Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue dans Confidence d'entrepreneur. Ici, on vous dévoile de l'intérieur ce qu'un entrepreneur traverse lors d'une opération marquante de son parcours. Je suis Thomas Fertin, entrepreneur et surtout dirigeant du cabinet de fusion-acquisition Conseil, Finance et Transmission. Chaque premier mardi du mois, nous revenons avec un invité entrepreneur sur son parcours tout en faisant un zoom sur une problématique ou une opération qu'il ou elle a dû traverser. Cela peut être une reprise familiale, une transmission, un dépôt de bilan ou bien même le retournement d'une entreprise. Aujourd'hui, épisode de Noël très spécial. Je voulais à la base vous proposer un épisode hors série pour vous parler de mon métier de directeur de cabinet de fusion acquisition. Il s'avère que je discute et échange beaucoup avec un certain nombre de mes confrères, notamment Valentin qui a créé Integrity Advisory, qui est lui aussi à la tête d'un podcast M&A Insider. J'avais prévu de vous faire une interview croisée avec Valentin pour qu'on échange notre vision de notre métier, un concept hybride ou croisé. Bon alors, il s'avère que Valentin a une émission talk show. pour présenter certains métiers de notre secteur. Mon idée d'interview croisée, c'est finalement transformer en participation à une émission qui n'est pas la mienne. Néanmoins, moi qui essaye de me mettre plutôt en retrait dans mes podcasts, là pour le coup, ce n'est pas du tout le cas. L'idée de base est tenue, je vais vous présenter mon métier. Néanmoins, l'interview croisée n'est pas si croisée que ça. Alors si vous vous intéressez au métier, méthode ou technique du monde de la transaction d'entreprise, je vous invite vivement à écouter les épisodes de Valentin de M&A Insider. Si vous êtes... Un peu curieux sur ma façon d'être ou de faire, je vous souhaite une très bonne écoute. Merci beaucoup Valentin pour cette interview, même si ce n'était pas l'idée de base que j'avais en tête. À charge, en revanche, pour qu'il témoigne chez nous, à Confidence d'Entrepreneurs, sur son parcours et sa vision.

• Speaker #1

  On est parti sur un nouvel épisode du format débat pour un peu décortiquer ces processus M&A, trouver les meilleures pratiques sur chaque étape. Et pour cela, je vais échanger avec Thomas. Est-ce que je peux te laisser te présenter ?

• Speaker #0

  Bonjour, merci Valentin. Thomas Fertin, je dirige un cabinet de fusion et d'acquisition situé à Bordeaux. On intervient sur toute la Nouvelle-Équitaine. Ça fait 11 ans maintenant que je fais ce métier, 7 ou 8 ans en direction. J'ai un parcours un peu bizarre. J'ai participé à la création de trois cabinets, un en tant que salarié, un en tant qu'associé minoritaire et cette fois-ci, seul au capital.

• Speaker #1

  Forcément, plusieurs manières de voir le M&A, de le pratiquer. Ça va être intéressant de confronter notre vision par rapport à ce que nous, on fait chez Integrity. Ce que je voulais dire en introduction, c'est l'emplacement. Donc nous on est basé à Paris, on y viendra mais la majorité de nos dossiers est en région. Et toi t'es basé à Bordeaux, on se demandait est-ce que ça change quelque chose ? Forcément, mais qu'est-ce que ça apporte ? Quelle est ta vision d'être basé en région à Bordeaux et qu'est-ce que ça apporte ?

• Speaker #0

  Alors moi je pense qu'on a une façon de pratiquer le M&A un peu différente. C'est-à-dire que nous on est très ancré sur la région, on est très en proximité. Le siège est à Bordeaux mais tu vois on a un bureau à Angoulême, petite chef-lieu de la Charente. On est en train d'ouvrir un bureau à Agen. Notre objectif, c'est vraiment d'être en ultra proximité avec nos clients. Je pense que c'est là où on a un modus operandi un petit peu différent. C'est qu'on fait principalement de la PME familiale, première opération. C'est souvent le fondateur qui décide de vendre pour un départ en retraite. Donc, je pense que c'est là où on a quelques divergences de méthodes de travail, je pense. Moi, j'ai anglicisme interdit. Quand je travaille, je me fais taper dessus à chaque fois. Et c'est ça qui peut être intéressant, c'est qu'on a deux méthodes très différentes, je pense.

• Speaker #1

  C'est ça, j'ai l'impression que j'ai envie de creuser. Qu'est-ce que ça apporte d'être très local ? En fait, ce que je partage, c'est qu'on se déplace beaucoup. C'est-à-dire que je pense que le physique est très important d'aller voir les dirigeants dans leur entreprise. Ça montre aussi un respect par rapport à leur activité, de ne pas rester trop sur des visios très froides. Mais toi, tu le sens qu'être à Bordeaux, à Angoulême, ça résonne pour les dirigeants ? Après, je pourrais te donner aussi une réponse que m'avait faite un dirigeant par rapport au fait d'être à Paris ou d'être dans sa région, mais qu'est-ce que ça...

• Speaker #0

  Ils essayent de faire partie de leur écosystème. C'est-à-dire qu'on fonctionne quasi à 100% en recommandation en bouche à oreille. Et donc, en fait, si tu es bien implanté sur un territoire, le territoire parle de toi et donc tu as des deals. Et donc, tu es encore plus présent dans le territoire. Nous, on a pas mal bataillé la place d'Angoulême. Il s'avère que je suis angoumoisin, c'est pour ça que je suis très attaché. Mais on a pas mal bataillé avec un confrère la place d'Angoulême. Il a arrêté son activité cette année. Donc, je pense... On est un des principaux acteurs avec les acteurs bancaires en local. Mais nous, c'est nos clients qui nous recommandent. On est présent en EDF en local, on est présent dans les associations de dirigeants d'entreprises en local. Et donc, on est reconnu par l'écosystème pour pouvoir intervenir. Et en fait, mon objectif, c'est quelqu'un qui dit « Ah, ce matin, j'en ai plein le dos, je veux vendre. Ah bah, appelle CFT à Bordeaux, tu vas voir, ils vont bien s'occuper de toi. Vas-y. » Et en fait, notre objectif, notre stratégie, elle est là-dessus. Merci. c'est participer à l'écosystème économique et associatif en local pour que ce soit les prospects qui viennent à nous. Et on ne fait pas de prospection. Les jeunes chez moi font de la prospection parce qu'ils doivent s'implanter sur leur territoire. Mais moi, par exemple, je n'ai pas fait un mail sortant depuis quelques années. Et en fait, les clients viennent à moi via cette stratégie de surprésence, on va dire. Et pour répondre à ta question, nous, le premier rendez-vous, il est physique. le deuxième ou troisième rendez-vous pour la signature du mandat est très souvent physique on fait une visite pour programmer le mémo toutes les visites alors on fait pas mal de sociétés industrielles donc forcément tu visites les sociétés industrielles on est systématiquement présent les réunions de travail on essaie d'en faire un maximum en physique également voilà on a aussi on se déplace beaucoup parce qu'on a des clients qui sont attachés à ça aujourd'hui la visio est ultra répandue mais ils sont attachés à ce qu'on vienne pour comprendre comment ça marche comment ça tourne et c'est important pour nous Et ça permet en plus de montrer nos trombines et du coup de faire du réseau encore plus, etc.

• Speaker #1

  Je vais enchaîner après là-dessus. La remarque que nous avait faite un dirigeant, à l'inverse, et ça avait aussi accentué notre présence à Paris, c'était qu'il ne voulait pas travailler avec deux conseils locaux par souci de confidentialité. C'est-à-dire que quand on est très présent dans un écosystème aussi, c'est plus dur de convaincre sur la confidentialité par rapport à ses voisins, par rapport à ce que les employés pourraient apprendre. Je me souviens, c'était un dirigeant industriel, il avait appelé ça Radio Copo. C'était que tout se savait dans l'industrie de sa région. Et le fait qu'on soit à Paris, qui donne tout de suite l'impression d'une place très grande et très floue, et donc moins connectée.

