis en collectif, toute ensemble, elles ont une force de frappe, effectivement, de redirection. Et donc on essaye de faire grandir ce mouvement, on y croit. On croit dans la force transformatrice des entreprises, vers l'extérieur, mais aussi vers l'intérieur, on va en parler pour les personnes qui sont dedans. Alors peut-être pour commencer, pour les personnes qui ne connaissent pas super bien Arcadie, si tu peux nous dire comment tu décrirais cette entreprise, quelques chiffres clés, nombre de personnes et puis les produits que vous offrez, un peu d'historique. Voilà, ce que tu veux nous dire sur Arcadie en 2-3 minutes.

• Matthieu

  Arcadie, c'est une entreprise qui fait des plantes et des épices en bio depuis plus de 35 ans. L'entreprise a été créée par mes parents en fin des années 80. Ils étaient d'abord agriculteurs, ils faisaient des plantes médicinales et puis ils ont eu l'opportunité d'importer les premières épices bio quasiment au monde. En tout cas, en Europe, ça n'existait pas encore. Les épices ont considéré que ça n'avait pas besoin d'être bio à l'époque. Et puis de Madagascar, ils ont eu à un moment donné l'opportunité d'importer un premier conteneur d'épices bio avec déjà de la cannelle, du poivre, du girofle, des choses comme ça. L'avantage de Madagascar, c'est qu'il y a beaucoup d'épices qui poussent et que c'est un pays qui n'a pas... pas connu les pesticides, qui n'a pas connu la révolution verte qu'il y a eu en Inde et ils sont restés bio et donc c'est assez facile d'avoir des produits non contaminés là-bas. Et du coup, ces produits, ils les ont développés uniquement dans les magasins bio spécialisés et donc on trouve nos produits dans les biocops Naturalia & Co, mais pas sous la marque Arcadie parce qu'en fait on a créé deux marques, une pour les épices, c'est Cook, c'est un petit toucan sur des flacons d'épices assez classiques qu'on trouve dans toutes les biocops. Et pour les tisanes, c'est des tisanes en vrac, en sachet craft qui s'appelle l'herbier. qu'on trouve partout. Donc en général, les consommateurs nous connaissent plutôt par ça. Et puis, on est le principal fabricant d'épices bio en France. Donc on est une centaine de salariés, on fait 20 millions de chiffre d'affaires, on nous trouve dans tous les magasins bio en gros, en France, un petit peu en Belgique, aux Pays-Bas.

• Eric

  Est-ce que tout est importé ou est-ce qu'il y a aussi de la production en France ? Et comment ça se passe justement sur... ce type de provenance ?

• Matthieu

  C'est une grande question la provenance chez nous parce qu'effectivement il y a la vanille par exemple même s'il y a des gens qui ont poussé en Bretagne dernièrement pour en faire des quantités suffisantes c'est comme le safran, on en fait aussi en France mais c'est pas possible d'en faire des grandes quantités. Donc il y a des épices qui viennent clairement de loin et par contre il y a des plantes médicinales qui poussent facilement en France. Par exemple le thym il vient, nous on est dans le Gard et notre thym vient principalement d'Occitanie. Et puis après, il y a tout un tas de plantes qui sont un petit peu à mi-chemin, comme par exemple l'anis, le cumin, les choses comme ça. Les ombélifères, quelque part, ça peut pousser un peu partout sur le globe, plutôt dans les endroits secs. Mais là, on essaye d'avoir des endroits où ça pousse relativement facilement. Parce qu'il y a quand même une histoire de coût. Et aussi une histoire, on le voit de plus en plus, maintenant il y a certaines plantes, pour les faire pousser en France, il faut soit les mettre sous serre, soit les irriguer. Alors que dans certaines régions du monde, on peut le faire sans les irriguer. Et du coup, pour simplifier, on a 25% qui vient de Madagascar, 25% qui vient de France, et la moitié restante qui vient d'Europe et de reste du monde. On a vraiment beaucoup d'origine. On n'a pas beaucoup d'origine en Asie. C'est vraiment le pays d'origine des épices, enfin l'Inde et puis en gros l'Indonésie autour. Mais on n'a pas beaucoup justement pour un problème de pesticides. Ces pays ont été... très contaminés, donc c'est plus difficile d'en trouver en bio là-bas. Et voilà, on a beaucoup de produits comme ça qui peuvent venir d'Europe selon justement la facilité du produit à pousser selon le climat. Et ce sont des choses qui sont en train de changer. Malheureusement, il y a des produits qui remontent petit à petit dans la France qu'on pouvait faire dans le sud et qu'on peut moins faire maintenant.

• Eric

  Qui remontent en latitude et en altitude aussi peut-être ? Parce qu'on a vu... dans l'épisode avec Belko sur le café, c'est qu'il faut aller de plus en plus haut en altitude pour pouvoir produire du café. Enfin, en gros, le changement climatique crée des changements de provenance pour vous et de pratique.

• Matthieu

  Tout à fait, tout à fait. Et pas encore beaucoup, mais on anticipe que ça va le faire de plus en plus. Là, on n'a pas eu de gros changements manifestes. Les origines principales restent à peu près les mêmes, mais on sent que les épisodes, soit de sécheresse, soit de cyclone, soit... Tout ce qui peut arriver s'amplifie. Par exemple, là, on se pose la question pour la menthe poivrée, qu'on a longtemps, qui pousse en France assez facilement. Mais l'amande poivrée, en fait, ça demande autant d'eau que le maïs. Donc la question est, est-ce que finalement, on l'a fait pousser en Autriche, en Allemagne, où elle va avoir assez d'eau naturellement, ou est-ce qu'il faut mettre de l'érosage à fond en France pour maintenir une origine de France ? C'est ce genre de questions qu'on a à trancher régulièrement. Et on n'a pas de réponse absolue pour ça, parce qu'il y a ce critère. Il y a le critère du bilan carbone, le critère du transport, est-ce que c'est certifié équitable ou pas, est-ce qu'on est en filière directe ou est-ce qu'il y a des intermédiaires ? Enfin, on a plein de critères qu'on rentre et on essaye toujours de trouver le meilleur compromis selon la situation.

• Eric

  Alors, ce qu'on va faire, c'est de suivre un peu le chemin de la filière depuis le producteur jusqu'au distributeur pour voir... Qu'est-ce qui peut être fait ? Comment vous essayez justement d'avoir le plus de discernement possible tout au long de la filière ? Quels sont les grands enjeux que vous avez là et peut-être les leviers aussi que vous actionnez de plus en plus par rapport à cette partie de la production ?

• Matthieu

  Alors, on a toujours été 100% bio et c'est extrêmement structurant parce qu'au-delà du fait que c'est bio, le monde est ainsi fait. C'est qu'on contrôle le bio, on ne contrôle pas le non-bio. Et donc ce contrôle du bio nous amène, nous, et l'organisme indépendant à aller voir régulièrement les producteurs et à vérifier un certain nombre de choses. Et ça, c'est très structurant pour une filière, parce qu'au lieu d'acheter comme ça sur une place de marché à Hambourg, des containers d'épices, il faut aller rencontrer le producteur, aller voir, mesurer ses champs, s'assurer que la surface qu'il a correspond au volume qu'il vend, etc. Enfin, il y a tout un tas de contrôles qui vont permettre d'augmenter globalement la qualité, mais aussi d'améliorer la relation, c'est-à-dire qu'on crée une relation avec les producteurs. et c'est vrai que Nous, on a en moyenne, je crois qu'on est autour de 12 ans d'ancienneté avec nos fournisseurs. Donc ce sont des relations très longues. Et avec le temps, au-delà déjà de ce bio, de ce contrôle bio qui apporte des choses, nous on a rajouté un contrôle de commerce équitable. Et en fait, quand on a commencé à importer des épices et qu'on s'est posé la question, les labels de commerce équitable qui existaient à l'époque, on ne les trouvait pas assez exigeants. Entre autres, ils avaient cette spécificité que c'était le produit qui était certifié, il était certifié à l'origine, équitable, et ensuite il pouvait être vendu et acheté par n'importe qui à travers le monde, et il restait équitable. Et nous, ça nous posait problème parce que ce n'est pas le produit qui est équitable, c'est la relation entre les partenaires qui travaillent autour. Et du coup, on a participé à la création d'un label qui s'appelle Biopartenaires, et qui justement certifie la filière, c'est-à-dire le produit n'est équitable, que s'il est passé par des personnes qui sont certifiées, qui sont elles-mêmes contrôlées, pour s'assurer que l'ensemble des pratiques sur la filière sont véritablement équitables. Et ça, c'est structurant. parce que ça force à nous mettre d'accord, à nous réunir les acteurs de la filière ensemble. Il y a un engagement sur trois ans minimum. Bon, nous, finalement, comme je te le dis, ça dure en général plus longtemps que ça, mais c'est le minimum. Et il y a aussi quelque chose qui est très important, c'est que le prix, ce n'est pas simplement une prime équitable. C'est-à-dire, on prend le prix du marché, on rajoute X et on dit que le produit est équitable. Nous, c'est basé sur une analyse des coûts de production. Et ça, c'est très important parce que ça force à avoir une discussion avec le producteur où on dit, bon, OK. Combien t'as passé de temps à planter ? Combien t'as passé de temps à désherber ? Combien t'as passé de temps à cueillir ? Et ça, en général, il le sait peu. Le producteur de plantes médicinales, c'est rare, ou d'épices, c'est rare qu'il fasse que ça. En général, c'est un produit de complément. Il se mélange un petit peu et au moment de dire voilà mon prix, il n'a pas forcément les bonnes infos. Et nous, on le pousse justement à s'assurer que le travail qu'il fait pour nous, il est vraiment rémunérateur pour lui. C'est une contrainte quu'on se met, mais qui, là aussi, renforce la relation. et donc C'est vraiment sur ce double aspect où on va à la fois sur le bio et à la fois sur l'équitable, d'être dans une démarche de partenariat et d'accompagnement avec le producteur qui vont nous permettre déjà de garantir la qualité du produit, mais surtout d'être dans une vision du commerce qui est complètement différente. C'est-à-dire que là, c'est vraiment une collaboration qui est faite sur une longue durée qui doit bénéficier le plus possible aux deux. Et nous, on se met la contrainte que le producteur soit payé correctement.

