Transcription

• Speaker #0

  Pour ce qui est de l'avenir, il ne s'agit pas de le prévoir, mais de le rendre possible, disait Saint-Exupéry. Avec mon podcast Connecting Leaders, je pars à la rencontre de leaders, de leaders RH qui impactent le monde, le monde du travail à leur façon, grâce à leur audace ou par leur business. Bonjour, je suis Simone Levesque. Aujourd'hui des RH externalisés part-time, j'aide les dirigeants et RH à engager et fidéliser les équipes. Comment offrir la meilleure expérience collaborateur où chacun puisse s'épanouir et performer ? Vous pouvez soutenir le podcast en mettant 5 étoiles et en laissant un commentaire sur Spotify, Apple Podcasts et toutes les autres plateformes d'écoute. Belle écoute ! Il y a un sujet dont personne ne parle en entrepreneuriat, c'est le jour où, à l'intérieur d'un collectif d'associés qui a tout construit ensemble depuis le début, plus personne n'est d'accord sur la direction à prendre. Pas de rupture nette, pas de clash, mais juste deux années de désalignement, une médiation interne et un choix à faire entre défendre ses convictions et préserver le collectif. Ça, c'est l'histoire que Benjamin Blanchard a accepté de me raconter dans cet épisode. Co-fondateur de Murphy à 24 ans, DG à 26. il a construit avec quatre associés une boîte de 300 personnes fondée sur un pari, celui de faire du business rentable avec un impact social réel. Recrutement de techniciens en CDI plutôt qu'en freelance à la Uber, académie de formation interne, valeur utilisée comme filtre de recrutement à 100%, et évidemment, impact global, puisque la mission de Murphy est de réparer des appareils électroménagers. Et puis un jour, la sortie, le pas de côté,

• Speaker #1

  la sienne. la première des cinq associés. Merci Ben pour ce partage et belle écoute. Hello Ben !

• Speaker #2

  Hello !

• Speaker #1

  Comment vas-tu ?

• Speaker #2

  Écoute, ça va bien, malgré la chaleur, ça va bien.

• Speaker #1

  Ouais, je suis ravie de t'accueillir sur mon podcast Connecting Leaders. Tout d'abord, je vais te laisser te présenter sous l'angle que tu souhaites.

• Speaker #2

  Je m'appelle Benjamin, j'ai 34 ans, j'habite à Marseille avec mon petit chat qui s'appelle Gigi. Mais bon, à part ça, j'ai... J'ai été entrepreneur pendant une dizaine d'années. J'étais l'un des fondateurs de Murphy, une entreprise qui était spécialisée dans la réparation et le reconditionnement d'électroménagers et qui s'est aujourd'hui ouverte à de nouvelles activités. Depuis deux ans, je suis advisor coach pour entrepreneurs.

• Speaker #1

  Quand on a préparé l'entretien, on m'a parlé un peu des débuts. Au début, vous étiez cinq fondateurs. Moi, ça m'a marqué, cinq. Tu peux nous revenir là-dessus ? Pourquoi cinq ? Comment ça s'est passé au début ? Comment vous avez géré la répartition des rôles ?

• Speaker #2

  il y a d'autres équipes qui sont 5 mais c'est plutôt anecdotique généralement on est 1, 2 ou 3 nous c'était assez naturel, on a commencé au tout début à 3 mais on a toujours su qu'on voulait faire un projet ambitieux et on s'est dit il va nous falloir du monde, il va nous falloir de l'énergie et de la force et après on est allé chercher 2 autres associés très très vite, c'est pour ça qu'on considère qu'on est tous 5 cofondateurs donc c'était assez naturel en termes d'énergie de fit entre nous et après on s'est fait accompagner assez rapidement en fait sur la partie répartition des rôles, parce que finalement, on était cinq gars du même âge sortis d'école avec potentiellement des compétences un peu similaires. Donc, il a fallu quelqu'un pour nous aider quand même à des personnalités différentes, mais des études un peu similaires. Donc, il a fallu quelqu'un pour nous aider un peu à mieux répartir ces rôles au départ.

• Speaker #1

  Est-ce que parmi les cinq, il y avait peut-être des appétences aussi ? Tu peux avoir fait le même parcours, mais je ne sais pas, des personnes plus tech, des tempéraments plus extravertis, tu vois ?

• Speaker #2

  Oui, tout à fait. Ça a été un peu le travail, je pense. coach au départ et puis nous aussi on avait senti ça c'est que il ya deux profils plus techniques ont commencé sur la partie plutôt technique et opérations et puis des profils plus on va dire commercial finance un peu vision aussi du

• Speaker #1

  coup ça fait quand même une répartition des rôles qui a bien fonctionné et pour le rôle de ceci au du coup ça a été un choix c'est souvent sujet tabou Chez nous,

• Speaker #2

  ça a été assez évident. Le CEO, un de mes associés, c'est celui qui est quand même à l'origine du projet au sens où il est venu tous nous chercher individuellement, même si après moi, par exemple, j'ai ramené un autre associé. Il a du charisme, il a un leadership qui était assez naturel et il s'avère en plus qu'il a découvert dans le temps qu'il était assez bon sur les levées de fonds. Ça s'est fait assez naturellement. Par contre, le travail qu'on a fait, on pourra en reparler, c'est qu'il avait aussi les limites de ses fonctions. On a tous nos limites et du coup, on a éclaté à un moment la partie CEO en anglais. En France, il y a le côté président et directeur général. Il a créé deux rôles. Il est resté président, je suis allé prendre le poste de direction générale.

• Speaker #1

  Tu ne le voulais pas ?

• Speaker #2

  Non, c'est juste qu'au début, je ne savais même pas que ça existait. Il y avait un CEO. Grâce au coach, on a fait ce travail de dire finalement, il y a… le côté président qui va faire les levées de fonds, qui va représenter la boîte à l'extérieur, qui va amener la vision, etc. Mais il y a le côté aussi dans le poste de CEO, il y a le côté direction générale, la opération, manager le produit, c'est des objectifs. En fait, atteindre le plan. Et pour moi, c'était une seule et même personne. Et en fait, nous, on peut aussi séparer cette fonction en deux.

