Transcription

• Speaker #0

  On compte à fond là-dedans, ce n'était pas facile à dire tout seul. On va avoir soif dans cet épisode. Pas si mal, ASMR. Elles sont déjà parties de l'épisode, en fait il n'y a plus personne. En fait on est toute seule Marjolaine.

• Speaker #1

  C'est avec nous s'il vous plaît.

• Speaker #0

  Bienvenue dans On Air, le podcast qui parle stratégie et structuration d'entreprise de manière honnête et pragmatique. Je suis Héloïse, consultante business et fondatrice de Stratosphere. Je me suis accompagnée de Marjorie, ma partenaire depuis plus de deux ans.

• Speaker #1

  Hello, moi c'est Marjorie, bras droit de l'entrepreneuse et fondatrice du Vent en Pouf. Dans ce podcast, on approfondit vos réflexions business de manière vraiment concrète.

• Speaker #0

  À chaque épisode, on alterne entre théorie et étude de cas, le tout ponctué de discussions animées sur l'entrepreneuriat qui vous parle réellement.

• Speaker #1

  Notre objectif, c'est que vous repartiez avec des connaissances actionnables pour transformer votre activité durablement. Chez nous, l'entrepreneuriat féminin est un sujet sérieux qui mérite zéro raccourci et zéro compromis.

• Speaker #0

  Mais rassurez-vous, sérieux ne veut pas forcément devenir ennuyeux. Embarquez-nous dans vos oreilles, décollage imminent.

• Speaker #1

  Salut Héloïse.

• Speaker #0

  Salut Marjorie.

• Speaker #1

  Tu vas bien ?

• Speaker #0

  Ça va et toi ?

• Speaker #1

  Très bien. Aujourd'hui, on va parler d'un sujet très sérieux.

• Speaker #0

  Oula ! C'est pas pour moi.

• Speaker #1

  Mais qu'on va essayer de rendre le plus compréhensible possible et accessible. La rentabilité.

• Speaker #0

  On va faire de notre mieux.

• Speaker #1

  Exactement, comme d'habitude. La rentabilité pour les entrepreneurs de service. Vous dire que c'est un sujet qui est fondamental. et qu'on a une volonté de le rendre moins complexe et plus facile à appréhender et que ce sera une approche qui sera plutôt adaptée aux solopreneurs, prestataires de services.

• Speaker #0

  Tout à fait. Et la rentabilité, pourquoi ? Pourquoi la rentabilité ? Est-ce que juste on avait envie de faire un épisode où on s'est dit on va prendre le sujet le plus chiant de la Terre et direct on parle là-dessus ? Non, pas du tout. La rentabilité, c'est la condition sine qua non de l'existence. et de la durabilité, tout simplement, de votre business. Et c'est un sujet qui est souvent compliqué à comprendre, qui tire plein de fausses idées, fausses croyances. Et il y a souvent aussi une vraie misconception, je ne sais pas si c'est un mot très français,

• Speaker #1

  mais on a compris.

• Speaker #0

  Entre le chiffre d'affaires et la rentabilité, c'est souvent deux notions qui sont confondues. Et c'est un aspect tout simplement qui est souvent négligé et qui fait que derrière le business est en difficulté.

• Speaker #1

  Donc comme je l'ai dit précédemment, on va essayer autant que possible de rendre ce concept simple et compréhensible. Je vais te poser des questions auxquelles tu vas venir répondre. Essayez ! Je n'en doute pas que tu vas y arriver avec beaucoup de précision et d'exemples aussi. Donc ça va être complètement simple. Ça va se dérouler en plusieurs parties. Dans un premier temps, on va essayer de venir... démarrer par la base, comprendre ce que c'est que la rentabilité. Je pense qu'il y a beaucoup de personnes peut-être qui s'imaginent des choses sur la rentabilité et je m'inclus dedans puisque je vous en parlerai juste après, il y a encore peu de temps, j'avais une mauvaise définition de la rentabilité. Les idées au clair. Savoir comment la calculer, comment la suivre et surtout comment maintenir sa rentabilité au fil du développement de notre business. Rassurez-vous, on n'a pas besoin d'être une pro en maths pour comprendre la rentabilité.

• Speaker #0

  On sait que la plupart d'entre vous, vous avez cette petite croyance que les maths, ce n'est pas fait pour vous, que c'est trop compliqué. Vous n'aimez pas qu'on vous parle de chiffres. Là, on va avoir des mots barbares aujourd'hui. On va vous parler de coûts, on va vous parler de marge, mais promis, ça va bien se passer.

• Speaker #1

  Et puis peut-être qu'à la fin de l'épisode, vous aimerez les chiffres et vous aurez envie de dégainer votre calculette.

• Speaker #0

  On ne va peut-être pas aller jusque là, mais en tout cas, on va faire de notre mieux.

• Speaker #1

  Rentrons dans le vif du sujet. Est-ce que tu peux nous expliquer ? qu'est-ce que c'est la rentabilité ? Ça veut dire quoi être rentable ? Et juste pour remettre dans le contexte, avant que tu nous répondes, il y a encore peu de temps, on a eu cette discussion et moi, je te disais, pour moi, la rentabilité, c'est le fait de réussir à me verser un salaire. J'ai atteint un seuil de rentabilité. Et tu m'as dit, mais pas du tout ! Non. En fait, je vais te laisser répondre.

• Speaker #0

  Ok. Maintenant, tu as compris. Après, c'est l'interro, quoi. Oui, j'ai compris. Si on doit donner une définition simple de la rentabilité, c'est tout simplement gagner plus que ce qu'on dépense, de manière mathématique pure. Et si on prend une métaphore, avec un stand de limonade, on pourrait se dire... Au citron, c'est très précis. On pourrait se dire que si vous dépensez 4 euros pour produire et faire votre limonade, donc vos citrons, votre sucre, votre eau, vraiment ce qu'il y a dans votre verre, et que vous vendez le verre 5 euros, vous avez une rentabilité de marjorie.

• Speaker #1

  1 euro !

• Speaker #0

  Voilà, tu as tout compris. Tu n'as rien gagné, par contre. Après, évidemment, là, c'est une vision très simple. Et dans les services, c'est évidemment plus complexe. L'équation est plus complexe. Alors... À partir du moment où on se dit que c'est gagner plus que ce qu'on dépense, gagner, c'est très simple, gagner, c'est chiffre d'affaires. Jusque-là, c'est très, très simple. Généralement, on arrive parfaitement à identifier ce qu'on gagne. Par contre, c'est un peu plus difficile, un peu plus tricky de déterminer ce que ça nous coûte et ce qu'on dépense. Et là, il y a plusieurs catégories. Il y a les coûts visibles. Donc, les coûts visibles, c'est ce qu'on paye directement, les logiciels, le matériel, les prestataires. Et les coûts invisibles, le temps passé au sens large. l'expertise, etc. Il y a les charges fixes et les charges variables. Les charges fixes, c'est qu'ils sont là quel que soit votre volume, donc votre loyer, les abonnements, les assurances, et les charges variables qui, elles, vont augmenter avec votre volume. Si je reprends le stand de limonade pour ces deux exemples, les charges fixes, ça va être la location du stand de limonade pour la journée. Alors que les charges variables, ça va être le nombre de gobelets. Plus tu vends de limonade et plus tu vas dépenser de gobelets en plastique. Si tu as décidé de tuer la planète et de faire avec des gobelets en plastique. Est-ce que là déjà tu vois cette distinction des coûts ?