• Speaker #0

  On a cet aspect-là avec Bordeaux. En fait, nous, les bureaux à Angoulême, c'est une salle de réunion, on ne va pas se le cacher. Moi, j'y suis un jour par semaine. C'est la règle que j'essaie de me fixer. À Jeun, ce sera pareil. mais sauf que le soir quand t'es au bar et que tu... peut éventuellement discuter et mettre un mot de travers, je ne suis pas en région. Les clients sont assez attentifs à ça. C'est qu'on connaît le périmètre, mais on n'est pas dedans. C'est comme ça qu'on arrive à relativiser cet aspect-là, parce que, de fait, je pense que la pertinence de notre modèle, elle est dans le fait qu'on est connu par les dirigeants, mais déjà moins par les salariés, moins reconnu par les salariés. Ce qui fait qu'on arrive à quand même avoir un certain anonymat. C'est important.

• Speaker #1

  Et si on en vient à un élément intéressant, parce que Merci. j'ai le sentiment que ce qui te démarque, c'est aussi une capacité à être présent dans des associations locales, c'était Medef ou d'autres dirigeants. Ce que je trouve dur dans ce type d'activité, c'est de ne pas paraître trop commercial, de simplement être dans de la relation transactionnelle. Comment toi, tu as développé des relations dans ces associations ? Est-ce que tu proposes des conférences sur ton métier ? Est-ce que tu animes justement des workshops ? Si tu as un peu un retour d'expérience après cette dizaine d'années... à essayer de s'implanter dans ces associations ? Quelles sont les bonnes pratiques pour réussir cela ?

• Speaker #0

  Alors, j'ai testé, j'ai fait beaucoup de choses, parce que ça me tient à cœur, j'ai été prof à l'école de commerce pendant longtemps, j'ai fait des cours à Dauphine, j'ai animé des workshops, j'ai animé des conférences, j'ai fait des ateliers, on a mis en place tout un tas de choses. Je ne l'ai pas dit en introduction, mais j'anime également un podcast, Confidence d'entrepreneurs au pluriel, qui a un double objectif. Premièrement, c'est de revenir sur le parcours de dirigeant d'entreprise et de faire un zoom pédagogique sur un sujet, un thème qui nous intéresse particulièrement. Parce que le but, c'est un podcast pour apprendre à entreprendre. En fait, c'est de donner toutes les clés. Et aujourd'hui, c'est un excellent moyen de discuter parce que tu l'as très bien résumé. Tu arrives dans une réunion, tu te présentes, voilà, Thomas Fertin, je fais de la fusion et d'acquisition. « Ah, je ne veux pas vendre. » Oui, tout va bien. Je suis là aussi pour manger des petits fours et boire des coups. Tout va bien. Mais peut-être qu'un jour... Ah non, je ne suis pas à vendre. Pendant dix ans, je n'avais rien à vendre. Et on va dire qu'on a été assez mal perçu parce que la banque d'affaires, le broker, c'est le nouveau mot à la mode en ce moment. Je ne sais pas si vous l'avez aussi, mais c'était assez mal perçu. Et aujourd'hui, on arrive de par le podcast et un peu plus de visibilité sur ce qui nous tient à cœur. moi j'aime beaucoup transmettre de l'info, c'est quelque chose qui est assez fondamental chez moi, j'aime beaucoup expliquer j'adore ce que je fais donc forcément j'adore l'expliquer et via le podcast on arrive à être moins identifié comme un rapace qui cherche absolument des bottes à vendre donc ça c'est le premier point et puis après c'est aussi assez égoïste mais le CJD, le réseau d'entreprendre, le MEDEF il y a souvent des conférences, nous-mêmes on apprend des choses qu'on peut redonner à nos clients je ne l'ai pas dit en introduction mais on ne se considère pas comme une banque d'affaires on se considère comme un cabinet Merci. de conseil pour les dirigeants et actionnaires. Alors c'est subtil, mais la subtilité existe, c'est que nous on intervient quand il y a une problématique sur l'actionnariat. Vendre la totalité de tes titres, très bien, on va faire un mandat de cession. T'as pas de repreneur interne ou intrafamilial, et dans 3 ans tu pars à la retraite, bah pas de problème. On va t'accompagner, on fait des accompagnements longs courts, on appelle ça, où on accompagne les dirigeants jusqu'à une cession à 2 ans, 3 ans, 4 ans, 5 ans, que sais-je. Et où on va préparer la fiscalité, préparer la compta, dans l'optique de céder. quand on nous dit moi je veux racheter on va faire une stratégie de build-up on commence par ça et on fait un diagnostic quand il y a une sortie de minoritaire pareil on fait de l'intermédiation comme ça quand il y a une levée de fonds pareil on va dire que nous la cession c'est 60% de ce qu'on fait l'acquisition 20-25% et le reste c'est du conseil on fait 10-15% aussi où on fait le diagnostic et bon on n'a pas vraiment de valeur à ajouter avec votre avocat et votre expert comptable ça suffira donc on se positionne plus comme conseil Merci. Et moi, c'est ce que j'essaie de promouvoir. Je ne veux pas absolument vendre à tout prix, tout le temps. Notre objectif, c'est d'apporter de la valeur ajoutée chez les clients. S'il y a de la valeur ajoutée, il y aura des honoraires. Donc, c'est la base du conseil, pour le coup.

• Speaker #1

  C'est vrai que c'est là où on se différencie. Moi, j'ai un positionnement inverse de vouloir être un ultra spécialiste. C'est-à-dire tant spécialiste de la transaction, de la session de PME, et vraiment de rester sur la transaction. Il ne faut pas de mandats hors scope, comme des rapports de valorisation ou du conseil. Et de se spécialiser aussi sur des métiers, l'ingénierie, le service technique du BTP, et se limiter à des mandats là-dessus.

• Speaker #0

  Nous, c'est l'inverse. Par exemple, nous, on s'interdit café, hôtel, restaurant, retail, viticulture. À Bordeaux, viticulture, c'est important de le préciser. C'est un autre métier. Nous, on ne sait pas faire. Il faut savoir rester humble et rester là où tu es bon. Mais tu vois, par exemple, on a un dossier. il y a un an. Le dirigeant... arrivé à maturité, il a un peu la croisée des chemins, il est encore un peu jeune, mais voilà. Il veut vendre, dans un marché qui consolide, dans le domaine du bâtiment. On va voir les 4 groupes qui consolident le secteur, les 4 groupes nous disent, rappelez-nous quand vous faites 3 ou 4 millions de plus. Un peu décevant, mais c'est comme ça. Et du coup, on décide de partir sur des cibles plus petites. Et pendant qu'on fait le tour du marché, il y a une cible qui nous dit, ah bah non, moi je n'achète pas, mais c'est plutôt l'inverse. Ah, ça nous intéresse, qu'est-ce qui vous arrive, etc. on a visité la boîte on a fait un diag sur la boîte. Diag, c'est force, faiblesse, opportunité, menace, c'est le SWOT classique, mais c'est surtout où est-ce qu'il en est, où sont les points d'attention, et si on doit se placer pour faire une théorie, comment on la construit. Chez nous, on appelle ça un diag, mais c'est un mini-mémo acquisition qu'on fait. Qu'on écrit ou qu'on n'écrit pas, mais en tous les cas, il existe. Et on fait cette démarche systématiquement dès qu'on rencontre quelqu'un. Et du coup, je suis retourné voir mon client en disant, à priori, les 3, 4 qui consolident le secteur, vous ne les intéressez pas aujourd'hui. il y a telle cible qui peut vous permettre d'atteindre ce niveau-là. Nous, on pense que c'est intéressant parce que par rapport à vos lacunes à vous, les boîtes se complètent bien. Si vous voulez, on transforme notre mandat de cession en mandat d'acquisition. C'est ce qu'on a fait. On a fait l'acquisition. C'est là où je dis qu'on est conseiller de l'actionnaire sur ces problématiques. Mon schéma actionnarial ne me convient pas. Il faut que ça change. Pas de problème. On va regarder toutes les opportunités qui existent et on va rester souple. L'agilité, chez nous, c'est vraiment le truc le plus important. C'est le cahier des charges du client. Qu'est-ce qu'il veut ? Intraséquemment, dit ou pas dit. Il y a ça aussi. on va essayer d'aller trouver des solutions pour aller apporter la solution à notre client. Et c'est pour ça que je dis qu'on n'est pas une banque d'affaires. Déjà, on n'a plus le droit, attention, depuis janvier, d'utiliser le terme banque. Mais voilà, moi, je ne me suis jamais identifié comme ça. Moi, je suis rentré dans le M&A par le conseil. C'est ce qui m'a toujours intéressé. C'est très cool de faire des OPs, attention. Mais il faut que l'OP serve le client, le conseil et le cahier d'échange du client. On va probablement en parler tout à l'heure, mais tu vois, dans nos mandats, on ne met pas de prix minimum. J'ai pas toujours fait ça. Avant, je le faisais. Maintenant, on le fait plus. Par contre, on a un cahier des charges. Mon objectif, c'est de ne pas accompagner. Enfin, de faire un accompagnement courant. Mon objectif, c'est pas de complément de pari. Mon objectif, c'est si ça, etc. On met une tranche de valorisation souhaitée, et non pas minimum, obligatoire, etc. Et nous, notre objectif, c'est donc de faire cet appel d'offres, comme toutes les boîtes de M&A qui existent, et d'arriver à matcher le maximum de critères possibles. voir tous les critères. Mais les critères de cession sont aussi importants que le prix et la valorisation. De toute façon, si le dossier doit se faire, il se fera à la valo qu'on a indiqué. Parce que nous, on préconise les valos naturellement quand on pitch. Ceux qui sont trop gourmands, on ne prend pas. Mais voilà, l'objectif, c'est aussi important d'incentiver les conditions que la valo.