• Eric

  Finalement, il y a des grosses différences avec la logique de "c'est qui le patron?", qui est de repartir d'un prix qui donne un niveau de vie décent pour le producteur. C'est aussi ça finalement votre point de départ. Ensuite, pour définir le prix final aussi, essayez que toute la chaîne soit décente au niveau des profits.

• Matthieu

  Tout à fait, c'est vrai que c'est très proche. Simplement, nous, on fait ça depuis 25 ans.

• Eric

  Oui, et avec la logique aussi du bio qui, dans le jeu de contraintes, rajoute un petit peu.

• Matthieu

  Et c'est aussi une chose, c'est que nous, quand on a mis en place ce label de commerce équitable, c'était forcément bio. C'était bio et équitable à une époque où il pouvait y avoir de l'équitable non bio. Ce qui, à nos yeux, n'est pas possible parce que, surtout dans les pays du Sud, il y a des pesticides qui sont interdits chez nous, qui sont autorisés chez eux. Donc, ça ne peut pas être équitable de les autoriser à utiliser des pesticides dont on sait qu'ils vont avoir un impact dévastateur sur leur santé. Donc, quand on fait de l'équitable, pour nous... C'est forcément bio, sinon on laisse perdurer une situation qui, même si ça ne se voit pas forcément.

• Eric

  Oui, puis qui va assécher, détériorer les sols sur le long terme. Donc on comprend finalement l'exigence au niveau de la relation avec les fournisseurs, les producteurs. Alors maintenant, on va parler du transport, puisque aussi, comme elles viennent de loin, ces épices, 75% hors de France. Donc c'est un gros enjeu, c'est un coût aussi qui doit être important pour vous. Donc, où est-ce que vous en êtes du transport à la voile ? Où est-ce que vous en êtes, en fait, de cette optimisation aussi de la dimension logistique sur votre filière ?

• Matthieu

  Alors, le transport, historiquement, c'est l'aspect qui est venu le dernier. Parce que c'est vrai qu'il y a les producteurs. Nous, ce qui est très important, et on en parlera peut-être tout à l'heure, c'est les salariés, les conditions de travail des salariés. Et on a toujours été très en avance là-dessus. Et finalement, il y a donc 5-6 ans... J'ai pris conscience qu'au-delà de l'aspect écologique du transport, le transport maritime était un transport qui permettait un dumping social assez éhonté, à la limite de l'esclavage dans certains cas, parce que grâce au système des pavillons de complaisance, le droit du travail qui est appliqué sur le navire, c'est le droit du travail du pavillon. Et donc potentiellement d'un pays qui n'y connaît rien aux marins, par exemple la Mongolie. délivrent des pavillons de complaisance alors qu'ils n'ont pas de façade maritime. Il y a juste un bureau dans un ministère qui « vend du papier » . Sachant que le pavillon, c'est lui ce qui fixe le droit du travail, c'est aussi lui qui fait les visites de sécurité sur le bateau. Donc on peut imaginer que les pavillons de complaisance, déjà ils ne sont pas chers, déjà le droit du travail c'est le minimum du minimum, le moins disant, le moins disant. Et en plus, au niveau de sécurité du bateau, ça va forcément être très affaibli. Et il y avait vraiment une dissonance cognitive très forte de se dire que nos produits auxquels on a fait tellement attention à l'origine, auxquels on fait tellement attention dans d'autres entreprises, dans la façon dont ils sont transformés, que le confort de travail des salariés dont on fait tellement attention dans notre circuit de distribution, à choisir un circuit de distribution qui porte ses valeurs, au milieu de ça, on était obligé de les confier à un système qui était à l'opposé de nos valeurs.

• Eric

  Et complètement opaque.

• Matthieu

  Et complètement opaque. On n'a pas le contrôle. Quand on veut faire transporter comme ça un conteneur, on peut demander à une compagnie. Mais même les grosses compagnies, elles ne se propriétèrent que de 10-20% des bateaux. Le reste, c'est de la sous-traitance, c'est des appels d'offres, etc. Nous, avant que le bateau prenne l'eau, que le conteneur monte sur un bateau, on ne sait pas du tout par quel bateau il va passer, qui est propriétaire de ce bateau, la nationalité des marins. C'est impossible de le savoir. On peut le savoir par après, mais avant, on n'a pas le choix là-dessus. C'est totalement opaque. Et du coup, c'est vrai que cette question-là, en plus avec la question du carbone et de décarboné, mais le transport maritime, c'est déjà le transport le moins carboné du monde, parce qu'on peut tellement massifier les volumes que ça permet des économies d'échelle, y compris en carbone, qui sont très importantes. Et du coup, j'avais entendu parler de projet de transport à la voile à gauche à droite, ça existait déjà depuis quelques années. Donc j'ai commencé à poser des questions un petit peu à des gens, un ami marin et des choses comme ça. Et qui m'ont dit, ouais Matthieu, ça va se développer. Mais par contre, Madagascar, vraisemblablement jamais. Parce que Madagascar, déjà, il y a l'Afrique au milieu. Ce n'est pas très simple d'y aller. Il n'y a pas de vent parce qu'il faut passer l'équateur. Et c'est ce qu'on appelle le poteau noir où il peut y avoir une semaine sans vent. Et en plus, à l'époque, et c'est revenu entre temps, il y avait les pirates. au large de la Somalie, et qui fait que, en fait, j'ai réalisé que tous les projets de transport à la voile qui existaient à cette époque-là, ils allaient tous en transatlantique. C'est tellement simple. C'est la mer, il y a du vent partout, dans tous les sens, il suffit de passer par le nord ou par le sud, mais il y a toujours du vent à l'aller et au retour. Il n'y a pas de pirate, c'est le plus simple pour un voilier. Et du coup, en voyant ça, moi, en général, quand les gens ne font pas les choses, je me dis que la seule manière, c'est que moi, je le fasse. Et donc, je suis parti avec une idée, en me disant, on va acheter un petit bateau d'occasion à 200, 300 000 euros, et puis voilà, on va importer quelques palettes. Ça ne représentera pas la majorité de nos produits, mais au moins, on va explorer cette voie-là. C'est un peu la façon de faire d'Arcadie, qui est de dire, si on veut que le monde change, il y a ce qu'on fait nous, mais surtout, si on peut explorer des choses qui n'ont pas été faites, et bien peut-être ça peut en inspirer d'autres. peut-être on peut être contagieux.

• Eric

  C'est la dimension pionnier d'Arcadie.

