Speaker #0Bienvenue dans ce nouvel épisode de Capital Humain. Aujourd'hui, on va parler des vieux, des seniors, des plus de 60 ans. Vous les appelez comme vous voulez, mais on va en parler parce que je crois qu'il y a un vrai sujet dans l'entreprise. Il n'y a pas longtemps, j'ai intervenu dans une entreprise et j'ai rencontré Philippe. Philippe, il n'est pas encore parti. Il a bientôt 60 ans et pourtant... il a déjà disparu. Tu sais, vous connaissez dans ce moment un peu bizarre, dans une réunion, quand quelqu'un répond à une question sans vraiment y répondre, quand il est là, physiquement présent, mais on sent qu'il est ailleurs, il n'est pas fatigué, il n'est pas malade, il est juste ailleurs. C'est ce que j'ai vécu dans cette réunion avec Philippe. 60 ans, expert métier depuis 20 ans dans son entreprise. Le genre de personne qui connaît les clients par leur prénom, qui sait pourquoi le process a été modifié en 2011, qui a formé la moitié des équipes actuelles, une mémoire vivante. Et un jour, lors d'un comité de projet, où j'intervenais en tant que conseil, j'ai remarqué qu'il ne parlait plus, il attendait. Il répondait quand on lui demandait, poliment, précisément, mais il n'initiait plus rien, comme s'il avait disparu de l'intérieur. Ce que j'ignorais à l'époque, c'est qu'il y a un mot pour ça, et surtout qu'il y a des raisons très précises pour lesquelles ça arrive. C'est ce dont on va parler aujourd'hui. Ça s'appelle le retrait psychologique. Oui, Philippe vivait un retrait psychologique. Ce n'est pas de la démission, ce n'est pas de la paresse, c'est une forme de désengagement progressif, silencieux. Souvent invisible au radar habituel de l'entreprise. Le salarié est là, il fait son travail, il ne cause pas de problème. Mais il investit de moins en moins, émotionnellement, intellectuellement, relationnellement. Il ne propose plus d'idées, il ne questionne plus les décisions, il ne se bat plus pour ses convictions. Et le paradoxe, c'est que c'est précisément parce qu'il se passe sans bruit que personne ne réagit, on ne voit rien. On sait quand les gens doivent partir ou ont prévu de partir, mais on ne détecte pas quand ils décrochent. Et pourtant, le décrochage est un problème, c'est du désengagement. Philippe est toujours là, il est toujours payé. Et finalement, est-ce qu'on compte encore sur lui ? Alors, pourquoi est-ce que ça arrive ? Il y a une chercheuse américaine qui s'appelle Laura Kerstensen, qui est psychologue à Stanford. et qui a passé sa carrière à étudier comment les motivations humaines évoluent avec l'âge. Et ce qu'elle a découvert est à la fois assez simple et en même temps un peu révolutionnaire, parce qu'on l'oublie. Quand on est jeune, l'horizon nous paraît long. On est motivé par l'exploration, apprendre de nouvelles choses, rencontrer de nouvelles personnes, progresser, découvrir. C'est logique, on a du temps devant soi. Vous vous souvenez ? Moi je me souviens bien. Mais à mesure que... que l'horizon se réduit, va-t-on dire. Pas forcément parce qu'on vieillit beaucoup, parfois dès 50 ans, tout à coup la vie nous semble un peu différente et les priorités basculent. On devient moins intéressé par l'accumulation de nouvelles connaissances, beaucoup plus intéressé par le sens, par la contribution, par la transmission, par ce qu'on va laisser derrière soi. Ce n'est pas un déclin, contrairement à ce qu'on entend ou ce qu'on perçoit peut-être un peu dans l'entreprise, c'est une transformation et elle a été très clairement théorisée. Et c'est là que se loge le malentendu fondamental dans la plupart des entreprises et des organisations. Ce que les entreprises proposent à leurs salariés expérimentés en général, c'est quoi ? Une promotion, une mobilité, de nouveaux objectifs, de nouveaux défis, des formations sur les dernières technologies. Mais ce que certains salariés cherchent en réalité, c'est souvent tout autre chose. Être utile, avoir de l'influence, être reconnu pour ce qu'ils ont construit, transmettre ce