- Speaker #0
Bienvenue sur ce nouvel épisode de DinoSapiens, le podcast qui parle de l'humain dans la transformation des organisations. Bonjour, j'ai la chance de recevoir aujourd'hui une grande experte de l'expérience client qui a permis de créer des fondations solides pour cette discipline dans les télécoms. Elodie Bera a véritablement réussi le challenge d'établir l'expérience client comme un élément incontournable de la performance de son entreprise à une époque où le concept était à peine naissant dans l'industrie. Ingénieur de formation, comme elle le dit elle-même, Elodie est un pur produit des scissions, fusions, acquisitions qui marquent l'industrie des télécoms depuis des décennies. Elle a débuté sa carrière chez IBM dans les réseaux inter-entreprises avant de rejoindre des structures plus petites et plus agiles, pionnières de la téléphonie à tarif réduit. Ses entreprises sont alors progressivement rachetées par des groupes plus spécialisés, plus importants. Elodie progresse dans ses organisations, autant sur les marchés grand public que sur les marchés entreprises. Un jour, son DG, en charge de la business unit B2B, lui demande de trouver la clé pour gagner le marché des PME, principalement aux mains d'un concurrent à ce moment-là. Elodie est allée depuis longtemps à l'école de la relation client. En effet, elle a pendant plusieurs années dirigé, entre autres, des services clients et mis en œuvre des démarches d'amélioration continue des processus. La qualité, la satisfaction client n'ont pas beaucoup de secrets pour elle, et ce à l'échelle de millions d'utilisateurs. Elle décide alors de proposer à son directeur général une stratégie d'attaque basée sur l'expérience client. Car elle le sait déjà, se démarquer de la concurrence, c'est savoir traiter chaque client parmi des millions comme s'il était unique. On est en 2010, on est aux prémices de la notion même d'expérience client. Et ce sera un pari gagné qui va emmener Elodie à créer rapidement une direction qui lui est dédiée, directement au codire des CFR Business. Elodie Bera nous explique aujourd'hui comment elle a réussi à convaincre. comment elle a réussi à emmener les équipes et quel équilibre elle a su trouver pour gérer la complexité, l'incertitude, tout en gardant la confiance des femmes et des hommes qui l'entouraient. Bonjour Elodie.
- Speaker #1
Bonjour.
- Speaker #0
Je suis absolument ravie de parler avec toi aujourd'hui sur un sujet qui m'intéresse tout particulièrement, c'est-à-dire le sujet de l'expérience client. Est-ce que tu peux nous donner une définition de l'expérience client ?
- Speaker #1
L'expérience client désigne l'ensemble des perceptions. des émotions, voire même des réactions, qu'un client va ressentir tout au long de sa vie et de son interaction avec une entreprise, avec ses produits, avec ses services et puis avec ses différents points de contact. Donc on est vraiment sur une dimension émotionnelle et elle englobe bien toutes les étapes, c'est-à-dire avant même l'expression du besoin, dans la recherche même de comment je vais pouvoir assouvir ce besoin, en passant par l'étape de l'achat. de l'utilisation ensuite du service jusqu'à la pré-vente et le support client. C'est bien toutes les étapes et pas seulement le moment où on achète et on utilise.
- Speaker #0
Et selon toi, quel type de transformation l'expérience client permet-elle à une entreprise ?
- Speaker #1
De par même cette définition de l'expérience client, on voit que c'est un levier de transformation parce que justement elle va toucher à toutes les interactions. Et ces interactions... elles vont avoir une influence importante justement sur cette satisfaction, sur la fidélité et sur la performance globale. Si justement on s'attarde à améliorer chacun des points pour lesquels le client est en interaction avec nous.
- Speaker #0
Si l'expérience client doit prendre en compte tous les points de contact du client avec l'entreprise, quel type d'organisation doit être mise en place pour l'améliorer ?
- Speaker #1
Une organisation plutôt transversale qu'une organisation aussi lourde. Après, l'organisation peut être en silo, mais l'idée, c'est de pouvoir mettre un chapeau qui permette d'avoir une vision bout en bout de l'expérience client et du coup, de la manière dont on produit cette performance pour les clients. Et toi,
- Speaker #0
tu as mis en place une organisation d'expérience client au sein d'un grand groupe des télécoms. Comment tu t'y es pris pour faire émerger le besoin d'un nouveau département transverse à tous les autres dans un contexte où ce n'était pas l'habitude ?
