Transcription

• Speaker #0

  Et c'est incroyable, parce que si tu trouves l'alchimie, je l'ai refait encore récemment avec une personne, ensuite, il n'y a plus besoin de mettre d'énergie, naturellement, elle avance, elle propose des choses. Même quand les gens, on s'aperçoit qu'ils ne sont plus à leur place, notre boulot, c'est de les aider à trouver leur prochain point de chute. Cette entreprise, elle ne va plus être la même tous les 12 à 18 mois. Par contre, je pense que je suis bon dans le scale. d'une entreprise où il y a peut-être une vingtaine, trentaine de personnes dans l'ingénierie pour les emmener plus loin. Au moins jusqu'à 200.

• Speaker #1

  Ici Donatien, je voudrais vous passer un petit mot avant de commencer cet épisode. Quand j'ai lancé ce podcast il y a déjà plusieurs années, j'étais développeur web. Depuis, mon parcours a évolué et après plusieurs expériences entre la tech, le produit, l'humain et même le business, j'ai constaté que ma zone de génie, c'était de mettre de l'ordre dans le chaos. En 2025, je me suis formé au coaching avec une approche basée sur les neurosciences et grâce à ça, j'ai appris comment on peut reprogrammer son cerveau grâce à la plasticité cérébrale. Aujourd'hui, je suis toujours dans la tech, mais désormais, je mets mes compétences au service de cet écosystème en accompagnant des leaders tech et produits à naviguer le changement et l'incertitude sans se cramer. Que ce soit gérer humainement et stratégiquement l'arrivée de l'IA, Construire une culture d'équipe qui respecte l'humain autant que la performance ou bâtir un leadership cohérent avec vos valeurs, pas juste avec les attentes du marché. Donc si vous êtes leader tech ou produit confronté à des transformations majeures et que vous aimeriez les naviguer avec plus de clarté et d'intention, je peux peut-être vous aider. Si ça vous parle, vous trouverez un lien dans les notes de cet épisode pour qu'on en discute. Qu'est-ce qui fait un bon développeur ? Pas les compétences techniques. Enfin, pas seulement les compétences techniques. Un bon développeur ou une bonne développeuse, c'est quelqu'un qui a une compréhension globale de son métier et de l'écosystème dans lequel il gravite, une vision produit et des compétences humaines, tout ça pour lui permettre de faire des choix éclairés au quotidien et de se sentir bien là où il ou elle est. Moi, c'est Donatien, je suis développeur web, et comme vous, je cherche les récits des retours d'expériences inspirants qui feront de nous des développeurs éclairés. Dans Développeurs Expériences, je vous emmène donc à la rencontre de développeurs expérimentés et autres leaders de la tech pour qu'ils nous partagent leurs histoires, leurs expériences, leurs apprentissages, les bons et moins bons moments sur leur parcours, pour nous permettre de monter plus vite en compétences et nous aider à construire notre propre vision. Ce que j'avais beaucoup aimé dans notre premier échange et dont on a déjà parlé pendant une heure, c'est que j'avais cru comprendre cette importance que tu mettais sur le fait de trouver sa place. J'avais cru comprendre que ça colorait aussi ton style de management et la manière dont tu drive une organisation. Je te pose une question qui est volontairement large, on verra un peu où est-ce que ça nous mène. Ton métier, tu m'avais dit, c'est de trouver la bonne alchimie entre... le cadre, l'environnement et donc ses contraintes inhérentes et les gens avec leur appétence, leur fonctionnement. Comment est-ce que toi, tu fais ça ? C'est quoi un peu la sauce florée pour trouver cette alchimie ?

