Transcription

• Laurent François

  Vitamine V, le coaching commercial vitaminé avec Alain Muleris. Salut Alain.

• Alain Muleris

  Bonjour Laurent.

• Laurent François

  Comment ça va ?

• Alain Muleris

  Très bien et toi ?

• Laurent François

  Écoute ça va bien. Aujourd'hui nous allons parler de management commercial. De management commercial. Mais avec qui Alain ? Avec qui ?

• Alain Muleris

  On va parler avec quelqu'un qui maîtrise parfaitement le sujet, en tout cas qui a fait de nombreuses recherches, qui est Isabelle Barth. Bonjour Isabelle.

• Isabelle Barth

  Bonjour.

• Alain Muleris

  Merci d'être de nouveau présente dans ce podcast et là on va aborder avec toi un autre sujet qu'est le management. Est-ce que tu pourrais d'abord te présenter et en quelques mots nous dire les principaux problèmes écueils que tu vois aujourd'hui en 202 au niveau du management en France ?

• Isabelle Barth

  Alors, je suis Isabelle Barth, enseignante chercheuse. Donc, j'ai réfléchi, analysé, regardé toutes ces questions de management, de leadership, et particulièrement dans les métiers commerciaux pendant des années, avec aussi ma propre expérience professionnelle, puisque j'ai beaucoup managé et j'ai démarré ma carrière en faisant du développement commercial, en créant mon entreprise. Donc, je ne suis pas une chercheuse posée sur une étagère qui regarde les choses de loin et qui pense que les théories.

• Alain Muleris

  C'est génial, tu connais la réalité.

• Isabelle Barth

  Voilà, in real life, le management in real life, je connais. Et du coup, ça permet aussi de se dire concrètement qu'est-ce qui est possible, parce qu'on peut critiquer. on peut jeter le bébé avec l'eau du bain, mais vous continuez à développer des entreprises. J'ai bien conscience de tout ça. Alors, moi, je termine une enquête de trois années qui m'a amenée à faire un ouvrage qui s'appelle « La kakistocratie ou le pouvoir des pires » . La kakistocratie, ce n'est pas un mot que j'ai inventé, c'est kratos, le pouvoir, kakistos, les pires, kakos, les mauvais. Et j'ai regardé, à base de témoignages, d'enquêtes, toutes ces entreprises où on a l'impression que le manager, le dirigeant, alors c'est souvent du ressenti, mais on peut l'objectiver aussi, est incompétent. Il est mauvais, il ne sait pas faire, et pourtant, souvent, il ou elle reste en place. Je regarde les témoignages, je décrypte le pourquoi, je regarde les dégâts que ça fait, et puis j'essaye de trouver quelques solutions. Et là aussi, je vois que, comme d'autres choses, l'incompétence est une obsession en management, une obsession du manager, une obsession des théoriciens du management. Mais c'est un insensé en même temps. Je n'ai pas trouvé un article académique qui parle de l'incompétence en soi. L'incompétence n'est vue que comme le contraire de la compétence. Il faut corriger l'incompétence pour rendre compétent, ce qui est ridicule. Il y a un monde de l'incompétence à explorer. Et ce qui pouvait être à un moment donné de l'incompétence, peut se révéler être une méga compétence. En métiers commerciaux, par exemple, on pourrait imaginer que ne pas savoir parler bien peut être une incompétence, alors que ça peut être simplement quelqu'un qui est dans une écoute très forte, qui s'exprime très peu, et qui devient peut-être même le meilleur commercial de son équipe.

• Alain Muleris

  Juste une question, pardon. C'est une incompétence avérée ? Ou c'est du ressenti d'incompétence ?

• Isabelle Barth

  Alors, il y a les deux. De toute façon, quand on fait de l'humain, on travaille avec des ressentis. Et on le sait, je ne vais pas m'étendre là-dessus. La partition que je fais plutôt, c'est l'incompétence technique ou métier et l'incompétence managériale.

• Alain Muleris

  D'accord.