• Matthieu

  Voilà, il y a vraiment cette envie de dire, allez, si ça n'a pas été fait, on teste. Et puis du coup, je me dis, allez, on teste. Et puis le hasard a fait que j'ai été mis en relation avec les bonnes personnes et que cette première personne, Nils Joyeux, qui lui était déjà dans le transport maritime, m'a dit, écoute Matthieu, ton histoire de petit bateau d'occasion, ça ne va pas marcher, ça va être beaucoup trop cher. Si tu veux vraiment changer les choses, il faut faire un gros bateau, au moins 50 mètres, au moins 5 millions d'euros, etc. Bon, allez, ok, on va y aller, on le fait ensemble. Et lui, il avait justement un projet de créer une coopérative. Et puis, bon, et puis après, on a tiré les trucs et on a terminé sur un bateau à 30 millions d'euros, où Arcadie ne représente plus que 1% du volume. Donc, ça va transporter nos épices, mais beaucoup plus de choses et ça devient un projet. qui va même servir au désenclavement de Madagascar, parce que c'est un petit bateau, mais bon, Madagascar, ça n'exporte pas énormément de produits. Et du coup, avec notre bateau, on va faire quasiment 10% du volume de Madagascar, sans trop de problèmes. Et voilà, donc ça, c'est vraiment... Moi, je n'avais jamais mis les pieds sur un voilier. Je ne connaissais pas du tout ce domaine-là. Mais en fait, juste avec ce truc de dire, face à une situation, en tant qu'entreprise, on peut faire quelque chose. En tant que particulier, souvent, on est démuni. Mais en tant qu'entreprise, moi, je considère que notre part du colibri, on peut y aller au Canadair, quelque part.

• Eric

  Et donc, ça représente peut-être combien aujourd'hui ce transport à la voile ? Combien tu penses que ça va représenter à terme si ça continue à se démocratiser ? Finalement, ça peut s'appliquer à tous les types de flux, je dirais Europe. Ou est-ce que ça reste une expérimentation ?

• Matthieu

  Comme un petit peu tout, il faut d'abord réduire. et ensuite décarbonés. Et donc, le transport, c'est pareil. On transporte beaucoup, beaucoup trop de choses et il serait totalement impossible de transformer les flux actuels, les flux maritimes actuels, où on fait du lin en France, on l'envoie en Chine pour qu'il soit là et il revient ici. Enfin, voilà, c'est ces allers-retours permanents qui n'ont pas de sens. Donc, ça, ce ne serait pas possible parce qu'en fait, il y a un peu une limite de taille à un voilier. On ne peut pas faire des voiles de 200 mètres de haut, donc il faut en rajouter plusieurs. Et en fait, la première voile est très efficace, la deuxième un peu moins, la troisième un peu moins. La quatrième, en fait, ça fait des perturbations aérodynamiques et qui fait que petit à petit, la dernière voile, elle n'apporte plus rien. Et donc, sur des gros bateaux comme les gros porte-containers qu'on a maintenant qui font 300-400 mètres de long, en fait, on peut mettre quelques voiles, mais on arrivera à économiser 5% de carburant. On ne fera pas mieux que ça. Donc le seul moyen... d'avoir un bateau qui est à plus de 50% vélique, à 100% dans les zones très ventées comme la transatlantique, mais à 50%, 60% quand il faut traverser l'équateur et qu'il n'y a pas de vent, on est bien obligé d'allumer le moteur. Et bien là, il faut redescendre à des bateaux. Alors la taille exacte n'est pas encore complètement fixée parce que ça va dépendre un petit peu des systèmes véliques. Il y a beaucoup d'innovations qui se font. Petit à petit, on tend à améliorer. Mais en gros, c'est des bateaux de 150 mètres, quelque chose comme ça. Et donc, si on veut vraiment remplacer, n'avoir plus que ça un jour, il faut certainement diviser par 10 ou par 20 la quantité de marchandises transportées dans le monde. Ah, mais pour Arcadie, là, c'est beaucoup plus simple. Nous, comme je disais tout à l'heure, on a 25% de nos épices qui viennent de Madagascar. Et ces 25%, là, elles seront entièrement transportées par voilier.

• Eric

  C'est ça, l'objectif, c'est de tout remplacer par voilier. D'accord. Donc, ce n'est quand même pas juste un petit voilier qui part de temps en temps pour se donner bonne conscience.

• Matthieu

  Non, non, non. Là, c'est l'ensemble du flux. Et après, il y a les autres flux qu'on a. Ça va être beaucoup en Europe. Là, c'est un petit peu compliqué. C'est plutôt par camion. Et donc là, c'est un autre enjeu. Il y a quand même un petit peu de bassin méditerranéen. Et on va voir si un jour, soit WinCop, soit une autre compagnie, on arrive à avoir un bateau en Méditerranée. Et puis, nous, on a un petit peu de flux quand même en transatlantique. mais voilà, quelque chose qui vient de nous. Des produits qui viennent d'Amérique du Sud. Mais là, avant de pouvoir remplir un bateau, c'est autre chose. Donc on verra, mais on espère bien.

• Eric

  On avance un petit peu dans la chaîne. On va parler des salariés et de l'entreprise. Il y a beaucoup de choses à se dire. Mais peut-être sur la partie distribution. Quels sont les enjeux aujourd'hui autour de la distribution ? Est-ce qu'il y a aussi un regain du bio ? Qu'est-ce que vous sentez au niveau des consommateurs ? En gros, cette partie avale de l'entreprise aujourd'hui pour Arcadie. Comment tu vois les choses, c'est quoi les perspectives et qu'est-ce que vous faites, vous, à ce niveau-là, au niveau de la distribution ?

• Matthieu

  Alors, nous, comme je disais, on a toujours été dans le réseau spécialisé bio et le réseau spécialité bio, il a cru en moyenne de 15% par an depuis les années 80. Et c'est assez confortable pour une entreprise parce que quelque part, on montait avec le réseau de distribution dans lequel on était. Dès qu'il y a un nouveau magasin qui ouvrait, ils prenaient nos produits et c'était assez mécanique. Je ne dis pas qu'on ne faisait pas de commercial, mais c'était assez mécanique. Et à la sortie du Covid, il y a eu un trou d'air assez fort. On a perdu quasiment 30% de chiffre d'affaires en deux ans. Donc, ça a été assez fort. Et au-delà de la problématique pour une entreprise de perdre comme ça beaucoup de chiffre d'affaires, ça a surtout posé question sur le modèle bio. On était en plein backlash, ça n'a pas concerné que le bio. C'est vrai que le bio a été un peu le premier à sentir le vent du boulet et puis ça continue encore. À un moment donné, le bio, ça repart depuis l'année dernière. En tout cas, en réseau spécialisé, ça repart. Mais ça s'est posé cette question-là de dire, est-ce qu'on a un modèle qui va réussir à faire la bascule ? Parce que c'était l'espoir. Là, on a obtenu environ 6% de consommation bio. On se disait, si ça continue comme ça, on va atteindre les 10% et on se dirige vers la bascule. Et puis là, tout d'un coup, ce trou d'air, il interroge. Et donc, nous, forcément, c'est venu nous interroger sur cette stratégie de dire on n'est que dans le réseau spécialisé. Est-ce qu'à travers ce modèle-là, on peut espérer à un moment donné, parce que c'est notre but, que 100% des produits soient bio, puisque tant qu'il y aura des produits chimiques qui seront étendus sur un kilomètre carré quelque part sur le monde, je serais triste. Donc voilà, comment est-ce qu'on fait au-delà de notre entreprise ? Et du coup, ça... pose la question, quelque part, ce réseau spécialisé pour la France, il a longtemps été plutôt un facteur accélérateur, parce que c'est vraiment quelque chose qui rassure beaucoup les consommateurs, parce que quand on vient dans une biocop, on est sécurisé, tout est bio, il y a un certain niveau de garantie, alors que quand on va dans d'autres pays acheter un produit bio au milieu de produits qui ne le sont pas, c'est moins rassurant. Donc pendant longtemps, ça a été plutôt une force, et là... on a vu pendant 2-3 ans que c'était plutôt une faiblesse parce qu'il y a une forme de rejet des consommateurs, de dire ils font chier avec leur boulgour, en tout cas d'une partie des consommateurs. Et donc là, on est un petit peu dans cette phase-là, de dire nous, notre marché historique, on y croit, on veut le soutenir, on pense qu'il est vertueux, mais comment faire pour aller toucher les consommateurs qui, a priori, n'iront jamais, ou en tout cas dans très très longtemps un marché comme ça. Et donc, on est en train de bosser, mais ça prend du temps parce que c'est quand même cette façon de faire. Elle est ancrée très profondément dans les valeurs de l'entreprise. Mais de se dire, si on regarde au niveau local, se dire... peut-être qu'on ne va pas les vendre dans des supermarchés à l'autre bout de la France. Mais autour de chez nous, ça aurait peut-être du sens de s'ouvrir à d'autres réseaux de distribution. Ça, c'est le genre de questions qu'on se pose et de se dire, peut-être qu'on a une responsabilité de rendre accessibles les produits avec la qualité qu'on porte et l'impact qu'on a sur les pays de production et à tous les étages, de développer, y compris dans des circuits qui seraient peut-être moins proches de nos valeurs. parce qu'effectivement Les supermarchés, même s'il y a à boire et à manger dedans, grosso modo, il y a quand même beaucoup de valeurs qu'on ne partage pas avec eux.