• Speaker #1

  Vous vous êtes fait accompagner, vous avez vécu ensemble, vous avez eu une colonne, c'est ça ?

• Speaker #2

  Alors ça, c'est vraiment le cliché des startups, c'est que tu commences dans ton garage et nous, on a vraiment commencé dans la cave à Saint-Ouen. En plus, ce n'était même pas notre coloc, c'est-à-dire qu'il y avait un seul des associés qui était dans cette... de coloc et les autres colocs nous prêtaient gentiment l'appart la journée. Pendant qu'ils allaient à leur boulot, ils revenaient le soir et on partait. Comme ça, à Saint-Ouen, on a eu de la place parce que du coup, quand on s'est lancé dans l'électroménager, on voulait apprendre avant de se lancer. En été, on a acheté un lave-linge, un lave-vaisselle, un sèche-linge et on les a démontés tout l'été dans le fameux garage pour voir comment ça marchait et comprendre comment ça se réparait.

• Speaker #1

  Parce que vous voulez l'expérimenter avant de savoir faire avant de le vendre ?

• Speaker #2

  Moi, c'était assez important quand on s'est lancé. On a mis un peu de temps. Au début, ce n'était pas du tout Murphy. Murphy, aujourd'hui, c'est de la réparation, du reconditionnement de gros électroménagers, principalement. Mais au tout départ, même l'idée de départ, c'était qu'on travaillait sur les pièces détachées des trains de la SNCF. C'est-à-dire qu'il y a vraiment un grand écart. On a cheminé, on a eu toute une année, on a testé plein de choses, on est allé voir plein de fabricants industriels différents, etc. Puis, on a fini par se concentrer sur l'électroménager parce que... Ça nous semblait être un marché porteur avec beaucoup de pannes et peu de réparations. Donc on s'est concentré là-dessus. Et du coup, une fois qu'on s'est dit « Ok, on se met sur l'électroménager » , nous, on voulait être pertinent et légitime. Et donc pour ça, il fallait qu'on comprenne comment ça fonctionne. Et si demain, on devait être amené à encadrer des techniciens, ce qu'on a fait, pour être légitime, il fallait quand même mettre les mains dedans. Donc on a décidé de démonter et remonter l'électroménager tout l'été. Et ensuite, pendant six mois, on est allé réparer nous-mêmes. On a fait nous-mêmes les réparations.

• Speaker #1

  C'est vous qui étiez réparateur ?

• Speaker #2

  On était loin d'être bons. C'était une aventure et on s'est tous blessés d'une manière ou d'une autre. Par contre, on était très bons dans le service client et on ne laissait jamais les clients tomber. On a eu 5 sur 5 pendant plus d'un an, alors qu'on était vraiment des piètres réparateurs.

• Speaker #1

  C'était qui vos clients ?

• Speaker #2

  Nous, on s'est tout de suite attaqués au marché retail, donc des particuliers. On a voulu attaquer le marché du... du consommateur classique.

• Speaker #1

  Vous étiez référencé sur Google. Comment on est arrivé à vous joindre ?

• Speaker #2

  Oui. Donc, il faut se dire, Murphy's a été lancé en 2017. À l'époque, ce qui marchait, c'était vraiment le référencement payant. Donc, on achetait tous les mots-clés panne, sèche-linge, Paris 15, panne, sèche-linge, lave-linge, tout ça. Ça nous coûtait très cher, mais ça nous a permis d'avoir nos premiers clients. Et après, on a vite investi dans du SEO.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #2

  Et ensuite, du bouche-à-oreille. Et puis, ça, ça a lancé la machine. Et après, quand on a fait plusieurs levées de fonds, on a pu investir sur de la notoriété, des campagnes de pub dans le métro, tout ça, mais c'est venu beaucoup plus tard.

• Speaker #1

  Donc au début, les gens vous trouvaient sur Google et ça marchait bien. Vraiment, à chaque fois,

• Speaker #2

  ça fait part. C'est ça. Tu payais tes mots-clés assez cher. En fait, on se dit, c'est pas grave, on n'est pas rentable au début, mais on crée du bouche-à-oreille, on a des bons avis clients, ça crée de la confiance et petit à petit, ça va créer l'effet boule de neige.

• Speaker #1

  Et par rapport aux acteurs du marché, il y en avait ? Parmi les Darty.

• Speaker #2

  On a toujours dit que notre vraie concurrence, c'est l'appareil neuf au final. C'est-à-dire que finalement, un consommateur aujourd'hui, quand il a une panne de lave-linge par exemple, sa solution de référence, ça va être de racheter un appareil. Finalement, les réparateurs ne nous inquiétaient pas trop parce qu'au service de réparation de Darty et Boulanger, il n'est pas très bien structuré pour s'occuper des réparations en garantie. Ça ne les intéresse pas trop, ils veulent vous en rendre un appareil neuf. Ils ont des forfaits assez chers, ils sont assez longs dans les délais d'intervention. Les artisans, il y a des très bons artisans, mais ils sont bookés. Et du coup, ils sont déjà pleins. Et les mauvais artisans, de toute façon, ils ont des mauvais avis, etc. Donc, les clients ne vont pas trop prendre le risque. Donc, nous, notre vrai concurrent, au final, c'était est-ce qu'on est compétitif par rapport à racheter un appareil neuf ?

• Speaker #1

  Du coup, c'était une clientèle assez locale, parisienne. Vous étiez, vous ne vous déplaçiez pas trop loin.