• Isabelle Barth

  L'incompétence métier, elle est en général repérable, repérée et remédiable. Pas toujours, mais c'est plus facile. Je me penche beaucoup sur l'incompétence managériale. Et on arrive au sujet. Quand vous regardez Google, mon manager est incompétent, toxique. Le ressenti vis-à-vis du manager, alors il paraît que c'est une forme de catharsis aussi, mais extrêmement négatif. Or, moi, pour travailler là-dessus depuis des années, en rencontrer, je n'ai pas beaucoup rencontré de managers réellement toxiques. Il y en a très peu. Par contre, il y a beaucoup de managers qui ne savent pas faire. C'est des managers qui ont la trouille. Ils ont la trouille de gérer des conflits. Ils ont peur de dire non. Ils ont peur de s'exprimer en public. Ils ne savent pas mener une réunion. Et dans le management commercial, on les rencontre aussi. Le péché originel, et tout le monde est d'accord, mais ça ne change pas, c'est qu'en général, on va prendre le meilleur ouvrier pour être l'agent de maîtrise, enfin le dirigeant de l'atelier, on va prendre le meilleur musicien pour devenir chef d'orchestre, on va prendre le meilleur buteur au football pour devenir entraîneur et on va prendre le meilleur vendeur pour devenir le chef des ventes ou le manager commercial. Or, on ne comprend pas ou on ne veut pas comprendre qu'être manager, c'est un métier en soi. et qu'il faut faire qu'on accepte. d'être manager, il faut faire le deuil de son expertise. L'expertise devient l'ennemi. On ne peut pas être le meilleur vendeur quand on devient manager d'équipe. Là, on est sur des compétences transversales, on doit créer de l'intelligence collective, on doit apprendre à faire grandir les autres, qui deviendront d'ailleurs peut-être meilleurs que nous. Ça veut dire aussi peut-être ne plus avoir le même salaire. J'ai rencontré beaucoup d'entreprises où le manager gagne moins bien que ses vendeurs.

• Alain Muleris

  Bien sûr.

• Isabelle Barth

  Voilà, toutes sortes de constructions de compétences, mais on ne pose pas la question. Et la personne voit dans la proposition d'être manager le meilleur salaire, la promotion, les avantages acquis, les marges de manœuvre, mais elle ne voit pas le goût des autres, la capacité à travailler, à faire grandir les autres, à les faire monter en compétences. Et on se retrouve avec des managers qui sont donc incompétents. Et là, il y a un vrai sujet parce que, particulièrement dans les métiers commerciaux, être un très bon manager, c'est embarquer des hommes et des femmes. donc vers un projet commun. Et ça, c'est toutes sortes de compétences qu'il faut savoir travailler et ce dont sont souvent dépourvues les managers. C'est vraiment la sainte trinité du management. Implication, motivation, engagement.

• Alain Muleris

  Est-ce que ça s'apprend ?

• Isabelle Barth

  Moi, je dis oui, ça s'apprend. C'est comme tout. Il y a ceux qui ne sauront jamais faire. Il y a ceux qui n'en ont pas besoin et qu'on montre toujours. 80% c'est la courbe de Gauss. Ça s'apprend. C'est mon prochain bouquin. On apprend à faire une réunion efficace.

• Alain Muleris

  Bien sûr.

• Isabelle Barth

  Et qui donne envie. Et ça, c'est la synchronisation essentielle au métier de manager. On apprend à faire un discours inspirant, même s'il dure cinq minutes dans une petite équipe. On apprend à faire un feedback. Et ça, c'est du pilotage. On apprend à faire un feedback positif. Tout ça s'apprend. Avec, comme pour tout, plus ou moins de réussite. Mais on ne s'enferme pas dans l'incompétence qui fait qu'on va se retrouver avec des managers leaders qui confisquent le sens, et qui ne sont loyaux qu'à eux-mêmes. Des managers au sens de l'optimisation, l'efficience, mais qui vont souvent être des très bons planificateurs, des très bons optimiseurs de moyens, mais plutôt enfermés dans leur bureau. Et puis des managers coachs très sympas, qui tapent sur l'épaule, qui savent sourire. Mais le management, ce n'est pas le café du commerce. Et c'est ce triptyque qu'il faut apprendre à travailler. Et je dis toujours, manager, on sait faire. On arrive lundi matin, la réunion du nouveau projet, on est dans du dealership, on se retire dans son bureau, on fait le planning de la semaine, on travaille les incentives, on est dans l'optimisation du management. Et puis on sort de son bureau et on a son vendeur qui n'est pas bien, qui n'a pas réussi, on lui dit je vais boire un café avec toi. On est dans le coaching. Et c'est ce triptyque qu'il faut travailler. Mais très souvent, il n'y en a qu'un des trois tiers et alors les représentations du monde du management ont tellement magnifié le leadership qu'on a un problème aussi par rapport à ça.