qu'ils savent. On leur propose de l'ascension, parfois ils y ont déjà goûté et ils savent qu'elle peut avoir un peu d'arrière-goût. Désormais, ils veulent de la signification. Je peux vous parler d'un deuxième cas. Que j'ai croisée aussi, Muriel a 56 ans, elle est directrice de compte dans un groupe de service 22 ans d'ancienneté, des clients qui lui font confiance depuis des années. Muriel, c'est quelqu'un de solide, de fiable, de compétent. Moi, j'aimais travailler avec Muriel parce qu'on était sûr que c'était fait. Elle ne s'est pas levée un beau matin en disant « tiens, maintenant je vais m'en foutre » . Ça s'est passé petit à petit. Aujourd'hui, elle dit en 18 mois, par accumulation. D'abord un détail, elle n'a pas été conviée à un séminaire stratégique. Alors, celui qui trouve que c'est un détail, c'est celui qui a pris cette décision pour des raisons budgétaires. Parce que ce n'est pas un détail quand on n'est pas invité que les autres le sont. C'est à minima une blessure d'ego et c'est surtout un signal. assourdissant pour les équipes. Puis après, il y a eu une formation sur des sujets d'intelligence artificielle. Bon, elle n'a pas été intégrée parce qu'on lui a dit tu connais l'essentiel et pour le reste, peut-être que tu n'en auras pas besoin. On lui a dit, peut-être que tu n'en auras pas besoin. Vous imaginez comment on peut se projeter dans ces conditions ? Et puis sur les projets importants, on n'a plus tellement pensé à elle. Et enfin, un jour, elle a entendu en réunion son manager parler. de préparer la relève sur son portefeuille, devant elle, sans jamais en avoir parlé avec elle avant. On l'avait invisibilisée. « Rien n'était violent » , dit-elle. Je ne suis pas complètement d'accord. En tout cas, rien n'était personnel, c'est sûr. Il n'y avait pas d'attaque. Mais il y avait quand même une accumulation qui, petit à petit, l'effaçait de l'équipe. Et ces petites phrases, on les dit ou on les entend, ça dépend où on se situe. Tu vas bientôt partir, non ? Tu ne vas pas investir toute cette énergie pour seulement quelques années ? On va peut-être former quelqu'un de plus jeune ? Tu as déjà vu tout ça, toi, sûrement. Aucune de ces phrases n'est vraiment violente, en tout cas pas pour celui qui l'a dit, souvent sous le ton de la plaisanterie. C'est une espèce de gimmick qui circule. Robert va bientôt partir. Robert, tu es prêt de la retraite. Robert, tu feras quoi à la retraite ? Mais l'accumulation, elle, elle devient violente. Parce que si Robert n'a plus son espace ici, il ne va pas l'occuper de force, il ne va pas se contraindre. Donc il va se désagréger en tant que membre de l'équipe. Et Eric Erickson, qui est un grand psychologue du développement, avait un mot pour ce que Robert aimerait bien arriver à faire, mais qu'on ne lui propose pas. La générativity. La générativité, c'est tout simple, c'est le besoin de transmettre. Robert préférerait qu'on l'aide à laisser une marque plutôt qu'on lui offre une canne à pêche. Il aimerait bien faire grandir, il aimerait bien laisser une trace, il aimerait bien contribuer à quelque chose qui lui survivra. Et c'est vrai pour tout le monde. Et quand ce besoin-là n'est pas de mourir, ce n'est pas seulement la performance qui décline, c'est l'estime de soi, c'est le sentiment d'appartenance. Et les recherches sur le sujet sont très claires, c'est profondément un sujet de santé mentale. Alors, pourquoi s'en préoccuper ? Soyons cyniques, après tout, Robert va bientôt partir. Ok, mais on parle beaucoup du coût du turnover, on calcule le coût d'un recrutement raté. Mais on ne calcule pas le coût d'un Philippe, d'une Muriel ou d'un Robert qui décrochent 5 ans avant leur départ. Par 5 ans ! Je vous rappelle que nous allons travailler jusqu'à 64 ans. Je vous parle de personnes qui ont 60 ans, c'est au moins 4 ans. C'est considérable. Ce sont des savoirs tacites qui ne se transmettent pas, des relations clients qui ne se transfèrent pas correctement, des cultures d'équipe qui s'effilochent. Et