• Speaker #1

  C'est intéressant parce que ça pose deux visions. On a eu cette question même au début, au lancement d'Integriety. Est-ce qu'on s'ouvre de manière opportuniste ? On a pu avoir des mandats qui sortaient un peu du scope. Le premier scope, c'était l'industrie en général, avant de se recentrer sur le service à l'industrie, donc l'ingénierie ou le service au BTP. Et c'est vrai que ça nous empêche parfois de travailler sur la durée avec des dirigeants, ce qui est passionnant intellectuellement et même humainement, comme tu dois le constater, parce qu'on est lié à cette transaction, donc à un moment bien défini. à l'inverse ce qui est Ce qui, je pense, nous permet d'être parfois efficaces dans les missions, c'est le fait que vu qu'on reste sur les mêmes marchés, les mêmes secteurs, vu qu'on reste sur la transaction, en fait, ma journée comporte une multitude de calls avec des acquéreurs du secteur. Vu que c'est toujours les mêmes, j'ai des tendances à les connaître en amont des transactions, vu que je sais que je vais faire des transactions là-dessus. Et ça permet d'affiner le positionnement du mandat par la connaissance des acquéreurs.

• Speaker #0

  Nous, tu vois, on a des verticales. Attention, le domaine du print. Alors, j'ai eu la chance de travailler pour plusieurs groupes qui faisaient du build-up. On a fait de l'accompagnement pluriannuel. Donc, il y a certains marchés qu'on connaît très bien. Mais tu vois, par exemple, par rapport à vous, nous, on s'engage dans nos mandats à ne pas faire un dossier du même secteur en même temps, tant que le dossier n'est pas en exclu. Tu vois, en ce moment, on a une ESN. Je ne signe pas d'autres mandats avec une ESN, tant qu'on n'est pas sous Eloy. À partir du moment où on est sous Eloy, je dis, voilà, il n'y a plus de conflit d'intérêt. je ne vais pas envoyer un acheteur sur un dossier A. alors que j'ai le dossier B à côté qui pourrait être pas mal. C'est notre philosophie, c'est comme ça qu'on fonctionne. Pour donner un ordre d'idée, j'ai fait un mandat au long cours où on a travaillé pour une fonderie. KPMG avait fait un super rapport de valo disant que ça valait entre moins 1 million et plus 1 million. C'était bien avancé. Et du coup, ce que j'ai vendu au précédent, on réorganise la boîte, on sort les actifs qui ne servent à rien, on ferme une filiale qui est déficitaire, on fait monter le numéro 2 en vrai numéro 2, on fait des comptes rendus de réunion, on structure la boîte réellement. on sort l'immobilier accessoirement l'immobilier était dans les titres il était payé sur amorti etc etc et donc on a fait un lease back sur l'immobilier pour faire rentrer du cash pour remporter un certain nombre de dettes bref et on a mis en session la société après avoir fait tout ce petit cheminement on a très bien valorisé la boîte très très bien alors qu'elle était à vendre depuis un certain nombre d'années et donc nous fort de ce constat on fait le tour du monde de la fonderie bonjour on a vendu telle fonderie qui était invendable qui était à vendre depuis 3 ans. Nous, on a fait un mandat sur 18-24. mois. Regardez, on y est arrivé, on est trop fort. Et ce qui fait que je fais une fonderie depuis 18 mois, depuis 2018. Voilà. On a certaines verticales qui nous intéressent. La plasturgie est un domaine qui nous intéresse. Je suis fils de plasturgiste, donc j'ai une certaine impotence pour le plastique fondu. Nous, ce qu'on ne veut pas, c'est se spécialiser. Notre spécialité, c'est le territoire. Voilà. Finalement, c'est notre raisonnement. Bon ou mauvais, aucune idée. On verra dans 30 ans. Mais en fait, le sujet aussi, c'est que quand t'es de Paris, t'es à deux heures de tout. Je schématise un peu, mais c'est quand même une idée. Je rêvais d'avoir un cabinet à Paris avec un mec que tu puisses envoyer dans n'importe quel train, qu'il puisse aller voir n'importe quelle boîte sous deux heures. Rêve absolu. Nous, en Nouvelle-Équitaine, on a un territoire qui est assez éclaté. On est la plus grande région de France. On est une région où il y a beaucoup d'agro. Il y a encore un peu d'industrie. Il y a de la viticulture, etc. Donc, on a un biotope économique qui fait qu'on ne peut pas se spécialiser. Ou alors, moi, j'ai connu un cabinet de M&A qui était spécialisé dans le transport. alors c'était formidable pendant une période faste 2015-2018 il y a quand même moins d'OP il y a moins de boîtes à vendre aujourd'hui je pense qu'ils cherchent un peu à se diversifier mais une fois que t'es rentré dans ta verticale pure je trouve que c'est se mettre des freins voilà quand t'as thèse d'investissement c'est plutôt le territoire. Moi, mon rêve, c'est d'avoir une salle de réunion toutes les heures. Voilà, pouvoir éclater tout le territoire comme ça et avoir des associés en local qui maîtrisent leur territoire.