• Alain Muleris

  Et pourquoi donc aujourd'hui on n'arrive pas à former des managers hommes-femmes justement qui ont ces trois visions du management, ces trois cercles ?

• Isabelle Barth

  Alors on est dans l'humain, l'humain ça gratte, l'humain c'est clignotant, l'humain c'est pénible. Et c'est vrai que tout ça, ça demande des compétences qui ne sont pas des compétences qui s'apprennent au sens le plus technique. du monde. Les écoles de management ne font pas de vrais séminaires de management. Elles font des bons techniciens du marketing, du contrôle de gestion, etc. Mais elles reproduisent le monde de l'entreprise, les silos, les compétences métiers. Et ces compétences transversales qui renvoient à des soft skills, mais qui deviennent au bout d'un moment des hard skills. C'est ça qu'il faut voir. C'est que la soft skills de l'empathie, dont tu as besoin commercial, un bon commercial ou un bon manager. La soft skills, la curiosité. la soft skills, l'audace, deviennent des hard skills. Quand on les travaille, bien, tu fais de la formation, tu le sais. Et c'est ça qui est intéressant dans le métier commercial, c'est qu'en fait, il y a beaucoup de soft skills qui doivent devenir des hard skills et qui s'apprennent avec plus ou moins, là aussi, comme je disais, de réussite. Alors que d'autres métiers de l'entreprise vont être beaucoup plus sur des compétences techniques au départ. L'ingénierie, la comptabilité, etc.

• Alain Muleris

  Je vais te poser une question. qui est spécifique aux commerciaux. Qu'est-ce que tu penses du type de rémunération aujourd'hui des commerciaux ? La plupart des commerciaux sont encore aujourd'hui aux fixes et aux variables. Est-ce que tu penses que ça traduit, en général d'ailleurs un bon plan de rémunération doit traduire le plan commercial de l'entreprise, mais qu'est-ce que tu penses de ce schéma qui viendrait systématiquement dire qu'un commercial doit toucher du fixe et du variable et donc que ce serait une catégorie à part ? De l'entreprise, je ne parle pas de l'intéressement, je parle d'une rémunération.

• Isabelle Barth

  Souvent dans le commercial, on est sur le très bon commercial et une valorisation presque du loup solitaire. Alors qu'on devrait être dans l'intelligence collective. Quand on regarde le sport, c'est Michel Serres qui disait l'important dans le rugby, c'est le ballon. Quand on regarde des grands leaders qui sont des chefs d'orchestre, ils disent je fais circuler la musique. Or, on va plutôt challenger dans l'imaginaire et les représentations du toujours plus commercial, on va plutôt challenger la compétition et en effet liée à l'argent. Mais tout ça peut se faire différemment à condition d'être dans un accord consenti entre les personnes et l'organisation telle qu'elle voit, elle, son évolution. Et c'est vrai que beaucoup de commerciaux sont, comme beaucoup de salariés, sont en dissonance cognitive. C'est-à-dire qu'ils aimeraient faire autrement. Je ne parle pas d'éthique, de morale, mais ils aimeraient faire autrement. Et en fait, on les pousse à faire des choses qu'ils n'ont pas envie de faire. Et à un moment, il y a une forme d'auto-justification qui se met en place, parce qu'il faut bien vivre, parce qu'il faut bien toucher son salaire, parce qu'il faut payer les loyers, etc. Et qui fait qu'on rentre dans cette machine sans se poser de questions. Et le problème, c'est la question. C'est pourquoi est-ce qu'on est dans ce schéma que tu décris et pourquoi on est dans le toujours plus du même ? Einstein disait, il faut être un imbécile pour attendre des résultats différents en faisant toujours la même chose. Moi, je prends toujours l'exemple de Fosbury. Fosbury, il est arrivé aux Jeux Olympiques à Mexico, il a pulvérisé le record du monde dans sa hauteur en allant dos à la barre. Mais on ne se pose plus ces questions, on fait toujours plus du même. Et moi, je vois beaucoup de travaux académiques qui travaillent sur la vente. Ce sont des chercheurs qui se sont spécialisés dans ce mix que tu décris. Fixe, quota, variable, incentive, et en essayant de maximiser, maximiser. Mais au détriment souvent de la personne, de ses valeurs. de son énergie, parce qu'il y a tout ça. On travaille avec des hommes et des femmes, on ne travaille pas avec uniquement des machines. Et là, il y a une capacité à dire « Stop ! Pourquoi on fait comme ça ? » Et moi, je vois quand mes étudiants, souvent parce qu'ils sont naïfs, ils débarquent, ils posent la question du pourquoi, qu'est-ce qu'on leur répond ? « Pourquoi on fait comme ça ? »