souvent c'est invisible, jusqu'au moment où c'est trop tard, jusqu'au moment où le départ a eu lieu, jusqu'au jour où la personne n'est plus là. et que tout à coup, on voit les trous dans la raquette. Alors, ça n'est pas une fatalité. Il y a des entreprises qui s'en sortent bien sur ce genre de sujet. C'est qu'elles gèrent la question. Elles ne la subissent pas. Elles ne font pas forcément des choses extraordinaires. Elles font des choses délibérées et avec intention. L'intention, l'intentionnalité dans l'entreprise est un moteur assez essentiel. J'ai un objectif, j'ai une intention et donc derrière j'ai des actions qui adressent cette intention. Elle crée par exemple des rôles de mentor officiel, pas informé, pardon, pas informel, officiel. C'est-à-dire il y a des mentors, c'est reconnu, c'est valorisé. Le mentor a une influence, il a un impact. Elles organisent des binômes intergénérationnels sur des projets réels, pas des programmes symboliques de transmission comme on passerait un bâton de relais. Elles construisent des communautés d'experts où l'expérience est valorisée. Et surtout, elles pratiquent la reconnaissance explicite. Parce que... Si je ne dis rien, c'est que je suis contente. Ça n'a jamais fait avancer le schmilblick. Alors ces entreprises-là, elles nomment les contributions, pas que pour les plus de 60 ans. Pour tout le monde, elles les célèbrent, et donc elles les ancrent, et elles leur donnent du sens. Et le levier le plus puissant, et qui est encore sous-estimé, c'est le manager direct. Le manager direct qui, lui, peut poser trois questions, et je vous laisserai le temps de les noter, qui changent tout. Trois questions simples. qu'on peut poser à n'importe quel collaborateur expérimenté dès demain matin. Première question, qu'est-ce qui te donne encore envie ? Parce que quand on me donne l'envie, c'est quand même mieux. Deuxième question, qu'aimerais-tu transmettre ? Et on peut avoir des surprises, des choses qu'on ne voit pas et qui peuvent être importantes. Troisième question, que faudrait-il pour que tes prochaines années soient réussies ? Parce que ce n'est pas une voie de garage, ce n'est pas une voie sans issue. On peut avoir de très belles dernières années dans une entreprise, et ça c'est vraiment gagnant-gagnant. Ce ne sont pas des questions de bilan, ce ne sont pas des questions de sortie, ce sont des questions d'avenir. Et la différence dans la posture qu'elles impliquent est immense. L'intention qui est là change tout. Je veux finir sur quelque chose d'important. Le désengagement des salariés expérimentés n'est pas une fatalité. Ça n'est pas vrai que c'est une conséquence naturelle du vieillissement, ça n'est pas vrai. Ce n'est pas inévitable. Dans la très grande majorité des cas, c'est une conséquence organisationnelle, absolument. Avoir 60 ans ne rend pas les gens sans intérêt. C'est quelque chose qu'on fabrique, souvent sans le vouloir. par présupposé, par malentendu sur ce qui motive les gens, parce qu'on n'a pas su encore complètement, même si ça commence, changer notre image sur les 55 puis les 60 ans. Quel lien y a-t-il entre ma grand-mère quand elle avait 60 ans et une femme de 60 ans aujourd'hui ? Il s'est passé une cinquantaine d'années entre les deux, et ça a tout changé. Notre regard, lui, n'a pas encore complètement changé. Muriel, j'aime bien parce qu'elle a eu de la chance. Son nouveau manager lui a posé une de ses trois questions. Juste une, mais déjà quelque chose s'est rallumée. Et elle a pris beaucoup de plaisir dans ses dernières années professionnelles. Alors avant de conclure, j'ai une question pour chacun d'entre vous, dans votre organisation, dans votre équipe. Qui est votre Philippe ou votre Robert ? Ce n'est pas quelqu'un dont vous savez qui part. C'est quelqu'un qui est encore là. mais qui a peut-être déjà commencé à disparaître un peu. Et dans ces cas-là, n'hésitez pas, posez-lui au moins une des questions, peut-être même les trois. Merci beaucoup pour votre écoute.