• Speaker #1

  Et je voudrais revenir sur un mot que tu as dit au début, c'est le mot broker, qu'on te lance régulièrement, ce que tu me disais. Et pour moi, il fait l'erreur principale d'associer, alors le banquier d'affaires, tu ne veux pas utiliser ce terme, mais le conseil en transaction, en session d'entreprise, à sa valeur ajoutée principale qui est la mise en relation. Pour nous, justement, ce que je te disais à l'instant, si on s'est spécialisé, c'est qu'on considère que bien connaître les acquéreurs des secteurs, c'est primordial. Et donc, la mise en relation avec les bons pour mettre de la concurrence et bien les adresser, c'est important. Mais je suis quand même persuadé que notre valeur ajoutée n'est vraiment pas limitée à ça. Et que si on veut obtenir le meilleur prix ou les meilleures conditions, c'est surtout une importance dans quel process on met en place. C'est quelque chose qui est très évident et très reconnu dès qu'on passe sur du M&A mid-cap, large-cap, parce que souvent... Les acquéreurs, il y en a 2-3, tout le monde les connaît. Donc oui, rentrer en contact au bon moment, par la bonne manière, c'est important. Mais ce côté mise en relation ou connaître les acquéreurs, c'est évident, c'est plutôt la manière de mener son processus. Et je trouve qu'essayer de l'amener, ces qualités-là, cette rigueur, ces étapes du processus vers le small cap, c'est important et c'est souvent l'axe le plus compliqué à faire passer à un dirigeant. Pourquoi mettre en place ce processus qui peut paraître un peu lourd parfois, qui demande des frais parce qu'on va facturer un... un forfait d'engagement et pas simplement une commission de succès comme si c'était simplement de la mise en relation. Mais par contre, j'ai fait un épisode sur comment mener un processus. Ça m'a passionné d'y réfléchir, de regarder comment on peut optimiser chaque petite étape. Mais c'est vraiment une conviction forte. À chaque fois, j'adore être face à un dirigeant qui me challenge là-dessus parce que ça permet de mettre en lumière ce qu'on fait dans la transaction. Toi, qu'est-ce que tu en penses quand t'appelles le broker ? Qu'est-ce que tu dis ?

• Speaker #0

  Alors déjà, je le prends mal. Non, moi ce que je leur explique, c'est que notre métier est pluridisciplinaire, déjà pour commencer, et on est le chef du chantier session, quand on est sur un sujet de session. Mais déjà, nous, avant de commencer, dans nos lettres de mission, on propose de mettre en relation, si la personne a déjà un CGP ou un avocat fiscaliste, on propose déjà la première réunion de travail de le convier, le CGP ou le avocat fiscaliste. Parce que notre premier métier, c'est la définition du projet, le fameux cahier des charges. C'est mignon de vendre, mais pour faire quoi ? est-ce qu'on peut optimiser la fiscalité parce que tu veux t'acheter un bateau tu veux partir vivre à l'étranger ou tu veux filer un coup de main à tes enfants c'est pas exactement la même fiscalité et la même session donc nous la mission elle démarre là ok on vend quoi, pourquoi, le fameux la chose et le prix ça c'est le premier point ensuite on vend à peu près à quel prix quel est le personnel de l'acquéreur, ce que tu veux vendre à un MBI nous il s'avère qu'on fait du MBI on a des confrères qui n'en font pas qui ne veulent pas en faire Merci. Il se passe toujours ce qui est le plus simple, MBI reprise personne physique, nous on en fait. Parce qu'on a certains MBI qui ont des profils intéressants. On parlait d'association, je suis au CRA depuis 2016. J'ai 250 repreneurs personnes physiques avec au moins 350 000 euros d'apport en portefeuille dans mon CRM. On ne fait pas d'acquisition pour les personnes physiques, mais par contre on leur propose des dossiers quand ils sont éligibles par rapport au cahier des charges qu'on a institué. On a des clients, je ne veux pas que vous appelez mes concurrents. Bon, bah, OK. Sur un marché de 100%, vous allez adresser 30%. Ça ne veut pas dire qu'on ne va pas y arriver. C'est-à-dire que ce n'est pas déjà une chose simple de vendre. Là, ce sera un peu plus dur. Mais voilà. Et en gros, la chose, le prix, quel est le personnel de l'acquéreur ? Qu'est-ce qu'on va lui dire ? Quel est l'axe commercial ? Parce que tu en as parlé. Ah ouais, il y a du process, etc. Mais on va vendre. C'est un métier de vendre. Si tu dis à un mec qui, tiens, prends ce PC et vends-le, il va falloir qu'il trouve un angle commercial pour vendre le PC. une boîte c'est pareil Et tu vois, par exemple, dans le bâtiment notamment, on a pas mal de gens qui nous disent « Bon, enfin bon, vous comprenez rien à mon business, comment vous voulez le vendre ? » Je suis pas là pour... c'est un CEMiste qui se reconnaîtra peut-être, qui m'en a parlé, constructeur de maisons individuelles. Je lui ai dit « Mais je suis pas là pour vendre des maisons, je suis là pour vendre une boîte qui construit des maisons. Et mon métier, c'est de vendre des boîtes. J'en ai vendu 80 dans ma vie, j'ai une petite idée de comment on fait. Vous, vous l'avez créé, vous l'avez jamais vendu, j'ai 80 fois plus d'expérience que vous finalement et voilà notre métier c'est la session, enfin voilà Et ce n'est pas d'être un expert dans le domaine d'activité de la personne concernée. Donc, une fois que tu as le cahier des charges, tu fais la documentation financière. Pour moi, c'est 5% du boulot. Il faut avoir des mémos. Nous, on a des mémos très marketing, très excès marché-stratégie. On fait des préconisations post-session, ce qu'il faudrait faire. Alors, tu as les retraitements avec une certaine réorganisation, mais aussi, on fait des études de marché un peu poussées. On suggère, bon ben voilà, il vaut mieux partir là-dessus. cette boîte elle est bien parce que il y a le bon axe pour développer tel sujet, etc. On n'est pas obligé de le faire, mais nous, le but, c'est, comme un agent immobilier, il faut que l'acquéreur se projette dans le projet dès la première lecture. Et ça, c'est l'objectif. Après, quand on envoie le mémo, il y a un rendez-vous individuel de deux heures obligatoire avec nous, en visio. Là, le but, c'est de débriefer le mémo, donner le contexte, le hors-mémo, etc. Mais il y a aussi un autre sujet, c'est quel est le projet de la CA ? Est-ce que ça va matcher avec notre fameux décharge de départ ? Parce qu'on filtre. Là, en ce moment, on est en train de voir une société, on a organisé neuf visites. Mon client, il me dit « Putain, toi, arrêtez ! » Je lui dis « Mais ce que vous ne savez pas, c'est qu'il y a eu 14 personnes qui ont voulu vous rencontrer. moi j'ai déjà pré-filtré parce que je sais que ça va pas matcher avec vous parce que je sais que le projet va pas vous mancher Parce qu'il a l'air de être un bras d'un et qu'il ne mettra pas le niveau d'apport qu'on cherche, etc. Et après, le but, c'est d'organiser un appel d'offres privé. C'est comme ça que je le résume. Mais on contacte tout le monde sous moins d'une semaine. On fait une liste des contreparties qu'on valide avec les clients. Et à partir du moment où la liste est validée, nous, on contacte tout le monde sous 10 jours. Tout le monde a la même info à la même heure. On date nos mémos également. Parce que s'il y a une modification sur un mémo, on veut tracer ce qu'on a dit à qui. c'est con mais quand t'as des V1 V2 t'es content Donc voilà, on contacte tout le monde en même temps, on signe l'NDA, on envoie les mémos quasiment tous en même temps. Ils doivent marquer rendez-vous avec moi sous deux semaines, obligatoirement. Et après, on organise les visites. Les visites, roadshow, tu sais comment ça marche. Et le but du jeu, c'est tel jour, telle heure, on reçoit les LOI. Petite spécificité qu'on a, je ne sais pas comment toi tu fais, mais nous, on n'a pas de process l'état. Je ne suis pas un ayatollah, le dossier doit se faire naturellement en fait. C'est les acquéreurs qui guident le tempo. Si on a beaucoup de succès, on va aller très vite. Si on a peu de succès, on va se donner le temps au retardataire de récupérer le train. Et comme ça, nous, on s'adapte. Encore une fois, on parlait d'agilité tout à l'heure. C'est ça, notre objectif. Parce que le but, encore une fois, ce n'est pas de vendre le plus vite possible, c'est le mieux possible. Et après, une fois que l'ALO est signé, tu as tout un travail de coordination avec les avocats, les experts comptables, etc. Où là, pareil, on essaie de faire travailler un maximum de conseils en local. Et donc, de plus en plus, on connaît de plus en plus le territoire. Et donc, on essaie de faire travailler régulièrement les mêmes personnes. et notre dernier métier, le cinquième métier. c'est le coaching du dirigeant. Nous, on les appelle, on leur fait un débrief au moins une fois par semaine ou tous les 15 jours maximum. On va les voir au moins une fois par mois pour faire un débrief sur le current trading, les bid'as, est-ce qu'il y a eu du mouvement social, une sortie, une entrée, etc. On en est où dans le business ? Qu'est-ce que racontent Planète Bâtiment ? C'est quoi les ragots ? Mais nous, notre organisation est comme celle-ci parce qu'on a un terreau fertile pour travailler comme ça. Et c'est comme ça que j'entends hum Moi, travailler, je ne l'ai pas dit, mais j'ai reconstitué une nouvelle équipe il y a deux ans. Donc, j'ai un point de vue un peu plus extrémiste qu'il y a quelques années. Mais nous, l'idée, c'est maximum cinq dossiers par tête. Il faut être en mesure de passer une journée par client par semaine. Ce qui fait que quand on est à quatre dossiers chacun, on envoie moins de lettres d'émission. On est beaucoup plus exigeant sur la sélection des clients parce que ce n'est pas de la flûte quand on dit qu'on passe beaucoup de temps avec eux. C'est littéralement, on passe beaucoup de temps avec eux. Nous, on veut savoir exactement ce qui se passe dans la boîte. Et c'est ce qui est agréable pour les clients, pour les acquéreurs, parce qu'on connaît très bien les dossiers et on est en sur-réactivité tout le temps. Et ça, c'est le but.