• Alain Muleris

  Parce qu'on l'a toujours fait.

• Isabelle Barth

  Voilà. On a toujours fait comme ça. Et quand on est à l'écoute des pourquoi, on se rend compte qu'on peut faire autrement. Et c'est vrai que ce schéma est très lié à l'argent, il y a une forme de consentement qui se met en place et qui fait que des personnes qui vont vers les métiers commerciaux sont plutôt ces personnes qui sont en accord avec cette vision des choses, ce qui est très bien, mais qui ne permettent pas de faire ce pas de côté qui serait quand même très intéressant.

• Alain Muleris

  On a dit au début de ce podcast que tu étais dans la vie réelle. Est-ce que justement tu vois déjà des entreprises qui expérimentent ça, qui mettent ça en pratique ? Et qui voit que finalement, c'est bénéfique pour les commerciaux, l'entreprise, l'écosystème, les clients et tout le monde. Ou vraiment, tu vois que ça reste un travail théorique, excuse-moi, de chercheur et académique. Mais pour l'instant, qu'on n'a pas encore fait le Fosbury, justement, et qu'on n'est pas encore dos à la barre.

• Isabelle Barth

  Alors écoute, je vais te répondre avec un petit pas de côté, moi aussi. J'ai beaucoup travaillé cet été sur la notion de plaisir. J'ai regardé la notion de performance pendant les Jeux Olympiques en France. Il y a eu des travaux qui ont été faits avant et le rapport du monde du sport au monde de l'entreprise, j'en connais les limites. Mais il y a une chose qui m'a vraiment percutée. C'est ces discours d'hyper-champions, je pense à Teddy Riner, à Léon Marchand, qui ont dit, du moment où j'ai compris que je pouvais me faire plaisir, là, je performais. J'ai été regarder des travaux qui ont été faits. Par exemple, Mats Willender, le champion de tennis, disait « Un loser, c'est quelqu'un qui croit qu'une victoire va changer sa vie. » Et en fait, cette pression à la performance est contre productive, j'ai fait des travaux avec des chefs d'entreprise qui étaient dans nos zones de performance très importantes. C'est très intéressant, se décoller de la performance, pas être la tête dans le guidon et de dire, je mets un peu de jeu, J-E-U, entre mon activité et cette notion de performance, et ça va passer par du plaisir. Et c'est vrai que là, il y a un autre type d'alignement qui se met en place et qui fait qu'on peut avoir des personnes qui vont travailler non pas avec le tableur Excel en tête, non pas, ce qui est trop souvent le cas, avec la boule au ventre, avec la pression qu'on voit et qui n'est pas caricaturale, quand on regarde des enquêtes de QVT, etc. Et qui vont avoir ces petites bulles, je ne parle pas de bonheur au travail, je ne parle pas de bien-être, mais des petites bulles qui vont faire du plaisir et se décaler un peu par rapport à la performance et être du coup beaucoup plus performant et certainement beaucoup plus aligné aussi avec ce qu'ils cherchent dans la vie, et ce qu'ils vivent au travail. Et là, je trouve qu'il y a des choses très intéressantes qu'on peut cultiver. Et j'ai travaillé avec des chefs d'entreprise là-dessus, des petites entreprises qui sont plutôt dans des métiers très commerciaux. On va vendre des services. Et qui est très lié à l'argent aussi, parce qu'il faut récupérer, par exemple, les équipements énergétiques, les primes, etc. Et qui ont été très à l'écoute de ça. Parce que ce modèle du toujours plus de la pression, et et de l'incentive à tout prix, ils envoient les limites et les dégâts. Les dégâts parce que les personnes s'épuisent au bout d'un moment et n'arrivent plus à se régénérer et se ressourcer. Or, on a besoin, que ce soit des sportifs ou des professionnels, des commerciaux particuliers, on a besoin de ces temps de ressourcement qu'on va trouver avec son coach, son chef, son manager, s'il fait bien son boulot, des temps où on va rigoler, passer du bon moment avec ses collègues ou avec ses clients, pourquoi pas, ou ses prospects. Et ça, je pense qu'il faudrait arriver à le regarder en se disant, ce n'est pas simplement pour se faire plaisir au sens gratuit du terme, mais c'est pour remettre de l'énergie et de la performance dans la machine.