• Speaker #1

  Oui, complètement. J'avais juste une question peut-être sur un type de charge qui est particulière, c'est l'URSSAF. Parce que typiquement l'URSSAF, on sait qu'on va en payer tous les mois s'il y a du chiffre d'affaires qui rentre. Mais pour autant, on ne paye pas le même montant d'URSSAF tous les mois. Est-ce que ça rentre plutôt dans les charges fixes ou les charges variables ?

• Speaker #0

  C'est la question qui revient souvent. Et en fait, c'est une question pour laquelle c'est délicat de répondre parce que ça dépend vraiment de ton statut en tant que tel. En tout cas, moi, c'est ma vision des choses. C'est-à-dire que comme en micro-entreprise, ce n'est pas vraiment une rémunération que tu te verses. Moi, je considère que du coup, l'URSSAF, c'est une charge fixe. par rapport à tout ce que tu gagnes, tu te prends 26% maintenant. C'est une charge. Et après, ce qui reste, c'est une rémunération. Alors que par exemple, moi, je suis en entreprise, donc le salaire que je me verse, c'est une charge pour le coup. Oui,

• Speaker #1

  qui est fixe.

• Speaker #0

  Qui est variable. Et l'URSSAF par-dessus, c'est encore plus variable. Parce qu'en fonction du salaire que je décide de me verser ce mois-ci, mon URSAF varie. sur ce salaire qui varie. Et puis moi, c'est vraiment à la fin ce qui me reste, c'est-à-dire que moi, je considère que c'est vraiment dans les charges en tant que telles dans mon entreprise, parce qu'à la fin, ce qui reste, c'est vraiment les bénéfices. Alors que dans la micro-entreprise, il n'y a pas cette notion de bénéfice.

• Speaker #1

  Ok, d'accord.

• Speaker #0

  Donc, c'est un peu compliqué. Je pense qu'il n'y a pas de... Il faudrait demander à quelqu'un qui est vraiment comptable sur le sujet. Est-ce qu'on considère que l'URSSAF, c'est variable ou fixe ? Moi je pense qu'à partir du moment où c'est un pourcentage de ton chiffre d'affaires, c'est plutôt du variable et pas du fixe. C'est pas parce qu'on sait qu'on va la payer tous les mois que c'est fixe pour autant, parce que ça dépend de ton chiffre d'affaires.

• Speaker #1

  Après le principal dans ce cadre précis de l'URSSAF, c'est peut-être pas de la catégoriser en charge fixe ou variable, mais de l'avoir en tête et de savoir que ça fait partie de nos charges récurrentes tous les mois au final.

• Speaker #0

  Mais en tout cas, moi je m'attendais à ce que tu me poses la question de quelle est la différence entre charge et coût. Parce qu'on peut se dire que c'est la même chose. Les coûts, ça va vraiment être, pour moi, des choses ponctuelles. C'est comme ça que je le vois dans ma tête. Les coûts, c'est vraiment des choses très ponctuelles, que ce soit visibles ou invisibles, alors que les charges, c'est vraiment des choses qui sont récurrentes et qui reviendront à chaque fois, quoi qu'on fasse.

• Speaker #1

  Tu peux nous donner un exemple de coûts visibles et de coûts invisibles ?

• Speaker #0

  Eh bien, pour le coup, si tu as un outil, par exemple, qui te coûte... 100 euros par mois, ça, c'est un coût visible. Alors que 15 heures de création de contenu que tu vas passer, là, c'est un coût invisible. Et pour revenir sur la définition de la rentabilité, on a bien dit, c'est gagner plus que ce qu'on dépense. Si je dépense 4 euros pour faire mon verre de limonade que je vends à 5, je gagne 1. Ça, on a bien compris. La confusion de base sur la rentabilité, c'est CA vs rentabilité. On peut avoir 5 000 euros de CA et 4 800 euros de dépense. Ça veut dire qu'on a que 200 euros de bénéfices. Ce ne sont pas des bénéfices en micro-entreprise, mais voilà. On va dire que notre rentabilité,

• Speaker #1

  elle est de 200 euros.

• Speaker #0

  Pas tout à fait, mais c'est ça. Alors que si on est à beaucoup moins de chiffre d'affaires, 3000 et 1500 euros de dépenses, là, on a un bénéfice, encore une fois, ce n'est pas un bénéfice en micro-entreprise, mais qui est plus élevé.

• Speaker #1

  Alors que le chiffre d'affaires est bien plus bas.

• Speaker #0

  Alors que le chiffre d'affaires est plus bas. Donc là, on voit bien que la rentabilité est... pas la même. Et que du coup, c'est complètement indépendant du chiffre d'affaires. Ce qu'il faut retenir sur cette partie, c'est que votre rentabilité dépend directement de vos coûts. Le chiffre d'affaires, on peut avoir le plus gros chiffre d'affaires de la Terre. Si on a des charges et des coûts très élevés, la rentabilité sera très basse. Il y a une notion qui est importante à rajouter sur cette définition de la rentabilité, c'est le seuil de rentabilité.

• Speaker #1

  On en entend pas mal parler aussi, je pense que c'est peut-être là où moi je faisais la confusion avec rentabilité égale me verser telle rémunération.

• Speaker #0

  C'est ça, c'est-à-dire qu'il y a un premier niveau de rentabilité très simple, une définition très simple, c'est on gagne plus qu'on ne dépense. Mais ensuite, on l'a bien vu, si on gagne 200 euros par mois, on ne va pas en vivre. Donc le seuil de rentabilité, si on veut aller plus loin, dans une deuxième définition, c'est le seuil au-delà duquel c'est suffisant pour qu'on en vive. Donc pour une entrepreneuse, si on fait simple, ce serait de se dire, moi par exemple, pour vivre par mois, il me faut 2000 euros. Donc mettons, si toi, ta rentabilité par rapport à tes coûts, on a vu dans notre exemple tout à l'heure, il y a 200, il faudrait que tu aies 1800 en plus. pour pouvoir te dire, là, ça y est, je peux en vivre. Si on reprend notre exemple de la limonade, c'est aussi combien on peut vendre sans s'épuiser. Ça vient inclure aussi cette notion-là, le seuil de rentabilité. C'est, si j'investis 20 euros et que je le divise par mon profit par verre, si on fait un truc très basique, ça voudrait dire qu'il faut que j'ai 20 verres vendus pour atteindre mon seuil. Tu me suis là. Mais... combien de verres tu peux vendre sans t'épuiser. Parce que si pour vendre 20 verres par jour, tu ne peux pas, parce que ça te prend 4 jours à produire, j'ai n'importe quoi, tu n'atteindras pas ce seuil de rentabilité. Alors que si pour toi c'est hyper facile et qu'en fait tu peux faire 100 verres par jour, là tu vas très rapidement atteindre ce seuil sans t'épuiser. Et donc là, ça reste rentable. En fait, le premier niveau de rentabilité, c'est... on gagne plus qu'on dépense. Donc, dès que vous avez un euro qui dépasse de ça, vous êtes rentable. Moi, souvent, j'entends les entrepreneurs me dire « je ne suis pas rentable » . Si, de base, c'est rentable. À moins que tu aies plus de coûts que d'argent qui rentre, tu es rentable. La deuxième notion, c'est le seuil. Est-ce que tu dépasses suffisamment ce seuil pour avoir des revenus suffisants pour en vivre ? Et est-ce que, notion supplémentaire, tu peux tenir ce rythme dans la durée ? Et est-ce que, notion supplémentaire encore, Est-ce que tout ça, ça peut financer ta vie sans t'épuiser,

