Speaker #0Bonjour et bienvenue sur le podcast « Devenir un manager épanouissant » . Après 12 ans de management opérationnel et stratégique, 18 ans d'accompagnement en coaching, formation, conférence, l'écriture d'un livre « Management des hommes, de l'être au devenir » , eh bien j'ai lancé ce podcast. Je suis Christophe Daziron, j'ai 53 ans. N'oubliez pas de vous connecter sur management.christophe.d sur Instagram afin de me poser toutes les questions que vous souhaitez me poser. C'est la rentrée pour le podcast « Devenir un manager » épanouissant. J'espère que vous avez passé d'excellentes vacances. Pour ce sixième épisode, j'ai décidé de vous parler du conflit. C'est un pur hasard si actuellement nous vivons des conflits sociaux importants dans notre pays. Moi, je vais vous parler du conflit dans l'entreprise, dans les organisations en général et évidemment sur l'angle managériel. Pourquoi vous parler du conflit ? Il y a plein de raisons pour vous parler du conflit, mais le plus important, je pense, c'est qu'il est partout le conflit touche toutes les sphères de votre vie. Intime, personnelle, sociale, évidemment professionnelle, c'est ce qui va essentiellement nous intéresser aujourd'hui. Et puis aussi parce que le conflit, il est tout le temps. Il commence dès la cour d'école et puis il se termine parfois en maison de retraite. Il est donc nécessaire de comprendre les mécanismes de ce conflit, afin de mieux les gérer, mieux les anticiper et mieux apprendre à les anéantir, entre guillemets, avant qu'ils ne se cristallisent. Je ne suis ni sociologue ni psychologue, néanmoins je pense qu'il est indispensable de faire un détour par ce qui s'est passé un peu dans notre enfance qui va construire notre rapport au conflit. Alors les premiers conflits sont évidemment des conflits de frustration. Vous savez, on dit avant deux ans ou au moment des deux ans, il est important de savoir dire non à un enfant et donc de savoir gérer le conflit avec l'enfant puisque lui dire non va créer une frustration qui va potentiellement le mettre dans le conflit. Si en tant que parent on ne sait pas gérer ça... On se retrouve avec un enfant qui va grandir avec un rapport au conflit un peu détourné et donc il va être bien sûr beaucoup plus difficile à gérer, ça va en faire un adulte parfois difficile à gérer et donc en tant que manager on peut être confronté à ce type de profil. Vous avez déjà certainement vu un enfant au supermarché qui devant le rayon jouet se voyant refuser l'accès à son jouet qui le fait rêver. pique une crise, salon, jure, le table des poings, table des pieds, parce qu'il veut absolument son jouet et que ses parents n'ont pas su forcément lui dire non comme il fallait et gérer le conflit que ça allait engendrer dans son cerveau. Puis dans cette construction du conflit, l'enfant grandit, arrive à l'école et il va être confronté socialement à des autres individus qui ont été élevés jamais de la même manière et donc il va falloir construire cette... Socialisation autour, souvent, du conflit. Je veux ça, toi tu l'as, moi je ne l'ai pas, ça me frustre, je rentre en conflit. C'est les débuts des conflits et c'est l'importance d'attacher un regard particulier à l'enfant à cette époque de sa vie. On verra qu'en grandissant, cette frustration s'apparente de plus en plus à quelque chose de l'ordre de l'injustice. Donc la gestion de l'injustice est aussi quelque chose qu'un individu doit faire évoluer en grandissant parce que malheureusement la vie est injuste et a fortiori dans des organisations lorsqu'on est en nombre, élevées à travailler ensemble, à vivre ensemble, et bien l'injustice elle est très fréquente. Ne pas savoir gérer l'injustice et s'offrir malheureusement une vie vraiment avec du conflit en permanence. Puis arrive l'adolescence, époque à laquelle l'enfant... qui n'avait pas le pouvoir de prendre ses propres décisions, d'ailleurs créant de la frustration évidemment, va décider que dorénavant, c'est lui qui prendra ses propres décisions. Et pour marquer le coup, pour dire à ses parents « je ne suis plus une prolongation de vous, mais je deviens un être en part entière qui prend ses décisions et qui n'a pas besoin de s'en remettre à vous pour prendre ses décisions » , eh bien nécessairement, il va se mettre en conflit ou se mettre en opposition sur les décisions