• Speaker #1

  Ça, je partage énormément. C'est-à-dire que de notre côté, on considère aussi qu'avoir 4-5 dossiers, je pense que le nombre que tu cites, c'est le bon, 4-5 dossiers par personne, c'est le maximum. Pour pouvoir les traiter sérieusement et justement connaître la société, mais aussi ne pas lâcher les acquéreurs, les relancer, discuter avec eux, les fatiguer pour voir qui est véritablement intéressé, être capable d'être réactif dans les réponses. J'ai plus de mal à imaginer comment faire ce métier quand on commence à atteindre 15-20 mandats en même temps. Ça m'est déjà arrivé de l'entendre.

• Speaker #0

  Je l'ai eu fait. Déjà, tu ne connais pas tes chiffres, tu confonds les dossiers, tu regardes dans ton agenda. On a une visite à tel endroit, ok, c'est parti. Tu ne sais pas qui il est qui est rare. Je l'ai eu fait. Et c'est pour ça que je suis devenu extrémiste. Je ne veux plus rentrer dans ces travers. Nous, aujourd'hui, on est une petite équipe, on est quatre. L'objectif, c'est de le rester le plus longtemps possible. Le KPI qu'on suit, c'est le taux de transpo. Sur ces deux dernières années, on est à 100%. On a perdu des clients cette année qui n'ont pas passé l'été. Malheureusement, ils sont rentrés en procédure collective. Est-ce que c'est de ma faute ? Non, parce que c'est un problème de cash. Mais voilà, aujourd'hui, on est à 100% de taux de transpo. Ça veut dire qu'on a trouvé systématiquement une solution qui n'était pas forcément la solution de base. J'en ai parlé tout à l'heure, mais le mec, il voulait se vendre. Et finalement, on a acheté. C'est une solution. c'est vraiment le KPI qu'on suit

• Speaker #1

  Et après, tu m'as demandé ce qu'on faisait, nous, au niveau des process letters. C'est vrai que, pour moi, c'est un élément que je trouve vraiment important, sur lequel on axe beaucoup le processus. En fait, ma conviction, c'est que les acquéreurs, si on ne les bouscule pas, si on ne leur donne pas des timings, ils ont tendance, après, à se mettre dans une zone de confort. Et je ne sais plus, tu as dit, on va attendre que les acquéreurs dictent le tempo ou plutôt maîtrisent le tempo. Moi, c'est vraiment l'inverse. Je veux leur dire, voilà, la LOI, elle doit être reçue à ce moment-là. et donc pour recevoir une LOI. Les visites, ça sera entre deux et trois semaines. Donc, on va envoyer le mémo à ce moment-là. Les phases de Q&A prévisites, là, je fais le process à l'envers, mais les phases de Q&A prévisites, ça sera dans cette zone, à cette semaine-ci ou celle-ci. Et j'ai le sentiment que, de toute façon, s'ils sont intéressés, ils se plient à ce timing. Et là, tu détectes qui est véritablement intéressé, même si tu les bouscules un peu.

• Speaker #0

  Peut-être que tu es sur un marché que tu connais par cœur. Moi, tu vois, on a vendu l'année dernière une boîte de remaniement, de rechappage de mobil-home et de vente de mobil-home d'occasion. Marché, je ne connais rien. Je ne suis jamais foutu les pieds dans un camping de ma vie. Qu'est-ce que ça vaut ? Bon, allez, cache-le, montrez que ça va aller. Mais bon, pas trop le droit d'appeler les acteurs du secteur, les indices. Donc, quasi uniquement MBI. Comment le marché du MBI va comprendre le dossier ? Parce que moi, ce qui m'a excité... c'est 5,5 millions de chiffre d'affaires, 1,5 million d'ébitda, avec encore de la marge pour faire des retraitements, zéro capex, zéro, rien du tout, cinq salariés, trois membres de la famille. Comment tu identifies le dossier ? Est-ce que c'est une daube ? Parce que tu n'as que des membres de la famille. Enfin, deux tiers des effectifs, c'est de la membre de la famille. Il y a un gros intitulé personnel, il n'y a pas un PC sur une table. Les stocks, ils étaient sur un tableau Velleda. J'ai dit au client, j'ai dit, mais attendez, Là, moi, j'ai regardé mon fichier de MBI et je me suis dit, bon, allez, il y a 4-5 fous furieux qui vont y aller parce qu'eux, ils vont comprendre les cashflow. Finalement, on a eu beaucoup de succès sur le dossier. Et du coup, moi, j'avais dit à mon client, on va faire 3 mois de commercialisation, le temps d'arriver à amener suffisamment de gens sur le dossier pour pouvoir faire jouer les Elohim, parce que c'est ça le but. Finalement, pendant 15 jours, calme absolu, personne ne répond. Et au bout d'un moment, il y en a un qui a compris. Bon, les MBI parlent entre eux. Il y en a un qui a compris la plus-value. et on a eu 5 demandes de mémo dans la semaine. Et donc, si tu imposes le timing de base et que finalement, t'es pas dans le tempo, t'es pas dans le timing, tu passes pour un peintre. Et c'est pour ça que nous, on adapte systématiquement. Mais par contre, on dit la même chose à tout le monde. Tu vois, le SN, on a eu beaucoup de succès sur le dossier. J'ai raccourci le process de 3 mois. Sauf que personne ne le sait, parce qu'il n'y a que moi et mon client qui connaissent le timing initial. Mais c'est l'enjeu. L'enjeu, il est là-dessus. Nous, c'est vraiment, on adapte le dossier Merci. et le process au dossier et au marché. Tu vois, par exemple, j'ai une autre fonderie qu'on a vendue il y a quelques années. Le marché a mis beaucoup de temps à démarrer et d'un coup, il y a un gros qui a voulu y aller donc on a raccourci le tempo parce qu'on savait que c'était lui qui allait l'acheter. Et une fois que lui avait répondu, avait mordu la meçon, on s'en fout des autres, c'est pas grave. Voilà, c'est comme ça qu'on fonctionne. Mais je comprends, la process letter, c'est vachement bien mais je pense que ça marche surtout quand tu es sur un marché que tu connais très bien et tu sais quelle est l'acquéreur etc nous on a 80% des cas, quand je vais visiter une boîte, j'ai aucune idée à qui je vais aller vendre. Aucune idée. Déjà, je ne sais même pas de quoi on parle, souvent. C'est pour ça qu'on s'adapte systématiquement.