• Speaker #1

  etc. ? Oui, donc il y a quand même pas mal de paramètres à prendre en compte pour appréhender cette notion de rentabilité. Et moi, ce que je retiens, du coup, c'est que la rentabilité toute seule, c'est la première étape, c'est la première marche. Mais que c'est important en tant qu'entrepreneur, si on veut vivre de notre activité, d'atteindre ce seuil de rentabilité. C'est ça. Le seuil de rentabilité, peut-être qu'on l'abordera après, il n'est pas forcément le même pour tout le monde. Exactement.

• Speaker #0

  Il est même hyper variable. Oui, complètement. En fonction de ta structure juridique, de tes coûts,

• Speaker #1

  de ton mode de vie.

• Speaker #0

  Ton mode de vie aussi. Clairement. En compte à fond là-dedans. Ce n'est pas facile à dire tous ces mots. Et il y a un autre truc qui est super important à dire, c'est que la rentabilité, c'est hyper lié au business model.

• Speaker #1

  Ok, mais pour moi, le business model, c'est un peu dans mes croyances, très certainement, dans mon état d'esprit, c'est relié un peu plus aux grandes entreprises que à nos structures, à nous qui sommes solopreneurs. C'est-à-dire que moi, j'ai vachement ce truc en tête de... Quand tu lances une boîte, il faut faire une étude de marché, il faut montrer son business model pour aller le présenter à la banque, la levée de fonds. J'ai vraiment ces stéréotypes-là en tête. Et du coup, pour moi, le business model, c'est forcément associé à une grande entreprise et pas forcément à des entrepreneurs comme nous qui sommes à notre compte et qui bossons solo.

• Speaker #0

  Oui, je comprends. C'est des notions stratégiques qui font super peur. Effectivement, business model, on entend business plan derrière, investisseur et tout, et ça fait super peur. En réalité, si on simplifie et qu'on donne une définition hyper simple du business model, et c'est pour ça que c'est lié à la rentabilité, je vais vous expliquer pourquoi, c'est tout simplement réfléchir et de manière intentionnelle décider comment on va gagner de l'argent. Si on détaille un peu plus, c'est toutes les manières dont ton activité va venir créer, délivrer et capturer de la valeur. C'est ça qu'on met dans un business plan. On va déterminer qui paye, pourquoi, combien et comment. Si je reprends mon exemple de limonade, le business model, ce serait dire, je vais avoir un stand que je vais louer. Je vais acheter des verres, des citrons, de l'eau, du sucre, etc. Je vais venir de telle heure à telle heure. Et comme il y a des passants qui vont passer, et qui ont soif parce que tu es dans une zone pas glaciaire, par exemple. Il fait très chaud, sinon ça ne marche pas. On rigole, mais en vrai, c'est important. Dans ton business model, tu vois, déjà, ça fait partie du truc de base. Essayer de se dire, ils vont avoir envie de payer sur ce chemin-là pour une boisson rafraîchissante à 5 euros et en liquide parce que je suis dans une zone où les gens,

• Speaker #1

  ils ont du liquide. Donc, si je reprends ce que tu disais avant sur la version théorique, c'est qui paie les passants ? Pourquoi la limonade ? combien 5 euros le verre de limonade et comment en liquide demain, en direct.

• Speaker #0

  C'est ça. Et réfléchir à son business plan, c'est vraiment complètement étroitement lié à la rentabilité parce que si déjà de base, on ne se pose pas pour se demander tout ça, si on ne réfléchit pas à comment on va gagner de l'argent, ça va être très compliqué. Donc ça, c'est une première partie de pourquoi le business model est directement lié à la rentabilité. Si on va un peu plus loin. Il y a deux axes desquels je veux vous parler, c'est de l'analyse de marché et du positionnement. Les deux ont un impact direct sur la rentabilité. L'analyse de marché, forcément, c'est d'aller se demander quelle est notre proposition de valeur, notre bénéfice unique et spécifique, notre avantage compétitif, et quel impact ça a directement sur la rentabilité. C'est que si on a une proposition de valeur plus forte, on va pouvoir facturer plus cher. Si on a un positionnement très clair, on va avoir besoin de faire. Moins d'efforts d'acquisition, donc moins de coûts, donc plus rentables.

• Speaker #1

  Moins de coûts invisibles.

• Speaker #0

  Exactement. Visibles, invisibles, ça peut être les deux. Et qu'une cible précise va aussi diminuer les clients non rentables. Si je reprends mon exemple de la limonade, on va avoir soif dans cet épisode. Si mon stand, il met très clairement en avant que ma limonade, elle est fraîche, sucrée, acide, juste ce qu'il faut, etc. Voilà. Avec des glaçons, je vais pouvoir la facturer plus cher que le stand d'à côté où ils n'ont pas apprécié tout ça. Il est peut-être un peu moche. Il n'y a pas de pancarte. Les gobelets sont moins attrayants. Il y a moins de déco.

• Speaker #1

  Et c'est une limonade à la citrouille, donc ce n'est pas bon.

• Speaker #0

  Et voilà, par exemple. Donc, la personne d'à côté va peut-être facturer moins cher. Moi, je vais pouvoir facturer plus cher parce que la valeur perçue est plus grande. Pareil, j'ai besoin de faire moins d'efforts pour haranguer les passants pour qu'ils s'arrêtent à mon stand. Si. Il est très attractif de base, que les gens ont parlé de moi, que ma place, elle est connue, etc. Et les passants qui vont venir, ils sauront qui je suis peut-être plus facilement. Et donc, j'aurai moins besoin d'aller les chercher. Ils seront plus ciblés aussi, donc ils ne vont pas arriver et me dépenser du temps en me disant « C'est quoi que tu fais toi déjà ? Ah ça, non, ça, j'aime pas trop ça. » Et repartir. Donc, le tout va faire que ça va fonctionner mieux, que j'aurai moins de coûts. diverses et variées et que j'attirerais plus facilement des passants. Donc, c'est directement lié.

• Speaker #1

  Ils ont déjà toutes les infos en main pour prendre leur décision et venir directement acheter la limonade parce qu'ils savent que c'est ce qu'ils veulent et ce dont ils ont besoin.

• Speaker #0

  C'est ça. Si je prends un exemple plutôt lié au service, parce que...

• Speaker #1

  Sors de la limonade.