que les parents voudraient lui imposer alors que lui souhaite... forcément devenir un adulte responsable et par conséquent, plus on lui imposera, plus il ira à l'opposé. C'est un peu ce qu'on appelle en général la crise d'adolescence. Après cette introduction pseudo-psychologique-sociologique, mais néanmoins nécessaire, je vais vous parler maintenant du conflit de l'individu au travail, dans une organisation, dans une entreprise, et de comment ce conflit va naître. Quels sont les facteurs qui vont faire émerger un conflit ? Évidemment, comment le gérer ? Alors le premier tip que je peux vous donner, la première astuce que je vais vous donner, qui semble évidente et pourtant qui est indispensable à avoir en tête en permanence, il faut savoir qu'un conflit... répond à une règle simple, plus il dure, plus il est dur à gérer, plus il est dur à anéantir. En cela, le rôle du manager est primordial parce que le manager doit avant tout anticiper, lire l'individu de telle manière à ce qu'il puisse comprendre qu'il y a un conflit qui va émerger et donc aller le traiter, le traiter immédiatement. Là encore, vous avez sans doute une expérience, parce que malheureusement, le conflit est bien souvent mal géré par nos managers. Vous avez certainement une expérience de manager qui laisse couler le conflit, qui se disent « bon, il va s'éteindre de lui-même, le feu va s'éteindre de lui-même » . Évidemment, vous savez très bien que le feu ne s'éteindra pas de lui-même. Alors j'ai quelques anecdotes, comme ça, le DRH chargé des relations sociales dans une grande... collectivité d'Ile-de-France qui me dit un jour oui, il y a des conflits avec les partenaires sociaux, je sais bien c'est très très aigu mais ils vont se calmer. Évidemment, il a dû partir avant que les conflits se soient calmés par eux-mêmes, puisqu'à l'évidence ça n'allait pas être le cas. Vous comprenez tout de suite que, comme on l'a dit dans les épisodes précédents, la communication va avoir un rôle à jouer essentiel. La capacité d'aller Merci. Confrontez l'individu par rapport au conflit le plus rapidement possible, lorsque le conflit est encore petit, si je puis dire, vous donnera beaucoup plus de chances de le résoudre facilement, de le résoudre vraiment. Et ça, j'insiste là-dessus parce qu'en réalité, beaucoup de managers pensent avoir résolu un conflit alors que le conflit reste larvé, reste sous-jacent, et qu'ils ne sont pas allés au bout parce qu'ils n'ont soit pas eu le courage, soit ils ne l'ont pas vu venir, soit ils ne l'ont pas anticipé du tout. Pour traiter un conflit le plus profondément possible, il faut y aller le plus tôt possible. Et en cela, la communication va évidemment avoir un rôle à jouer essentiel. Mieux vous communiquerez, plus vous serez capable d'aller confronter l'individu par rapport au conflit, plus vous aurez des chances de résoudre ce conflit durablement, pour ne pas dire définitivement. Alors en tant que manager, que peut-on aller voir ? Que peut-on analyser ? Quels sont les terrains propices ? au conflit dans une organisation. Alors évidemment la conjoncture dans son intégralité. Évidemment lorsque l'entreprise va mal, lorsque il y a un manager qui est un peu défaillant, lorsqu'il manque des personnes parce qu'on n'a pas embauché, donc la charge de travail est très lourde. Bref, toute la conjoncture va évidemment jouer un rôle dans le conflit. L'organisation, l'organisation du travail. Tout simplement, l'organigramme, la hiérarchie, comment on distribue le travail, de quelle manière on va permettre aux individus de s'épanouir dans leur travail, va être objet ou vecteur en tout cas de conflit. Encore une fois, le management. On verra que les conflits sont assez souvent quand même liés au management et à la maladresse managériale, on va le dire comme ça, les erreurs de posture, de positionnement, qui vont... créer des sentiments d'injustice et donc de conflit. L'ambiance de travail, là aussi, le manager a un rôle à jouer, mais pas que, évidemment. Mais il est très important de comprendre l'ambiance d'une équipe. Et ça, quand on a un peu de bouteille et qu'on est très empathique, on peut le voir très vite. Je veux dire, on rentre dans une entreprise, on se balade dans les couloirs, on rentre dans les bureaux, on perçoit l'ambiance immédiatement. Une ambiance délétère va être