• Speaker #0

  Je me l'applique à moi-même. Quelles sont les entreprises ? Par exemple, j'ai été contacté par des gens qui souhaitaient monter une boîte. Je ne pense pas que je sois un bon early founder. Je ne suis plus assez opérationnel. je pense, à tort ou à raison, je ne sais pas, mais en tout cas, je ne me l'autorise pas pour l'instant. Et par contre, je pense que je suis bon dans le scale d'une entreprise où il y a peut-être une vingtaine, trentaine de personnes dans l'ingénierie pour les emmener plus loin. Au moins jusqu'à 200, ce que j'ai réussi à faire quand j'étais chez The Fork. Peut-être plus loin, je ne sais pas. Mais en tout cas, je sais que je suis bon là-dessus. Et c'est lié à à nouveau, pourquoi est-ce que je suis dans l'impact ? J'aime les boules de rétroaction rapides. J'aime le lien avec les gens. Le sentiment du groupe, l'appartenance, les relations sociales sont hyper importantes. Et donc, c'est plus simple dans ces structures-là aussi, où il y a déjà un cadre social important et on peut connecter directement avec les gens. Et donc, c'est l'alchimie qui fait que les différents paramètres sur lesquels moi je fonctionne sont optimisés. Et le but, en fait, j'essaie de retranscrire ça aussi sur les gens qui travaillent avec moi. Pour moi, Pour faire écho à ce que tu disais, la responsabilité du manager, c'est créer les bonnes conditions pour que les gens s'épanouissent. Et donc, il faut trouver d'abord quels sont les... levier énergétique positif. J'aime bien refaire l'exercice que je t'ai décrit tout à l'heure. Tu prends ta semaine, tu notes les grands blocs et tu notes ton état d'énergie et tu vois comment tu es à la semaine. Tu fais ça 2-3 semaines et ça permet de commencer à distinguer des patterns de ce qui marche et ce qui ne marche pas.

• Speaker #1

  Tu le fais pour toi ou tu le fais aussi pour les autres ?

• Speaker #0

  Je le fais pour les autres. Je le fais pour moi. Quand je vois, par exemple, c'était dur en début d'année, je me suis remis à refaire ça parce que quand tu es pris dans le flot, t'as pas toujours le temps de prendre du recul. Faire ces exercices, en fait, ça t'oblige à prendre du recul par rapport à tes semaines, comprendre un petit peu les patterns et corriger. Mais je le fais faire aussi aux gens. Tu vas noter, par grand paquet, de une à deux heures, ce que t'as fait tous les jours. Tu as ces disciplines. Et on va regarder, puis tu vas me dire quel niveau d'énergie t'as. Qu'est-ce qui t'a plu, qu'est-ce qui t'a pas plu. Note un peu tout ça. Parce qu'en fait, ça va nous aider à comprendre. Parce que souvent, en tout cas, souvent, c'est pas des enjeux de compétence. Les gens qui ont des formations scientifiques d'ingénieurs en France, ils sont très bons, tous. Et donc, les deux autres cadres, c'est qu'est-ce qu'on leur fait, qu'est-ce qu'on leur fait faire, et le cadre, la société, le mode de fonctionnement et le type de société en lequel ils sont. Et c'est en comprenant cette équation avec laquelle je travaille avec les gens que ça nous permet effectivement de créer cette alchimie. Et j'avais quelqu'un, et régulièrement, quelqu'un avec qui ça ne se passe pas bien. On travaille là-dessus, on redéfinit les axes. Et c'est incroyable, parce que si tu trouves l'alchimie, je l'ai refait encore récemment avec une personne, ensuite, il n'y a plus besoin de mettre d'énergie, naturellement, elle avance, elle propose des choses, elle est énergisée, et pareil, elle amène de l'énergie aussi aux autres par rapport à ce qu'elle fait, parce qu'elle est passionnée, parce que ça se passe bien. Et ça peut aussi amener, pareil, dans notre parcours, j'ai parlé aussi quand j'étais chez The Fork, des entreprises en forte croissance. Il y a une complexité qui est liée à ce que je disais, cette entreprise, elle ne va plus être la même tous les 12 à 18 mois, 24 mois maximum. Parce que la croissance rapide fait que le nombre de personnes, la dynamique de travail, les enjeux ne sont pas les mêmes. Et il arrive un moment où on peut être en décalage et donc la partie cadre de travail ne correspond plus. Et ça aussi, il faut être l'explicité auprès de la personne. parce que c'est pas lié à la personne et à ses compétences. C'est juste que le cadre n'est plus approprié, qu'elle s'épanouira peut-être plus dans une plus petite structure, parce qu'elle est plus, à nouveau, elle est plus peut-être faite pour le 0,30 que pour le 50-100 ou le 100-200. Et c'est pas lié. Elle est compétente, elle apporte énormément de choses, elle a de l'impact. C'est juste que le nouveau mode de fonctionnement, lui coûte trop d'énergie, elle n'arrive plus à créer de la valeur ajoutée, elle s'épanouit. Et avoir ces discussions, de manière naturelle, et... Pareil, c'était les fondateurs de Théodo qui avaient dit, et moi j'ai trouvé ça génial, ils disaient...

