Transcription

• Speaker #0

  Bonjour et bienvenue sur le podcast « Devenir un manager épanouissant » . Je suis Christophe Daziron, j'ai 53 ans. Depuis 18 ans, j'accompagne des managers de tous niveaux et tous horizons, après 12 ans de management. Coaching, formation, conférences, j'ai même commis deux livres. « Gestion des conflits dans les collectivités territoriales » et « Management des hommes, de l'être au devenir » chez LibriNova. Et maintenant les podcasts. La colonne vertébrale de ma pratique est composée de plusieurs convictions désormais démontrées. 1. Ce sont les hommes qui font les entreprises et non l'inverse. 2. Le management est un métier à part entière. 3. Le management est la clé de voûte de toute notre économie. Enfin, l'épanouissement au travail et l'efficacité au travail sont complémentaires. Dans ce podcast, je vous propose donc de comprendre pourquoi et comment devenir un manager épanouissant. Pas de langue de bois, de théories fumeuses élaborées par des consultants qui n'ont jamais managé personne. Ici, du terrain, des exemples tirés du réel dans lesquels vous vous reconnaîtrez sûrement, des questions pour progresser, des solutions pour grandir et faire grandir au quotidien. Je commence cette série avec l'envie profonde de vous faire aimer ceux qui me passionnent depuis longtemps. Écrivez-moi, critiquez-moi, questionnez-moi, et c'est comme ça que je pourrais vraiment vous aider. Et c'est parti pour le premier épisode. D'abord, je vous rappelle que le fil rouge de toute cette série va être consacré au manager épanouissant, c'est-à-dire l'épanouissement de ses collaborateurs au cœur de la pratique managériale, comme objectif ultime de tout manager en poste. Il est très fréquent pendant les formations ou les coachings que les personnes me disent Mais dis donc, moi je connais des gens qui ne s'épanouissent pas du tout et pourtant ils travaillent très très bien, ils ont des bons résultats. Ok, si vous-même vous avez un doute, je vous propose un petit jeu très sympa. La prochaine soirée que vous aurez avec des amis, vous allez leur poser deux questions. La première c'est faut-il s'épanouir au travail pour bien travailler ? Et vous verrez que globalement vous aurez une réponse qui est plutôt positive. Oui, il faut s'épanouir pour bien travailler. Et puis ensuite vous vous tournerez vers votre voisin de droite ou de gauche et puis vous lui direz Et toi, tu t'épanouis au travail ? Et là, je peux vous dire que vous allez passer une soirée très très sympa, très riche, et vous allez voir à quel point les managers vont s'en prendre plein la figure. Vous le verrez tout au long de ce podcast, j'attache beaucoup d'importance au questionnement et à la curiosité. C'est pourquoi j'ai décidé de consacrer ce premier épisode aux questions essentielles, voire indispensables, qu'il est utile de se poser bien avant de prendre son poste, quand on prend son poste, et parfois, parce qu'on n'a pas pensé à se les poser avant, quand on est en poste. La première question porte sur la hiérarchie. Pourquoi une hiérarchie ? Pourquoi un organigramme ? Pourquoi avons-nous décidé de faire une cascade comme ça de missions, de responsabilités ? Alors, moi je vous propose d'imaginer une pyramide, soyons assez classiques, avec tout en haut le grand chef, celui qui fait la stratégie, celui qui pense à la structure, à l'organisation, pour l'année, les deux ans, les dix ans à venir. Et puis en descendant, comme ça, on va voir des managers intermédiaires jusqu'au palier du bas, sans que ce soit péjoratif évidemment, où on va trouver l'ouvrier, l'agent, l'employé, celui qui est un pur exécutant. En tout cas, c'est comme ça qu'on le perçoit aujourd'hui et c'est intéressant d'ailleurs de se poser la question. Je vous propose d'ailleurs d'imaginer dans cette pyramide une espèce de balance avec d'un côté le poids de l'opérationnel, de l'exécution. Et de l'autre côté, le poids de la stratégie. Alors, sur cette pyramide, on va imaginer tout en haut le patron, le grand patron, celui qui va lui élaborer la stratégie. On va voir qu'à 95% du temps, il va faire de la stratégie. Alors ça veut dire quoi ? Ça veut dire que lui, il doit penser à long