évidemment plus propice au conflit. L'état des individus, on oublie de le dire souvent, lorsqu'on a des équipes qui sont fatiguées, lorsqu'on a des équipes qui travaillent depuis très longtemps sans jour de congé parce qu'il fallait faire avancer les dossiers, lorsqu'on a des personnes qui ont dans leur domicile, dans leur vie privée des problèmes, ça va se transporter un peu au travail et nécessairement l'état des individus va être plus propice au conflit ou moins propice au conflit. On verra aussi que selon l'individu aussi, c'est-à-dire qu'il y a des individus, j'irai un peu plus loin après, qui sont bien dans le conflit, d'autres qui ne sont vraiment pas bien dans le conflit, et ça, ça crée des conflits. Le changement, là aussi, je pense que je vais consacrer un épisode au changement, parce que c'est un élément extrêmement important dans les organisations. Donc, le changement est vecteur de conflit. Et la temporalité. La temporalité, c'est la perception qu'on a du temps par rapport à des tâches qu'on a à accomplir. Je vous donne un exemple, une erreur managériale de base. Tiens, je te demande de faire ce dossier, est-ce que tu peux me le faire vite ? Alors, beaucoup d'erreurs dans cette phrase-là, est-ce que tu peux me le faire vite ? Évidemment, me le faire vite, c'est déjà une erreur de dire me, puisque les individus ne travaillent pas pour vous. Et si vous dites me, ça veut dire que vous mettez une condition entre guillemets... affective. Tu le fais pour moi et si tu le fais pas, je t'aime plus. Ça, c'est une phrase à évidemment bannir de votre langage. Est-ce que tu peux faire ça déjà ? Est-ce que tu peux faire ça vite ? Et là, la subjectivité est un vecteur de conflit parce que vite, dans la tête d'un individu, ça peut être une heure, ça peut être quatre jours. Si pour vous c'est une heure et que pour lui c'est quatre jours, vous voyez le conflit arriver tout de suite. Donc la subjectivité La temporalité mais la subjectivité est évidemment un vecteur de conflit important puisqu'il prête lieu à l'interprétation. Et l'interprétation individuelle, on n'est pas tous fait de la même manière, on ne pense pas tous de la même manière et on ne pense pas tous les mêmes choses. Et par conséquent, tant qu'on est subjectif, tant qu'on n'est pas objectif et clair, on a toutes les chances d'avoir des conflits. Enfin, comme dans un accident de la route, le conflit... trouvent ses sources de manière multifactorielle en général. S'il y a une mauvaise ambiance, qu'il y a un individu qui a vécu des choses à la maison qui ne sont pas très très funky, que l'organisation n'est pas très au clair, et qu'en plus on est en période de changement, eh bien en tant que manager, vous devez avoir absolument conscience que c'est une usine à conflit. Il va y avoir du conflit vraiment fort. Vous avez intérêt à anticiper ça. Vous avez vous-même fait le lien avec les premiers épisodes de ce podcast, puisque, à l'évidence, le manager, pour pouvoir anticiper le conflit, doit être à l'écoute, doit être empathique. Il est important qu'il se prête à ce jeu-là pour comprendre, anticiper, voir venir le conflit. Il doit parler avec les individus de son équipe, il doit aller sentir l'ambiance, il doit... Aller un peu plus loin que la relation professionnelle pour essayer de comprendre si un individu a des problèmes à la maison. Ça ne sert à rien de mettre de côté l'idée qu'un individu a des problèmes à la maison. Évidemment qu'on n'est pas des assistantes sociales. Mais il est évident qu'on doit aussi prendre en compte qu'un individu à la maison vit peut-être une situation qui ne va pas le mettre dans un état de fonctionnement à 100% au travail. Plus vous comprendrez ça. Plus vous lui permettrez d'être confort au travail et donc d'éviter le conflit, de s'épanouir et d'être plus performant au travail. Évidemment que le manager a un rôle aussi important à jouer, comme je vous le disais, dans sa manière de communiquer. La communication est évidemment très importante. N'oubliez pas que la communication, c'est ce qui permet de comprendre l'erreur, de comprendre la panne pour pouvoir la réparer. La communication, c'est aussi, lorsqu'elle est mauvaise, la base de nombreux conflits, de nombreuses guerres d'ailleurs dans le monde. Mais c'est aussi l'outil de la paix. La communication bien communiquée, c'est