• Eric

  Ok, donc là, ça donnera envie de se reparler dans deux, trois ans. On va, Matthieu, si tu veux bien passer maintenant un petit peu de temps à parler de l'entreprise en elle-même, de ce corps social qui est l'entreprise. Tu dis souvent qu'on ne peut pas être une entreprise à visée régénérative si on ne régénère pas l'humain. Si on ne prend pas soin suffisamment de l'humain à l'intérieur même de l'entreprise. Concrètement, qu'est-ce que ça veut dire pour toi ? Quand est-ce que tu as pris conscience de ça ? Où est-ce que vous en êtes ?

• Matthieu

  Ça, je crois que c'est vraiment quelque chose que je dois à mes parents qui ont créé l'entreprise et qui étaient porteurs de ces valeurs humanistes sans se poser la question de la régénération, etc. Pour eux, il n'y avait pas d'autre possibilité à partir du moment où on entre en relation, on crée une entreprise, de le faire de la manière la plus juste possible. Et on a écrit assez récemment une raison d'être, mais qui résume bien ça, c'est goûter à l'aventure d'un monde juste. Il y a vraiment cette recherche dans Arcadie depuis l'origine de dire comment est-ce qu'on peut être le plus juste possible avec tout le monde. Et certainement en tout premier avec les salariés. Et c'est moi, après, ou petit à petit, à la fois en rencontrant des problématiques, en réfléchissant, en lisant, en participant à la CEC, ou en voyant aussi d'autres entreprises qui faisaient autrement. où je me rendais compte qu'il y a un certain nombre de choses qu'on arrive à faire à Arcadie, parce qu'on est cohérent, quelque part. On n'a pas un message pour l'extérieur, et puis une façon de faire différente à l'intérieur. Et du coup, la confiance de l'ensemble de l'équipe salariée, mais au-delà de la confiance, sa capacité à avoir les bonnes idées, à se mettre en mouvement, à avoir des relations avec l'ensemble des partenaires, parce que moi je pourrais dire, on est comme ça avec les producteurs, mais si mon acheteur, lui, il vit une situation d'injustice dans l'entreprise, il y a de fortes chances qu'il soit tenté de faire peser cette injustice sur les gens avec lesquels il est en contact. C'est souvent ça qui se passe. Des fois, on rentre dans une entreprise et on sent que les vendeurs sont un peu désagréables. On se dit, le patron, il ne doit pas être cool. Et des fois, on rentre dans une entreprise, enfin dans un magasin, et il y a une super ambiance et tout. Et on se dit, c'est un petit peu ça, en fait. C'est très systémique. Et je pense que plus on va faire du bien à l'intérieur de l'entreprise... plus l'entreprise va être en mesure de faire du bien autour d'elle. Et la régénération, quelque part, elle part par là, parce que notre corps social, il meurt en fait de ces oppositions, de cette violence systémique qu'on ressent au sein de l'entreprise. Et je crois que c'est une des grandes victoires du capitalisme d'avoir réussi à faire croire que... La violence que vivent les gens au jour le jour, qui est à 90% au sein de l'entreprise. Où est-ce qu'on se fait malmener finalement ? On y passe une grande partie de notre vie, donc c'est au sein de l'entreprise. Et d'avoir réussi à faire croire aux gens que la violence, elle venait du politique. Alors que finalement, le politique, on est assez peu en contact avec lui. Une fois de temps en temps, quand on va à l'hôpital ou quand il faut payer une contravention. Mais au jour le jour, où est-ce qu'on expérimente la violence ? Où est-ce qu'on est dévalorisé ? où est-ce qu'on a pas d'autonomie ou est-ce qu'on n'est pas respecté, c'est dans le monde de l'entreprise. Et je pense qu'il y a une responsabilité énorme dans l'état du monde, dans même la façon dont les gens votent ou même ne votent pas, qui est due aux conditions de travail de l'entreprise. Et si on veut régénérer le monde, il faut régénérer le lien social, parce qu'il n'y a qu'ensemble qu'on va y arriver. Et donc, il faut au moins qu'au sein de l'entreprise, les gens puissent expérimenter une qualité de relation. qui soit celle à laquelle on aspire tous naturellement. Enfin, je veux dire, on est câblé pour ça dès l'enfance, à avoir une relation bienveillante, sécurisante, etc.

• Eric

  Quand tu dis, on parlait du capitalisme, et en disant finalement la violence vient de l'entreprise, où grande partie de situations de violence peuvent venir au sein de l'entreprise, oui, mais si c'est systémique, les personnes qui vont... Être dans ses comportements ou mettre une certaine toxicité ou une violence dans les relations. D'où ça vient ? Ça peut venir de la famille, ça peut venir de situations, de déséquilibres qu'elles ont pu ressentir par ailleurs. Et dans le corps social de l'entreprise, ça va s'exprimer. Mais il y a aussi du soin qui peut s'exprimer dans l'entreprise. Et finalement, l'entreprise est un véhicule et un endroit où il se passe des choses et se combinent des talents. Mais ce n'est pas forcément générateur. génératrice de violences et elle peut venir d'ailleurs dans la société de frustration et puis ou dans la famille où des personnes en fait vont finalement pousser, projeter leur déséquilibre à l'intérieur de ce corps social. Donc je dirais est-ce que l'entreprise elle-même c'est la source de cette violence ou est-ce qu'elle n'est pas déjà ailleurs et finalement elle se transmet à l'intérieur de l'entreprise parce qu'on y passe des heures en fait dans l'entreprise et donc on parlait d'humanisme tout à l'heure. Finalement, si c'est systémique... l'entreprise peut aussi être vecteur d'humanisme et qu'elles peuvent changer le monde aussi toutes ensemble dans la grande société. Et même pour beaucoup de personnes, le lien social, c'est dans l'entreprise qu'ils vont le trouver. Parce qu'il y a de plus en plus d'isolement, de séparation, de polarisation dans la société. Or, dans l'entreprise, on laisse un peu ça au vestiaire et on fait un projet ensemble. Donc voilà, j'ai l'impression qu'il y a peut-être un discours positif qu'on peut avoir sur le vecteur social des entreprises. Et donc, il y a un peu de capital dans une entreprise pour qu'elle fonctionne. Tu as un droit de réponse. Et je te poserai une question aussi sur le capital, justement, et la structure qui est très originale chez Arcadie.

• Matthieu

  Oui, mais c'est vrai qu'on va y venir parce que je pense que c'est intimement lié. Quand je dis le capitalisme, il n'y a pas de jugement de valeur là-dessus, en fait. C'est vrai que les mots euh Il se trouve que la forme qu'a pris jusqu'à présent le capitalisme a une certaine couleur en moyenne, majoritairement, et il y a d'autres façons de le faire.

• Eric

  Un ultra-capitalisme peut-être.