terme. Il doit penser à l'année, aux deux ans, aux dix ans à venir. D'ailleurs, c'est assez intéressant lorsqu'on accompagne un dirigeant de voir à quel point il est capable de parler de son entreprise pour les 20 ans à venir. mais à quel point il a parfois du mal à s'organiser pour la journée qui vient. C'est pour ça d'ailleurs qu'il a un assistant ou une assistante, voire deux, qui vont l'aider dans cette pratique qui est plus opérationnelle. Et puis, tout en bas de la hiérarchie, on va avoir la personne qui va être, en tout cas sur le papier, un pur exécutant. C'est-à-dire qu'on ne lui demande pas de réfléchir au-delà de sa journée, au-delà de sa semaine. On lui dit, tiens, travaille, exécute. Et puis la réflexion, on va la prendre nous. Et puis en montant comme ça dans la pyramide, on va voir que plus on monte, plus la part de stratégie va prendre la place sur la part de l'opérationnel. Alors ça, c'est comme ça que fonctionnent les entreprises. Néanmoins, je souhaiterais éveiller votre attention, et c'est pour ça que c'est intéressant de se poser ce type de questions, sur l'idée même de dire, et pourquoi ? Ne demanderions-nous pas à quelqu'un qui est en bas de la pyramide de commencer à faire de la stratégie ? Alors, ça revêt beaucoup d'intérêts, ça revêt un intérêt pour l'entreprise, et puis je vais vous démontrer pourquoi, mais aussi ça dénote un intérêt très important pour l'individu. Parce qu'effectivement, faire un peu de stratégie, penser à demain, et on verra pourquoi la mécanique de cela plus tard, eh bien ça participe très fortement à son épanouissement. Alors pour illustrer tout ça, je vous propose d'imaginer, vous êtes un chef de chantier spécialisé en électricité, on va dire, et que du coup vous managez des poseurs de câbles, des câbleurs, qui ont pour mission... de monter un schéma électrique, par exemple, dans un immeuble, dans un grand immeuble qui est en construction. On peut parler de centaines de mètres, voire de kilomètres de câbles dans ce cas-là. Alors imaginez donc le câbleur, en bas de la pyramide, à qui on dit, toi tu exécutes, tu réfléchis pas, tu poses du câble. Qu'est-ce qui va se passer ? Un jour, vous allez voir votre câbleur arriver et vous dire, tu sais, je te dis, j'ai plus de câble, donc aujourd'hui je peux plus travailler. Alors là, c'est embêtant parce que ça veut dire que le chantier est arrêté. Autant vous dire que ça coûte de l'argent. Alors maintenant, si vous poussez votre câbleur à être un peu plus dans la stratégie, c'est-à-dire à penser à un peu plus long terme, vous avez la déchance d'avoir un câbleur qui vient vous voir et qui vous dit « Tu sais, j'ai regardé notre stock de câbles et dans 4 jours, on n'aura plus rien. Par conséquent, je t'invite à en commander. Comme ça, le chantier ne s'arrêtera pas et je pourrai enchaîner directement dans 4 jours avec... » le nouveau câble que tu auras acheté. Évidemment, nul besoin de vous préciser l'intérêt qu'il y a pour l'entreprise de faire ça. Et on verra au cours de ce podcast à quel point il est important pour l'individu de pouvoir justement faire ça pour son épanouissement. La deuxième réponse que je voudrais apporter à pourquoi une hiérarchie, pourquoi un organigramme, c'est plus sur une compréhension de la descente du travail. entre le haut de la pyramide et le bas de la pyramide. On a tendance à penser en tâches. Souvent, les managers me disent « tiens, je lui ai demandé de faire cette tâche, moi j'ai cette tâche à faire, j'ai besoin d'exécuter en fait » . Et en fait, on a un langage qui est très opérationnel sur le sujet. Moi, je vais vous proposer de voir cette pyramide d'une autre manière et de la voir sous une forme de cascade de responsabilités. Pour clarifier, le numéro 1 de l'entreprise Il est responsable de tout ce qui se passe en dessous de lui. Et comme il a beaucoup, beaucoup de responsabilités, il va déléguer des responsabilités. Il va demander à son DAF de gérer la responsabilité des finances. Donc le DAF est responsable de la bonne tenue de l'argent. Et puis, à l'intérieur de son service, le DAF va demander à sa directrice de la paye d'être responsable de la bonne exécution des payes. à son directeur