• Speaker #0

  Sors de la limonade. Si je prends l'exemple d'une coach, coach de vie, coach de carrière, peu importe. Si elle fait un chiffre d'affaires de 2500 euros par mois, Mais qu'elle avait l'habitude de dépenser 800 euros en publicité parce qu'elle n'était pas hyper au clair sur son positionnement, sur sa cible, etc. Et donc, elle avait besoin de faire des gros efforts de publicité pour attirer les gens sur son offre. Mettons qu'elle se repositionne plus clairement sur les femmes en reconversion professionnelle après 40 ans, c'est n'importe quoi. Potentiellement déjà, elle va augmenter son chiffre d'affaires parce qu'elle va tirer plus facilement sa cible et donc peut-être en volume un peu plus grand. Et elle va pouvoir réduire ses frais de pub, parce que du coup, vu que son positionnement est plus clair, elle va attirer plus facilement des personnes, elle va être plus visible, mieux positionnée, plus clairement, etc. Donc, elle va pouvoir réduire son coût. Donc, d'une part, elle va augmenter peut-être un peu son prix, valeur perçue plus grande, plus de lisibilité dans l'offre, etc. Mais elle va aussi pouvoir réduire ses efforts de com, et donc réduire ses coûts. Donc là, on a une rentabilité qui augmente drastiquement.

• Speaker #1

  Et ça, tu vois, je trouve que c'est des... Et je m'inclus dedans, c'est des éléments, et j'espère que je ne serai pas la seule, auxquels je ne pense pas forcément, tu vois, quand on...

• Speaker #0

  Tu es la seule.

• Speaker #1

  L'aide, baïda, baïda. Quand on pense à avoir un positionnement clair, avoir des offres claires, que notre prospect dispose de toutes les informations pour, quelque part... mener son processus de décision en autonomie, que ça, en fait, ça nous économise du temps et que ça joue sur notre rentabilité, tu vois. Du temps,

• Speaker #0

  de la pub, des efforts, des prestataires, enfin, effectivement, c'est lié directement à la rentabilité.

• Speaker #1

  Et moi, tu vois, en discutant avec toi là, je découvre aussi un peu ça, que, en fait, c'est lié, c'est intimement lié à la rentabilité.

• Speaker #0

  Et pour certains aspects, alors là, ça peut paraître encore un peu abstrait, mais vraiment, si on... Là, vous voyez, on a pris l'exemple de la pub, ça peut être lié à d'autres choses, et on voit directement un impact. Et ça peut être mesurable de manière très concrète.

• Speaker #1

  Et du coup, maintenant qu'on a compris la définition de la rentabilité, qu'on s'est intéressé concrètement à ce que c'était, qu'on a compris exactement qu'un business model, ce n'était pas exclusivement lié aux grandes entreprises et qu'il fallait vraiment réfléchir à notre positionnement pour gagner aussi en rentabilité. Maintenant, j'aimerais savoir comment concrètement on peut la calculer, cette rentabilité. Comment on sait, par exemple, qu'une de nos prestations, un de nos services ou notre activité est rentable ?

• Speaker #0

  Ça, c'est la grande question. Et là, je vais commencer par faire une petite parenthèse. Et on aura peut-être l'occasion de le redire. Mais déjà, ne vous focalisez pas dessus tout le temps. Si on se dit, OK, on parle de rentabilité. Moi, souvent, ce qui se passe, c'est que je vois les entrepreneurs, elles paniquent. Elles me sortent des tableaux Excel dans tous les sens. Elles me font tous les calculs. Elles me disent, mais Loïse, la marge brute, la marge nette, les coûts fixes, les coûts variables. Non, vous n'êtes pas obligé de tout décortiquer, de faire ça sur chacune de vos prestations. Je pense qu'il faut vraiment se concentrer sur, on comprend le concept global. Ensuite, on a des points de contrôle ou des zooms qu'on fait sur quelque chose et on s'interroge à intervalles réguliers. Mais je voulais juste rappeler ça, qu'il ne faut pas faire une fixette dessus. Il ne faut pas sortir un tableau Excel à 500 entrées pour y arriver. Donc du coup, si on fait vraiment, pour répondre à ta question, comment on calcule sa rentabilité, on va faire un exercice très simple. On va se dire, ok, je veux calculer la rentabilité d'une de mes prestations. En l'occurrence, ça peut être sa prestation principale. On va commencer par identifier les coûts directs. Donc, on l'a vu, c'est j'ai besoin de matériel pour cette prestation, j'ai besoin de logiciels spécifiques, je fais de la sous-traitance, peu importe. Ensuite, je calcule le temps réel nécessaire. Donc, combien de temps je passe à préparer, réaliser, suivre, etc. Cette même prestation. On va venir valoriser ce temps. un taux horaire minimum. Alors, le taux horaire minimum, c'est aussi tout un débat. Comment est-ce qu'on calcule son taux horaire ? C'est une question qui revient souvent. Pour faire très simple, on prend son salaire souhaité, sa rémunération souhaitée. Rappelez-la comme vous voulez, ça dépend encore une fois de votre forme juridique. Et on va la diviser par les heures travaillées.

• Speaker #1

  Les heures travaillées pour nos clients. Est-ce que c'est les heures facturées ou c'est les heures travaillées ? Tout court.

• Speaker #0

  Tout court. C'est-à-dire que tu te dis, moi, je travaille 25 heures par semaine.

• Speaker #1

  OK.

• Speaker #0

  je vais prendre ça par rapport à mon mois, je vais prendre mon salaire et je vais diviser. Ça donne grosso modo un taux horaire. C'est combien tu veux facturer pour atteindre ton taux horaire. Si on fait quelque chose de très simple, dans un taux horaire, on peut inclure plein de choses. On peut inclure de l'expertise, on peut inclure des données sur ton marché, sur ta cible, etc. Si on veut faire un calcul ultra basique, c'est ça. Mon taux horaire, c'est je veux me payer 3000 euros la fin du mois, avant à priori, c'est vous qui voyez dans vos calculs, et je divise par mes heures travaillées.

• Speaker #1

  Mais du coup, si on divise que par les heures travaillées, parce que ce taux horaire-là, après peut-être que je divague, mais on le réutilise quand on vient construire nos tarifs d'offres. Et du coup, en admettant, je dis n'importe quoi, une offre, on va dire qu'elle me prend 10 heures. Du coup, je vais faire 10 heures, quoi mon taux horaire ? Est-ce que ça va prendre en compte toutes les heures que je ne facture pas ?

• Speaker #0

  Justement, là, on en parle. Tu vois, quand on dit calculer le temps nécessaire, il y a cette autre. Mais c'est pour ça qu'après, on inclut cette notion d'heure travaillée dans la notion d'après. En fait, avec ton taux horaire minimum, on vient intégrer la notion de toutes mes heures possibles travaillées. Tu comprends ? Heure travaillée, ce n'est pas le temps réel effectif, ligne par ligne. C'est vraiment tout simplement si on se dit, basiquement, je fais 35 heures par semaine, 4 semaines dans le mois. Donc, j'ai une enveloppe de 140 heures, si je ne me trompe pas. 35 x 2, 70, 70 x 2, 140. J'ai 140 heures. Je veux me verser 3 000 euros. Je fais 3 000 divisé par 140. Donc là, on introduit juste la notion de je veux être payée tant pour une dépense de tant de temps.

• Speaker #1

  J'ai compris.