• Matthieu

  C'est ça. Mais pour le dire, alors déjà, pour répondre à ta question, est-ce que ça vient d'ailleurs ? Je pense que l'éducation est en grande partie responsable. En tout cas, nous met une habitude de compétition, de système de notes qui fait que je suis ramené à... En tant qu'être, je suis ramené à une note, c'est bien, c'est pas bien, une performance, etc. Et ça, je pense qu'en tant qu'être humain, de manière certainement inconsciente pour beaucoup, c'est une violence énorme, en fait, d'être noté simplement, je pense que, et classé, etc., et mis en compétition, c'est-à-dire, je réussis que si l'autre rate, etc. Voilà, on s'est adapté de ça, mais quelque part, ça crée un climat, et une fois, quand on arrive dans l'entreprise, tout le monde, à la fois les dirigeants et les salariés, reproduisent ce climat-là. Mais je pense que ce n'est pas la seule raison. Je pense que il y a aussi la question que l'entreprise et le format du capitalisme a été conçu à la base pour générer une plus-value pour des actionnaires. À la base, quand on a créé l'entreprise, c'était pour ça. C'est-à-dire qu'à un moment donné, il y a quelqu'un qui a un peu d'argent, j'aimerais le faire fructifier et donc je vais le placer dans une entreprise, etc. Et du coup, l'entreprise a été derrière elle est poussée à être la plus efficace possible. Et je pense qu'une grande partie des violences qu'on vit en entreprise, elle est due à ça, c'est-à-dire qu'on cherche à être efficace sans penser à la question de, oui, mais est-ce qu'on est aussi humain, entre guillemets ? Est-ce qu'on a des relations ? Est-ce qu'on crée du lien social, etc. ? Et on va chercher l'efficacité, et l'efficacité, souvent, elle a amené... Au début, on a trouvé maintenant des façons plus détournées, mais le taylorisme de dire, bon, il y a des cerveaux et il y a des corps, mais pas les deux en même temps. Il y a ceux qui réfléchissent et il y a ceux qui font. Et ça, c'est une violence énorme de faire sans avoir le droit de réfléchir sur ce qu'on fait, de faire bêtement, y compris des choses qui nous paraissent inutiles ou etc. C'est certainement une des violences les plus grandes. Et donc, de ce point de vue là, l'entreprise porte une responsabilité particulière d'être structurée pour l'efficacité. Et c'est toute la critique. que fait Olivier Haman, qu'on peut retrouver derrière. Voilà, c'est ça. Mais au-delà de ce qui dit que ça rend l'entreprise effectivement non robuste, quelque part, en cherchant l'efficacité, mais en plus, ça crée vraiment de la souffrance. Et je crois que c'est là qu'on arrive effectivement à la deuxième partie de ta question sur le capital Arcadie et qui nous a amenés au 1er janvier à nous transformer en coopérative. Et je pense qu'il y a là... Une réponse assez technique, je vais essayer de l'expliquer simplement, mais c'est quelque chose qui est assez peu connu, c'est qu'une entreprise classique, tous les bénéfices qu'elle fait, même si elle n'en distribue qu'une partie, l'ensemble des bénéfices appartiennent à l'actionnaire. On peut dire je distribue 10%, un tiers de dividende et les deux tiers je les laisse dans l'entreprise, mais en fait ce qu'on laisse dans l'entreprise, c'est une dette envers les actionnaires. À tout moment, les actionnaires, c'est les réserves qui peuvent être ponctionnées à tout moment. Et en plus, même si elles ne sont pas ponctionnées directement, elles le sont en général systématiquement, indirectement, parce que l'actionnaire, quand il va revendre sa part, la valeur de la part, elle va prendre en compte ses réserves. Et donc, au début, ce n'est pas l'entreprise directement qui va sortir l'argent. C'est un autre actionnaire qui va acheter plus cher, qui va revendre plus cher à un autre actionnaire, etc. Mais on sait comment ça se termine. Ça se termine par une LBO. Et le seul moyen de la LBO, c'est à ce moment-là, c'est l'entreprise qui va payer tout ce jeu de plus-value et de casino et de sorte de pyramide de Ponzi. Et qui fait qu'à la fin, c'est l'entreprise. Et donc, du coup, en fait, toutes ces réserves qu'on a cru accumuler, qu'on a cru qu'elles appartenaient à l'entreprise, elles n'appartiennent pas à l'entreprise. Or, dans mon sens, le seul moyen que l'entreprise puisse, en plus de son activité, parce que ça, son activité, elle la fait bien, mais s'occuper du lien social, de la restauration des systèmes agroécologiques, de toutes ces choses-là, c'est avec les réserves, c'est avec le surplus qu'elle peut le faire. Elle ne peut pas le faire dans son fonctionnement, elle a besoin de surplus pour ça. Or, ces surplus ne lui appartiennent pas et donc elle ne peut pas le faire. Et donc, je crois de plus en plus que le seul moyen que cette transition qu'on appelle de nos voeux puisse se produire effectivement, c'est que l'entreprise redevienne propriétaire de ses réserves. Et justement, la coopérative est le seul statut qui rend... l'entreprise propriétaire de ses réserves. Il y a le système qu'on appelle les réserves impartageables qui sont définitivement acquises à l'entreprise, même en cas de dissolution, elles ne sont pas repartagées entre les actionnaires. C'est comme une association, s'il y a un nom technique pour ça, il faut le donner à une autre coopérative, on ne peut pas se le partager entre actionnaires. Donc c'est quelque chose qui est définitivement appartient à l'entreprise, ou en tout cas qui appartient au collectif, et qui du coup rend petit à petit, il faut s'imaginer qu'une entreprise, quand elle va bien, qu'elle a une petite rentabilité, elle accumule petit à petit, au bout de 10, 20, 30 ans, sur plusieurs générations, des réserves qui sont monumentales. Et si elle était propriétaire de ces réserves, au lieu qu'elle soit la propriété des actionnaires, elle aurait une capacité d'action sur le monde dans la bonne direction qui serait énorme. Et en plus, c'est la question du lien social et du rapport avec les salariés, c'est totalement différent. Si je te dis tous les ans ce que tu as réussi à mettre de côté entre ton salaire et tes dépenses, je le prends et tu recommences à zéro tous les ans. tu ressentirais ça comme une violence énorme. Et inconsciemment, c'est, je pense, ce que ressentent les salariés dans une entreprise classique. Parce qu'en fait, tous les ans, on repart à zéro. Tout ce qui a été gagné...

• Eric

  On va creuser sur cette question-là, puisque c'est la grande originalité de cette conversation. C'est la première fois qu'en Cap Regen, on parle de ça. Alors déjà, comment ça fonctionne ? Et c'est-à-dire que là, tu nous parlais d'une centaine de salariés. Est-ce que chaque salarié devient maintenant sociétaire de la coopérative ? Comment ça fonctionne ? Quel est, en tant qu'actionnaire deux choses, sa part pour les profits qui vont venir, ceux qui sont distribués ? Et puis aussi sur le mode de gouvernance, comment se prennent les décisions ?

• Matthieu

  C'est quelque chose sur lequel j'essaye de faire beaucoup de pédagogie ces derniers temps, parce que c'est vrai que la coopérative et surtout les SCOP, qui sont les coopératives de salariés, Elles sont surtout connues pour le fait qu'en gros, il n'y a plus de patron et c'est les salariés qui décident. Que c'est la démocratie, une personne, une voix, etc. C'est la chose la plus vendeuse, en fait. Or, Non seulement pour moi, c'est plutôt contre-productif, parce que je pense que ça va faire peur à la majorité des patrons, cette affaire-là, et qu'ils se transformeront vraiment en coopérative, parce qu'ils diront « Non mais attends, décider à plusieurs, c'est juste pas possible » . Mais en plus, c'est faux. Parce qu'en fait, une coopérative, c'est à la base soit une SARL, soit une SA, soit une SAS, avec exactement les mêmes règles de gouvernance. C'est-à-dire, il y a une gérance, ou un conseil d'administration, ou un conseil de surveillance et un directoire, avec une assemblée générale. qui élit cet organe de direction qui ensuite a tout pouvoir pour gérer l'entreprise. Il n'y a aucun changement entre une entreprise classique et une coopérative de ce point de vue-là. La seule chose qui change, c'est qu'au moment du vote à l'Assemblée Générale, au lieu que ce soit une action, une voix, c'est une personne, une voix. Donc ça change un petit peu le rapport de force entre les actionnaires qu'on appelle sociétaires dans une coopérative, et c'est-à-dire que ce n'est pas celui qui a le plus d'argent qui a le plus de pouvoir, mais voilà, c'est juste... une personne, une voix. Et du coup, effectivement, au moment où on vote, on a un peu moins son intérêt en vue. Parce qu'on sait bien que quand on rentre dans une coopérative, si je mets 50% du capital, je ne vais avoir qu'une seule voix par rapport à d'autres qui vont mettre chacun 1%. Donc, ça change complètement mon rapport à l'entreprise. Donc, forcément, ça change des choses en profondeur. Mais dans la pratique, dans la gestion courante, ça ne change rien.

• Eric

  Alors est-ce que toi, Matthieu, si on parle de toi personnellement, est-ce que tu t'es pas mis à risque, justement, de perdre du pouvoir ?