comptable d'être responsable de la bonne exécution comptable. Et puis, à l'intérieur même de ces services-là, chacun va faire descendre la responsabilité. Ça veut dire qu'à tous les niveaux, on est responsable vis-à-vis de son manager de la bonne exécution de son travail. C'est assez intéressant de regarder les choses comme ça, notamment d'ailleurs dans l'élaboration des fiches de poste. puisque si on avait des fiches de poste qui étaient élaborées à la responsabilité et non plus à la tâche, on aurait une facilité plus grande dans le management et dans la réalisation de ces tâches. On va bien sûr dérouler tout ça tout au long de ce podcast, mais il est important donc de se poser cette question vis-à-vis de l'élément hiérarchie. Alors la deuxième question porte sur le métier de manager en lui-même. Pourquoi y a-t-il des managers ? Quel est le rôle du manager dans l'entreprise ? Eh bien, le rôle du manager est un peu dichotomique. Pourquoi ? Parce que le rôle du manager, c'est de faire en sorte que lorsqu'il est là, eh bien, l'équipe marche mieux, a de meilleurs résultats et que, bien sûr, les gens s'épanouissent mieux au sein de l'équipe. Et pour autant, à la fin de son positionnement, l'équipe devrait pouvoir tourner sans que lui soit présent. C'est ça, la dichotomie du manager. Pour décrire le métier de manager, il y a une forme de tradition qui est d'utiliser des images. La première image qu'on va utiliser, c'est une image un peu ingénieure qui est de dire « Regardez ce schéma où une personne, grâce à des poulies, est capable de soulever des poids beaucoup plus importants que s'il avait le poids apporté directement au bout de la corde. » Alors effectivement, ça fait partie des rôles du manager que d'être un démultiplicateur. En quelque sorte, il doit répondre à une équation qui est 1 plus 1 égale 3 et qui, quelque part, justifie même le fait qu'il soit là à manager une équipe. L'autre image qu'on utilise souvent en formation, c'est le chef d'orchestre. Alors, je dois vous avouer que moi, n'étant pas un grand connaisseur de la musique en tant qu'exécutant de la musique, je suis allé voir un musicien de mes amis. qui est un grand musicien et je lui ai dit tu sais moi je ne comprends pas cette personne là avec sa petite baguette qui fait des petits mouvements qui semblent assez simples à faire je ne vois pas bien l'intérêt qu'il y a à avoir cet homme là, le chef d'orchestre devant les musiciens. Et il m'a répondu une chose toute simple, il m'a dit tu sais Christophe c'est pas pour rien qu'il y a des bons chefs d'orchestre et des mauvais chefs d'orchestre. Et bien voilà, voilà cette espèce de magie que le manager doit opérer qui fait que demain c'est un bon manager. J'en profite d'ailleurs pour vous poser une question, et vous aurez bien sûr tout loisir à y réfléchir. Vous souvenez-vous de votre premier manager ? Et je suis sûr que si vous avez eu un très bon manager, vous en avez un souvenir très positif. En revanche, si vous avez eu un mauvais manager, ce qui est malheureusement un peu plus fréquent dans notre beau pays, Eh bien alors, ça vous a marqué pendant tout le reste de votre carrière jusqu'à aujourd'hui. La troisième question qui est importante à se poser, elle est composée de plusieurs questions en fait. C'est qu'est-ce que mes collaborateurs peuvent attendre de moi ? Qu'est-ce que mes patrons peuvent attendre de moi ? Et puis qu'est-ce que je peux attendre de mes collaborateurs ? Et qu'est-ce que je peux attendre de mes patrons ? Alors c'est une question qui paraît simple et pourtant il est nécessaire de se la poser. Moi je vais vous proposer quelques réponses mais c'est surtout pas exhaustif. On peut en attendre beaucoup d'autres choses. En premier lieu je pense que vos collaborateurs, et j'en suis même sûr, attendent de vous de leur montrer un cap, une direction. C'est malheureusement trop souvent manquant dans les structures et bien souvent d'ailleurs les personnes me disent mais tu sais c'est vrai que j'ai pas donné de cap à mes équipes mais en même temps j'en ai pas non plus. Moi mon patron il m'a pas donné de cap. Peut-être pour vous stimuler un peu à mener cette réflexion, je vous invite à réfléchir