s'offrir une opportunité potentiellement d'aller vers la paix. Donc le manager a évidemment un rôle très important à jouer là-dessus. Évidemment, il doit aller très vite au conflit. Alors là aussi, j'ai une autre anecdote à vous raconter. Un jour, un DRH me demande de venir parce qu'il a dans ses équipes un conflit qui a été absolument incroyable. Et j'ai en face de moi, lorsque je vais le rencontrer, le directeur. liés au service. À l'intérieur de ce service, il y avait deux personnes de la même famille qui travaillaient, deux femmes qui étaient belles sœurs, qui travaillaient et qui, on l'a su après, évidemment, quelques mois auparavant, avaient eu un conflit familial. L'une avait critiqué les enfants de l'autre. C'était assez classique, entre guillemets. Sauf que ça s'était retrouvé au travail et depuis des mois, ça montait. Le directeur n'avait absolument rien vu venir. Et puis un jour, c'est monté tellement haut qu'il y en a une qui a pris un coup de papier et qui a menacé de mort l'autre. Alors quand je demande au directeur ce qu'il a fait, il me dit qu'est-ce que vous voulez que je fasse ? Il y a quand même menace de mort avec arme blanche. Donc évidemment, le manager a été trop loin dans son aveuglement, n'a pas été assez à l'écoute. Il aurait dû voir venir le conflit beaucoup plus tôt et le traiter beaucoup plus tôt. s'il l'avait traité beaucoup plus tôt. Rappelez-vous, plus un conflit est long, plus il est difficile à traiter. S'il l'avait traité dès le départ, dès qu'il avait pu entendre, puisqu'il aurait été à l'écoute, qu'il y avait eu un conflit intrafamilial, eh bien il aurait pu agir et faire en sorte que ce conflit n'en arrive pas là. Il y a aussi quelque chose d'assez intéressant et que l'on doit comprendre en tant que manager, c'est que vous avez des individus qui, du coup, ont été très bien élevés, si je puis dire comme ça. Il ne s'agit pas de critiquer les autres, mais... bien élevés qui ont eu un rapport au conflit équilibré, qui savent que la vie n'est pas toujours juste et qu'on ne peut pas toujours tout avoir comme on veut, quand on veut. Et puis il y a ceux qui n'ont pas eu cette chance d'être éduqués de cette manière-là et qui ont un parcours. depuis leur enfance bien souvent, qui les définit socialement dans le conflit. C'est-à-dire qu'ils sont très à l'aise dans le conflit, voire même que c'est ce qui leur permet d'exister socialement, c'est d'être en conflit. Ça, vous en avez certainement croisé, il y en a quand même quelques-uns. Vous en avez peut-être aujourd'hui dans vos équipes. Ce sont des gens qui vont toujours aller chercher le conflit, toujours aller chercher la petite bête, comme on dit, et qui vont par conséquent être des vrais promoteurs du conflit à l'intérieur d'une équipe. C'est des gens qu'il faut absolument identifier, avec lesquels il faut passer du temps. Pour mettre en place des règles qui vont un peu à l'encontre de leur éducation, mais qui sont des règles de bienséance, lorsqu'on est dans une société, dans une équipe, dans une phase de collaboration pour pouvoir travailler ensemble, on doit tous répondre à des règles sociales. Et la gestion du conflit, le rapport au conflit, est une règle qui parfois est nécessaire à rappeler à des individus qui se reconnaissent dans le conflit, qui nagent bien dans le conflit, qui aiment ça. et qui vont produire du conflit parce que eux sont bien. Et qui vont d'ailleurs faire beaucoup de mal parce que potentiellement quelqu'un qui n'est pas à l'aise avec le conflit, qui est un peu l'opposé, celui qui va de toute façon faire tout pour fuir le conflit, va être un peu malmené, pour ne pas dire beaucoup malmené par ces gens-là. On pourrait évoquer les sujets de manipulation, de manipulation perverse, qui peuvent être liés aussi à ce type de profil. Attention, ne faisons pas des diagnostics trop vite. Effectivement, on a des personnes qui peuvent être en souffrance parce que pas à l'aise avec le conflit, qui ont tendance à le fuir, donc ils préfèrent ne pas en parler, et d'autres qui vont faire exprès d'aller dans le conflit pour prendre un petit peu l'ascendant sur l'autre et peut-être le malmener. En tant que manager, c'est à vous de veiller à l'équité et à la bienveillance. C'est donc à vous de faire en sorte que ces individus qui peuvent prendre l'ascendant par le conflit