Speaker #0Bienvenue sur ce nouvel épisode de DinoSapiens, le podcast qui parle de l'humain dans la transformation des organisations. Aujourd'hui, je vais vous partager comment bien démarrer ou bien reprendre en main une transformation. Je vais d'abord commencer par vous parler du cheminement qui m'a amené à m'intéresser au sujet. J'ai débuté ma carrière dans l'électronique à la fin des années 90, début des années 2000, c'est-à-dire au moment de la première explosion de la bulle internet, et le mot transformation n'était pas encore utilisé. C'était pourtant le début de la mondialisation en version accélérée. Il y a eu une crise financière dramatique sur les marchés de l'électronique. La cause était une guerre des prix féroce entre les différents acteurs du secteur, qui ont d'abord vendu leurs usines de production à des sous-traitants, qui eux-mêmes les ont délocalisés de plus en plus à l'Est. C'était... pas très longtemps après la chute du mur, si certains d'entre vous se rappellent, et ça ouvrait tout un tas de nouveaux territoires à explorer pour les industriels. Et donc, tout un pan de l'industrie mondiale s'est transformé à ce moment-là. Je travaillais dans la planification de lignes de production d'un sous-traitant électronique en Grande-Bretagne en 2001, quand j'ai dû participer à ma première fermeture d'usine assortie d'un transfert de la ligne en Italie. Un an plus tard, on soutenait à distance avec mon équipe de planification la fermeture du site Jumeau en Californie, et encore... un an plus tard, fermeture du site de Rome et déménagement vers la République tchèque cette fois. En trois ans, trois fermetures d'usines. J'ai eu à ce moment-là de grands moments de doute et comme on dit, de grands moments de solitude. Ça m'a donc amenée à me poser assez tôt la question des valeurs humaines. Plus tard, d'une entreprise à l'autre, au cours de ma carrière dans des groupes internationaux, 25 années sont passées où j'ai travaillé à des transformations un peu plus fun, si je puis dire, comme inventer et déployer des nouveaux processus, digitaliser des services ou encore mettre en place des expériences clients nouvelles. Ce qui m'a fait aller de l'avant durant tout ce temps, c'était l'envie que les équipes collaborent le mieux possible entre elles, comme ça avait été le cas dans les situations les plus difficiles de mon parcours. Et c'est le chemin qui m'a amenée à penser que l'une des clés du succès des transformations, c'est comment on fait adhérer les équipes au projet. Alors je vais vous parler aujourd'hui d'une question, si ce n'est LA question, à se poser au début d'un projet de transformation. Cette question c'est pourquoi ? Quel sens donner à ce défi ? Pour rentrer dans le corps du sujet, commençons par quelques... points de repère et quelques définitions. Qu'est-ce qu'une organisation ? On considère qu'une organisation au sens professionnel, c'est un ensemble de groupes d'individus avec au centre un noyau de direction. Les individus sont eux-mêmes organisés en sous-groupes que sont les départements et les fonctions. Les objectifs de production et les interactions de ces groupes dépendent du noyau central. Premier exemple qui vient en tête, les entreprises mais aussi les associations, les entités publiques et parapubliques, etc. Quant à la transformation, j'aime bien la définition que propose le cabinet de conseil, Bain et compagnie, parce qu'elle est large et qu'elle soulève la nécessité de reconsidérer des aspects essentiels de l'entreprise et pas seulement les affaires, les processus ou la technologie. La transformation des entreprises pour Bain, ça se réfère à un processus global de réinvention de l'organisation pour s'adapter aux évolutions du marché, aux évolutions de la technologie et aux attentes des clients. Bain décrit ce processus comme une une approche holistique. qui va au-delà des simples ajustements ou améliorations à la marge. Il s'agit de repenser en profondeur les modèles d'affaires, les opérations, la culture et même la structure de l'entreprise. J'ajoute quand même qu'il existe bien entendu des petites et des grandes transformations avec des portées différentes. On peut très bien transformer l'équipe commerciale ou marketing ou RH ou finance au sein d'une même organisation sans toutefois toucher à l'ensemble de l'entreprise. Dans tous les cas, ce n'est jamais un exercice simple. car ça se fait rarement de façon isolée par rapport au reste. Il faut quand même un certain courage pour se lancer, même si c'est devenu aujourd'hui un point incontournable des affaires. Peter Drucker disait « Le meilleur moyen de prévoir le futur, c'est de le créer. On peut sans doute considérer qu'aujourd'hui, le contexte amène beaucoup d'entre nous à se poser des questions sur le futur. Pourquoi décide-t-on