• Speaker #2

  Oui, en fait, on a démarré en Ile-de-France. Maintenant, on est à l'échelle nationale. mais effectivement le technicien si tu veux pour qu'il soit quand même rentable qu'il rentre dans nos frais il faut qu'il puisse faire environ 8 passages par jour chez ses clients et du coup tu ne peux pas lui faire faire une tournée de 300 km c'est impossible donc il y a une taille de tournée maximale et donc à quel moment vous avez commencé à recruter ? et bien du coup assez tôt nous parce que notre vision depuis le départ c'était quand même qu'on voulait recruter nos techniciens et pas avoir un business de plateforme type Uber ou Deliveroo parce que Merci. On voulait faire au pied du business, mais avec un impact positif. Donc finalement, très, très vite, au tout début, on a bossé avec quelques freelances techniciens juste pour nous lancer. Mais très, très vite, on a recruté les premiers salariés techniciens. Et après, on s'est fait aider. D'abord, par exemple, on a commencé à recruter pour le service client parce qu'on commençait à avoir beaucoup d'appels, etc. et puis de fil en aiguille mais très très vite au bout de quelques mois c'est toi qui gérais les RH ? alors à l'époque non il y avait un autre de mes associés qui maintenant gère plus du tout les RH mais je m'en suis pas mal occupé ensuite qu'on a tourné sur ces postes et justement qui dit recrutement dit management aussi on a un peu discuté pendant quand on a préparé l'épisode c'était quand même un sujet parce que vous étiez quand même 5 jeunes

• Speaker #1

  avec pas beaucoup d'excellence professionnelle et il fallait quand même seigneuriser les équipes c'est ça hein avoir des équipes quand même voilà donc Comment vous avez fait pour vous mettre dans cette posture de manager ? Et puis ensuite, je ne sais pas, avoir cette légitimité ? Comment vous avez fait ?

• Speaker #2

  Oui, c'est une très bonne question. Je pense que nous, on était très naïfs. On ne connaissait pas ce métier-là. On avait même imaginé, je me souviens, à tout départ, on s'était dit, si on crée un système pour les techniciens où il y a un système suffisamment incitatif, avec des points, des bonus quand tu travailles bien, etc., en gros, on n'aura pas besoin de manager. Nous, on s'était dit, voilà, c'est… Si c'est suffisamment bien organisé, optimisé, avec un système clair de primes, en fait pas du tout, il y a plein de problèmes humains, il y a des problèmes de maladie, des congés, des problèmes de motivation. On a vite compris que le management c'était un vrai sujet. Et donc ce qu'on a fait, ça a pris un peu de temps, mais quand on a commencé à vraiment grossir, et donc on était déjà 60-80 et on savait qu'on allait passer la barre des 300 personnes, on s'est dit qu'il faut absolument qu'on fasse quelque chose et qu'on mette le paquet. Et donc on a créé sur mesure. pour nos managers et pour nous, une formation en management pour avoir les bases. Et comme ça, on s'assurait que chaque manager chez Murphy avait une base de compétences partagées. On a bien fait des feedbacks, apprendre à gérer les conflits, valoriser le travail, fixer des objectifs, bien se connaître, bien gérer son stress. Voilà, tout un plan de compétences communs pour qu'on se dise à l'échelle de Murphy, à l'échelle des 300 personnes, on sait que les managers ont une formation minimale, on va dire.

• Speaker #1

  Il y a eu des couacs, il y a eu des situations un peu... Il y en a une que tu veux bien partager ? Oui,

• Speaker #2

  il y en a plein, des situations... Quand tu as 300 personnes, c'est une mini-société en soi. On a eu des trucs très graves, du harcèlement, des trucs vraiment pas cool, des départs, des gros conflits, de la violence. Il y a eu plein de petits trucs, mais je suis fier, c'est qu'à l'échelle du système qu'on a créé, tout ça, ça a pu être géré. sans trop traîner et sans que ça dépende uniquement des fondateurs c'est à dire qu'après on avait positionné on a recruté une équipe RH qui fait ça on avait quelqu'un qui était spécialisé dans le disciplinaire on a créé un système qui fait que on s'est pas dit oh là là il y a beaucoup de salariés c'est ingérable, on s'est dit non nous on veut faire grossir le réseau on veut avoir des techniciens en salarié un système qui fait qu'on va y arriver et du coup je dis pas que c'est un plaisir quand t'as un conflit ou du vol de machine on a même eu ça mais c'est un plaisir quand le système arrive à le résoudre.

• Speaker #1

  Donc toi, tu as été DG, on va en parler après, tu t'es mis un peu en retrait. Qu'est-ce que tu faisais ? Tu faisais un peu de tout ce qui était opération, tu gérais vraiment à l'interne, un peu de finance aussi, c'est ça ?

• Speaker #2

  Moi, DG, mon rôle, c'était d'encadrer et de manager le comité de direction et à partir du business plan qui était présenté et validé par les investisseurs. transformer ça en des objectifs opérationnels et puis essayer d'atteindre le plan. Ce qui n'est pas facile quand tu promets des fortes trajectoires de croissance, mais en fait, on faisait notre mieux. Et après, nous, en soi, le comité de direction, il y avait quasiment une dizaine de personnes parce qu'il y a beaucoup de métiers. Et en soi, les opérations, il y avait un de mes associés qui était dédié à ça, tellement nous, il y avait un volume d'opérations important à gérer. Moi, en tant que BG, je coordonnais à la fois la personne aux opérations, la personne à la finance, la personne au RH, la personne au marketing. etc. Donc, c'était vraiment la coordination de tous les pôles pour que ça tourne.

• Speaker #1

  Comment tu as appris ? Parce qu'il y a forcément des sujets, des métiers que tu ne connaissais pas quand vous avez créé la boîte. Tu t'es fait aider, tu t'es fait accompagner, tu as appris sur le tas un peu les deux.

• Speaker #2

  C'est un peu tout ça. Oui, il faut se dire que nous, on a créé ça. Moi, j'avais 24 ans, je crois, quand on s'est lancé. Ça a pris un an et demi pour que ça monte à l'échelle. Mais à 26 ans, je me retrouve dégé. d'un comité de direction de 10 personnes qui sont tous plus âgés que moi quasiment avec certains profils très seniors parce qu'on s'est tout de suite dit si on veut amener la boîte loin il faut qu'on amène des gens il faut qu'on renforce les gens à expérimenter qui ont déjà monté des boîtes à 20-30 millions comme ça ils savent faire je pense que ça a été un mélange d'apprendre sur le tas d'avoir le coach à nos côtés qui nous aidait à moi en particulier je pense à incarner à prendre cette posture de DG et après plus tard avec les formations managers aussi à se former sur les quelques cours les compétences clés, notamment la communication.