sur celui... qui ne veut pas aller dans le conflit, c'est à vous de veiller à ce que ça ne puisse pas se faire. C'est à vous de regarder ça. Alors, vous pourriez me dire, moi je m'en fiche en fait s'il a été mal élevé, c'est son problème, ce n'est pas à moi de gérer ça. Sachez qu'au final, c'est vous qui en payez le prix. Parce qu'une équipe avec des conflits partout, tout le temps, ne produit pas comme elle pourrait le faire. Et puis surtout, il n'y a aucun épanouissement à la clé. N'oubliez pas que votre rôle, c'est de faire en sorte que les gens s'épanouissent au travail. Et donc, cet épanouissement nécessaire, il passe nécessairement par la vigilance par rapport au conflit. Ça veut dire qu'en tant que manager, vous avez le devoir essentiellement, j'ai envie de dire, de regarder et de percevoir s'il y a un conflit qui va naître. D'être conscient que partout, tout le temps, peut naître un conflit. Que potentiellement, il y a des conflits que vous ne voyez pas parce qu'ils sont larvés. Votre devoir, c'est d'aller les chercher et d'aller les trouver. pour pouvoir les mettre à jour. Pour illustrer ce phénomène-là, je vais prendre comme exemple le film La haine de Mathieu Kassovitz. Pour les plus âgés, pour les plus jeunes, vous pouvez aller voir ce film-là. Mais il y a une phrase dans ce film qui dit « L'important, ce n'est pas la chute, mais c'est l'atterrissage » . Eh bien, dans le conflit, l'important, c'est la chute. Autrement dit, quelqu'un qui tombe du septième étage Merci. Si vous arrivez à l'attraper au sixième étage, vous avez une chance de le sauver. Au cinquième, ça devient difficile. Au quatrième, c'est très très dur. Et après, vous ne pouvez plus arrêter. Le conflit, c'est la même chose. Plus tôt vous allez le gérer, plus facilement vous pourrez le gérer. Si vous laissez traîner, si vous laissez se larver, et on voit comme ça à l'échelle du monde des pays qui se font des guerres ancestrales et qui ne sont pas gérées et qu'on pensait éteindre parfois et qui tout d'un coup reviennent parce qu'elles sont larvées. Et parce qu'elles n'ont pas été gérées le moment venu, là on ne va pas rentrer dans la géopolitique et puis je n'ai pas le savoir-faire pour faire ça. En tout cas, en tant que manager, vous avez la nécessité d'aller chercher le conflit le plus tôt possible pour avoir des chances de bien le gérer. Enfin, dans l'état d'esprit de comprendre la panne pour mieux la gérer, il est nécessaire de comprendre les différents conflits. Alors il n'y en a pas des millions, il y en a deux sortes, en tout cas en tant que manager, que vous devez considérer. C'est les conflits entre les personnes et les conflits entre vous et des personnes. Autrement dit, c'est la différence entre le cochon et la poule dans l'omelette au lard, puisque la poule est concernée alors que le cochon est impliqué. Effectivement, il faut tuer un cochon pour faire du lard alors que l'œuf ne tue pas la poule. Si vous êtes impliqué, c'est-à-dire que vous êtes dans le conflit, vous n'allez pas le gérer de la même manière que si vous avez deux individus qui sont dans le conflit et... pour lequel vous avez un rôle entre guillemets de médiateur. C'est plus difficile de gérer un conflit dans lequel on est impliqué, puisque bien souvent on ne le voit pas. On est un peu tributaire aussi de sa perception, de son éducation. Et on voit qu'on est en conflit, mais quelque part, on ne voit pas les sorties de ce conflit-là. Eh bien, c'est votre devoir de travailler sur ce sujet. Et enfin, pour rebondir sur le reste du podcast, je voudrais refaire un retour sur l'importance de l'organigramme, de toute la logique managériale qu'on a vue dans les fondamentaux, dans les premiers épisodes, de la notion de confiance, de responsabilité et de quelque chose qui est très important, qui découle de tout cela, qui est la loyauté. Les conflits de loyauté sont des conflits qui sont très importants et qui marquent souvent une hiérarchie et un management d'ailleurs mal positionné mais une hiérarchie mal organisée. Un organigramme qui n'a pas identifié que c'était un organigramme, une cascade de responsabilités et non pas juste des tâches qui sont distribuées. L'exemple tout simple c'est le fameux court-circuit. Lorsque vous avez un individu de votre équipe qui va voir votre patron pour lui demander des choses et que