de se lancer dans une transformation ? Un marché qui se tend ? Des perspectives économiques plus ternes ? Une concurrence accrue ? Une prise de conscience d'enjeux environnementaux ou sociétaux ? » des pratiques qui évoluent, je pense notamment au digital. En tout cas, il existe de multiples raisons. Comment s'y prendre pour réussir ? Cela demande, comme je le disais avant, cela demande de mobiliser le collectif tout entier pour s'embarquer dans une aventure pleine de rebondissements. Et ce n'est pas intuitif, donc il est important de commencer par l'essentiel, le sens, le why, la direction, celui de l'organisation elle-même, et a fortiori, le pourquoi de la transformation. Je vais maintenant reprendre le cadre proposé par Simon Sinek, Start with why. Commencez par le pourquoi. Vous trouverez les vidéos qui remontent pour les plus anciennes à une quinzaine d'années sur YouTube. Je vous recommande la version 18 minutes. Simon Sinek, si vous ne le connaissez pas, c'est un très grand conférencier américano-britannique, auteur de livres sur le leadership et la motivation. Il y en a une dizaine au total. Vous trouverez facilement le lien à ses conférences TEDx sur le web. C'est l'un de ceux qui m'a beaucoup inspiré au début de ma réflexion sur les dynamiques de la transformation et de l'innovation. Il y a plus de dix ans de cela. Simon Sinek a développé en 2009 le concept du cercle d'or ou Golden Circle. C'est une figure de trois cercles concentriques. Je vous résume rapidement ce concept. Simon Sinek part du principe que toutes les entreprises savent ce qu'elles font, le what, c'est le cercle extérieur. Il pense que certaines savent comment elles s'y prennent, le how, c'est le cercle intérieur au premier, celui du milieu. Et enfin, il affirme que très peu savent pourquoi elles le font, le why, c'est le cercle central. Il dit que la plupart des entreprises communiquent sur ce qu'elles font et non sur pourquoi elles le font. Or, selon Simon Sinek, pour qu'une entreprise rencontre le succès sur le long terme, elle doit donner du sens à ses actions en incarnant son why. Elle doit comprendre pourquoi elle existe, qu'est-ce qui manquerait au monde si ce n'était pas le cas et quels problèmes existentiels elle peut résoudre. Ça permet de déclencher des émotions chez ses clients, ses employés, son écosystème et de créer une adhésion, une volonté de suivre, de la loyauté et du purpose. En anglais, on parle de purpose, c'est la force intérieure qui vous pousse à faire les choses, cette énergie constituée de valeurs, d'émotions, de convictions qui entraînent la loyauté à une cause et l'action vers le sens. Ce mot propose est souvent traduit en français par objectif et je trouve que ça ne rend pas complètement le sens du mot anglais. Dans l'un des exemples décrits par Simon Sinek, celui d'Apple, le pourquoi d'Apple, son why, ce n'est pas de fabriquer des produits électroniques. Le why, le purpose d'Apple, c'est Dans tout ce que nous faisons, nous défions le statu quo. Nous croyons en ce que nous faisons et en une manière de penser différente. A partir du why, on peut énoncer le comment on veut s'y prendre. Dans le cas d'Apple, le comment, le how, c'est créer des produits intuitifs avec un très beau design. Et enfin le What, le Quoi d'Apple, ce sont toutes les gammes de produits électroniques et logiciels que fabrique la société. Le Why inspire le Comment. Start with Why, c'est valable selon moi à tous les étages de l'organisation, du top, au niveau des équipes et métiers, et même au niveau de l'individu. C'est d'autant plus pertinent lorsqu'il s'agit de passer d'un état A à un état B, afin de pouvoir garder la direction et aussi l'attraction. Lorsqu'on analyse les organisations d'un point de vue systémique, on considère qu'elles trouvent naturellement plus normal de continuer à faire les choses comme elles les font que de changer. On appelle ça en coaching d'organisation l'homéostasie. La force tacite est souvent inconsciente du collectif qui lui permet d'éviter tout changement. Selon la culture du pays ou de l'entreprise, l'homéostasie est plus ou moins prégnante. Et donc, sans un why puissant, c'est très difficile de sortir de l'immobilisme, d'inspirer un collectif à évoluer, aussi parce que la peur de l'inconnu est la plus forte. Maintenant que le cadre est posé, je vais vous dire que la première problématique que j'ai observée de nombreuses fois dans des transformations, c'est que le why n'est pas souvent clairement établi. On pense que c'est une évidence, mais si vous interrogez vos collègues, vous verrez que chacun a sa propre idée ou sa propre interprétation en général. Alors on se lance très rapidement dans le quoi, le what, sans avoir établi ou sans s'être aligné suffisamment au moins au niveau du comité de