• Speaker #1

  C'est le même code que vous avez au début ? Il nous a vraiment suivis.

• Speaker #2

  Après, ce n'est pas lui qui nous a aidés sur les formations management. Ce n'est pas du tout ce qu'il sait faire.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #2

  Il nous a vraiment aidés sur...

• Speaker #1

  La posture managériale et ce genre de choses. Donc, pour vous, c'était important d'avoir quelqu'un sur ces sujets-là, de coaching, d'accompagnement. Vous voyez vraiment la valeur.

• Speaker #2

  Oui, carrément.

• Speaker #1

  Moi, j'ai travaillé avec des C-Level, des dirigeants qui ne sont plus ou moins pas trop branchés là-dessus. Il y en a qui adorent, mais il y en a qui ne sont pas branchés là-dessus. Donc, il faut aussi être prudent.

• Speaker #2

  Je comprends. Et puis, je comprends aussi la réticence des gens. Le coaching, ça veut un peu tout et rien dire. Il y a aussi des bouts.

• Speaker #1

  C'est avec la personne, ton coach.

• Speaker #2

  il y a des gens qui te promessent de bons émerveilles c'est un métier pas très structuré donc j'ai envie de dire, il y a autant de coachs que de personnes à coacher il faut vraiment trouver chaussure à son pied comme tu disais, là au moins j'y vois de l'intérêt c'est déjà d'un point de vue très rationnel nous on a toujours considéré que le plus gros risque de l'équipe, du projet c'était l'équipe, c'est à dire s'il y avait une cause d'échec de Murphy c'était qu'on s'embrouille tous collectivement ou qu'on se démotive ou qu'on perde confiance, donc investir dans nous etc, on s'est tout de suite dit bah C'est aberrant quand on investit des millions d'euros dans le marketing, etc. Et on ne va pas mettre un euro sur notre équipe. Il y a un problème là-dedans. Rationnellement, il y a un truc qui ne va pas. Donc, investir dans nous, on l'a vite considéré. Et on s'est dit, en plus, on a démarré jeune. Si on veut suivre la boîte et aller au même niveau qu'elle, il faut qu'on puisse continuer à progresser. C'est pour ça qu'on s'est fait accompagner. Et nous, ce qui nous a fait du bien, ce que j'essaie d'incarner aussi aujourd'hui, c'est que dans ce coaching, le fait que c'était un ancien entrepreneur, vu la trajectoire qu'on avait, qu'on était un collectif d'entrepreneurs, Merci. c'est quelqu'un qui avait eu les mêmes problèmes parfois, qui avait dû gérer des investisseurs, qui avait aussi ce côté, j'étais à votre place, je l'ai vécu.

• Speaker #1

  J'étais à votre place, presque. J'ai connu les problèmes, etc.

• Speaker #2

  Exactement. Donc, on ne cherchait pas forcément un coach psy au sens uniquement réflexif, etc., même s'il avait vraiment une bonne écoute, mais plutôt aussi quelqu'un qui nous aidait à prendre confiance, à nous dire, ok, ça, je l'ai vécu, voilà ce qu'on a fait, ou simplement, je l'ai vécu et c'est normal que ça arrive. cette difficulté, ça faisait du bien aussi.

• Speaker #1

  Pour recruter les personnes, c'était des profils techniques. C'était compliqué de recruter ?

• Speaker #2

  Je pense que les recruteurs chez nous, c'est devenu des pros parce qu'il y a tout le monde à recruter. C'est-à-dire qu'on a à la fois un siège avec des profils classiques, j'ai envie de dire de start-up, des équipes techniques, des équipes marketing, etc. Mais ça, avec une bonne marque employeur, on est une boîte assez sympa dans l'économie circulaire, on n'avait pas trop de mal, même s'ils ont beaucoup taffé pour avoir les bons profils. Et effectivement, nous, le vrai enjeu, c'était comment recruter suffisamment de techniciens pour assurer notre croissance. Et ça, ça a été très, très dur. On se retrouvait à débaucher des techniciens d'autres réseaux. Ça coûtait cher, personne n'était content. Et surtout, à l'échelle de notre mission, en fait, on n'augmentait pas la réparation. On ne faisait que déplacer des techniciens d'un réseau à l'autre. Finalement, on ne réparait pas plus. Et donc, nous, ce qui a été vraiment la martingale, c'est qu'on a lancé notre académie de formation pour former des gens au métier. Ça, ça a vraiment changé la donne.

• Speaker #1

  Et donc, c'était des personnes que vous recrutiez, que vous formiez ou c'était des personnes qui voulaient devenir techniciens ?

• Speaker #2

  C'est un peu comme si on avait, au lieu de résoudre le problème, on l'a un peu dissous. Dire qu'on n'arrive pas à recruter, comment on fait ? En fait, on n'arrive pas à recruter. OK, on va former. Donc, on a vraiment formé des gens en reconversion qui n'étaient pas du tout de ce milieu-là, cofinancés par France Travail. Et ce qui nous a permis à la fois d'être payés pour former, d'avoir après des gens au bon niveau parce qu'ils ont suivi notre formation avec nos compétences. qu'on voulait développer et de pouvoir les embaucher en CDI ensuite.

• Speaker #1

  Oui, donc toujours dans cette mission d'impact aussi, j'imagine. Oui. Un impact positif sur les gens, du coup, sur des destins.

• Speaker #2

  Ce qui est cool, c'est qu'en plus, ce n'est pas uniquement offrir un CDI, c'est en plus les former à un nouveau métier sur des gens en reconversion qui potentiellement ne trouvaient pas un métier qui leur plaisait ou pas de métier du tout.

• Speaker #1

  Il y a eu des belles histoires, j'imagine.