- Speaker #1
Déjà, ça répondait à un besoin exprimé et clair de la direction générale de dire qu'il nous faut aller conquérir un marché. En l'occurrence, c'était le marché des PME qui était complètement acquis à un autre concurrent. Et c'était de se dire quel levier activer pour aller chercher ce marché. La réponse que moi j'ai proposée, c'était justement de créer une direction transverse, qui soit neutre. par rapport aux autres directions, mais qui travaillent sur cette performance globale et qui viennent chercher l'amélioration, au départ, des processus internes et qui, ensuite, travaillent sur cette amélioration continue et travaillent sur la culture client. Alors, pour mettre en place ce type d'organisation, on le fait avec méthodologie. Et la manière avec laquelle j'ai conduit cette mise en place et, du coup, cette... Cette aventure d'amélioration, c'est une méthodologie qu'il suffit d'appliquer quelque part et qui vient de toute mon expérience de la qualité. Je n'ai rien inventé, mais j'ai appliqué rigoureusement les points clés. La première étape, ça a été justement de définir une vision et des objectifs. Et à travers cette vision, c'était aussi là que j'arrivais à convaincre la direction générale que ça avait une utilité. Pourquoi ? Parce que justement, là, l'objectif, il était clair, aller conquérir le marché. garder et conserver nos atouts sur le marché des grandes entreprises. Pour avoir cette vision et pour convaincre également les autres, il fallait aussi ne pas passer pour l'empêcheur de tourner en rond. Et du coup, dans ma manière de présenter les choses, je me suis présentée en facilitateur du business, en apportant des solutions concrètes à des problématiques que le business avait. Et sur des petits exemples, on allait chercher une aide à la vente. Un exemple tout bête, on avait... développé un éco-calculateur qui permettait à nos commerciaux de vendre l'offre visio pour montrer les avantages d'une offre de visioconférence par rapport à l'empreinte carbone de l'entreprise lors des déplacements professionnels. Toutes ces idées-là, elles sont venues pour justement convaincre l'ensemble de mes pairs et de mes collègues du comité de direction que j'étais là pour les aider et travailler avec eux au business et pas pour leur demander un reporting et les embêter toutes les semaines sur... sur des choses qui n'allaient pas faire avancer le business. Donc, des objectifs précis, notamment, là, on avait un objectif clair de vente, mais aussi de satisfaction et de recommandation, surtout quand on est dans une démarche de conquête de marché. Ensuite, faire cette audite de l'expérience client. Qu'est-ce qui existe aujourd'hui ? Et là, on s'était aperçu tout simplement qu'il n'y avait pas de cartographie des parcours clients. Donc, une des premières étapes a été d'écrire les parcours clients. On avait à peu près 200. On a écrit de A à Z sur l'ensemble des offres et sur l'ensemble des points de contact, comme je le disais, de l'avant-vente jusqu'à la résiliation. Il y a aussi une étape importante pour laquelle on doit aussi accompagner le client correctement. Parce qu'il peut revenir. Il est parti là, mais il peut revenir. Ensuite, avec ce diagnostic, on y met également en parallèle la partie satisfaction client. Qu'est-ce qui est mesuré déjà ? Quels sont déjà les endroits ? où on identifie des pain points en bon français, des irritants clients majeurs sur lesquels on va peut-être pouvoir prioriser nos actions. Donc, la troisième étape, elle est clé, c'est cette adhésion des parties prenantes qu'on a un peu évoquées. Et là, l'axe que moi, j'avais choisi de prendre, qui est vraiment toujours de remontrer cet impact sur le business. Que nos actions d'amélioration, que ça touche les processus, vont avoir un impact sur le business. parce qu'on va travailler sur la rétention client, sur le renouvellement des contrats, sur notre image de marque et que tout ça va concourir justement à la performance globale de l'entreprise, sur toute la chaîne de valeur. Et donc là, quelles que soient les équipes, elles vont impliquer. Mais ça impliquerait également que typiquement pour le marketing, on fasse partie du comité de lancement des offres et qu'on ait notre droit de veto sur le lancement d'une offre si l'ensemble du parcours n'avait pas été visé. Voilà, ensuite, évidemment, il faut créer une équipe. parce que tu as la vision, tu as les objectifs. Maintenant, il faut quand même aussi des personnes engagées pour cette mise en œuvre avec des experts sur la partie service client, sur l'analyse de données, sur aussi le marketing pour avoir nous aussi notre encente marketing et sur la technologie associée à nos offres. Nous, on avait choisi d'organiser en quatre pôles un parcours client, les certifications, parce que ça, c'est important, c'était sur