• Alain Muleris

  Il est clair qu'une des spécificités du commercial, c'est d'être, je dirais, sur le pont et qu'on demande au commercial d'être ultra performant tous les jours, toutes les semaines, tous les mois.

• Isabelle Barth

  Et un grand parallèle avec le sportif, c'est d'être capable d'affronter l'échec. Quand on regarde, on revient aux Jeux Olympiques, mais il y a plein d'exemples, on vient de perdre en demi-finale au judo, je pense à la grande judocate, et en un quart d'heure, se remotiver. Et ça, cette capacité de résilience, elle est passionnante dans les métiers commerciaux.

• Alain Muleris

  Moi, j'aime bien dans la vente, alors peut-être pas la passion, mais mettre du jeu. C'est vrai que quand j'accompagne les dirigeants, ils ont certes leur vision de la vente, ils ont des objectifs assez importants, ils sont vraiment dans la performance. Et pour dédramatiser l'acte de vente, moi je ne parle pas de plaisir, mais ce serait intéressant que je creuse effectivement la notion de plaisir, mais je travaille avec eux sur la notion de jeu dans la vente. Et ça leur enlève d'un seul coup le poids qu'ils ont sur les épaules en disant Ah ! Si à chaque fois que je vais déjeuner avec M. Martin, je dois essayer de lui cloquer 60 000 euros de commande, c'est juste une horreur. C'est une horreur. Leur vie devient un calvaire, un enfer. Et quand je leur dis mais non, t'es dans la relation avec M. Martin, va déjeuner, passe un bon moment et c'est un jeu que tu fais, un jeu où je dirais normalement il doit y avoir deux gagnants, ça change complètement la vision de la vente.

• Isabelle Barth

  Un loser est quelqu'un qui croit qu'une vie... Victoire va changer sa vie. Cette phrase, elle me paraît pouvoir parler à un commercial. Et ça renvoie à ce que tu dis, le jeu. Ça m'évoque des choses sur lesquelles j'ai travaillé aussi. C'est le paradoxe du comédien de Diderot. Il y a un moment, le très bon vendeur, il a ce regard de fer. Il n'est pas noyé. Et là, autrement, il perd tout. Il est dans l'émotion. Et c'est comme ça souvent que... Je vois par exemple aussi chez des chercheurs d'emploi. Les chercheurs d'emploi, ils vendent. Ils vendent eux. Ils vendent leur CV. Et ceux qui n'arrivent pas à avoir ce détachement, ce dédoublement et qui n'arrivent pas à parler d'eux de façon détachée, ils sont dans le coup d'émotion. Ils cutent tout leur rendez-vous de la même façon. Et c'est vrai que cette notion de jeu, je la retrouve aussi dans quelque chose dont je dis que c'est un super pouvoir du manager, c'est l'humour. Et quand on travaille sur l'humour, c'est extraordinaire. L'humour, c'est mettre du jeu, mais au sens du jeu de la distance. C'est mettre du plaisir. C'est sortir des représentations pour voir le monde aussi autrement. Il y a plein d'exemples et de théories de l'humour. C'est un super pouvoir qu'on peut avoir. Et j'ai travaillé avec un collègue, parce que j'ai beaucoup travaillé aussi sur la notion de négociation. La négociation, ce n'est pas tout à fait la vente. On a pu démontrer dans des travaux très académiques qu'avoir de l'humour, ça augmentait la confiance. Ça augmente le lien. permet d'avoir une meilleure représentation aussi et recommandation. Et puis qu'à un moment, trop d'humour peut aussi nuire à la performance, la familiarité, la perte de vigilance, etc. Mais cette notion de jeu J-E-U dans tous les sens du terme, je suis entièrement d'accord avec toi. Et c'est vrai que cette notion de pression, on parlait tout à l'heure d'alignement et du plus haut, ça vient du plus haut. Le nombre de managers qu'on voit qui sont des airbags de l'organisation, entre les injonctions qui viennent du haut, il faut en même temps qu'ils soient bienveillants, sympas, accompagnateurs, alors que c'est terrible. Et là aussi, il y a des choses à dire sur les doubles contraintes, la capacité à assumer les doubles contraintes, qui sont aussi une compétence dure du management intermédiaire.