• Speaker #2

  Oui, oui, oui. Moi, là où je suis le plus fier, c'est que dans tous ces gens-là, Il y en a, ils sont là depuis le début avec nous et maintenant, ils sont directeurs de région et gèrent 100 personnes.

• Speaker #1

  Donc, ils ont une belle évolution.

• Speaker #2

  Oui, ça, c'est vraiment trop cool.

• Speaker #1

  Tu as quitté les opérations, on va dire. Tu peux nous dire comment ça s'est passé, la décision ? Enfin, un peu, voilà, revenir là-dessus.

• Speaker #2

  Oui, donc effectivement, depuis septembre 2024, j'ai quitté Murphy plus du tout opérationnel. Je suis le premier des cinq à partir du projet. Donc, j'ai dû un peu défricher, on va dire, pour tout le monde. Et ce n'est pas une décision facile. C'est un peu ton bébé, comme on dit. Donc, quitter son bébé, ça a toujours un côté pas naturel du tout. Mais ce qui se passait, c'est qu'on avait fait plus de 7 ans sur Murphy. Moi, c'est plus de 5 ans en tant que DG. Je sentais toujours le même cycle. C'est-à-dire qu'on promettait des objectifs très ambitieux, qu'on n'arrivait pas à atteindre. On relevait de l'argent.

• Speaker #1

  Avec le gestion, tu veux dire ?

• Speaker #2

  Oui.

• Speaker #1

  Forcément, oui.

• Speaker #2

  En fait, comme on est une boîte qui a beaucoup investi sur la croissance, voulait faire beaucoup de croissance, on n'était pas rentable. Du coup, il fallait relever de l'argent. pour financer cette croissance. mais du coup, repromettez des objectifs inatteignables, etc. Et donc, quand tu es DG comme ça et que tu dois garantir le plan, au bout d'un moment, quand tu ne crois plus aux objectifs qu'on te donne, qu'on te propose, il y a un côté, bon, moi, je me sens plus aligné avec tout ça. J'ai voulu changer la trajectoire du projet et dire, venez, on calme la croissance, on se pose autour de la table, on fait un ou deux, comme ça, cycles où on rentabilise, donc on devient rentable, on stoppe la croissance, on diminue les investissements aussi. Et mes associés n'étaient pas alignés avec ça, notamment un de mes associés qui dit « Là, on a mis trop de pièces dans la machine, il faut qu'on continue à s'en dire. » Voilà,

• Speaker #1

  c'est ça.

• Speaker #2

  Et du coup, on n'a pas réussi à trouver un terrain d'entente et ça a pris quasiment deux ans de discussion, mais j'ai fini par quitter le projet.

• Speaker #1

  Et comment ça s'est passé pendant ces deux ans ? Parce que tu vas venir travailler alors que tu sais que tu n'es pas unanime sur les décisions ?

• Speaker #2

  Comment ça se passe ? Franchement, c'est difficile. Là où je suis quand même fier du collectif, c'est que malgré le fait qu'on ne se comprend plus, qu'il y a eu des fortes tensions, on a quand même réussi à gérer ça humainement le mieux possible.

• Speaker #1

  C'est-à-dire que ça a été un peu aidé ?

• Speaker #2

  Il y a le même coach qui nous a un petit peu aidé, mais qui a atteigné un peu ses limites aussi sur ce genre de sujet. Après, ce qui s'est passé, c'est que moi, j'ai quitté mon poste de DG. Je me suis concentré sur la partie formation. Comme ça, j'avais quand même un peu moins de proximité avec les associés. Et le temps qu'on poursuivait les discussions, je pouvais quand même apporter de la valeur au projet. Je me suis un peu éloigné, mais en restant opérationnel le temps de terminer les discussions. Et après, finalement, ce qui s'est passé, ce qui nous a débloqué, c'est qu'un de mes autres associés a joué un peu un rôle de médiateur, d'intermédiaire.

• Speaker #1

  D'accord, ok.

• Speaker #2

  Il a eu l'intelligence et surtout le courage, parce qu'en vrai, il n'y avait que des coups à prendre puisqu'il était au milieu de tout ça. Mais en gros, de défendre à la fois mes intérêts et ceux des associés restants. Bonne attente. trouver un terrain d'entente.

• Speaker #1

  Et ça a mis deux ans donc ?

• Speaker #2

  Ouais, ça a mis deux ans parce que pour le voir aussi, pour accompagner d'autres projets où parfois il y a des départs, etc., en fait, personne sait faire. Les associés savent pas faire, les investisseurs savent pas faire et donc on est souvent un peu laissé pour compte. Donc soit ça devient très très conflictuel et là c'est avocat contre avocat, ça coûte très cher.

• Speaker #1

  Et ça, c'est pas quelque chose que vous vouliez forcément, non ?

• Speaker #2

  Ça aurait pu finir comme ça, mais moi je trouvais ça dommage et je trouve que c'est une réussite qu'on ait réussi quand même à garder un peu d'intelligence du collectif. et à maintenir le lien. C'était important pour moi et on a réussi à le faire.

• Speaker #1

  Oui, avec ton associé qui a été un peu le médiateur, finalement, et qui a réussi.

• Speaker #2

  Qui a réussi à faire entendre un peu de raison à tout le monde et à pouvoir trouver un terrain d'entente. Je trouve que je suis assez fier de ça. C'est Romain qui a joué ce rôle-là et je remercierai jamais assez. Mais des fois, ce n'est pas possible. Puis des fois aussi, on est associés, on est deux. Donc, si on est deux en conflit, il n'y a pas un troisième pour faire ce rôle-là. Il faut essayer de se faire accompagner, etc. Mais ce ne sont pas des métiers très connus. C'est un peu des sujets tabous, les conflits d'associations.

• Speaker #1

  Oui, c'est pour ça. On n'en parle pas trop. Donc, quand tu m'as dit que tu acceptais d'en parler, je t'ai remercié.

• Speaker #2

  Avec plaisir.

• Speaker #1

  C'est important parce qu'il n'y a pas que la hype, malheureusement.