• Speaker #1

  Ici Donatien, je fais une brève interruption dans votre écoute pour vous communiquer une info importante. Ce que vous écoutez actuellement est un extrait de la conversation complète que j'ai eue avec mon invité. Ici, on parle d'un sujet précis, tandis que dans la version intégrale, on parle aussi du parcours de mon invité, des défis rencontrés au moment clé de sa carrière, des compétences impliquées... et surtout des apprentissages avec lesquels vous aussi, vous pouvez repartir. Je sais que vous mourrez d'envie d'en savoir plus, alors retenez la date, l'épisode complet sort la semaine prochaine. Voilà, maintenant vous savez tout, je ne vous retiens pas plus longtemps, bonne fin d'écoute ! Et à la semaine prochaine !

• Speaker #0

  Même quand les gens on s'aperçoit qu'ils ne sont plus à leur place, notre boulot c'est de les aider à trouver leur prochain point de chute. Et donc faire des références. mettre des gens en relation pour qu'ils puissent essayer de trouver quel est leur prochain point de chute. Je me sens aussi cette responsabilité pour les gens qui travaillent avec moi. Donc, trouver la place, qu'elle soit à l'intérieur de l'entreprise, le bon sujet et ce qui se passe. Être explicite aussi sur ce qu'on peut faire ou pas faire. Une personne qui dit, moi, j'aimerais monter une start-up, on ne fait pas, par exemple, chez Swan, on fait en doux mois. Pour l'instant, on ne fait pas d'entreprenariat. Eh bien, ça ne marchera pas. Si tu veux monter ta boîte, il ne faut pas. Et ce n'est pas grave. On va le faire en sorte, sereinement, et si je peux mettre en relation, trouver, pareil, utiliser mon réseau pour te permettre de démarrer, j'en serais ravi. Et puis si ça marche tant mieux, pareil, créer des entreprises, créer de la valeur ajoutée en France, en Europe, ça résonne avec de toute façon ce que moi j'ai envie de faire. Et si ça marche pas, la personne aura appris des choses, elle pourra peut-être revenir plus forte aussi de ce qu'elle aura appris. Donc, vraiment, il y a ce travail sur l'énergie. Je crois que c'est toi qui m'as parlé de... En tout cas, quelqu'un m'a parlé récemment d'un coach qui travaillait beaucoup aussi sur ces éléments-là.

• Speaker #1

  Oui, c'est moi qui t'en ai parlé. Oui, voilà. Donc,

• Speaker #0

  j'ai regardé après. Exactement. Et j'ai regardé, effectivement. C'est lié à des... C'est étudié en psychologie et en sociologie, sur la manière dont ça fonctionne. Ce n'est pas uniquement empirique, il y a des vraies mécaniques intrinsèques sur comment on fonctionne nous en tant qu'être humain qui sont sous-jacentes et qui sont hyper importantes parce que cette énergie vitale qui nous anime, c'est ce qui nous maintient dans des bonnes dynamiques ou nous amène dans des dynamiques négatives quand on n'y fait pas attention.

• Speaker #1

  D'un point de vue très pratico-pratique, comment ça se passe pour toi pour réussir à faire en sorte de trouver l'alchimie avec une personne ?

• Speaker #0

  On étudie ce qui se passe, ce qu'elle fait, ce qui la nourrit. J'aime bien aussi, je leur demande de faire le MBTI. L'avantage, c'est qu'il y a des sites web qui permettent de faire une auto-évaluation. Je n'ai pas la prétention, donc je mets des guillemets pour ceux qui ne voient pas mes petits gestes. c'est un élément il est imparfait parce que le truc qu'on va faire en ligne il n'a pas vocation il va être teinté aussi pareil les premiers tests que j'avais fait moi j'avais tendance à penser c'est quoi la bonne réponse je ne répondais pas ce que je pensais je répondais ce

• Speaker #1

  que je pensais qu'il fallait répondre donc ça ne donne pas les bonnes réponses donc il faut le faire aussi dans un cadre ce qui est intéressant sur le MBTI ce n'est pas forcément les réponses mais c'est le process cognitif que tu as utilisé pour arriver à la réponse Et ça rend ça beau, effectivement, les tests en ligne versus le faire avec une personne qui a vraiment été formée pour et un peu biaisé.

• Speaker #0

  Exactement. J'en ai conscience, mais en fait, pour moi, ça va être un outil qui va me permettre d'avoir une discussion. En fait, ce qui compte, c'est le dialogue.

