Speaker #0Bienvenue sur ce nouvel Ă©pisode de DinoSapiens, le podcast qui parle de l'humain dans la transformation des organisations. Aujourd'hui, je vais vous partager comment bien dĂ©marrer ou bien reprendre en main une transformation. Je vais d'abord commencer par vous parler du cheminement qui m'a amenĂ© Ă m'intĂ©resser au sujet. J'ai dĂ©butĂ© ma carriĂšre dans l'Ă©lectronique Ă la fin des annĂ©es 90, dĂ©but des annĂ©es 2000, c'est-Ă -dire au moment de la premiĂšre explosion de la bulle internet, et le mot transformation n'Ă©tait pas encore utilisĂ©. C'Ă©tait pourtant le dĂ©but de la mondialisation en version accĂ©lĂ©rĂ©e. Il y a eu une crise financiĂšre dramatique sur les marchĂ©s de l'Ă©lectronique. La cause Ă©tait une guerre des prix fĂ©roce entre les diffĂ©rents acteurs du secteur, qui ont d'abord vendu leurs usines de production Ă des sous-traitants, qui eux-mĂȘmes les ont dĂ©localisĂ©s de plus en plus Ă l'Est. C'Ă©tait... pas trĂšs longtemps aprĂšs la chute du mur, si certains d'entre vous se rappellent, et ça ouvrait tout un tas de nouveaux territoires Ă explorer pour les industriels. Et donc, tout un pan de l'industrie mondiale s'est transformĂ© Ă ce moment-lĂ . Je travaillais dans la planification de lignes de production d'un sous-traitant Ă©lectronique en Grande-Bretagne en 2001, quand j'ai dĂ» participer Ă ma premiĂšre fermeture d'usine assortie d'un transfert de la ligne en Italie. Un an plus tard, on soutenait Ă distance avec mon Ă©quipe de planification la fermeture du site Jumeau en Californie, et encore... un an plus tard, fermeture du site de Rome et dĂ©mĂ©nagement vers la RĂ©publique tchĂšque cette fois. En trois ans, trois fermetures d'usines. J'ai eu Ă ce moment-lĂ de grands moments de doute et comme on dit, de grands moments de solitude. Ăa m'a donc amenĂ©e Ă me poser assez tĂŽt la question des valeurs humaines. Plus tard, d'une entreprise Ă l'autre, au cours de ma carriĂšre dans des groupes internationaux, 25 annĂ©es sont passĂ©es oĂč j'ai travaillĂ© Ă des transformations un peu plus fun, si je puis dire, comme inventer et dĂ©ployer des nouveaux processus, digitaliser des services ou encore mettre en place des expĂ©riences clients nouvelles. Ce qui m'a fait aller de l'avant durant tout ce temps, c'Ă©tait l'envie que les Ă©quipes collaborent le mieux possible entre elles, comme ça avait Ă©tĂ© le cas dans les situations les plus difficiles de mon parcours. Et c'est le chemin qui m'a amenĂ©e Ă penser que l'une des clĂ©s du succĂšs des transformations, c'est comment on fait adhĂ©rer les Ă©quipes au projet. Alors je vais vous parler aujourd'hui d'une question, si ce n'est LA question, Ă se poser au dĂ©but d'un projet de transformation. Cette question c'est pourquoi ? Quel sens donner Ă ce dĂ©fi ? Pour rentrer dans le corps du sujet, commençons par quelques... points de repĂšre et quelques dĂ©finitions. Qu'est-ce qu'une organisation ? On considĂšre qu'une organisation au sens professionnel, c'est un ensemble de groupes d'individus avec au centre un noyau de direction. Les individus sont eux-mĂȘmes organisĂ©s en sous-groupes que sont les dĂ©partements et les fonctions. Les objectifs de production et les interactions de ces groupes dĂ©pendent du noyau central. Premier exemple qui vient en tĂȘte, les entreprises mais aussi les associations, les entitĂ©s publiques et parapubliques, etc. Quant Ă la transformation, j'aime bien la dĂ©finition que propose le cabinet de conseil, Bain et compagnie, parce qu'elle est large et qu'elle soulĂšve la nĂ©cessitĂ© de reconsidĂ©rer des aspects essentiels de l'entreprise et pas seulement les affaires, les processus ou la technologie. La transformation