à l'idée que vous montez dans un avion et que le pilote prend son micro et vous dit « C'est bon, nous allons décoller, le plein est fait, nous sommes prêts à partir. En revanche, je ne sais pas où nous allons atterrir. » Moi, personnellement, je sors très vite de l'avion. La deuxième chose qu'on peut attendre de vous, c'est de l'équité, de la bienveillance, du respect et de l'exemplarité. Ces termes-là sont un peu bateaux, mais on va les expliquer dans un autre épisode. Et puis, ils attendent de vous de la plus-value. Et notamment, ils attendent de l'épanouissement. De plus en plus, d'ailleurs, générationnellement, on ne viendra plus au travail si on ne s'y épanouit pas. Donc, le rôle du manager en tant qu'épanouisseur devient absolument essentiel. Alors, qu'attend-on au-dessus de vous quand on est manager ? Eh bien, on attend de la loyauté, bien sûr, de la défense des intérêts et des objectifs. C'est ce que, aussi, vous êtes en droit d'attendre de vos collaborateurs. On vous attend en tant que manager relais de stratégie. puisque vous recevez la stratégie bien souvent par le haut, même si vous vous en faites, et puis vous devez la relayer. D'accord ? Ça fait partie de la loyauté aussi d'une certaine manière. Et puis on attend de votre part aussi de la stratégie et du reporting. Et là encore, je vous invite à y réfléchir vis-à-vis de vos collaborateurs. N'hésitez pas à leur demander de faire de la stratégie. On ira un peu plus loin évidemment sur ce sujet au cours de ce podcast. Mais alors, qu'êtes-vous en droit d'attendre de vos collaborateurs ? eh bien... La loyauté bien sûr, la défense des intérêts et des objectifs. Le respect du contrat de travail. Eh oui, on oublie souvent que le contrat de travail est le premier lien qui unit un collaborateur avec l'entreprise. Et bien souvent ça se noie dans du quotidien, dans la vie de tous les jours, alors que les horaires sont contraints, des gens qui se permettent d'arriver en retard tout le temps. Eh bien le rappel du respect du contrat de travail est quelque chose qui fait partie du travail du manager. Et puis, vous pouvez attendre de vos collaborateurs, comme je le disais, de la stratégie et puis, bien sûr, du reporting. Qu'êtes-vous en droit d'attendre de vos supérieurs hiérarchiques ? Eh bien, un cap, une direction, on l'a dit tout à l'heure. Évidemment, de l'équité, de la bienveillance, du respect et de l'exemplarité. J'irai plus loin sur le terme exemplarité parce que c'est un terme qui est bien souvent dévoyé ou mal employé et qui met le manager dans des situations difficiles. On verra que l'exemplarité en tant que manager, c'est quelque chose d'un peu particulier. Et puis, vous êtes en droit d'attendre des moyens. Attention ! Les moyens, ce n'est pas forcément de l'argent, ce n'est pas forcément des finances. Ça peut être du temps, ça peut être de la liberté d'action, ça peut être beaucoup de choses. Et là, votre imagination de manager peut rentrer en ligne de compte. C'est important d'aller au-delà de la finance lorsqu'on parle de moyens. Je souhaite finir ce premier épisode avec la question ultime, celle à laquelle je porte le plus d'importance. Elle est constitutive même de pourquoi je fais ce podcast. Est-ce que le métier de manager est un métier à part entière ? Alors, je vous réponds sans équivoque, évidemment, oui. Mais pourquoi cette question est importante ? D'abord, elle soulève beaucoup de débats lors des formations que j'anime. Par exemple, on me dit, moi, j'ai été nommé manager parce que j'étais un bon collaborateur et j'avais des bons résultats. On m'a dit, jette-toi dans la piscine et tu vas apprendre à nager une fois que tu seras dedans. D'accord. Il faut bien comprendre qu'en France, pour être boulanger, il faut faire deux ans d'études. Mais pour manager des gens, nul besoin. C'est vrai qu'on n'a pas beaucoup d'universités qui forment vraiment au management des hommes. On a des universités ou des écoles qui forment au management, mais c'est trop souvent le management de l'entreprise avec les grandes variables, les bid'as, le chiffre d'affaires, le bénéfice. Mais la réalité de comment on fait en sorte que les hommes s'épanouissent, qu'ils