• Speaker #1

  C'est une grille de lecture.

• Speaker #0

  Exactement, c'est un dialogue et pouvoir entamer. Quelqu'un qui est par exemple un profil logisticien, donc quelqu'un qui optimise des fonctionnements. Il va être en difficulté si tu demandes de faire un changement brutal ou quelque chose qui n'est pas de l'ordre de l'adaptation, mais qui est de l'ordre de la révolution. Ce qui est nécessaire quelquefois. Donc si tu en as conscience, et que tu l'explicites auprès de la personne, et que tu fais des choix derrière de lui donner ou de ne pas lui donner certains projets, ça va avoir. Donc il faut des éléments qui vont amener le dialogue. En fait, c'est le dialogue avec la personne. Il y a qu'elle qui sait ce qu'elle ressent vraiment, quel est son niveau d'énergie, est-ce qu'elle est intéressée ou pas intéressée. L'essentiel de cette alchimie, elle passe par le dialogue. Il faut des médias pour l'établir. Regarder ce qui compose sa semaine et quel est le niveau d'énergie. C'est une première boucle de feedback. Le MBTI fait en ligne te donne un deuxième gris de lecture ou du moins quelques éléments qui vont te permettre aussi de comprendre et pareil de conscientiser auprès de la personne des traits de personnalité ou des traits de comportement qu'elle va pouvoir valider ou invalider. Pareil, elle peut lire et dire. Non, ça, je ne suis pas d'accord. Ah, oui. Quand moi, j'ai fait mon dernier MBTA et que j'ai le protagoniste qui remonte, le fait que je suis en mission, oui. Si je suis convaincu et qu'il y a, oui, c'est un trait de personnalité et qui m'anime. Et donc, une fois que tu as compris ça, tu sais que ce qui est important, ce n'est pas ce que tu vas faire, mais quelle est la mission, pourquoi tu le fais, et donc tu vas décortiquer ces trucs-là, pour moi. Ça ne va pas du tout être la même chose pour les gens qui ont des profils différents. Et donc, on a ce deuxième média qui est là. Et le troisième, en fait, c'est regarde ce qui est disponible dans l'entreprise, regarde ce que font tes collègues. Est-ce qu'il y a quelque chose qui t'attire ? Et donc, c'est ces trois médias-là qui vont nous servir de base de discussion et on va essayer. Après, on y terre. On essaye, ça ne marche pas. On essaye autre chose, ça ne marche pas. On essaye un troisième et là, ça marche. Et on sent, la personne, mécaniquement, son niveau d'énergie commence à augmenter, il commence à être stable sur un niveau d'énergie positif. tu sens aussi pareil, il y a une sorte de rayonnement qui émane de la personne et tu sens de toute façon qu'elle est en énergie positive et que ça se passe bien, il y a une forme d'aura qui se met en place et donc tu sais que c'est parti. Et puis il peut y avoir aussi l'autre qui est en fait, c'est pas possible ici. Mais comme on a déjà fait le travail et c'est pas lié à la compétence de la personne, c'est pas lié à c'est le cadre qui marche pas et tu peux pas le créer. Mais pareil, ça permet de l'aider aussi sur quelle va être la prochaine étape, qu'est-ce qui pourrait matcher, comment c'est pareil pour moi à réfléchir à est-ce que je connais des entreprises ou des cadres qui seraient plus appropriés pour accompagner la personne par rapport à ça. Donc l'alchimie c'est beaucoup de dialogue et donc là, il y a un priorité important qui est la sécurité psychologique. Est-ce que la personne se sent sereine de partager avec toi ? Et donc là, c'est la qualité de la relation, c'est tout ce que tu as fait ou que tu n'as pas fait dans le passé. et donc pour moi c'est quel niveau de confiance elle va avoir est-ce que j'ai tenu mes engagements par rapport à ce que j'avais dit est-ce que je suis clair aussi sur ce que je peux faire ou pas faire moi je dis aux gens je ne fais pas des promesses je prends des engagements et je les tiens et si je ne peux pas tenir l'engagement je ne le prends pas je ne vais pas te raconter l'histoire et en tout cas j'ai appris que même si les promesses ou les mensonges peuvent faire plaisir c'est temporaire mais que dans le temps, pour la qualité de la relation, quand je tiens mes engagements et que je suis clair aussi sur ce que je ne vais pas faire ou ce sur quoi je ne suis pas d'accord, donc je suis au clair sur mes intentions et comment je fonctionne, les gens ont, à mon souvenir, jamais eu de problème avec des messages compliqués que j'ai pu véhiculer, des choses dures que j'ai pu dire parce qu'elles étaient dites avec bienveillance, elles étaient cohérentes par rapport à ce que je leur avais dit et il n'y avait pas de... malentendu sur ce qui se passait. Donc, l'ingrédient sous-jacent, on ne m'a pas parlé, sécurité psychologique et qualité de la relation qui est importante.