• Speaker #1

  Et si on en vient sur un autre sujet qui m'interroge, et on en parlait, je crois, hier par téléphone, c'était le MBI. Et là, tu l'as cité plusieurs fois. Quelles sont pour toi les difficultés des process MNA qui incluent une majorité, ou en tout cas quelques-uns, de repreneurs personnes physiques ? Quelles sont les forces, les avantages ? et aussi les faiblesses, la difficulté par rapport à ce que tu vois quand tu traites avec des corporate ?

• Speaker #0

  Ils ont des forces. Clairement, c'est que tu vends un projet. Ce que j'explique, moi, à mes équipes, c'est qu'à la fin de la foire, un dirigeant entrepreneur qui a créé sa boîte ou qui l'a racheté, et ça fait dix ans qu'il est dedans, c'est un projet de vie. C'est un projet de vie entrepreneurial. Et on va le vendre. Alors, un très, très gros groupe, le projet de vie entrepreneurial, il est un peu en sourdine. Mais si tu le vends à un mec qui fait la taille équivalente, il va doubler de taille. ça va avoir des gros enjeux pour lui et donc à MBI c'est pareil alors lui c'est 100% d'enjeux, il fait all in parce que sa source de revenus c'est là où il met l'argent il saute sans parachute donc moi ce que j'explique aux équipes c'est n'oubliez jamais que c'est un projet entrepreneurial qu'on va vendre à un autre projet entrepreneurial et c'est pour ça qu'on a des mémos très axés sur la strat c'est ce qu'on cherche donc ils ont une force c'est que ils vont parler entre guillemets d'entrepreneur si le mec a une façon de raisonner d'entrepreneur On a beaucoup de profils assureurs, banquiers, conseils à Paris, à Défense. Les mecs sont complètement déconnectés et ils pensent qu'ils sont entrepreneurs parce que ça fait chic dans les dîners. Ce n'est pas une majorité, attention, mais il y en a un certain nombre. Après, il y en a aussi un certain nombre qui veulent racheter une entreprise. Enfin, ils pensent qu'ils veulent racheter une entreprise, mais en fait, ils cherchent un boulot. Et ils cherchent un peu de DG en entreprise, mais sans les risques, parce que ça serait trop beau. Donc, ceux-là, on les évacue, on les identifie de mieux en mieux et on les évacue.

• Speaker #1

  Et comment tu les identifies ?

• Speaker #0

  ont son expérience non en fait nous on rencontre 100% de l'MBI dès qu'on a une prise de contact moi on les rencontre en visio on passe une demi-heure trois quarts d'heure avec eux pour discuter je les teste je leur envoie un dossier je vois comment ça réagit et en fonction de la pertinence des réponses tu sais de quel côté du rubicon il est à peu près mais voilà il y a des éléments tu vois je cherche France entière ok j'ai une boîte à limoges hop non Ah bon, ok. Mais vous cherchez quoi ? Ah, moi je cherche Bordeaux Intrarocade. Une boîte industrielle, label endormi, pas cher. Moi, trois fois le BE. Déjà, quand le mec commence par le multiple sans te donner le secteur, moi j'adore. Bon, non, t'as pas trop creusé le sujet. Déjà, moi, quand on me dit France entière, ok, mais il y a Brive-la-Guillarde dans la France entière. Ah, non, non, non, surtout pas. Moi, je veux être proche d'une grande agglomération. Bah voilà, c'est pas exactement le même projet. Donc, t'as un certain nombre de questions qu'on pose pour arriver à définir vraiment le projet. Le principal problème du MBI chez nous, alors c'est purement, c'est l'analyste financier qui dirige, un Kévin Etuzac qui parle, c'est le taux horaire. Parce qu'un MBI, souvent il est au chômage, parce qu'il est en recherche de cibles, donc il a beaucoup de temps, beaucoup plus que nous. Et donc là, on prend les travers du B2C. Alors je suis exécrable, Thomas Fertin est exécrable. J'ai un niveau d'exigence très élevé, etc. Quand t'es en B2C, t'as une fâcheuse tendance, ça devient un sale con. mais non je dis ça pour rigoler mais t'en as beaucoup tu vois ils t'envoient un texto à 8h59 on s'appelle à 9h non en fait moi mon planning dans la journée il est fait enfin tu sais tu peux pas te greffer dedans il y a un calendrier qui se promène sur internet tu as le lien tu prends un créneau dans mon agenda mais tu ne m'imposes pas un rendez-vous dans 5 minutes ça marche pas comme ça c'est quand tu réponds pas dans la demi-journée ils te relancent par téléphone vous avez pas accusé réception de mon mail ouais je reçois 150 mails par jour enfin etc etc ça c'est les travers Merci. attention ils sont de mieux en mieux formés et là c'est très important le CRA fait un excellent boulot par rapport à il y a quelques années ils faisaient un très bon boulot aussi mais la formation s'améliore et je vais te dire on voit instantanément ceux qui sont passés par la formation CRA et non ou non je le capte en 3 minutes 3 minutes top chrono et la formation CRA fait du filtre ils ont une session où ils vont être 50 ils vont être je te dis une bêtise 30 à finir la semaine donc déjà eux-mêmes ont fait le filtre où les gens se rendent compte de ah ouais ouais en fait j'avais un peu J'avais un peu idéalisé le truc. Finalement, c'est un peu plus complexe que ça. Mais voilà, le MBI, il a beaucoup de force parce que par rapport à un groupe industriel, il a du temps, il a le temps d'analyser. Il se projette parce que c'est lui qui va prendre la place du dirigeant. On remplace un dirigeant par un dirigeant. Donc, c'est quand même hyper bien. Il y a d'autres problèmes. Aujourd'hui, il y a plein de fonds qui les accompagnent. Le coup, ils ont moins d'argent. Alors, ils ont moins d'argent, ils ont moins de capital. Mais néanmoins, il y a tous les outils de la planète pour faire en sorte Moi, je... t'es connecté à CF News toi aussi, on voit des boîtes à 16, 20, 30, 40 millions qui se vendent à des MBI. Voilà, ils ont des niveaux d'apport parce qu'il y a les fonds derrière, etc. Donc cette excuse-là, ils sont tous conscients que les fonds ne sont pas des grands manitou, très méchants, etc. À Bordeaux, on a une très bonne place financière également. On a des fonds qui jouent très bien le jeu sur le MBI. Donc on est plutôt bien lotis nous de ce point de vue-là. Donc voilà, le problème, c'est qu'ils cherchent la pantoufle de verre qui n'existe pas. Et la boîte idéale... Et d'ailleurs, je suis récueil d'entendre ta réponse, mais la pantoufle de verre n'existe pas, ou alors je l'aurais achetée moi-même. Ça m'est arrivé à trois reprises de me dire, attends, on ne va pas la mettre sur le marché celle-là. Quand j'étais salarié, ça m'est peut-être arrivé de décrire une allouille, pour moi-même.

• Speaker #1

  Est-ce que tu l'as envoyée ?

• Speaker #0

  Je n'ai pas osé. Non, il y en a une que j'ai commencé à rédiger que je n'ai pas envoyée, il y en a une autre que j'ai envoyée, mais sauf que c'était... proche, une raison de reprendre de l'époque. Il y avait une dame qui était professionnelle de ce secteur-là qui m'a parlé de la cible quasiment en même temps, à deux jours près de quand j'ai envoyé la LOI. Je me suis fait défoncer. Bon, d'une part, elle a beaucoup plus d'argent que moi. D'autre part, c'est une professionnelle du secteur. C'est pas moi qui vais passer. Et de fait, j'ai eu à peine un accusé de réception. Mais bon, c'est comme ça qu'on apprend.

• Speaker #1

  Mais d'expérience, là, tu vois pas des sujets de financement, c'est-à-dire des LOI, mais qui sont un peu factices, dans le sens où ça ne va pas au bout parce qu'ils ont du mal à sécuriser ? Parce que là, tu as parlé de l'apport, la partie fonds propres qui peut être sécurisé par des fonds, mais après, il y a la partie bancaire aussi. Comment tu vois les choses un peu statistiquement ou ton ressenti sur leur capacité à valider une LOI après ?