• Speaker #0

  Et du coup, après, si je reviens au calcul de la rentabilité. Donc, on a tous nos coûts. On a le temps nécessaire à la prestation. Donc, par exemple, si votre prestation, vous mettez une ligne onboarding tendeur. une ligne atelier, tendeur, vous mettez vos lignes, vous mettez en face un temps, ce temps vous venez le multiplier par votre horaire, on a vu qu'il correspond tout simplement à votre temps disponible sur le mois. versus le salaire que vous voulez vous verser. On ajoute aussi nos coûts indirects, nos coûts directs, indirects, on l'a vu, c'est sur le temps passé que ça, mais directs, qui ne sont pas forcément liés à du temps, justement. Donc l'achat d'un logiciel, etc. Et on peut ajouter, si on veut, une part de nos frais fixes. Alors, frais fixes, ça va être basiquement, si par exemple, en 2026, tu veux t'acheter un nouvel ordinateur et que ça te coûte 3000 euros, et que tu veux réinjecter ce coût Dans tes prestations de l'année, tu pourrais venir dire, je prends le coût de mon ordinateur et je le rebalance dans toutes mes prestations pour m'assurer que c'est rentable. Tu vois, ça peut être une manière de faire. Plus basiquement, ça peut être simplement le loyer. Tu as un loyer, un local commercial, un bureau, etc. Tu prends une part de ça. Donc, si tu as quatre prestations, basiquement, tu mets 25%, mettons. Si on fait un truc égal, c'est 75, mais tu vois, on met une part. Et ça, on vient comparer au prix facturé. Ok, donc si une fois qu'on a mis tout bout à bout, on arrive à un certain chiffre, et bien comparé au prix facturé, est-ce qu'on est rentable ? Et encore une fois, vous voyez, il y a plusieurs niveaux de rentabilité. Ça, ça va pouvoir déterminer est-ce que cette prestation-là est rentable ? Mais on l'a vu tout à l'heure dans la définition. Il faut aussi venir regarder si cette prestation me rapporte 500 euros, est-ce que je peux en faire 6 par mois pour atteindre les 3000 que je veux ? Ou est-ce que pour faire 6 par mois, en fait, je vais mourir d'épuisement ? Et auquel cas, vous ne pourrez jamais être rentable. Sur le papier, votre prestation est rentable, mais au global, votre activité ne le sera pas. Donc, il faut vraiment se faire une gymnastique mentale pour se dire qu'il y a la rentabilité par prestation, mais il y a ma rentabilité au global et il y a ma rentabilité basique. Est-ce que je dépense plus que je... Je gagne plus que je dépense ? Et il y a, est-ce que le seuil est atteint ? Est-ce que par-dessus ça, ça peut soutenir ma vie de manière durable, etc. ?

• Speaker #1

  Donc il y a vraiment deux niveaux, le niveau un peu plus micro au niveau des offres, des prestations et on peut aussi dézoomer le niveau macro au niveau de l'ensemble de notre activité, savoir si on est rentable au niveau de notre activité.

• Speaker #0

  C'est ça, si tu veux faire le calcul vraiment sur ton activité, c'est plutôt ce qu'on a vu tout à l'heure. Basiquement, c'est de se dire, ok, j'ai n'importe quoi, 2000 euros de charge, je génère 5000 de CA. En faisant un nombre raisonnable d'heures et c'est mon rythme tenable, etc. Donc, je ne sais plus combien j'ai dit, 2000, 5000. Donc, ça fait 3000 euros au-dessus de ton seuil de rentabilité. 3000 euros, est-ce que ça soutient ton mode de vie ? Oui, non, tu es rentable. Par contre, après, ça se trouve en zoomant sur ta prestation A, tu vas te rendre compte que tu es rentable au niveau global de ton business, mais que ta prestation A, sur laquelle tu passes 672 heures et que tu factures 200 euros, elle n'est pas rentable. Et qu'en fait, ta prestation, ta rentabilité, elle vient de... telle autre prestation,

• Speaker #1

  etc. Est-ce qu'on peut avoir par exemple des offres qui sont construites, alors pas dans un objectif premier d'être rentable, peut-être à court terme en tous les cas, peut-être d'être rentable sur du moyen long terme, mais qu'elles remplissent plutôt un autre objectif de base ?

• Speaker #0

  Tout à fait, et moi c'est ce que j'encourage même à faire, c'est-à-dire que si vous avez, si à un moment donné dans votre développement vous arrivez à identifier que telle ou telle prestation, c'est un peu des vaches à lait, c'est des prestations rentables, bien garder celle-là, vous focalisez sur celle-là, mais derrière, on peut venir compléter avec des offres qui nous apportent autre chose. Et là, ce ne sera pas force. Peut-être que ce ne sera pas des offres rentables, mais ce sera par exemple une offre d'appel hyper intéressante, une prestation qui va faire rentrer les gens dans ton écosystème.

• Speaker #1

  Avec un objectif plutôt d'acquisition, de visibilité,

• Speaker #0

  de réputation, de servir d'autres aspects de ton business. Mais l'essentiel, c'est pour ça qu'il y a plusieurs niveaux de granularité, c'est est-ce que mon activité est rentable au global ? Et après, si on veut améliorer au cas par cas la rentabilité de certaines prestations, là, on peut le faire. Mais évidemment, le niveau de base, c'est au global, est-ce que c'est rentable ?

• Speaker #1

  Oui, je comprends.

• Speaker #0

  Si on reprend vite fait un exemple, est-ce que tu penses que ça peut être intéressant de reprendre un exemple concret sur le calcul pour peut-être se rendre compte ?

• Speaker #1

  Ça peut être plus clair. Encore plus clair.

• Speaker #0

  Imaginons, je ne sais pas, vous voulez apprendre aux gens à faire de la limonade. Vous êtes expert dans la limonade et vous voulez leur apprendre ça, donc vous voulez animer un atelier de groupe de trois heures. Donc là, on va... venir chercher la rentabilité de cette prestation.

• Speaker #1

  Donc on est au niveau micro plutôt.

• Speaker #0

  Voilà, créer sa limonade, atelier groupe de 3 heures. Donc on va avoir des coûts directs, 50 euros de matériel. Et puis comme c'est une, je ne sais pas, j'ai besoin d'une plateforme de réservation pour ce truc, je ne sais pas, je vais avoir 30 euros pour ma plateforme, donc mon logiciel, mon matériel de limonade, etc. Ensuite, je vais passer 3 heures à animer, 4 heures à préparer, 2 heures à suivre après l'atelier ou à démonter, à nettoyer. Bref, peu importe. En tout, ça va me coûter 9 heures. Je prends mes 9 heures et puis moi, j'avais calculé que mon horaire était à 50 euros de l'heure. Donc, en tout, mon temps, je le valorise à 450 euros. Je rajoute l'allocation de ma machine à limonade, ma machine à glaçons, je ne sais pas, que j'ai acheté et qui m'a coûté 1000 euros. Et je veux la balancer sur une petite partie dans cette prestation. Donc, j'ai décidé d'attribuer 20 euros de la machine à limonade. ou à glaçons, je ne sais plus ce que j'ai dit, je me perds dans mes glaçons. Je décide d'en attribuer 20 euros. J'ai un coût total. Il faut me croire sur parole, parce que là, on ne va pas tous refaire à la main. Mais mes 50 plus mes 30 plus mes 450 plus mes 20, ça fait un coût total de 550 euros. Ça, c'est tous mes coûts de cette prestation entre mes coûts directs, mon temps, avec la valorisation de mon temps, mes frais fixes, etc. Si je vends... Cet atelier de groupe, en tout, 600 euros. C'est rentable, j'ai 50 euros de marge, mais c'est faible. Si par contre, je le vends 800, là, j'ai 250 euros de marge, donc c'est mieux. Là,

• Speaker #1

  tu voudrais dire le vendre... Dans le premier exemple, s'il vend du 600 euros au global, c'est-à-dire qu'admettons qu'il y ait trois participants, tu vendrais 200 euros par personne ?