• Alain Muleris

  Moi, je vais revenir à Mats Wilander, parce que je trouve que c'est un grand bonhomme, ce type-là. Et un mec qui est capable de remettre une balle de match parce qu'il la trouve litigieuse, je trouve que c'est quelqu'un qui est dans le jeu et qui oublie au moment, à l'instant T, je dirais le poids de la victoire et je trouve que ça remet bien en perspective ce qu'il était en train de faire. Et en plus, en faisant ça, il gagne le match et il emballe Roland-Garros et il prend tout le public pour lui. Je trouve ça extraordinaire.

• Isabelle Barth

  Si on revient au tennis, parce que c'est très intéressant, Federer explique aussi qu'il a fait très peu de points gagnants sur sa part carrière, malgré le nombre de victoires.

• Alain Muleris

  Tout à fait.

• Isabelle Barth

  Et quand on regarde Nadal, les discours de Nadal, c'est aussi être capable de dire, il y a des fois, c'est ma responsabilité, mais il y a des fois, il y a des événements qui font que ce n'est pas ma responsabilité. Ça aussi, c'est très important. Les commerciaux qui se bouffent, parce qu'au bout d'un moment, on peut se bouffer le foie, c'est qu'ils sont dans une forme de responsabilité personnelle. Il y aurait tout un travail à faire sur la vulnérabilité. Je reviens à ce monde de la vulnérabilité qui est passionnant. et qui est passionnant particulièrement dans la capacité de développement commercial, quand on pense que tout est de sa faute, au sens de culpabilité, là aussi, on s'écrase. Donc, en effet, les comparaisons sont très limitées. Et puis, quand on vient sur un terrain de tennis ou sur un terrain de foot, en général, on vient par passion et par envie. Quand on arrive dans une entreprise, moi, j'ai été manager, la question la pire à poser, c'est pourquoi tu viens travailler ce matin ? J'ai rarement entendu pour construire la cathédrale, je ne sais pas, école de management. Parce qu'il faut bien payer son loyer, parce que j'aime bien mes collègues, parce que j'aime bien mes clients, parce que je passe un bon moment.

• Alain Muleris

  Ça va comme un lundi.

• Isabelle Barth

  Voilà, mais c'est bien. Je trouve ça plutôt sain, mais il faut faire avec. Et croire autre chose, c'est une erreur fondamentale. Mais justement, c'est le challenge du manager d'avoir des gens qui ne sont pas forcément dans une forme d'engagement personnel, vocationnel, et au contraire, je dirais que ceux-là, il vaut mieux les désintoxiquer, parce que tout le monde va se griller.

• Alain Muleris

  Super. Merci beaucoup pour ces notions liées au management. En tout cas, j'espère que ça va faire réfléchir nos auditrices et auditeurs. Un grand merci Isabelle.

• Isabelle Barth

  Merci de votre écoute et de vos relances.

• Laurent François

  A très bientôt pour un nouvel épisode.

• Alain Muleris

  Avec plaisir mon cher Laurent, à bientôt.