des entreprises pour Bain, ça se rĂ©fĂšre Ă un processus global de rĂ©invention de l'organisation pour s'adapter aux Ă©volutions du marchĂ©, aux Ă©volutions de la technologie et aux attentes des clients. Bain dĂ©crit ce processus comme une une approche holistique. qui va au-delĂ des simples ajustements ou amĂ©liorations Ă la marge. Il s'agit de repenser en profondeur les modĂšles d'affaires, les opĂ©rations, la culture et mĂȘme la structure de l'entreprise. J'ajoute quand mĂȘme qu'il existe bien entendu des petites et des grandes transformations avec des portĂ©es diffĂ©rentes. On peut trĂšs bien transformer l'Ă©quipe commerciale ou marketing ou RH ou finance au sein d'une mĂȘme organisation sans toutefois toucher Ă l'ensemble de l'entreprise. Dans tous les cas, ce n'est jamais un exercice simple. car ça se fait rarement de façon isolĂ©e par rapport au reste. Il faut quand mĂȘme un certain courage pour se lancer, mĂȘme si c'est devenu aujourd'hui un point incontournable des affaires. Peter Drucker disait « Le meilleur moyen de prĂ©voir le futur, c'est de le crĂ©er. On peut sans doute considĂ©rer qu'aujourd'hui, le contexte amĂšne beaucoup d'entre nous Ă se poser des questions sur le futur. Pourquoi dĂ©cide-t-on de se lancer dans une transformation ? Un marchĂ© qui se tend ? Des perspectives Ă©conomiques plus ternes ? Une concurrence accrue ? Une prise de conscience d'enjeux environnementaux ou sociĂ©taux ? » des pratiques qui Ă©voluent, je pense notamment au digital. En tout cas, il existe de multiples raisons. Comment s'y prendre pour rĂ©ussir ? Cela demande, comme je le disais avant, cela demande de mobiliser le collectif tout entier pour s'embarquer dans une aventure pleine de rebondissements. Et ce n'est pas intuitif, donc il est important de commencer par l'essentiel, le sens, le why, la direction, celui de l'organisation elle-mĂȘme, et a fortiori, le pourquoi de la transformation. Je vais maintenant reprendre le cadre proposĂ© par Simon Sinek, Start with why. Commencez par le pourquoi. Vous trouverez les vidĂ©os qui remontent pour les plus anciennes Ă une quinzaine d'annĂ©es sur YouTube. Je vous recommande la version 18 minutes. Simon Sinek, si vous ne le connaissez pas, c'est un trĂšs grand confĂ©rencier amĂ©ricano-britannique, auteur de livres sur le leadership et la motivation. Il y en a une dizaine au total. Vous trouverez facilement le lien Ă ses confĂ©rences TEDx sur le web. C'est l'un de ceux qui m'a beaucoup inspirĂ© au dĂ©but de ma rĂ©flexion sur les dynamiques de la transformation et de l'innovation. Il y a plus de dix ans de cela. Simon Sinek a dĂ©veloppĂ© en 2009 le concept du cercle d'or ou Golden Circle. C'est une figure de trois cercles concentriques. Je vous rĂ©sume rapidement ce concept. Simon Sinek part du principe que toutes les entreprises savent ce qu'elles font, le what, c'est le cercle extĂ©rieur. Il pense que certaines savent comment elles s'y prennent, le how, c'est le cercle intĂ©rieur au premier, celui du milieu. Et enfin, il affirme que trĂšs peu savent pourquoi elles le font, le why, c'est le cercle central. Il dit que la plupart des entreprises communiquent sur ce qu'elles font et non sur pourquoi elles le font. Or, selon Simon Sinek, pour qu'une entreprise rencontre le succĂšs sur le long terme, elle doit donner du sens Ă ses actions en incarnant son why. Elle doit comprendre pourquoi elle existe, qu'est-ce qui manquerait au monde si ce n'Ă©tait pas le cas et quels problĂšmes existentiels elle peut rĂ©soudre. Ăa permet de dĂ©clencher des Ă©motions chez ses clients, ses employĂ©s, son Ă©cosystĂšme et de crĂ©er une adhĂ©sion, une volontĂ© de suivre, de la loyautĂ© et du