• Speaker #0

  Non, alors oui, tu pourrais dire que tu fais ça. En global, peu importe le nombre de personnes, cet atelier te rapporte 600 euros au global. Très bien. C'est ça. Eh bien, 50 euros de marge, c'est bien. 250, c'est mieux. Après, la question, c'est est-ce qu'au global, dans ton écosystème, si par exemple, tu me dis, moi, je suis embêtée parce que 50 euros de marge, c'est ce que... Enfin, moi, je peux faire un atelier par semaine et je peux faire globalement quatre ateliers par mois. Ah ben, on ne va pas aller loin. Par contre, si tu me dis, oui, c'est un complément de revenu par rapport à plein d'autres trucs, eh bien, dans ce cas-là, on est bon.

• Speaker #1

  OK, très bien. Ça me paraît plus clair avec un exemple concret. Et une autre question que je me posais, c'est est-ce qu'on peut être rentable, peu importe notre chiffre d'affaires ? C'est-à-dire qu'est-ce qu'il y a un seuil quand même à avoir pour pouvoir être rentable dans son activité ?

• Speaker #0

  Non, pas du tout. Et tu vois, c'est pour ça qu'on l'a vu avec les exemples. Donc, si je vais un peu plus loin, en fait, il n'y a pas de minimum universel. Parce que comme on l'a vu, c'est directement lié à ta structure de coût. Donc, si tu es coach à domicile, que tu n'as quasiment aucun free fix, tu peux être méga rentable avec 1500 euros de chiffre d'affaires parce que tu n'as pas de charge. Alors que si tu es artisane, tu as un local, tu as des employés, de l'accueil du public, etc. Tu as beaucoup de charges. Là, peut-être qu'il te faudra 5000 euros de chiffre d'affaires pour être un tout petit peu rentable. Donc, ça dépend vraiment de ta structure de coût. Et puis, si on va plus loin, on a parlé d'Ursaf au tout début, ça dépend aussi de ta structure juridique. Puis, comme tu l'as dit, ça dépend aussi de ton mode de vie. Enfin voilà, c'est vraiment... La clé de voûte, c'est la structure de coût.

• Speaker #1

  Oui. Voilà.

• Speaker #0

  C'est vraiment le rapport entre tes charges et ta marge. C'est vraiment ça, le rapport. Et donc, plus tes charges fixes sont élevées, ce qu'il faut retenir, c'est ça. Plus tu as de charges, plus ton chiffre d'affaires minimum, il est important.

• Speaker #1

  Ok. Je comprends. Ok. Et est-ce qu'il y a des stratégies pour améliorer un peu la rentabilité d'une offre ou de notre activité ?

• Speaker #0

  Bah, je dirais que le truc de base, c'est d'augmenter tes prix. C'est bête, mais ça m'arrête même tout se faire, à tous les coups. Ensuite, c'est de réduire le temps que tu passes sur tes prestations. Donc, si tu augmentes un peu tes prix et que tu améliores le temps passé en créant des processus, en standardisant, etc., tu vas passer moins de temps, facturer un peu plus, bam, la rentabilité augmente. Diminuer tes coûts directs. Donc... T'assurer de bien maîtriser tous tes logiciels, tous tes coûts, etc. De savoir où tu payes, qu'il n'y a pas des frais cachés quelque part. Et après, on peut aussi augmenter le volume pour amortir un peu plus de frais fixes. Donc là, il y a plein de manières de faire. Tu sais, on parle souvent de scaler. C'est de ça dont on parle. On peut aussi transformer une offre individuelle en offre de groupe. Enfin, voilà. Ça va être les leviers principaux.

• Speaker #1

  Ok. On gagne en clarté sur cette question de la rentabilité. Donc, on a vu la définition, on a vu le business model, le positionnement, on a vu comment calculer la rentabilité. Et ça, c'est très chouette. Mais du coup, il y a aussi la nécessité de devoir piloter un peu sa rentabilité, de savoir comment on fait pour la suivre. Est-ce que c'est quelque chose de compliqué ? Moi, c'est vrai que dans mon imaginaire, il faut que je suive pas mal de KPI différents, des chiffres, plein de chiffres.

• Speaker #0

  Oui, ça fait peur.

• Speaker #1

  Voilà, ça peut faire peur.

• Speaker #0

  Je peux nous aiguiller là-dessus. Je comprends. Vraiment, si je vous donne quatre chiffres clés, mais encore une fois, il ne faut pas qu'ils vous fassent peur, il faut les comprendre et puis ensuite, il faut réussir à s'en servir petit à petit, mais il ne faut pas paniquer. Pour moi, il y en a quatre qui sont vraiment essentiels. Il y a la marge brute, le ratio temps facturé, temps total travaillé, le seuil de rentabilité, on en a parlé, et le bénéfice net. Mais encore une fois, le bénéfice... C'est une notion qui varie en fonction de votre forme juridique, donc il ne faut pas trop être à cheval sur les notions. C'est difficile de faire quelque chose de très exact en sachant que ça varie aussi en fonction de la forme juridique, etc. Mais si on prend les choses simplement, la marge brute, donc elle peut être au global ou par prestation, là on va prendre par prestation, c'est tout simplement ce qui vous reste après les coûts directs. Donc si on reprend notre exemple de limonade, je vends mon verre à 5 euros, Ça m'a coûté 1 euro en citron et en sucre, j'ai 4 euros de marge brute. Ok. Donc, par exemple, pour un business de service, on peut se dire je vise 70% de marge sur mes prestations de service.

• Speaker #1

  Ok, très bien.

• Speaker #0

  Ça peut être ça, ça peut être un bon objectif. Ok,

• Speaker #1

  donc tu dis qu'il faut, dans l'idéal, atteindre 60-70% en termes de ratio temps facturé, temps total travaillé. Dis autrement, tu vas me dire si ça correspond à ça. Est-ce que ça veut dire que 60 à 70% de notre temps de travail doit être facturé ?

• Speaker #0

  C'est ça. Grosso modo, tu dois veiller à avoir 30 à 40%, pas dépasser les 30 à 40% que tu ne factures pas sur une prestation donnée. Ok, très bien. Je dirais même que dans l'idéal, il faut tendre à beaucoup moins, mais après, on fait comme on peut aussi.