• Matthieu

  Alors, il y a plusieurs choses qui jouent. Déjà, en tant que dirigeant, quand même, dans l'ensemble, on a tout pouvoir dans une entreprise. La seule chose qu'on risque, c'est que le CA décide de nous remplacer par un autre. Mais il ne peut pas nous contraindre sur grand-chose, un conseil d'administration. Dans l'ensemble, on a le pouvoir. Et si on s'entend bien avec notre conseil d'administration qu'on fait les choses correctement vis-à-vis de l'objet social, la raison d'être et des choses comme ça, il y a assez peu de risques. Et finalement, les exemples qu'on a de conseils d'administration qui décident de faire sauter un dirigeant, c'est souvent parce qu'il n'a pas apporté la rentabilité escomptée. Les exemples qu'on entend dans la presse, c'est souvent cela. Or, ce qui est génial dans une coopérative, c'est que leur rentabilité, elle est capée. C'est-à-dire que c'est une rentabilité qui est limitée. Du coup, on ne peut pas rémunérer les actions plus que TMO plus 2. Donc en ce moment, c'est genre un 4,5 ou quelque chose comme ça. Ça varie un petit peu. Et en plus, on ne peut pas distribuer plus de la moitié des bénéfices faits chaque année. Un peu moins que la moitié, mais bon, pour simplifier. Donc du coup, il ne peut pas y avoir un sociétaire qui dit « Ah, t'as pas distribué... » C'est pas possible en fait de distribuer plus. Donc déjà, ça va faire un peu le tri dans les actionnaires, en fait, entre guillemets. Les gens qui vont venir, ils ne viennent pas pour avoir 12 ou 15% de PRI, mais ils viennent plus pour soutenir un projet dans lequel ils croient et avoir une rentabilité qui leur permet de compenser l'inflation. Et voilà, c'est une attente qui est normale. L'autre petit jeu, c'est que comme il y a une séparation du pouvoir et de l'argent, du coup, soit... On veut le pouvoir, mais il n'y a pas forcément besoin d'argent, et c'est une question de comment est-ce qu'on s'organise collectivement pour faire les choses bien. Et soit on veut de l'argent, il n'y a plus forcément besoin de prendre le pouvoir. Et du coup, au lieu de prendre forcément directement du capital, on peut prendre du semi-capital sous forme d'obligations ou de titres participatifs dans les coopératives, qui proposent une rémunération fixe, qui là n'est pas capée, on peut faire ce qu'on veut, et qui permet à l'entreprise d'avoir des quasi-fonds propres qui sont largement suffisants pour tous les effets de levier dont on a besoin, mais où du coup le contrat est clair. C'est, tu me passes de l'argent, tous les ans, je vais te payer ça, et puis voilà, il y a un contrat clair. Et c'est pas, tu me passes de l'argent, et puis je vais te payer peut-être rien, peut-être dix fois, peut-être cent fois, et j'aurai pas le choix. Ça va être toi qui va décider.

• Eric

  C'est vrai qu'il y a une certaine technicité de mise en place, et sans doute il y a eu beaucoup de travail sur les statuts, sur le juridique, mais pour arriver, aller jusqu'au bout du geste de, justement, cette coopérative. Vu de l'extérieur, est-ce que ce n'est quand même pas encore toi qui reste le patron et qui prend les décisions ?

• Matthieu

  Oui, et je l'assume complètement. Je pense qu'encore une fois, le fait de se transformer en coopérative, ce n'est pas de rajouter de la démocratie dans l'entreprise et de croire qu'une entreprise, c'est une démocratie où tout le monde décide de tout. Se transformer en coopérative, c'est avoir des réserves impartageables, c'est-à-dire des réserves qui ne m'appartiennent pas à moi en tant que patron, qui ne m'appartiennent pas à mes actionnaires, qui appartiennent au collectif et qui sont à la main du dirigeant au moment où il est là, qui est... porteur de ces valeurs et après moi ce sera quelqu'un d'autre. S'il n'y avait pas ça, je serais obligé de transmettre à mes enfants ou de revendre à quelqu'un. Et en revendant, de mettre le petit doigt dans quelque chose qui petit à petit va contraindre l'entreprise, va corneriser l'entreprise dans le fait qu'il faut sortir du profit pour payer ceux qui se sont endettés pour acheter l'entreprise. Donc en faisant ça, je garantis que les gens qui travaillent dans l'entreprise vont pouvoir se dire, tiens, les valeurs de l'entreprise c'est ça, on y va. Il n'y a juste personne qui va se mettre en travers. Et donc, forcément, le dirigeant, il a une place prédominante dans la stratégie. Aujourd'hui, c'est moi. Un jour, ce sera quelqu'un d'autre. Mais en tant que dirigeant, j'ai peut-être plus de liberté dans une coopérative que dans une entreprise classique, où le dirigeant dans une entreprise classique, il a un CA qui est en général porteur de cette obligation de rentabilité, alors qu'en tant que coopérative, j'ai un CA qui est juste porteur de « est-ce que tu respectes les valeurs qui sont celles de l'entreprise ? » Et du coup, quelque part, si je suis moi-même porteur de ces valeurs, j'ai plus de liberté.

• Eric

  Oui, c'est ça, ton meilleur parachute, ta meilleure garantie, c'est d'être un leader, un manager aligné sur les valeurs. Parce que moi, j'avais envie de te dire, c'est quoi le risque que tu te fasses putscher ? Finalement, parce que je dirais qu'il y a 51 personnes dans l'entreprise qui pourraient se mettre d'accord en AG, finalement, pour dire non, mais Matthieu, là, il y a un truc qui ne va pas. Tu n'as pas cette peur-là, finalement, de te faire putscher ?

• Matthieu

  Alors déjà, je n'ai pas cette peur dans l'absolu parce qu'effectivement, à partir du moment où on crée dans l'entreprise des relations les plus saines possibles, le risque qu'il y ait un putsch, il est beaucoup plus faible que si c'était la guerre à l'intérieur. Donc voilà, je pense qu'on récolte ce qu'on sème et les conditions de travail et les relations sociales dans l'entreprise sont fondamentales. Mais l'autre chose, et ça, je pense que tous les patrons devraient savoir que ça existe parce que c'est tellement puissant. Encore une fois, je m'excuse, c'est un petit peu technique. C'est qu'effectivement, de base, c'est une personne, une voix, sauf que dans le statut spécifique de coopérative qu'on a choisi, qui s'appelle la société coopérative d'intérêt collectif, qui est le seul type de coopérative qui permet de mettre plusieurs parties prenantes autour de la table. Une SCOP, c'est que les salariés, une mutuelle, c'est que les assurés, une coopérative agricole, c'est que les agriculteurs. La SIC, on peut réunir les salariés, les fournisseurs, les clients, les consommateurs, les partenaires, les institutionnels, tout le monde autour de la table. On n'est pas obligé, mais on peut, il faut qu'il y en ait au moins trois. Après, on peut élargir. Et donc, ce statut-là, l'autre spécificité qu'il a, c'est qu'on peut créer des collèges de vote et affecter un pourcentage de voix au collège de vote. Pourquoi ? Parce qu'on peut avoir 10 salariés et 1 000 consommateurs. Si c'était une personne, une voix, en fait, ce serait une coopérative de consommateurs. Et donc, on peut dire, ben non, 50% pour les salariés, quel que soit le nombre de salariés, 50% pour les consommateurs, quel que soit le nombre de consommateurs. Là, je donne deux exemples, mais nous, en l'occurrence, on a créé un collège des garants, dans lequel il y a la holding familiale et notre fonds de dotation, qui ont 50% des voix. C'est le maximum qu'on peut mettre dans un collège, mais ça sécurise énormément. On n'a pas le pouvoir, parce que pour prendre une décision, il faut 50% plus une voix. Donc, il y a quand même une limite, on ne peut pas aller plus que là, mais ça sécurise quand même énormément. Et du coup, ça veut dire que si j'ai un collège investisseur, que je décrète statutairement qu'il a 15% des voix, je peux lui demander d'investir 95% du capital de l'entreprise, il n'aura toujours que 15% des voix. Du coup, quand je fais une levée de fonds, je ne me pose plus cette question. J'ai juste besoin d'un fournisseur d'argent, comme quand je vais voir une banque et que je demande un prêt. Et là, je demande soit du capital, soit des obligations. Je peux aller voir un affront fondamentaliste. De toute façon, il n'aura que 15% des voix. Il ne pourra pas imposer d'avoir un poste au CA. Il ne peut rien imposer. Ça sécurise énormément le dirigeant, en fait, ce statut coopératif. Et à tout l'inverse de la façon dont c'est vendu, c'est tout d'un coup les salariés qui vont décider de tout, ce qui n'est concrètement pas vrai.

• Eric

  Effectivement, c'est une innovation de gouvernance hyper intéressante.

• Matthieu

  Qui est assez récente, ça existe depuis 2001. Donc c'est vraiment un statut, aujourd'hui il n'y a que 1600 cycles ou quelque chose comme ça, c'est vraiment on est au tout début de ce jeu-là.