• Speaker #1

  Là, donc tu m'as parlé de tout ça, effectivement, la sécurité psychologique plus différents outils que tu peux déployer. Est-ce que tu le fais à un moment peut-être clé, charnière, bloquant dans la vie du collaborateur ou est-ce que aujourd'hui, je ne sais pas si tu l'avais fait avant ou si c'est arrivé chez Swan, tu as... peut-être formaliser un parcours ou une vie pour le collaborateur où justement il y a des différents échelons qui permettent de mettre ça de manière claire ?

• Speaker #0

  Ce n'est pas systématique. En tout cas, ce n'est pas aussi mécanique que tu peux le décrire. Quand je regarde, on a quand même un parcours qui est établi. Il était déjà en place. On l'a raffiné avec les managers sur c'est quoi les parcours de carrière chez Swan. avec un axe managerial, un axe d'expertise technique. Et il y a malgré tout des nuances dans ces parcours. Par exemple, sur l'expertise technique, le quatrième niveau qui est après le niveau senior, c'est le niveau staff. Mais en fait, il y a différents parfums de staff. Là, je m'inspire de Will Larson, qui a établi... J'ai l'impression qu'il a explicité des choses qu'il avait vues dans les grandes entreprises américaines. Il disait qu'il y a le staff qui est plutôt l'architecte, le staff qui est plutôt le team lead, il y a un staff qui est plutôt le problem solver, et il y a un staff, enfin un archétype de staff qui est plutôt le bras droit du CTO, le chief of staff du CTO. Tous sont staff, mais leur semaine, leurs compétences et ce qui va être attendu d'eux va être différent. Donc les gens sont sur un parcours. On discute avec eux. Est-ce que tu veux y aller ? Et par exemple, on a des gens qui ont testé le management qui sont revenus en arrière. Parce qu'on a cette étape à un moment où on pense et puis quand on y est, on se rend compte qu'à nouveau l'énergie n'est pas là, ça ne nous anime pas et en fait, on est plus malheureux qu'autre chose. Donc, ce n'est pas la peine de continuer. Il n'y a pas de souci pour revenir en arrière. Donc, on essaie de regarder comment la performance des gens se passe. Et là, on a des 360 qui sont faits tous les six mois. Donc on se dit, on demande aux collaborateurs qui travaillent avec ces personnes-là, en accord avec elles, comment ça se passe, les choses qui passent bien, moins bien, quels ont été les succès ou les non-succès de la personne pendant les six mois. Et c'est ça plutôt qui va déclencher en fait une discussion. Le premier driver, c'est ça, c'est quand on s'aperçoit que la performance commence à décliner ou qu'il y a moins de choses, on va avoir une discussion. Qu'est-ce qui se passe ? Et on va donc commencer à établir... Il y a peut-être un ennui du cadre fonctionnel et donc il faut changer de cadre fonctionnel. Il y a peut-être un ennui sur la technologie. Et puis il y a des choses plus profondes sur ce qui est attendu. Et donc c'est le travail qu'on fait sur la nature de ce qui est fait ou ce qui est attendu et voir ce qu'il est possible de faire. Donc le premier déclencheur, c'est les enjeux de perf. Le deuxième, dans le cas des 1-1, en fait, on a cinq indicateurs qu'on met en place. J'utilisais déjà ça auparavant et on continue chez Swan. Il y en a un, c'est quel est ton niveau de stress, quel est ton niveau d'énergie. Les deux étant liés, mais donnant une information différente. Et quand on voit qu'une personne, elle est sur un niveau d'énergie qui est bas pendant deux, trois semaines, c'est le deuxième indicateur. C'est-à-dire qu'on n'est pas obligé d'attendre les six mois. Si la personne en auto-évaluation se rend compte qu'en fait, ça ne va pas, qu'il y a de l'ennui, il y a moins d'entrain à venir au travail, c'est le deuxième déclencheur. de la discussion qui est, ben ok, prenons du recul. Et c'est ces deux mécaniques-là qui vont déclencher la mise en œuvre de ces outils pour avoir une discussion et comprendre où est-ce qu'on en est, qu'est-ce qu'on peut changer, et ensuite on va faire des essais pour... voir si on arrive à réfléchir cette dynamique énergétique négative.