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  Ensuite, il y a le seuil de rentabilité. Alors là, c'est peut-être un poil plus complexe à expliquer, mais accrochez-vous. Encore une fois, si on reprend votre seuil de rentabilité, vous savez, c'est le seuil au-delà duquel l'argent que vous gagnez, cumulé, fait que vous pouvez en vivre. Et bien là, on va se dire, j'ai 1000 euros de charges fixes que je divise par mon taux. de marge brute. Donc on a vu qu'une marge brute sympa pour les services, c'était autour de 70%. Donc là, on va prendre 1000 qu'on va diviser par 70%. Et donc, ça va nous dire à très arbitrairement là qu'il faudrait qu'on ait 1429 euros de chiffre d'affaires minimum. Parce qu'en fait, on vient directement redistribuer la marge qu'on espère avoir sur... par rapport à nos charges fixes en plus.

• Speaker #1

  Bon, là, l'idée, ce n'est pas de se focaliser sur les chiffres que tu as donnés, mais d'avoir encore une fois en tête le calcul à faire pour pouvoir le répliquer à notre activité.

• Speaker #0

  Exactement. Et ensuite, je vous ai parlé de bénéfices nets réels. Donc, autrement dit, ce qui reste vraiment dans votre poche. Mais là, encore une fois, le bénéfice, on a vu, c'est une notion à prendre avec des pincettes. Mais c'est tout simplement votre chiffre d'affaires, moins toutes les dépenses, y compris votre rémunération, en tout cas ce que vous aimeriez vous verser. Et donc là, l'idée, c'est de se dire... Mon bénéfice, j'essaye de faire en sorte qu'ils soient entre 10-15%. Après, mettre versé un salaire, encore une fois en micro, ce n'est pas un salaire, mais voilà, correct. Ce qui est important de retenir, c'est que déjà, si vous arrivez à identifier votre seuil de rentabilité au global, combien il vous faut par mois pour vivre bien ? Ensuite, identifiez votre rentabilité sur une prestation phare ou deux prestations phares. Ensuite, vous pouvez essayer de petit à petit tendre vers ces différents calculs. Mais ce qu'il faut retenir, c'est que moi vraiment, je vous recommande... Un tableau Excel, un Google Sheet, ultra simple, genre deux, trois colonnes. Vous le mettez à jour une fois par mois. Vous regardez un peu les tendances au global. Vous essayez d'ajuster, mais vraiment, on ne se focalise pas là-dessus. On n'y passe pas des heures et on ajuste au fur et à mesure. Par exemple, si on voit que tu me parlais tout à l'heure de telle ou telle offre, telle ou telle prestation. Si on voit que j'ai une offre qui est plus rentable qu'une autre, peut-être que je peux essayer de réorienter mes clients. vers cette offre un peu plus rentable. Et en ayant le même chiffre d'affaires, je pourrais être plus rentable, avoir plus de bénéfices, entre guillemets.

• Speaker #1

  C'est juste pour que ça puisse nous donner un peu d'insight sur notre activité, mais pas se plonger corps et âme dans les chiffres et ne plus en sortir.

• Speaker #0

  Tout à fait.

• Speaker #1

  Ok, ça c'est clair petit à petit. J'espère que c'est le cas aussi pour vous. On essaie de vous écouter.

• Speaker #0

  Elles ne sont pas en train de... fumée du cerveau. Elles sont déjà parties de l'épisode, en fait il n'y a plus personne. En fait on est toute seule Marjo. Restez avec nous s'il vous plaît.

• Speaker #1

  Ok, donc maintenant qu'on a compris ce que c'était, qu'on sait comment la calculer, qu'on sait comment la piloter, je vais revenir un petit peu en arrière et je voudrais te demander si là à l'heure actuelle, maintenant à l'instant T,

• Speaker #0

  maintenant maintenant c'est parti, maintenant maintenant, on y va,

• Speaker #1

  je ne suis pas, je me rends compte que je suis pas encore rentable, que j'y suis pas mais que je voudrais y être. C'est quoi les bonnes questions qu'on doit se poser pour tendre ? vers la rentabilité ?

• Speaker #0

  Ok, je vois. Pour moi, encore une fois, c'est se tourner vers des choses très simples. C'est vraiment, on n'est pas sur quelque chose de compliqué. La première question, on l'a vu, c'est maîtriser sa structure de coût. Donc, est-ce que je connais vraiment tous mes coûts ? Je maîtrise ma structure de coût, je sais valoriser mon propre temps, mon taux horaire, je le maîtrise. Voilà, ça, c'est la base. Ensuite, quels sont, on l'a vu, mes prestations les plus rentables ? parce que ça, c'est important d'identifier lesquels et de s'y référer. Comprendre déjà pourquoi il y en a qui sont plus rentables que d'autres, comprendre où passe l'argent finalement, et voir si stratégiquement, on veut se réorienter un peu plus vers les unes ou vers les autres. Voir si on peut augmenter ses prix. On l'a vu, c'est le levier le plus facile à activer. La majorité des entrepreneurs se sous-tarifient. Donc, l'idée, c'est de dire petit à petit, j'augmente mes prix. Et enfin, je dirais qu'il y a des questions à se poser sur est-ce que je peux faire des économies, avoir moins d'offres mais plus rentables ? Est-ce que je peux automatiser certaines parties de mon processus ? Est-ce que je peux rationaliser un peu mes coûts en faisant des économies d'échelle ? Voilà.

• Speaker #1

  Ça me paraît assez clair. Et autre question, qui est peut-être à l'inverse de la précédente, de se dire, OK, maintenant, je suis rentable, mais j'ai dépassé un certain cap de chiffre d'affaires et donc j'ai plus de coûts afférents pour générer ce chiffre d'affaires-là.

• Speaker #0

  Quand ton business évolue,

• Speaker #1

  quoi. Oui, exactement. Quand tu passes un palier, ça peut être lié à une évolution de positionnement, à justement, tu as augmenté tes prix sur tes offres. Comment on fait pour réussir à rester rentable, malgré le fait que les coûts augmentent ?

• Speaker #0

  Ok, je vois. Ça, c'est effectivement une question qu'on peut se poser quand son business a changé, s'il a été modifié dans la durée. Et souvent, ce qui arrive, c'est que tu as raison, on arrive à atteindre la rentabilité, on est à l'aise avec tout. Et puis, en fait, pour X raisons, à un moment donné, ça change. Et moi, ça m'arrive, on se retrouve plus rentable, alors qu'on gagne peut-être même plus qu'avant, mais on est plus rentable. Donc là... Pour moi, ce qui est vraiment super important, c'est d'augmenter ses revenus. C'est l'idée clé. Augmenter ses revenus avant d'augmenter ses charges.

• Speaker #1

  Donc, augmenter, tu veux dire la rémunération, le salaire ?

• Speaker #0

  Le chiffre d'affaires. Non, le chiffre d'affaires.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #0

  C'est vraiment super important d'anticiper la montée des charges.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #0

  Et pas de faire l'inverse. Genre, mes charges vont augmenter. Aïe, aïe, aïe, je ne suis plus rentable.

• Speaker #1

  Pas de s'adapter du tout.

• Speaker #0

  C'est la catastrophe.

• Speaker #1

  Anticiper et pas s'adapter.