réussissent et que par conséquent l'entreprise réussisse, malheureusement on n'a pas de formation de ce domaine-là. Alors ça crée des vrais problèmes et ça tient sa source, on va voir dans la culture. Mais ça crée des vrais problèmes, je vais vous donner un exemple. Prenez un mécanicien automobile dans un atelier qui travaille depuis 20 ans dans cet atelier et qui travaille très bien. Il entend la voiture arriver le matin et puis il se dit « waouh, c'est la courroie de distribution » . je vais donc m'en occuper très vite. Il est toujours souriant, il accueille les clients parfaitement, toujours à l'heure, toujours là. Et au bout de 20 ans, son chef lui dit écoute, depuis 20 ans que tu travailles là et que tu travailles bien, maintenant il est temps que tu deviennes chef d'atelier. Et là, c'est le drame. Parce que parler à des voitures, c'est pas parler à des êtres humains. Autrement dit, un très bon mécanicien ne fait pas forcément un bon chef d'atelier. Alors l'intérêt quand même de voir le management des hommes comme un métier à part entière. Et notamment d'en déterminer les compétences nécessaires, les savoir-faire, les savoir-être, afin, au moment de nommer quelqu'un à ce poste-là, de l'interroger plutôt sur ses capacités à faire, ses capacités à manager, ses capacités à devenir aussi un excellent manager, plutôt que de s'interroger sur ses capacités à faire son travail d'exécutant. C'est autre cas de l'ingénieur dans une structure du CAC 40 qui, étant très bon dans son métier... est poussé à prendre une équipe. Et poussé par le simple fait que s'il veut que sa carrière évolue, il doit passer par la case management. Et donc, c'est nécessaire qu'il passe par la case management. Et donc, on le pousse à prendre une équipe, souvent contre son gré d'ailleurs. Lui disant, non, moi, je n'ai pas envie, pas besoin, je ne souhaite pas. Si, prends une équipe si tu veux que ta carrière avance. Alors, il prend une équipe. Et en fin de compte, le résultat, c'est que l'équipe ne va pas. Lui ne va pas. Rien ne marche. Et au bout de quelque temps, on lui dit, bah écoute... tu n'étais peut-être pas fait pour le management, bon, tu vas devoir partir de l'entreprise. Donc ça crée des drames, évidemment, ça crée des souffrances. Et effectivement, ça tient certainement de notre culture. Parce qu'il est vrai que dimanche midi, lors du repas de famille, il est souvent plus reconnu, plus valorisé de dire qu'on est le chef plutôt qu'on est l'employé, le salarié, l'agent, l'ouvrier. Donc c'est un vrai sujet. Et d'ailleurs, c'est constitutif de cette réflexion autour de qu'est-ce que le métier de manager ? Est-ce que c'est une promotion sociale au fond ? Est-ce que c'est une évolution de carrière ou est-ce que c'est un métier à part entière ? Alors moi j'ai envie de vous encourager évidemment à considérer que c'est un métier à part entière avec ces apprentissages qui pourront faire de vous un manager d'élite. Et qu'est-ce que ça veut dire ? Ça veut dire qu'un manager d'élite, il va pouvoir manager une équipe d'ingénieurs dans une grande structure du CAC 40. Et puis quand il aura envie peut-être d'ouvrir sa crêperie sur une plage de Kossamui, eh bien il sera managé aussi. les personnes qui seront au service dans son restaurant. Manager des gens, c'est manager des êtres humains, c'est comprendre comment l'être humain fonctionne, faire en sorte qu'il s'épanouisse pour qu'il réussisse et pour qu'il puisse faire avancer la structure. Pour conclure ce premier épisode de devenir manager épanouissant, je vais revenir sur ce qu'on a vu, c'est-à-dire se poser des questions. Oui, il va falloir continuer d'être curieux. d'être curieux au préalable et pendant toute la durée de sa fonction managériale. On verra que la curiosité est l'outil essentiel du manager, indispensable, et qu'il faut absolument continuer de se poser des questions. Cet épisode touche à sa fin, alors connectez-vous sur l'Instagram management.christophe.d, conçu spécialement pour ce podcast, et posez-moi toutes vos questions, faites-moi toutes vos remarques. et je vous y répondrai soit au travers de ce podcast, soit directement sur Instagram. Je vous remercie beaucoup et à très bientôt.