direction sur le why. Alors, bien sûr, avancer sur du concret pour avoir des résultats. rapidement, qui vont peut-être d'ailleurs permettre de justifier le programme, n'est pas interdit. Mais si vous ne vous alignez pas sur un purpose plus grand, une étoile du berger, vous risquez un épuisement des ressources à la longue. Les équipes vont exécuter des missions en continu sans avoir de direction globale, avec probablement un retour sur investissement assez faible. On voit très vite, quand il y a un projet qui manque de why, vous observez de la désorganisation, de la démotivation, des prises de décisions arbitraires, des conflits, de la perte d'engagement, du turnover. Prenons par exemple une transformation digitale. Il n'est pas rare que l'on se lance très rapidement à parler de technologie, de quel logiciel il faut acheter, alors même que l'on n'est pas complètement aligné sur la vision globale du projet. Je me souviens il y a quelques années dans un groupe international d'un grand programme de marketing digital qui était en péril. Le risque de ne pas achever la solution technique dans l'année et au budget accordé était très élevé. L'ensemble du management était vraiment fébrile, surtout au bout de 4 ans de programme. Les équipes techniques étaient démotivées alors que leur savoir-faire était évidemment indispensable. Plusieurs personnes clés quittaient le programme et c'était le cas pour le directeur du programme lui-même, qui a fini lui aussi par démissionner. Une nouvelle directrice de programme a été nommée pour le remplacer, dans un moment où tout le monde se perdait dans les priorités et où le ton pouvait monter très très vite et très très haut entre les équipes informatiques et les équipes métiers dans les différents ateliers et les différents jalons officiels du programme. En prenant ces fonctions, la directrice de programme a d'abord décidé de rassembler les équipes. technique sous sa responsabilité. Elle les a invités à s'exprimer sur les différents conflits qu'ils subissaient avec le métier et a commencé un travail d'abord pour renforcer le collectif. Et juste après, elle leur a demandé de travailler en atelier sur le pourquoi du programme. Bizarre est de l'histoire, la question ne leur avait jamais été posée puisque c'est le métier, c'est-à-dire les équipes marketing, qui avait designé le programme, peut-être même sans se poser la question du pourquoi. Les équipes techniques ne faisaient en fait que recevoir des commandes de fonctionnalités et les livrer en fonction de ce qu'elles en avaient compris. En remettant le pourquoi au cœur de l'attention de son équipe, la directrice de programme a permis à chacun de remonter sur le cheval et de repartir dans une toute autre énergie. C'est cet exercice collectif qui a probablement sauvé le programme, à mon avis. J'entends souvent parler de perte de sens au travail. Est-ce qu'il y a un rapport avec le why ? Oui, bien sûr. Pour garder le cap, l'étoile du berger... Se poser régulièrement la question de l'ajustement des actions avec le pourquoi peut avoir une certaine valeur. Donc même si cela semble inutile au départ, mon conseil, c'est d'investir le temps nécessaire à travailler collectivement sur la cause avec un grand C pour laquelle on veut transformer l'organisation. Ce qu'on peut faire quand on est clair sur le sens, sur le why, c'est très puissant. On peut inspirer le collectif, on peut dépasser les obstacles, on peut emmener l'organisation en confiance vers le futur, car ce qu'il reste à faire, c'est de le réinventer ce futur. et de craquer les problèmes les uns après les autres ensemble. Ce que chacun d'entre nous sait très bien faire de façon naturelle en général, en tout cas, c'est ce que je pense. J'aimerais revenir à la notion de purpose. La purpose, c'est ce qui va faire tendre les équipes dans une même direction. Et lorsque les conflits émergent, ce qui peut arriver régulièrement dans une transformation, j'aimerais revenir à cette phrase de Kamala Harris il y a quelques jours de cela, lors du débat qui l'opposait à Trump. Kamala Harris, elle a dit « Il y a au fond plus de choses qui nous rassemblent que de choses qui nous séparent. » Voilà, je vous laisse avec cette phrase et ce petit tour d'horizon sur le why. Ne passez pas à côté pour bien démarrer votre transformation. J'espère que le sujet vous a intéressé et inspiré. Je vous mets dans les notes du podcast le lien vers la vidéo de Simon Sinek. N'hésitez pas à commenter et poser des questions en me rejoignant sur mon profil LinkedIn. Vous pouvez suivre cette émission sur votre plateforme préférée et n'hésitez pas à l'évaluer. A très bientôt pour un nouvel épisode de DinoSapiens, pour parler de l'humain dans la transformation des organisations. Et d'ici là, évitons l'extinction ! Bonjour.