votre patron lui répond de telle manière à ce que ça vous efface de la hiérarchie, là, il y a un conflit qui naît. Et ce conflit-là, il est complexe à gérer. Et plus vous comprendrez la logique managériale, l'obligation de comprendre les strates de la hiérarchie et de la responsabilité, de la cascade de responsabilité, plus vous aurez ça ancré dans votre démarche, plus vous verrez très rapidement poindre le conflit de loyauté et vous pourrez le gérer. Tout simplement peut-être en allant voir votre patron et en lui disant écoute c'est quelqu'un de mon équipe, j'aimerais bien que tu me laisses le gérer parce que si tu le gères toi, moi je suis effacé de la hiérarchie et après j'ai plus aucun poids pour lui demander des choses. Et de la même manière aller voir son collaborateur en disant excuse-moi mais je suis ton manager et je souhaite que tu passes d'abord par moi. pour évoquer des sujets avant d'aller voir le directeur qui est au-dessus, parce que c'est l'objet même de notre organigramme et de notre organisation. Alors pour prendre un exemple un peu border, diront certains, mais néanmoins je trouve que c'est un exemple à étudier, c'est tout simplement les bandes de narcotrafiquants, très organisées les cartels, où en fin de compte vous avez un respect très très clair des ordres hiérarchiques et de l'organigramme. Avec évidemment une sanction lorsque l'organigramme n'est pas respecté, que la loyauté n'est pas respectée, qui est évidemment une sanction totalement démesurée dans une entreprise, qui ne peut pas avoir lieu dans une entreprise. Mais pour bien comprendre, effectivement, on respecte et on est loyal, on respecte la hiérarchie. Et ce sont des organisations qui sont, sur le plan purement opérationnel, assez efficaces, même si c'est malheureux à dire, assez efficaces. Évidemment, dans le monde de l'entreprise, il faut savoir gérer les conflits différemment. Mais ce sont des entreprises qui ont compris que le conflit était partout tout le temps et qui s'arment par rapport au conflit, qui malheureusement s'arment au sens propre. Évidemment, dans l'entreprise, ce n'est pas ce qu'on va faire. Néanmoins, il faut s'armer au sens figuré dans l'entreprise pour gérer le conflit qui va être de toute façon présent. On ne peut pas imaginer une équipe qui ne vit pas de conflit tout au long de sa collaboration. Alors pour résumer cet épisode dédié au conflit, vous l'avez compris, le conflit est partout, tout le temps, de notre plus jeune âge à notre plus vieil âge, dans toutes les sphères de notre vie et en particulier au travail, puisque c'est ce qui nous intéresse aujourd'hui. Plus il dure, plus il est dur à gérer. Vous avez donc le devoir en tant que manager d'aller identifier, d'aller anticiper le plus vite possible le conflit. Comment ? En écoutant, en écoutant toujours, en étant toujours très à l'écoute, j'ai envie de dire holistique. de tous les membres de votre équipe et de toute l'équipe, et même de l'environnement. Et puis ensuite, il s'agit de communiquer, d'aller écouter, d'aller communiquer et d'émettre des règles qui sont celles de votre équipe dans le conflit. Une priorité absolue pour éviter les conflits au travail, travailler sur l'équité. Attention, l'iniquité est probablement la source de conflit la plus importante que vous allez avoir au travail. Et enfin, faire une distinction entre le conflit qui vous touche, qui vous concerne, et le conflit qui concerne les individus entre eux de votre équipe. Évidemment, ça peut être des conflits de groupe ou des conflits individuels. Ça se gère de la même manière, mais en tout état de cause. Allez écouter, toujours, toujours. C'est le secret pour avoir une chance de ne pas voir des conflits se cristalliser. Le prochain épisode sera complémentaire de celui-ci puisqu'il s'agira... du conflit intergénérationnel. Un peu plus court, mais important d'être un épisode à part entière. Si vous voulez creuser le sujet, vous pouvez lire « Gestion des conflits dans les collectivités territoriales » aux éditions territoriales qui traitent évidemment plus en profondeur de ce sujet. Cet épisode touche à sa fin. N'hésitez pas à me poser des questions sur des conflits que vous avez à gérer, que vous avez réussi à gérer ou que vous n'avez pas réussi à gérer sur managementbank.christophd sur Instagram. Je vous dis à très bientôt.