• Speaker #0

  Là, vraiment, c'est typiquement, on est dans un sujet où il faut le piloter vraiment en amont, l'anticiper en amont, même si possible avec un comptable, être accompagné. Si on parle vraiment de grosses sommes, de gros investissements, etc. Par exemple, si tu veux recruter quelqu'un, si tu veux prendre un bureau, surtout si on parle de coûts comme ça, il faut vraiment anticiper et se dire « Ok, en fait, je ne fais pas… » Souvent, on a ce truc d'investir sur ton business, investir sur toi, ça dépend en fait. Ça dépend vraiment. Si c'est pour une formation, un truc, voilà. Oui, ça, c'est ponctuel. C'est ça. Si c'est augmenter vraiment tes charges de ton loyer, quelqu'un, un salaire, etc., il faut vraiment drastiquement augmenter tes revenus avant de pouvoir augmenter tes charges.

• Speaker #1

  OK.

• Speaker #0

  Et donc, pareil, il y a cette logique de phaser les investissements et les recrutements. En fait, on fait des petites phases et on teste et on voit comment on s'en sort financièrement. Par exemple, on fait de la sous-traitance avant d'embaucher. On teste les outils basiques avant de passer aux outils premium.

• Speaker #1

  Est-ce que ça peut être de, je ne sais pas moi, aller dans un coworking à mi-temps avant de se dire je prends un bureau à plein temps ?

• Speaker #0

  Exactement, c'est ça. Si on fait des petits tests et on voit financièrement dans la durée comment on s'en sort. Et puis après, ça va être d'augmenter régulièrement ses tarifs pour que ça colle avec l'évolution qu'on veut avoir. En tout cas, c'est vraiment d'être dans quelque chose de réfléchi et de mesuré et pas de se dire... Ah bah ça y est, je suis plus rentable parce qu'en fait, j'ai pris plein d'investissements, j'ai recruté, etc. Parce que souvent, là, c'est trop tard et il faut faire marche arrière, en fait.

• Speaker #1

  Oui, ok.

• Speaker #0

  Ou alors, ça se fait dans la douleur.

• Speaker #1

  Oui, ça, on ne veut pas n'être plus enroulé. Donc, l'idée, c'est vraiment d'essayer d'anticiper au maximum ces changements d'échelle.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Ok, je pense qu'on a vu pas mal de choses sur la rentabilité. On a abordé pas mal de points. On a vu que c'était vraiment une fondation de notre entreprise, de notre boîte. Et que ce n'est pas un objectif final à atteindre, que c'est quelque chose qui est...

• Speaker #0

  qui n'est pas fixée.

• Speaker #1

  Oui, c'est la base, mais que ça peut bouger, c'est évoluant, c'est évolutif. Et surtout, je crois que le message qu'on voulait faire passer, c'est que l'idée, c'est surtout de maîtriser le concept et de ne pas rentrer dans une case et de rester coincée dans la tête, dans les chiffres. Mais juste de bien comprendre ce qui se joue dans la rentabilité.

• Speaker #0

  Exactement. En fait, la rentabilité, déjà, c'est comme tu l'as dit très justement à un moment donné, tu as dit... C'est pas égal à mon salaire, c'est pas égal à mes bénéfices. Non, c'est vraiment, vous êtes rentable à partir du moment où vous gagnez plus que vous dépensez. Il faut maîtriser la notion globale, il faut réussir à la calculer par petits bouts, par prestations, etc. Il ne faut pas attraper des boutons en se disant, il faut absolument que je calcule les marges brutes pour tel truc de pourcentage. Non, il faut vraiment comprendre le concept global et le faire évoluer. et ne pas avoir peur de regarder ce que ça donne, d'ajuster.

• Speaker #1

  Et puis de l'avoir toujours dans un petit coin de sa tête, que ce soit un petit peu notre bonne copine.

• Speaker #0

  Exactement,

• Speaker #1

  et voilà. Et si tu devais nous partager peut-être des actions très concrètes qu'on pourrait mettre en place assez facilement concernant la rentabilité dans notre business, qu'est-ce qu'on pourrait faire ?

• Speaker #0

  Là, directement cette semaine, si tu viens me voir, tu me dis, Louise, je veux travailler ma rentabilité. Je vais te dire bravo Marjorie.

• Speaker #1

  Merci.

• Speaker #0

  Mais des trucs très simples que tu peux faire, c'est un, maîtriser ta structure de coûts. Donc, tu vois, c'est faire la liste exhaustive de tous tes coûts, y compris le temps passé. Et d'essayer de comprendre... Ça, on le lit souvent, je pense, le temps passé. Vraiment. Et essayer de comprendre où part l'argent et le temps dans ton business. Maîtriser tous tes abonnements, maîtriser tous tes coûts cachés, maîtriser ton temps, ce qui se passe. Et avoir un document qui résume tout ça, déjà, ça peut être bien. avec tous tes frais, etc. Et aussi, tu peux chronométrer ton temps pendant, je ne sais pas, un mois, par exemple, et voir où est-ce que tu te sèches.

• Speaker #1

  Je le fais tout le temps.

• Speaker #0

  Ah, bravo ! Un bon point ! Donc ça, ça peut être un premier truc, c'est vraiment maîtriser ta structure de cours. Le deuxième truc, ça peut être de faire le calcul de rentable itéréal sur ton offre principale.

• Speaker #1

  Déjà commencer par une offre.

• Speaker #0

  Oui, une offre. Ton offre principale, c'est sur laquelle tu passes plus de temps. Moi, par exemple, je maîtrise parfaitement ma rentabilité sur Copilot, parce que c'est mon offre principale, je la fais depuis longtemps. Et je sais exactement le temps que je passe, à combien je le valorise, mes frais fixes, etc. Et ça peut être d'identifier sur cette offre-là, combien tu veux gagner et quels sont tes potentiels leviers en prix, en temps, en coût, etc. Et un dernier truc, ce serait tout simplement d'aller dans la liste des chiffres qu'on a vus, sans peur, avec courage, et de se dire, par exemple, je vais en prendre deux, ou même un, et d'essayer de les suivre sur les six prochains mois, et de voir si on arrive à avoir une évolution, des tendances, et à en tirer des informations, parce que les chiffres tout seuls ne servent à rien si on n'en tire pas d'informations. Donc ça peut être en fixer un, deux, trois, quatre... ... Et vraiment essayer de les suivre et de les comprendre.

• Speaker #1

  Ok, donc l'idée c'est d'y aller étape par étape, si c'est un concept qui ne nous est pas encore hyper familier ou très simple, de se l'approprier grâce justement au suivi d'un ou deux indicateurs assez simples et de l'intégrer à notre quotidien.

• Speaker #0

  Et c'est ça, vous avez tout compris !

• Speaker #1

  Super ! Eh bien on espère vous aussi de l'autre côté du micro. que vous avez compris tout ce que Héloïse nous a raconté.

• Speaker #0

  Et si vous avez encore des questions et qu'il y a des choses qui ne sont pas claires, n'hésitez pas à venir nous les poser sur les réseaux sociaux ou par mail. On sera ravis de vous répondre.

• Speaker #1

  On vous donne rendez-vous au prochain épisode. On parlera à travers un étude de cas des oeufs. Une question très épineuse parfois pour certaines personnes.

• Speaker #0

  On va créer un personnage et tout, Marjorie ?

• Speaker #1

  Tout à fait. On va réfléchir à son prénom. À très vite.

• Speaker #0

  Bye bye.