• Speaker #2

  Et surtout que ça arrive souvent et on en parle très peu. Moi, ce que j'essaie de faire sur les équipes que j'accompagne maintenant, c'est que je le mets direct sur la table en disant c'est quoi les conditions de départ si l'un de vous en a marre ou s'il y a conflit. Comme ça, c'est cadré presque dès le départ du projet.

• Speaker #1

  quand tu commences une boîte tu ne veux pas y penser tu n'as pas français vous y avez pensé au tout début quand vous avez votre pacte associé non alors nous on a fait un pacte parce qu'on savait que c'était important c'est le côté légal ces

• Speaker #2

  clauses là tu te dis non mais quand tu partiras on trouvera une solution en bonne entente etc c'est ça que je veux y avoir un conflit et puis quand il commence à y avoir beaucoup d'argent en jeu que ta boîte est valorisée plusieurs dizaines de millions d'euros c'est pas pareil de partir avec 10% du capital ou

• Speaker #1

  50% enfin si jamais il y a un exit aussi tu te fais racheter la position il y a plein de possibilités quand tu crées une boîte c'est ça,

• Speaker #2

  donc là ce que moi je fais beaucoup avec les teams d'associés sur lesquels je travaille c'est de clarifier, de créer des conditions, on appelle ça des levers bad ou medium lever dans un pack, et de les mettre au clair et de créer vraiment des conditions qui à la fois valorisent tout le travail que quelqu'un a effectué et en même temps quand tu... tu pars en cours de chemin, c'est normal que tu libères des parts et de la valeur parce que tu n'as pas fini le travail, entre guillemets. Et donc, c'est normal de restituer une partie du capital, soit pour faire entrer un nouvel associé, soit pour redonner de la valeur à ceux qui restent.

• Speaker #1

  C'était des choses, justement, le partage de la valeur quand tu as travaillé sur des sujets RH, c'était des choses que vous... C'était important pour vous ?

• Speaker #2

  Oui, mais...

• Speaker #1

  Ça peut être de l'intéressement, ça peut être des BSPCE, enfin, quel côté partagé des choses que vous faisiez ?

• Speaker #2

  Oui, mais je trouve qu'on n'a pas été bons. Honnêtement, J'aurais adoré être bien mieux accompagné sur ces sujets-là parce que finalement, on a fait des BSPCE comme toute startup. Je trouve que c'est un outil qui a aussi ses limites. Moi, j'étais super motivé de créer de l'intéressement, mais sur des petites structures, ce n'est pas forcément habituel. Même de l'actionnariat salarié, j'étais motivé. Mais après tout ça, il faut créer des structures, c'est un peu lourd et on s'est un peu fait aspirer par l'opérationnel. C'est un sujet pour nous, mais je pense qu'on n'est pas du tout un modèle là-dessus, on peut faire bien mieux.

• Speaker #1

  Mais du coup, ça découle aussi des valeurs. Vous avez des valeurs de collectif, c'est vrai que c'est des choses... Je pense que c'est important et peut-être que tu dois le voir dans les boîtes que tu accompagnes.

• Speaker #2

  Oui, oui, oui. Pourtant, une de nos valeurs, c'est bande organisée. Oui, voilà,

• Speaker #1

  je vais venir là-dessus. Vous avez des valeurs, une bande organisée. Tu peux revenir là-dessus, justement, sur les valeurs ?

• Speaker #2

  Oui, alors les valeurs, c'est un sujet assez marrant parce que souvent, c'est un sujet…

• Speaker #1

  Vous les avez travaillées dès le début ?

• Speaker #2

  On a assez vite compris que c'était important. Mais de base, tu diras, c'est quoi ce truc de grand groupe, un peu bullshit, pas du tout incarné ? C'est l'enfer, c'est-à-dire humilité, transparence, bienveillance. C'était là, bon, chez Fage, merci. Donc, tu es là. Mais en fait, quand c'est bien fait, ça veut dire quand même quelque chose du collectif. Et puis, nous, ça nous sert beaucoup dans les critères de recrutement. On a même une scorecard 100% sur les valeurs. On a un premier tour chez Murphy où d'abord, on analyse est-ce que tu matches avec les valeurs et avec des questions précises ou est-ce que vraiment tu ne matches pas ? Et ensuite, on voit si tu es pertinent dans ton métier. Donc, ça a vraiment eu d'un sens rationnel.

• Speaker #1

  Les valeurs, c'est vraiment important pour vous ?

• Speaker #2

  Oui, très, très important. Parce qu'au début, on ne le faisait pas et on a recruté à...

• Speaker #1

  C'est pas mauvais. pas de mauvaise personne, mais des personnes qui n'allaient pas dans le job.

• Speaker #2

  En fait, on s'est rendu compte que ça avait dénaturé. Sur les premières phases de croissance, on était pressé, on a vite recruté. Donc, on se concentrait sur la pertinence métier. Et en fait, on se rendait compte qu'on a recruté des gens, mais ils ne marchaient pas du tout avec l'état d'esprit. Et ça a créé des mauvaises ambiances.

• Speaker #1

  Un exemple qui tient en tête ?

• Speaker #2

  Je n'ai plus d'exemple précis, précis, mais je me souviens vraiment d'une vague de recrutement où je pense que sur les 10 personnes qu'on a recrutées, les 10, en fait, ne marchaient pas. D'un point de vue pertinence métier, ça marchait, mais personne n'a fait la période d'essai parce que ça ne fonctionnait pas d'un point de vue culture. Et donc, du coup, après ça, on a vraiment retravaillé les valeurs et on a fait un filtre de recrutement.

• Speaker #1

  Par contre, avec les associés, les valeurs, c'était quelque chose qui était vraiment unanime, vous étiez vraiment d'accord.

• Speaker #2

  Oui, parce que pour le coup, en fait, le travail qu'on a fait sur les valeurs, c'est qu'on est parti de ce qu'on incarnait nous en tant qu'associés, en tant que collectif, donc on est parti de ce truc-là, on s'est fait aider et on a créé un filtre de valeurs. Mais du coup, ça émane de... Je pense que ça représentait assez bien qui on était en tant que collectif.