• Eric

  Et c'est vrai que l'image qu'on peut en avoir c'est horizontalité, il y a encore de la verticalité dans les cycles. Alors on va aller sur la partie lien au territoire, à la communauté, donc vous êtes basé en Occitanie, et tu parlais de ces réserves qui peuvent venir justement pour réalimenter le territoire sur des projets, donc je voulais te demander c'est quoi la relation d'Arcadie à son territoire ? Comment vous essayez de redonner au territoire ? Comment vous agrippez et vous êtes partie prenante de ce territoire ?

• Matthieu

  Alors c'est un endroit où j'ai toujours l'impression qu'on ne fait pas assez. Et en même temps, quand je fais le compte un petit peu, on a quand même un certain nombre de choses qui dépendent du territoire et qui sont pas mal. Entre autres, il y a en 2010 environ, on s'est rendu compte que nos herbes de Provence, non seulement elles ne venaient pas de Provence, mais elles ne venaient pas de France. Et pas parce qu'on avait cherché à acheter moins cher, parce que tous les agriculteurs avaient abandonné la culture de plantes médicinales les uns après les autres, plantes médicinales et aromatiques. Et il n'y avait plus de thym, il n'y avait plus de romarin, il n'y avait plus de sarriette en France du tout. Les gens ne le faisaient plus, enfin à part des petites cultures anecdotiques, mais avec les volumes dont on avait besoin nous, ça n'existait plus. À l'époque, je me rappelle, on avait un vieux producteur de thym qui allait dans la garrigue avec une moto faucheuse et qui fauchait le thym et qui nous faisait un thym. C'était au-dessus de Montpellier, qui était complètement merveilleux. Sauf que ce gars-là, à 75 ans, il a arrêté. Et il n'y a eu personne pour le remplacer. Et donc, à ce moment-là, on s'est dit, ce n'est pas possible, il faut faire quelque chose. Et on a eu la chance que c'était le moment où le vin dans le Languedoc-Roussillon s'a battait un petit peu l'aile. Et du coup, les chambres d'agriculture étaient en recherche de solutions pour les agriculteurs, pour essayer d'avoir d'autres filières. Et du coup, à ce moment-là, avec l'aide du CIVAM Bio principalement, on a proposé de relancer une filière locale de plantes médicinales aromatiques, à la fois en sec et en huiles essentielles. Et donc, ça, ça a bien marché, parce qu'à l'époque, en 2010, on n'avait plus du tout de thym français, et maintenant, 100% de notre thym vient de France. Je n'ai plus en tête ces plusieurs dizaines de tonnes, je ne sais plus exactement combien, mais ça fait beaucoup, beaucoup de thym quand même, on en vend beaucoup. Et donc, on a réussi à relocaliser, et donc, non seulement il y a des producteurs qui, tout seuls, se sont mis à faire ça, mais en plus, on a créé... une association de producteurs qui s'appelle Biogar Méditerranée, qui réunit une petite douzaine de producteurs qui travaillent ensemble, qui livrent principalement Arcadie, on est leur client majoritaire, avec lequel là aussi on a des contrats long terme, etc. Et pour soutenir ça, on a nous-mêmes acheté des terres pour avoir une ferme expérimentale, parce qu'en fait pour pouvoir faire ces plantes-là en France, il faut trouver des solutions de mécanisation, de séchage, de choses comme ça. qui fasse que le coût reste cohérent. Et du coup, il a fallu faire des recherches qui ne s'étaient plus faites, parce qu'encore une fois, ça faisait longtemps que les gens ne s'étaient pas posé cette question-là. Et donc, petit à petit, on a développé des techniques, trouvé les bons séchoirs, les bons batteurs, les choses comme ça. Et puis, petit à petit, les agriculteurs sont devenus plus compétents que nous, parce que nous, on avait une petite surface. Mais on a vraiment participé à la structuration de cette filière, qui est encore très active aujourd'hui. Donc ça, c'est un axe sur le territoire où on est très fort. L'autre qui est beaucoup plus local, ultra local, c'est que il y a longtemps, c'était début des années 2010, quelque chose comme ça, quelqu'un nous a mis dans les mains le bouquin d'Yvon Chouinard Let my people go surfing et dedans, parmi tous les trucs qui nous ont inspiré dans ce bouquin, il y avait la crèche d'entreprise au sein des locaux. Et ça, on s'est dit bon, mais ça, c'est trop bien. Et on arrivait, voilà. Et à un moment donné, il fallait qu'on construise une extension de bâtiment. On s'est dit, bon, quitte à construire, on rajoute un bâtiment pour une crèche. Et puis, allez, on fait une crèche. On pensait faire une crèche d'entreprise gérée par nous-mêmes. Et en fait, à ce moment-là, la CAF, la PMI disaient, non, non, mais faites plutôt une crèche PMI, c'est-à-dire ouverte à tous. Vous serez prioritaire pour les enfants de l'entreprise, mais ce sera une crèche qui rentrera dans la liste des crèches et qui sera accessible à tout le monde. Et donc on a créé cette micro crèche, c'est que 11 berceaux... Ça fait en gros une vingtaine d'enfants avec les différents horaires qui passent chaque année et qui est ouvert où il y a entre à peu près un tiers d'enfants de l'entreprise et les deux autres tiers, c'est des enfants des environs. Et on est assez fiers parce que c'est la première crèche Steiner-Waldorf en France. La pédagogie Steiner-Waldorf, c'est d'abord des jardins d'enfants et des écoles primaires et un petit peu des collèges et des lycées. Mais là, c'était la première crèche qui était valorisée et qui se met vraiment... à l'écoute de l'enfant, de ses besoins, de ses rythmes, etc. Avec beaucoup de jouets en bois, de choses comme ça qui sont importantes, d'activités et tout ça. Et du coup, on a un taux de satisfaction monstrueux. Moi, je croise des gens dans l'Arcadie qui me disent « Oh, mais il y a trois ans, mon enfant est venu dans votre crèche, c'était trop bien, j'aurais tellement voulu avoir un autre enfant pour pouvoir revenir chez vous, etc. » Enfin, on a vraiment créé là, en ultra-local, on a répondu à un besoin et je suis assez fier de ça. Et puis, là, dernièrement, on a participé au plan d'alimentation territoriale, PAT. C'est difficile d'arriver à des choses concrètes, mais en tout cas, on s'investit régulièrement et dans différents mouvements. On soutient la monnaie locale. Là, on est en train de réfléchir comment est-ce qu'on pourrait soutenir la sécurité sociale de l'alimentation et des choses comme ça. Enfin, il y a des initiatives qui, des fois, mettent du temps à se concrétiser. Mais on essaye de... de jouer notre rôle à ce niveau-là.

• Eric

  Merci Matthieu. On se dirige tout doucement vers les questions de la fin de notre conversation. On avait démarré sur des moments forts de ton parcours à la CEC. Tu es alumni de la première CEC, tu nous as parlé du moment des remises de feuilles de route. C'est vrai que c'était un moment assez fort. Est-ce qu'il y a eu d'autres moments qui t'ont marqué ? Et peut-être la question aussi qu'on se pose, c'est, comme Arcadie est vraiment intrinsèquement engagée sur ces sujets, finalement, quels sont les curseurs que tu as montés avec la CEC ? Qu'est-ce que tu retiens ? Et aujourd'hui, quel serait un peu le bilan que tu pourrais retracer de cette expérience vécue ?

• Matthieu

  C'est une question qui n'est pas facile, parce qu'en fait, comme c'est des sujets qu'on brasse depuis la création de l'entreprise, c'est difficile quand on fait un progrès sur quelque chose de savoir retirer le fil de par où c'est venu. Et je vois que, par exemple, en sortant de la CEC, on a mis un coup d'accélérateur sur le bilan carbone qu'on ne faisait pas. Mais en même temps, ça faisait déjà des années qu'on se disait qu'on était en train de se préparer à faire un bilan carbone. Donc, je pense que la CEC a été un accélérateur, déjà par les mises en contact, par les exemples et tout, d'avoir des pistes, de comprendre. La question de la régénération, c'est un concept que je n'avais pas du tout et qui est très structurant. Même si c'est difficile, moi j'ai du mal à me dire qu'on est régénératif. Mais en tout cas, en termes de cap, de dire, voilà, j'aimerais bien un jour l'être ou en tout cas pouvoir le prouver, parce que c'est surtout ça qui est difficile. C'est comment est-ce qu'on le mesure, cette chose-là ? C'est très structurant. Mais pour répondre à ta première question, un autre moment qui m'a vraiment frappé, c'est lors de la session 1. C'est l'ensemble de la session 1, mais ça a culminé en fait à la sortie de la projection du film, le premier soir, une fois que tu sais. qui m'a mis une claque à moi monumentale, parce qu'en fait, avant ça, j'étais encore un optimiste BA qui pensait qu'on allait y arriver avec l'atténuation. Et je n'avais pas du tout dans mon spectre que non, il allait falloir penser à l'adaptation aussi. Et du coup, je pense que tout Arcadie était entièrement occupé à atténuer et se dire, bon ben voilà, on a diminué les impacts et ça va passer. J'y croyais vraiment. Et en fait, à la sortie... de cette session et avec ce film qui vient un peu parler de cette chose-là, de cette prise de conscience qu'en fait, non, l'augmentation, on va y avoir droit. Oui,

• Eric

  en France, ça va être 3 degrés ou 4 degrés.