• Speaker #1

  Cette vision que tu as, j'imagine que dans les rôles que tu as occupés, tu n'as pas toujours été en management direct, il y a parfois eu des couches de management intermédiaires. Comment est-ce que tu fais pour qu'elle infuse finalement au travers de toute l'organisation et que ce ne soit pas toi juste avec tes N-1, mais que tes N-1 puissent aussi le faire avec les personnes qui sont en dessous ?

• Speaker #0

  Quand je suis arrivé... à la fois chez Playplay et chez Swan, j'ai un table-l'âne de 1-1, qui contient, le premier, ces indicateurs d'énergie. Est-ce que mes objectifs sont clairs ? Est-ce que je suis satisfait de mon impact ? Quel est mon niveau de stress ? Quel est mon niveau d'énergie ? J'ai oublié le cinquième, mais il y en a un cinquième. Et donc, je l'ai partagé à tout le monde, et j'ai dit, voilà, moi, je pense qu'il y a un bon. Donc, prenez-le à votre sauce, faites-en ce que vous voulez, mais je vous le donne. J'ai clarifié aussi quelles étaient les attentes d'un point de vue pour le manager. Quelles sont les attentes du rôle de manager ? Qu'est-ce qui est dedans ? Qu'est-ce qui n'est pas dedans ? Qu'est-ce que ça implique ? Et on se voit une fois par mois pour discuter et on est disponible aussi pour parler, coacher nos managers. Et on fait des calibrations, tous les managers ensemble. Et on discute des collaborateurs. de manière horizontale, tous ensemble, pour se dire comment ça s'est passé, ce qu'on a, parce qu'on peut avoir des lectures. Pareil, on est sur une structure qui est encore relativement petite. Il est rare qu'un manager n'ait pas d'interaction que les autres membres des équipes. Pas tous, mais une partie de la structure. Et donc, le moment où on se dit « Moi, je pense qu'il a fait... » Et à juste titre, je ne sais pas ce que fait tout le monde, dans le détail. On a plus de 70 personnes dans l'ingénierie chez Swan. C'est déjà trop gros pour moi pour avoir des interactions et savoir tous les jours, toutes les semaines, ce que tout le monde fait. Donc, ces moments de calibration, ils nous permettent de nous réaligner en disant « Je pense que cette personne-là, tout se passe très bien. Une personne peut lever la main. J'ai un doute. Ou en tout cas, il s'est passé ça. Moi, j'ai eu ces difficultés-là. On en discute ensemble. » Mais au moins, comme ça, une fois qu'on est sorti de cette étape de calibration qui va nous dire quel est l'assessment qu'on fait en termes de structure de management sur la performance des gens, on a un regard horizontale suffisamment large, sur lequel collectivement, nous sommes à l'aise pour porter ce message de performance auprès de la personne, et d'entamer ensuite les discussions qui sont derrière, parce que c'est que le début. Même une personne qui a une très bonne performance, il y a un enjeu sur mais c'est quoi les prochaines étapes ? Est-ce que tu vas pas un peu... Est-ce qu'il y a un risque que la personne s'ennuie ? Est-ce qu'il ne faut pas prévoir un mouvement ? Une personne qui surperforme de manière récurrente pendant plusieurs cycles, et potentiellement, c'est qu'il faut qu'elle devrait être promue, avec un enjeu pareil qui n'est pas simple. On grandit, mais on ne grandit pas non plus de manière exponentielle. Par exemple, des postes de staff ou des postes d'engineering manager, il n'y en a pas tous les ans. Et donc, il y a cet enjeu de dire à la personne, peut-être que s'il y avait un poste de staff qui s'ouvrait, tu serais éligible. S'il y avait un poste d'engineering manager, tu serais éligible. Mais, actuellement, je n'ai pas. Et je ne vais pas le créer. Enfin, je ne peux pas créer un poste virtuel où... créer quelque chose qui ne serait pas logique pour la structure. C'est là où les contraintes de structure, mais pareil, on en parle ouvertement. Ce qui peut dire que potentiellement, cette personne va prendre un poste de staff dans une autre entreprise. C'est le jeu entre guillemets, mais il ne faut pas qu'on soit un frein à sa progression. Et il faut qu'on l'emmène au maximum qu'on peut l'emmener, pareil dans le cadre des contraintes et de la structure dans laquelle on évolue, sur lequel pareil, je suis au clair sur ce que je peux faire et ne pas faire.