• Speaker #1

  Ce que vous vouliez pour la boîte.

• Speaker #2

  Exactement.

• Speaker #1

  Donc, ça s'est passé comment, la sortie ?

• Speaker #2

  C'est un mélange de plein d'émotions. Au début, tu as pas mal de solitude aussi. Tu te sens un peu seul. Toi, tu es un peu seul à sortir contre les autres. Les investisseurs, ils ne t'appellent pas. Je n'ai pas eu un appel d'un investisseur pour me dire c'est cool ce que tu as fait ou savoir pourquoi tu es parti. Tu as un peu de la solitude, de l'isolement. Mais après, quand tu sais que c'est le bon choix pour toi, t'es soulagé.

• Speaker #1

  Une phase un peu de deuil.

• Speaker #2

  Ouais, voilà. Et du coup, après, tu entames cette phase de deuil. Ça te fait un gros vide. C'est assez bizarre. Moi, je m'étais beaucoup inspiré des sportifs de haut niveau qui, quand ils arrêtent leur carrière, ils appellent ça la petite mort. C'est comme s'ils mourraient déjà une fois. C'est-à-dire que d'un coup, ce qui les tenait, ça n'existe plus. Et du coup, il y a tout un process. D'ailleurs, ils sont souvent accompagnés psychologiquement post-fin de carrière pour dire, qu'est-ce que tu veux faire ? Et là, je ne dis pas que je suis... sportifs de haut niveau, mais dans l'idée, je pense que c'est un peu les mêmes sensations. Et d'ailleurs, tu les as aussi sur les gens qui font des exits. Ils ont réussi, ils ont vendu beaucoup, ils ont gagné beaucoup d'argent et pour autant, ils sont perdus. J'ai rencontré des entrepreneurs comme ça. Et donc, c'est vraiment ce processus de reconstruction de qu'est-ce que je veux construire maintenant, qu'est-ce que je veux faire, etc.

• Speaker #1

  Ça me rappelle, je ne sais pas si tu te souviens, Loum, tu sais, qui avait vendu sa boîte et le fondateur, il disait « Je suis des millions, mais je ne sais pas ce que je vais faire de ma vie. »

• Speaker #2

  Ouais, J'en ai croisé quelques-uns comme ça. Il y en a pas mal. Après, tu as un sujet de qu'est-ce que j'ai envie de faire ? Qu'est-ce qui me redonne de l'énergie ?

• Speaker #1

  Tu avais commencé à anticiper ça, l'après ?

• Speaker #2

  Là, oui. Ça s'est fait comme en douceur. Ça s'est fait un petit peu en douceur dans le temps et pas trop violemment. J'ai eu le temps de commencer à réfléchir, à faire mon deuil avant de partir officiellement. Pour dire, je continue à bosser pour Murphy. Des fois, je les aide sur les formations manager, etc. Il y a quand même une bonne entente. Sinon, je ne bosse plus avec eux du tout. Et du coup, j'ai commencé à me dire quel métier m'intéresserait. Et puis, je me suis formé en coaching avec la DRH de Murphy, qui je m'entends bien. Et j'ai vu que le métier me plaisait. Je me suis dit, moi, j'ai mon métier de coachier en tant qu'entrepreneur. Je sais que la valeur, ça m'a apporté. Je commençais à m'intéresser à ce métier-là, en fait, et à tester.

• Speaker #1

  Et du coup, c'est quoi ta compagne sur quel sujet, du coup, aujourd'hui ?

• Speaker #2

  Aujourd'hui, mes clients sont à 99% des entrepreneurs. Ils sont dans une phase où ils vont connaître de la croissance. Généralement, des fois, c'est des débuts de levée de fonds. Des fois, on vient de lever, il faut déployer.

• Speaker #0

  Je les accompagne sur tous les sujets autour de la croissance d'une boîte, notamment d'une startup. Gérer déjà ton collectif d'associés, fixer tes objectifs, gérer tes investisseurs, faire tes recrutements clés, mettre en place ton comité de direction. Éventuellement, tu es formé aussi sur la partie managériale quand tu es un peu jeune et que tu dois avoir une position managériale à développer. Tout ce qui fait que tu peux cranter et passer de 0 à 1 million ou de 1 à 10 millions.

• Speaker #1

  Et est-ce qu'il y a des... Tu as eu des patterns, en fait, dans toutes tes missions ?

• Speaker #0

  Alors, il n'y a pas de généralité, mais il y a quand même des patterns, je pense. Notamment, une erreur qu'on a faite et qui est souvent faite, c'est de vouloir recruter pas assez seniors. Tu te dis, c'est mes premiers salariés.

• Speaker #1

  C'est plus des histoires de budget ?

• Speaker #0

  Ouais, en fait, tu te dis, vas-y, c'est mes premiers salariés. Moi, je n'ai pas beaucoup de budget, je vais aller à l'économie. Alors qu'en fait, paradoxalement, quand tu es quatre dans une boîte, ton salarié... c'est 25% de ton effectif. Donc, c'est presque là où ça vaut le coup de payer 20% de plus et d'avoir un bon profil senior qui te débloque versus plus tard, si tu te développes, où là, tu peux avoir des profils juniors encadrés par les managers. Et donc, souvent, tu recrutes un peu des juniors à l'économie et en fait, tu te retrouves avec une boîte où les fondateurs, ils ne sont pas vraiment enlevés de problèmes en recrutant. Ils ont plutôt encore plus de problèmes à gérer. Ça, c'est un truc que je vois souvent, par exemple.

• Speaker #1

  Évidemment, au cas par cas, mais...