• Matthieu

  Et les vagues de réfugiés qui vont, nous, on est dans les Cévennes, on est peinards, il y a deux habitants au kilomètre carré et tout, mais non, ça ne va pas rester comme ça, en fait. Tout ça, ça va changer et il faut qu'on se prépare collectivement à la fois effectivement ce dont on parlait tout à l'heure que les impacts du changement climatique sur les cultures. Mais je pense encore plus au niveau du lien social. Comment est-ce qu'on fait pour que le chemin qu'on voit depuis, qui est simplement tous les jours en train de s'aggraver, comment est-ce qu'on arrive à créer des petits îlots où le lien social va résister à ses coups de boutoir ? Ça, c'est quelque chose dont je n'avais pas conscience. Heureusement, quelque part, il y a déjà beaucoup de choses dans l'Arcadie qui vont dans ce sens-là. Mais j'ai découvert ça l'année dernière par... Une étude qui a été faite par un statisticien qui a fait une corrélation entre une enquête sur le travail qui est menée, où il y a des résultats au niveau de la commune, du code commune, et avec différentes questions dont est-ce que vous avez de l'autonomie au travail et est-ce que vous avez des réunions où vous pouvez parler de comment organiser votre travail ? C'est deux questions parmi d'autres qui sont dans cette enquête et il a mis en corrélation ces questions-là, avec, au niveau de chaque commune, l'abstention. Et ils montrent une corrélation. Alors, une corrélation n'est jamais une causalité. Ce n'est pas une étude qui est suffisamment dense pour pouvoir vraiment déterminer une causalité. Mais la corrélation est tellement forte. C'est-à-dire que 10% d'autonomie au travail en plus, ça fait 20% d'abstention en moins. C'est monstrueux. Et du coup, quand j'ai vu ça, ça m'a renforcé encore en me disant, mais oui, mais en fait, ce qu'on fait dans l'entreprise... vis-à-vis du monde qui nous attend, c'est fondamental. Donc une espèce d'urgence dans l'entreprise et au-delà de rayonner, de donner, de créer des espaces, des contextes où les gens peuvent regoûter justement une forme d'autonomie, une forme d'endroit où ils peuvent parler de leur travail.

• Eric

  Donc on est sur les deux dernières questions. Je vais te poser une question sur ce rayonnement justement parce que quand on t'écoute, en fait Matthieu, on se rend compte que tu essaies de faire deux choses. La première, c'est de... faire le maximum avec Arcadie, avec le terrain de jeu d'Arcadie, mais aussi de faire rayonner. Tu viens ici, justement, faire rayonner ce modèle, le modèle de gouvernance, le modèle aussi d'approvisionnement, le modèle du bio. Donc, quelle est la part de ton temps que tu donnes aussi, je dirais, pour l'intérêt général, pour ce rayonnement ?

• Matthieu

  Oui, en fait, je dirais 100%, même s'il y a une partie qui va en interne, mais quand je suis en interne, je suis là-dessus. C'est comment est-ce qu'on crée le contexte pour justement permettre aux gens de travailler dans les meilleures conditions possibles. Et on n'a pas eu le temps d'en parler, mais on est depuis neuf ans en olacratie, en interne, qui est un système de délégation assez poussé, et qui fait que je ne prends plus aucune décision opérationnelle dans Arcadie. En fait, l'ensemble des équipes sont autonomes dans le cadre de leur mission, complètement autonomes, il n'y a plus de codir, il n'y a plus de validation. Voilà, chacun est autonome et fait... Il y a des systèmes de... Pas de contrôle, mais de transparence qui fait que je sais ce que tout le monde fait. Et du coup, si jamais je détectais quelque chose qui me paraissait vraiment pas aller dans le bon sens, je pourrais le dire. Mais il n'y a plus de phase de validation. Et du coup, ça, ça fait que l'entreprise n'a plus du tout besoin de moi au quotidien. Je peux partir deux mois en vacances si je veux, mais je peux aussi... Mais voilà, avoir des périodes comme là en fin d'année dernière, où j'étais 100% WinCup, le projet voilier, et je ne m'occupais plus du tout d'Arcadie, ça ne pose pas de problème, ça roule quand même. Donc maintenant, je crois que mon rôle de dirigeant, il est 100% là-dessus.

• Eric

  Merci, je crois que ça fera réfléchir beaucoup de tes congénères.

• Matthieu

  C'est un confort énorme, le fait de pouvoir s'appuyer sur une équipe, de dire en fait, je n'ai même pas besoin de savoir, je sais qu'ils font bien le boulot. Mieux que moi, dans l'ensemble des choses, c'est un confort que je souhaite à tous les dirigeants.

• Eric

  Alors, la question de la fin, ça sera justement sur les générations futures. Qu'est-ce que tu dirais à soit un étudiant en école de management aujourd'hui ou à des jeunes qui sont au lycée et qui voient le monde du travail avec appréhension et puis où va notre société ? Ce serait quoi le message d'espoir que tu voudrais leur faire passer ?

• Matthieu

  Moi, le message d'espoir, c'est qu'on en est à combien d'entreprises qui ont fait la CEC ? 1700 entreprises. C'est un espoir énorme, ça. Parce que maintenant, en plus avec un maillage du territoire plutôt pas mal, ça devient de plus en plus facile d'être embauché dans une entreprise qui a fait la CEC. Et franchement, une entreprise qui a fait la CEC, ça change tout. Donc rien que ça, c'est un message d'espoir en tant que tel. L'autre message d'espoir, c'est que... Au-delà de ça, ces entreprises, nous Arcadie, avec le projet ..., avec d'autres projets, puis toutes ces initiatives qu'il y a au sein de la CEC et même plus largement dans le mouvement de la transition, montrent que c'est possible. Qu'il n'y a pas un espèce de plafond de verre ou d'impossibilité financière qui dirait qu'on est condamné au capitalisme à l'ancienne et qu'il n'y aura pas moyen. On voit que c'est possible. Et je pense que les nouvelles générations, elles ont un poids, quelque part. Bien sûr, quand on rentre dans une entreprise pour son premier job, on ne décide pas de tout. Mais voilà, on peut quand même participer à l'impulsion de différentes manières. Et donc, je crois que c'est possible. Et je pense que des fois, on voit des jeunes qui sont hyper militants et qui sont à fond là-dedans. Et des fois, j'en croise d'autres qui sont résignés en disant, de toute façon, je ne peux rien changer. Donc, je vais prendre un boulot qui va me nourrir et je vais m'éclater ailleurs de l'entreprise. Et j'aurai tendance à dire non, vous ne découragez pas. L'entreprise, vous allez y passer toute votre vie. Choisissez ou transformez votre entreprise pour que ça devienne vraiment quelque chose d'utile pour vous et pour le monde.

• Eric

  Alors merci beaucoup Matthieu. Ce que je propose, c'est que je vais terminer avec mes trois pépites de cette conversation. Les trois phrases, expressions qui m'ont marqué. Là déjà un miroir de ce que tu viens de dire. Vraiment, une entreprise, elle fait du lien social. Et ça, c'est très puissant. Et il faut aussi, dans ce moment un peu très particulier de l'histoire de notre pays, on est à la croisée des chemins, qu'elles prennent pleinement le rôle, les entreprises. Le deuxième point qui m'a marqué aussi, c'est ces herbes de Provence qui ne venaient plus de Provence. Donc là, qui ont été relocalisées dans le Languedoc, en Provence, en Occitanie, dont des herbes de Provence de chez nous. Et ça, cette histoire... De relocalisation, de revenir, c'est du bon sens, mais ça fait hyper plaisir. Puis le troisième point, ça m'a beaucoup parlé, on va terminer là-dessus. La raison d'être de l'entreprise, goûter à l'aventure d'un monde juste. Je pense que c'est ce qu'on a tous envie, goûter à l'aventure d'un monde juste. Donc merci beaucoup Matthieu, merci beaucoup Arcadie.

• Matthieu

  Merci Eric.

• Eric

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