• Speaker #0

  Nous, on est assez exigeants sur les LOI. On demande des LOI exhaustives. Tu as deux philosophies, c'est pareil. Je travaillais avec des confrères qui ont eu une LOI en trois pages, c'est leur fille. Nous, on demande le niveau d'apport, le niveau de financement. Forcément, il y a une condition suspensive de financement, mais On demande le niveau d'apport, le niveau de frais, etc. On essaie d'avoir quasiment un pré-protocole. Plus tu soulèves les sujets en amont, moins tu auras de problèmes plus tard. Donc c'est mon côté fainéant. Je préfère travailler plus dur au début et après être un peu plus cool.

• Speaker #1

  Surtout qu'au moment de la LOI, tu as mis de la concurrence. Tu as des autres options. Alors que la LOI, la contrepartie, c'est souvent, à part quand tu arrives à mettre en place une phase 2, mais sinon la contrepartie, c'est de donner une exclusivité. Et donc, tu as intérêt justement après à mettre un bon timing et avoir clear beaucoup de sujets parce que... tu perds forcément un peu de rapport de force.

• Speaker #0

  Moi, c'est exactement ma philosophie. Pour t'éclairer là-dessus, nous, les audits, c'est stop ou encore. Les audits sont suffisamment satisfaisants pour continuer à avancer, on avance. Il n'y a pas de débat, il n'y a pas d'ouverture de négo. Ils ne sont pas assez satisfaisants, bon, là, on discute. Mais on arrête, d'ailleurs, c'est le stop ou encore. On fait des commandats, on travaille avec des confrères, on travaille à quatre mains sur certains dossiers. Eux, ils acceptent des LOI que moi, je n'accepterais pas personnellement. Je trouve que ce n'est pas du tout assez précis, pas assez... élaborer etc mais non on s'en fout on avance les choses vont se faire naturellement c'est pas la philosophie mais voilà après on a tous les deux été à peu près à la même école je pense quand on s'est formé en tant que salarié dans des cabinets hyper structurés et du coup forcément on applique ce qu'on a appris mais est-ce que tu demandes des justifications aussi sur le financement parce que là ils peuvent donner

• Speaker #1

  un montant dans la LOI mais est-ce que c'est dans des lettres de confort des banques quand on a un doute on le fait ouais alors je me suis fait avoir

• Speaker #0

  par quelqu'un qui m'avait, il y a quelques années, quelqu'un qui m'avait dit qu'il avait X, et en fait, il avait Y, qui était deux fois inférieur à X. Donc depuis, quand j'ai un doute, on demande. Après, moi, j'ai une fâcheuse tendance à appeler des gens qui ont plus les moyens d'acheter les boîtes que l'inverse. C'est-à-dire que tu as un dossier à 1,5 million, on va dire. Moi, je vais appeler que les gars qui ont au moins 500 millions, 350 bien tassés, avec du love money, etc. Tu sais qu'ils en ont sous le coude. Alors maintenant, il y en a moins, mais pendant un temps, il y avait des MBI qui ne voulaient pas donner leur niveau d'apport. Je leur disais, mais désolé mon gars, je ne t'enverrai jamais un dossier. Je ne sais pas combien tu es prêt à mettre. Je peux t'envoyer un dossier à 10 millions comme un dossier à 1 million. J'ai quand même une certaine rigueur à avoir et je n'envoie pas mes dossiers à n'importe qui.

• Speaker #1

  C'est surtout, comme tu dis, il faut filtrer les management presse, donc la rencontre avec le management et tu ne peux pas sérieusement organiser une rencontre entre ton client et un acquéreur si une des premières questions surtout si c'est un hacker en personne physique, de combien il a. Tu ne peux pas y répondre à notre obligation.

• Speaker #0

  Après, nous, pour revenir à ta question tout à l'heure sur le financement, on les incite très très fortement à s'orienter vers un courtier en financement. Il y a 10 ans, 11 ans, il fallait qu'on explique nos métiers. Aujourd'hui, tout le monde sait ce que c'est qu'un cabinet d'intermédiation. Moi-même, j'ai fait appel à un cabinet de courtage en financement. Je vais prendre le financement de mes locaux. Je n'ai pas envie de m'en occuper. Il faut aller faire le tour de toute la place. On n'avait qu'un bilan. On n'était pas le dossier le plus sexy de la planète. J'ai appelé un courtier, en 15 jours j'avais 3 offres, j'ai choisi la bonne offre, allez, en avant. J'aimerais, et je pense que ça commence à rentrer dans les mœurs, que systématiquement il fasse appel à un courtier. Parce qu'en vrai c'est un impact de quoi ? 1-2% sur le montage. Non, t'es plus à sa prêt, de toute façon, les avocats, nous et tout le reste, en vrai t'es plus à sa prêt. Et par contre t'es quasi garanti de trouver une solution. Attention, quasi garanti. Mais le courtier sera toujours meilleur que toi. Parce que le courtier il fait 200 de financement par an, il connaît tout le monde par cœur. il sait exactement qui en est où si le banquier a pris une casserole sur un sujet dans le même domaine d'activité il sait que ça sert à rien d'aller là-dessus et de passer à celui d'à côté autant il y a un certain nombre de conseils où c'est plus ou moins utile moi de toute façon il y a des mecs qui viennent pendant les audits avec des experts en industrie on va réorienter les machines t'envoie un gars, occupe-toi de ton financement avant toute chose en fait c'est le dernier nerf de la guerre et si t'as pas ça t'auras pas le reste, de toute façon laisse tomber Merci. Et voilà. Et tu vois, bon, là, je parle d'un cas d'école, c'est que les mecs sont venus pendant l'audit, ils ont dû dépenser un pognon fou pendant l'audit, ils n'ont pas eu le financement. Tout ça pour économiser 2%. Alors, c'était une transac à quelques millions, mais c'est ridicule. Donc, nous, on essaie de les orienter un maximum. Quand on a un doute, on demande une certification bancaire. Après, il y en a un certain nombre qui ont déjà les holdings. Donc, on demande les statuts ou les comptes et on voit ce qui se promène. On fait quand même ce travail d'antériorité.

• Speaker #1

  Et là, je vais arriver sur un peu le dernier sujet qui m'intrigue aussi et qui m'intéresse de discuter avec toi sur nos sujets M&A, c'est négocier le prix. Je fais plusieurs épisodes où on a abordé ce sujet-là parce que ça reste, il y a pas mal de manières de négocier un prix lors d'une transaction M&A. Toi, comment tu fais pour optimiser le prix avant ou après ? Là, tu disais que tu donnais déjà un peu une indication souhaitée. Ça, c'est une première manière de faire. Est-ce que tu peux nous en dire plus sur… ta manière de négocier, de présenter les choses au niveau du prix ?