• Speaker #0

  ton conseil c'est de se senioriser ou de prendre des gens expérimentés du coup on retravaille sur la trajectoire les compétences que tu as besoin de faire entrer en plus de nos jours tout ce qui est très junior est-ce qu'il n'y a pas des choses à automatiser et ensuite sur la seniorité c'est quoi le budget que tu peux te permettre si tu ne peux pas tout de suite te permettre ce budget est-ce que tu peux prendre quelques jours d'un freelance très senior qui va t'aider à y voir plus clair sur ce poste Voilà. donc essayer d'être malin avec ça mais d'amener quand même rapidement de la compétence de la séniorité et là avec le recul je pense qu'il y a des choses que tu aurais pu faire différemment c'est toujours facile de réécrire l'histoire oui sûrement mais en même temps je ne le referai pas différemment parce que c'est comme ça que j'ai appris après je pense que je me poserai d'ailleurs du coup c'est un travail que je fais aussi avec les équipes que j'encadre je serai peut-être un peu plus exigeant sur sur... pourquoi je construis ça, qu'est-ce que je veux atteindre, même à titre personnel en tant qu'associé. C'est quoi mes critères de réussite ? J'aime bien poser cette question aux entrepreneurs. Finalement, quand est-ce que tu as réussi ? Quand est-ce que tu t'arrêtes ? Et toi,

• Speaker #1

  tu t'es posé ces questions ?

• Speaker #0

  Non.

• Speaker #1

  Au début ?

• Speaker #0

  Non, pas du tout. J'étais incapable de répondre à ça. Donc moi, j'avais juste envie d'entreprendre. Je voyais que ça prenait, donc j'ai mis toute mon énergie.

• Speaker #1

  Oui, voilà. Les choses se sont faites et voilà.

• Speaker #0

  Ça s'est fait naturellement. Et en plus, globalement, Murphy, ça a du sens. On crée de l'emploi, on réduit les déchets, donc tu ne te poses pas beaucoup. pas mille questions. Et après, quand tu prends du recul sur toi à titre personnel, tu te dis en fait, ma vie, est-ce qu'elle est si bien que ça ? Je ne suis pas très bien payé. Je ne suis plus en maîtrise de mon plan stratégique. C'est quand même beaucoup mes investisseurs qui sont très dépendants de la levée de fonds. Et tu commences à dire, en fait, tiens, mes critères de réussite personnelle, je crois que je m'en suis pas mal éloigné, en fait.

• Speaker #1

  Donc, c'est quelque chose que tu travailles aussi avec les personnes que tu accompagnes, le wife, les drivers, ce genre de choses, en fait, c'est ça ?

• Speaker #0

  C'est ça, mais... Souvent, ce que les gens font à l'échelle du Y, c'est simplement qu'ils bossent sur le Y de leur boîte. En fait, pourquoi le Y du projet, la mission du projet, la vision du projet ? Mais en fait, pour moi, pour que ça soit robuste…

• Speaker #1

  Vous l'avez fait au tout début avec des associés,

• Speaker #0

  j'imagine. Voilà, on l'avait, le Y de Murphy. On sait très bien où on allait, la vision là-bas. Mais en fait, pour que ça soit robuste, il faut travailler sur le Y des associés aussi.

• Speaker #1

  Et ça, vous n'avez jamais pris le temps de…

• Speaker #0

  Non, non, non.

• Speaker #1

  Par méconnaissance, par manque de temps, par manque d'envie, la flemme ?

• Speaker #0

  Non, non, c'est qu'on ne savait pas que c'était important. Même notre coach qui est très bon, il n'a pas travaillé sur ces sujets-là non plus. En vrai, ça se fait peu. Je pense que je suis un des rares coach d'entrepreneurs qui travaille sur le why des entrepreneurs et pas du projet. Peut-être que tu l'as vu,

• Speaker #1

  tu savais que c'était important.

• Speaker #0

  Parce que je m'en suis rendu compte pour moi.

• Speaker #1

  Pour toi et au gré peut-être des missions que tu as faites.

• Speaker #0

  Exactement. Moi, je suis assez convaincu que c'est le collectif qui fait le projet, en tout cas, un certain temps. Pour que le collectif soit fort, il faut que le « why » de chaque individu, chacun soit bien dans ses baskets, bien ancré dans le projet.

• Speaker #1

  Tu es prêt à recréer une boîte ? Tu es consultant, mais recréer une boîte avec d'autres gens, j'entends.

• Speaker #0

  Pas tout de suite, non. Là, je suis hyper heureux. Je bosse avec plein d'entrepreneurs différents. Je suis toujours dans les mêmes thématiques que j'aime. Après, je ne me ferme pas à l'opportunité.

• Speaker #1

  C'est ce qui convient aujourd'hui.

• Speaker #0

  Je suis bien dans mon équilibre, etc. Après, si un jour, il y a vraiment un projet qui me parle énormément avec une mission qui m'embarque, je ne crois pas, mais pas pour le moment.

• Speaker #1

  Bon, hyper cool. Merci, Ben, de ton partage. Je pense que c'est hyper important de voir aussi que derrière les paillettes, il y a plein de choses aussi. Le backstage. C'est ça. Donc, c'est hyper important. Écoute, merci beaucoup Ben et puis à bientôt pour une continuation. Salut.

• Speaker #2

  Salut. Ce qui frappe ici, c'est que derrière des mots qu'on entend trop souvent, idées de sens, impact positif, valeur, il y avait chez Murphy un vrai système, un process de recrutement avec une vraie scorecard, une formation de manager pour 300 personnes et une gestion des conflits qui ne reposaient jamais sur les seules épaules des fondateurs. Le vrai enseignement business de cet épisode c'est ce conflit d'associés qui a été géré sans avocat. Deux ans de désalignement stratégique, mais qui a été résolu grâce à un médiateur interne, un des associés justement. Un risque qu'on préfère ne jamais nommer en signant un pacte d'associés, jusqu'au jour où cela coûte cher, en temps, en énergie, et parfois en capital. Merci Benjamin pour cette transparence. Si cet épisode vous parle, vous pouvez le partager. Et à très vite. pour un prochain épisode de Connecting Leaders. Merci d'avoir écouté cet épisode de Connecting Leaders. Si vous avez aimé cet épisode, vous pouvez soutenir le podcast en vous abonnant sur votre plateforme d'écoute ou en le partageant autour de vous ou encore en laissant un commentaire sur Apple Podcasts. Merci et à très vite.