purpose. En anglais, on parle de purpose, c'est la force intĂ©rieure qui vous pousse Ă faire les choses, cette Ă©nergie constituĂ©e de valeurs, d'Ă©motions, de convictions qui entraĂźnent la loyautĂ© Ă une cause et l'action vers le sens. Ce mot propose est souvent traduit en français par objectif et je trouve que ça ne rend pas complĂštement le sens du mot anglais. Dans l'un des exemples dĂ©crits par Simon Sinek, celui d'Apple, le pourquoi d'Apple, son why, ce n'est pas de fabriquer des produits Ă©lectroniques. Le why, le purpose d'Apple, c'est Dans tout ce que nous faisons, nous dĂ©fions le statu quo. Nous croyons en ce que nous faisons et en une maniĂšre de penser diffĂ©rente. A partir du why, on peut Ă©noncer le comment on veut s'y prendre. Dans le cas d'Apple, le comment, le how, c'est crĂ©er des produits intuitifs avec un trĂšs beau design. Et enfin le What, le Quoi d'Apple, ce sont toutes les gammes de produits Ă©lectroniques et logiciels que fabrique la sociĂ©tĂ©. Le Why inspire le Comment. Start with Why, c'est valable selon moi Ă tous les Ă©tages de l'organisation, du top, au niveau des Ă©quipes et mĂ©tiers, et mĂȘme au niveau de l'individu. C'est d'autant plus pertinent lorsqu'il s'agit de passer d'un Ă©tat A Ă un Ă©tat B, afin de pouvoir garder la direction et aussi l'attraction. Lorsqu'on analyse les organisations d'un point de vue systĂ©mique, on considĂšre qu'elles trouvent naturellement plus normal de continuer Ă faire les choses comme elles les font que de changer. On appelle ça en coaching d'organisation l'homĂ©ostasie. La force tacite est souvent inconsciente du collectif qui lui permet d'Ă©viter tout changement. Selon la culture du pays ou de l'entreprise, l'homĂ©ostasie est plus ou moins prĂ©gnante. Et donc, sans un why puissant, c'est trĂšs difficile de sortir de l'immobilisme, d'inspirer un collectif Ă Ă©voluer, aussi parce que la peur de l'inconnu est la plus forte. Maintenant que le cadre est posĂ©, je vais vous dire que la premiĂšre problĂ©matique que j'ai observĂ©e de nombreuses fois dans des transformations, c'est que le why n'est pas souvent clairement Ă©tabli. On pense que c'est une Ă©vidence, mais si vous interrogez vos collĂšgues, vous verrez que chacun a sa propre idĂ©e ou sa propre interprĂ©tation en gĂ©nĂ©ral. Alors on se lance trĂšs rapidement dans le quoi, le what, sans avoir Ă©tabli ou sans s'ĂȘtre alignĂ© suffisamment au moins au niveau du comitĂ© de direction sur le why. Alors, bien sĂ»r, avancer sur du concret pour avoir des rĂ©sultats. rapidement, qui vont peut-ĂȘtre d'ailleurs permettre de justifier le programme, n'est pas interdit. Mais si vous ne vous alignez pas sur un purpose plus grand, une Ă©toile du berger, vous risquez un Ă©puisement des ressources Ă la longue. Les Ă©quipes vont exĂ©cuter des missions en continu sans avoir de direction globale, avec probablement un retour sur investissement assez faible. On voit trĂšs vite, quand il y a un projet qui manque de why, vous observez de la dĂ©sorganisation, de la dĂ©motivation, des prises de dĂ©cisions arbitraires, des conflits, de la perte d'engagement, du turnover. Prenons par exemple une transformation digitale. Il n'est pas rare que l'on se lance trĂšs rapidement Ă parler de technologie, de quel logiciel il faut acheter, alors mĂȘme que l'on n'est pas complĂštement alignĂ© sur la vision globale du projet. Je me souviens il y a quelques annĂ©es dans un groupe international d'un grand programme de marketing digital qui Ă©tait en pĂ©ril. Le risque de ne pas achever la solution technique dans l'annĂ©e et au budget accordĂ© Ă©tait trĂšs Ă©levĂ©. L'ensemble du management Ă©tait vraiment fĂ©brile, surtout au bout