• Speaker #0

  Nous, ça dépend. Encore une fois, l'agilité, il n'y a pas de règle absolue. Par exemple, à MBI, je vais lui dire la fenêtre de négo, elle est là. Ça te plaît, ça ne te plaît pas, c'est pas grave, c'est pas mon problème. Parce que ça permet de valider un premier cliquet de valo. Le client, il en veut entre 3,5 et 4. Tu dis la valo est entre 3,5 et 4. Tu reçois une ULOI à 3,5, bon, déjà, c'est validé. Et le but du jeu, après, c'est d'appeler les indices en leur disant... Généralement, les indices, on leur donne des multiples. Sur un niveau d'EBITDA retraité, on s'engage sur les retraitements, par exemple. Et tout le monde a le même mémo. Le MBI et l'indice ont le même mémo. Et tu vois, souvent, les MBI nous disent « Ah, mais vous avez mis un salaire de directeur général salarié. Moi, je vais me payer beaucoup plus. » C'est ton problème, mon gars. Tu as les mêmes infos que le gars d'à côté. Vous jouez tous avec le même jeu de cartes. Après, c'est à toi de décider si tu veux être compétitif ou pas. mais Je connais un certain confrère, notamment, lui il retraite 100% de la règle de dirigeant. Et tu fais ce que tu veux. Le raisonnement n'est pas idiot. C'est à toi de décider de comment tu définis ton OBE retraité. Nous, on a la thèse principale, c'est si un groupe devait racheter, qu'est-ce qu'il ferait ? Comment il se gérerait ? Et vaut pour un MBI, vaut pour un groupe. Donc les indus, on leur indique une fourchette de multiples, et c'est eux qui calculent leur EBITDA retraité. Les MBI, j'ai plutôt tendance à donner... Soit une fourchette de valo, soit une fourchette de multiple aussi. On est un peu plus précis avec les MBI que les indus. Et en fait, moi je prône un peu la transparence. Attention, on ne cite jamais les acquéreurs, c'est très important. Par contre, on donne des indications. en disant voilà, nous on a déjà validé tel niveau de valo avec des bonnes conditions. Le cahier des charges est rempli. Donc vous vous adaptez, vous faites ce que vous voulez, mais sachez que pour l'instant, il y en a un qui a validé à peu près tel niveau de valo. Et en fait, la force du process chez nous, c'est d'avoir plusieurs acquéreurs et que les acquéreurs fassent leur marché, leur négo entre eux. Et le client est plutôt passif pendant cette période-là, où nous on fait la balle de ping-pong entre tout le monde, pour arriver à obtenir le meilleur deal. Encore une fois. prix-condition équivalente. Mais il faut que ce soit le marché. Enfin, peut-être c'est toujours est-ce que c'est le vendeur qui fait le prix ou est-ce que c'est le marché ? Moi, je pars du principe que c'est le marché. Généralement, nous, on s'engage sur une fourchette de valo auprès de notre vendeur où on dit, voilà, nous, on pense que ça vaut entre ça et ça. Est-ce qu'on est d'accord ? Oui, non. Si on est d'accord, c'est parti. Et généralement, les premières éloïes qu'on reçoit sont dans 95% des cas dans la fourchette. Ça nous arrive de nous planter dans le positif comme non négatif, balossant. Mais... Mais à partir du moment où cette fourchette de Valo est validée, le but du jeu, c'est d'aller surperformer le prix. Et la surperformance, nous, je ne suis pas le mec de Loulou Wall Street à négocier avant moi ce stylo. C'est basique. J'ai une meilleure offre que la tienne. Est-ce que tu veux revoir la tienne ? Oui ou non ? Et c'est pour ça qu'on ne fait pas de process letter non plus. C'est parce que ça nous arrive de négocier les Elois pendant 4 mois. Et alors, tu en perds en chemin, parce que tu en as qui ont plein le dos et c'est bon, arrêtez de faire quoi au fur et à mesure moi j'arrête

• Speaker #1

  Après, dans les process letters, on met une date de réception des LOI, mais on ne dit pas quand est-ce qu'on va choisir. Parce que cette période de négociation, justement, elle est ouverte.

• Speaker #0

  J'ai reçu des process letters où on décide, on signe les LOI telle date. Tu te tiens le mal dans le pied,

• Speaker #1

  mon gars. Là, tu te mets une propre pression, au lieu de mettre la pression sur les autres de date, c'est-à-dire des réceptions, c'est à eux de réaliser les choses. Là, tu te mets une propre pression de décision de ton côté, donc c'est peut-être contre-productif. mais toi, est-ce que tu fais des contre-offres ? à l'écrit ? Ou est-ce que justement, c'est une négociation à l'oral ?

• Speaker #0

  On se met d'accord à l'oral, on travaille les élois. Moi, j'ai aussi une philosophie de co-construction. Alors, c'est un peu antinomique, mais quand on a très peu d'acheteurs, la première éloi qu'on reçoit, souvent, j'aime bien, quand on peut, actuellement, on a un dossier, on a peu d'acheteurs. On en a trois, dont deux motivés. On fait des réunions de travail, et... Moi, j'ai une LOI avec des cases blanches sur mon PC. Je dessins une LOI. Bon, alors, comment est-ce qu'on valorise les titres ? Quelle méthode de calcul ? Alors, la gamme. Voilà la base du marché. Voilà comment ça marche. Comme on est sur des primo-opérations, on a un énorme travail de pédagogie qu'on fait. Est-ce que c'est le fait que j'ai été prof à l'école de commerce pendant longtemps, enfin intervenant, etc. ? Je ne sais pas, mais je leur explique. Voilà les tenants et aboutissants. Voilà la norme du marché. Qu'est-ce que vous en pensez, les gars ? On est tous autour de la même table, il faut qu'on se mette d'accord en sortant de la pièce. Et voilà, en fait, quand on a beaucoup de succès, on fait marcher le marché, on fait un système d'enchaire. Quand on a très peu d'acheteurs, on va essayer de faire de la co-construction. Et le but, c'est de travailler ensemble pour qu'il y ait un projet qui plaise à tout le monde. Et voilà, et c'est comme ça qu'on arrive à faire passer quelques trucs, parce que bien souvent, il n'y a pas d'avocat. Et alors, post-Covid, il y avait plein de deals double intermédiaires. Maintenant, il n'y en a plus du tout. Les budgets sont coupés un peu partout. Et donc, on est souvent un peu tout seul. face aux acquéreurs. Et donc, on arrive à faire passer deux, trois petits trucs sans qu'ils le voient. Enfin, sans qu'ils le voient. On leur explique et bon, ça arrive à passer. Ou si on était en double intermédiation, ce serait beaucoup plus dur. Mais voilà, nous, on a ces deux volets-là. On a soit la co-construction, soit le marché. Et en fait, dans les deux cas, on refuse le conflit. Enfin, moi, le but du jeu, c'est que les mecs, ils s'entendent bien. On n'en a pas parlé tout à l'heure dans le rôle du M&A, mais... Le rôle du M&A, c'est aussi de servir de punching ball et de bol de glaçons. C'est que... Bon, OK. Alors, on reste là-dessus ce soir. On se rappelle demain 10h. Et voilà, on est moins incentivés. Ce n'est pas notre boîte qu'on vend. Et on a ce rôle-là aussi de relâcher la pression et parfois de s'en prendre plein la gueule. Mais ça fait partie du métier. Nous, l'objectif, c'est que tout le monde soit satisfait. Il ne faut pas qu'il y en ait un qui maise l'autre. Désolé, mais nous, on n'est pas dans cette philosophie-là. Ça fait un peu bisounours de dire comme ça, mais si le dossier se passe bien et que tout le monde est satisfait de la négo, l'accompagnement va bien se passer, l'éventuel earn-out va bien se passer, l'éventuel crédit vendeur va bien se passer. Et si tu mets de la tension ou du conflit, moi j'ai été dans un cabinet où il fallait absolument gagner. Il ne fallait pas faire un bon deal, il fallait tuer la partie adverse. Et bien en fait, on n'avait pas un accompagnement qui se passait bien, on n'avait pas eu un earn-out qui était payé convenablement. Et en fait, tu te crées tout un tas de problèmes. Je pars du principe que via l'échange, on appelle beaucoup. J'imagine que toi, c'est pareil. On fait la balle de ping-pong entre tous les intervenants. Et à partir du moment où on est d'accord, là, on écrit. Mais ça peut passer par des dizaines d'heures au téléphone. Et c'est comme ça que nous, on fonctionne.

• Speaker #1

  Écoute, très bien. Thomas, je pense que moi, j'arrive au bout un peu des sujets sur lesquels j'avais envie de discuter avec toi. Merci. Merci beaucoup.

• Speaker #0

  Je remercie Thibaut Dupieris pour le montage et les équipes de Conseil Finance et Transmission pour leur soutien sur cette belle aventure. N'hésitez pas à nous contacter pour nous suggérer des invités ou des thèmes que vous souhaitez aborder. Ce projet n'est pas seulement le mien, je tiens à ce qu'il évolue avec ses auditeurs.