• Speaker #1

  Oui, effectivement, quid du... développement individuel du collaborateur versus le cadre et la cohérence du cadre collectif et du cap de l'organisation ? Est-ce que c'est toujours aligné ou est-ce que parfois il y a des antagonismes ?

• Speaker #0

  On essaye quand même d'être dans l'alignement, en tout cas. Ma perception là-dessus, c'est que la clarté des règles du jeu permet aux gens de comprendre et d'être à l'aise avec les décisions qui sont prises. Je pense que si les gens ont l'impression que c'est le fait du prince, et que les règles du jeu sont biaisées. Et donc, il y a de la politique, en fait. On rentre dans une organisation délétère sur le bien-être et la dynamique interpersonnelle que les gens vont avoir avec eux. Donc, on a clarifié quel était notre, par exemple, le span of control, combien on va avoir de managers par rapport à la taille où on est. On prend un standard du marché qui est autour de 6-7 personnes par manager. Bien entendu... un jeune manager qui est promu, on ne va pas lui coller cette personne en management direct. Donc, on va travailler une progression. mais on ne va pas avoir un manager par collaborateur non plus. Voilà, ça c'est une première règle qui est claire et sur laquelle on la met en place, qui est une règle du jeu qui est claire pour dire, soit on recrute 7 ou 8 personnes et il y a un nouveau poste de manager qui va arriver, soit on a un manager qui part et dans ce cas-là, l'enjeu de promouvoir quelqu'un va apparaître, sinon il n'y en aura pas. Et par contre, on se pose la question de manière active sur la population d'ingénierie, quels seraient les futurs managers et comment on peut les amener Merci. Pareil pour que le changement de braquet de passer de contributeur individuel à manager soit pas trop violent et qu'on peut commencer à les préparer. Ça peut être encadrer un alternant ou encadrer un stagiaire. Ça peut être aussi faire du team leadership sans avoir forcément du management. Donc il y a des choses qu'on va mettre en place pour commencer à travailler dessus. Et pareil, sur le rôle de staff, il y a des abacs qui établissent, pour une structure telle que la nôtre, combien on a besoin de staff. Je ne peux pas avoir... 30 staffs pour ensuite 20 personnes qui sont en dessous. Donc on l'a clarifié, on a dit voilà, pour l'instant, notre équipe de staff est staffée. Et soit on grandit suffisamment pour pouvoir se dire qu'on a des nouveaux besoins, soit on a quelqu'un qui partira et dans ce cas-là on le remplacera. Mais dans l'état actuel, il n'y a pas de poste de staff, ce qui pose des contraintes. J'ai en tout cas une partie des gens... brillants qui sont en dessous, qui tapent un peu à la porte, mais c'est le risque à accepter parce que si on commence à créer des exceptions, en fait, il n'y a plus de règles. Et en tout cas, je pense que les gens, j'espère que les gens valorisent le fait que les règles sont claires, qu'elles sont appliquées de la même manière pour tout le monde, et qu'on peut en rediscuter, s'il y a besoin en tout cas. Mais le... Sur ces roules de trajectoire, on dévie pas.

• Speaker #1

  Merci encore à mon invité pour cette discussion. J'espère que vous en avez appris au moins autant que moi. Je suis d'ailleurs sûr que certains passages de cette discussion vous ont fait songer à d'autres sujets ou même à d'autres personnes. Alors partagez-leur cet épisode avec un petit message du genre « Hey, j'ai écouté ce podcast et ça m'a fait penser à toi. » Au-delà d'être une de mes petites techniques de réseautage que je vous partage là, comme ça c'est cadeau, c'est aussi une bonne manière de montrer aux gens que vous pensez toujours à eux. Aussi, partagez publiquement cet épisode sur un channel de veille de votre Discord ou du Slack de votre boîte par exemple, parce que c'est en faisant passer ces bonnes idées qu'on améliorera notre developer experience à tous. C'était Donatien, je vous dis à très vite pour un prochain épisode. Merci d'avoir écouté, ciao !