de 4 ans de programme. Les Ă©quipes techniques Ă©taient dĂ©motivĂ©es alors que leur savoir-faire Ă©tait Ă©videmment indispensable. Plusieurs personnes clĂ©s quittaient le programme et c'Ă©tait le cas pour le directeur du programme lui-mĂȘme, qui a fini lui aussi par dĂ©missionner. Une nouvelle directrice de programme a Ă©tĂ© nommĂ©e pour le remplacer, dans un moment oĂč tout le monde se perdait dans les prioritĂ©s et oĂč le ton pouvait monter trĂšs trĂšs vite et trĂšs trĂšs haut entre les Ă©quipes informatiques et les Ă©quipes mĂ©tiers dans les diffĂ©rents ateliers et les diffĂ©rents jalons officiels du programme. En prenant ces fonctions, la directrice de programme a d'abord dĂ©cidĂ© de rassembler les Ă©quipes. technique sous sa responsabilitĂ©. Elle les a invitĂ©s Ă s'exprimer sur les diffĂ©rents conflits qu'ils subissaient avec le mĂ©tier et a commencĂ© un travail d'abord pour renforcer le collectif. Et juste aprĂšs, elle leur a demandĂ© de travailler en atelier sur le pourquoi du programme. Bizarre est de l'histoire, la question ne leur avait jamais Ă©tĂ© posĂ©e puisque c'est le mĂ©tier, c'est-Ă -dire les Ă©quipes marketing, qui avait designĂ© le programme, peut-ĂȘtre mĂȘme sans se poser la question du pourquoi. Les Ă©quipes techniques ne faisaient en fait que recevoir des commandes de fonctionnalitĂ©s et les livrer en fonction de ce qu'elles en avaient compris. En remettant le pourquoi au cĆur de l'attention de son Ă©quipe, la directrice de programme a permis Ă chacun de remonter sur le cheval et de repartir dans une toute autre Ă©nergie. C'est cet exercice collectif qui a probablement sauvĂ© le programme, Ă mon avis. J'entends souvent parler de perte de sens au travail. Est-ce qu'il y a un rapport avec le why ? Oui, bien sĂ»r. Pour garder le cap, l'Ă©toile du berger... Se poser rĂ©guliĂšrement la question de l'ajustement des actions avec le pourquoi peut avoir une certaine valeur. Donc mĂȘme si cela semble inutile au dĂ©part, mon conseil, c'est d'investir le temps nĂ©cessaire Ă travailler collectivement sur la cause avec un grand C pour laquelle on veut transformer l'organisation. Ce qu'on peut faire quand on est clair sur le sens, sur le why, c'est trĂšs puissant. On peut inspirer le collectif, on peut dĂ©passer les obstacles, on peut emmener l'organisation en confiance vers le futur, car ce qu'il reste Ă faire, c'est de le rĂ©inventer ce futur. et de craquer les problĂšmes les uns aprĂšs les autres ensemble. Ce que chacun d'entre nous sait trĂšs bien faire de façon naturelle en gĂ©nĂ©ral, en tout cas, c'est ce que je pense. J'aimerais revenir Ă la notion de purpose. La purpose, c'est ce qui va faire tendre les Ă©quipes dans une mĂȘme direction. Et lorsque les conflits Ă©mergent, ce qui peut arriver rĂ©guliĂšrement dans une transformation, j'aimerais revenir Ă cette phrase de Kamala Harris il y a quelques jours de cela, lors du dĂ©bat qui l'opposait Ă Trump. Kamala Harris, elle a dit « Il y a au fond plus de choses qui nous rassemblent que de choses qui nous sĂ©parent. » VoilĂ , je vous laisse avec cette phrase et ce petit tour d'horizon sur le why. Ne passez pas Ă cĂŽtĂ© pour bien dĂ©marrer votre transformation. J'espĂšre que le sujet vous a intĂ©ressĂ© et inspirĂ©. Je vous mets dans les notes du podcast le lien vers la vidĂ©o de Simon Sinek. N'hĂ©sitez pas Ă commenter et poser des questions en me rejoignant sur mon profil LinkedIn. Vous pouvez suivre cette Ă©mission sur votre plateforme prĂ©fĂ©rĂ©e et n'hĂ©sitez pas Ă l'Ă©valuer. A trĂšs bientĂŽt pour un nouvel Ă©pisode de DinoSapiens, pour parler de l'humain dans la transformation des organisations. Et d'ici lĂ , Ă©vitons l'extinction ! Bonjour.