les fondamentaux de qualité. et puis une partie satisfaction et reporting, donc la mesure de la satisfaction client et comment je la remets sur les parcours. Et un quatrième pôle qui était le levier d'action, c'était les programmes de transformation. Ils nous permettaient d'agir au regard de toutes les analyses qu'on avait pu collecter et opérer. Ensuite, il faut développer des outils quand même pour que ces outils aient une efficacité autant pour l'équipe transverse que les équipes opérationnelles. Il faut qu'on ait les mêmes outils pour qu'on puisse, quand on décide de dire là on a collecté des clients qui sont très très insatisfaits, il faut les rappeler dans les 24 heures. Il faut que le service client qui est associé à cette démarche puisse avoir l'outil et l'information en temps et en heure. Donc il faut aussi uniformiser les outils sur toute la chaîne de valeur et on sait bien que le commercial n'utilise pas le même outil que le service client et pourtant il y a quand même un fil conducteur. qui est ce fameux CRM, mais qu'il faut adapter parce que souvent on ne l'a choisi que pour une étape du parcours client. Donc voilà, fort de ça, on a des outils, on a des processus formalisés, on centralise les retours clients, on les analyse, on les met au regard du parcours et ça nous aide à prioriser nos actions dans le traitement des irritants majeurs. Et ensuite, en parallèle de ça, on implique les équipes. dans le développement de notre culture client. Et s'assurer que justement, toutes les équipes sont... centré sur le client. Et ça, ça passe par des formations, des programmes, des ateliers. Nous, on avait lancé justement un programme de transformation interne qu'on avait appelé Crowd Service. On avait travaillé avec les équipes sur des valeurs qui étaient justement les trois E et qui résumaient toute l'approche et toute la touche de notre société dans sa relation avec le client et qui était résumée entre engager... empathique et enthousiaste. C'est ça qu'on voulait montrer aux clients et c'est ça qu'on souhaitait qu'eux nous disent quand ils nous parlaient de l'interaction qu'ils avaient eue avec les clients.
- Speaker #0
Donc tu as transformé petit à petit la culture, une culture centrée sur le produit et l'offre à une culture centrée sur l'attention client.
- Speaker #1
Exactement. L'attention client et donner accès à l'information de ce que pensait le client aussi. Parce que le risque aussi, c'est que l'entité transverse à l'info et la garde pour elle. Non, il faut pouvoir partager pour chacun des moments clés du parcours client, partager avec les acteurs qui agissent sur ce moment clé ce qui se passe et ce que les clients ressentent pour qu'eux agissent, parce qu'eux ont les clés, c'est eux qui ont le métier de leur moment clé.
- Speaker #0
Tu as utilisé la voix du client comme levier de transformation pour emmener l'ensemble des équipes.
- Speaker #1
Voilà, la voix du client en leur demandant de trouver une solution qui est adaptée à leur expertise et à leur domaine de compétence sur ce moment clé, de la créer eux la solution. Elle ne venait pas de nous, elle venait de chaque... Donc là, on implique, on continue à donner les feedbacks réguliers justement dans la démarche pour voir si les actions qu'on a mises en place sur chacun des moments clés ont un impact à court ou moyen terme au tout début de la démarche de toute façon. manière on part sur les irritants les plus gros qui vont avoir un impact assez visible rapidement déjà ça a deux effets positifs le premier c'est que du coup ça crée des succès ça permet d'engager encore plus les équipes dans la démarche parce qu'elle voit que ça bouge et elle voit que ça marche ça ça crée sacré de l'engagement et puis là ces visions équipe et puis vision comités de direction, ça les rassure et ça crédibilise du coup toute la démarche d'amélioration continue qui est mise en place.
- Speaker #0
Quel parallèle fais-tu avec l'expérience collaborateur ? Tu as parlé de faciliter le travail des ventes, tu as parlé d'engager, de donner la visibilité sur l'expérience client, de teinter tous les feedbacks et de donner accès à l'information pour que les gens se rendent compte par eux-mêmes et résolvent les problèmes par eux-mêmes, tels qu'ils les voyaient. Quel parallèle tu fais avec l'expérience collaborateur ?
- Speaker #1
C'est apparu assez rapidement parce que là encore, qui dit expérience, dit humain, dit émotion. Moi, dans la démarche, il y avait déjà une chose qui m'avait marquée, c'était qu'on a toujours cette promesse vis-à-vis des clients et on n'est pas sûr de pouvoir la réaliser. Et moi, je disais souvent, under-promise, over-deliver. Il est préférable que tu donnes une promesse que tu sais atteindre et que, voire, tu la dépasses. Comme ça, tu vas encore plus agir sur cet impact, cet effet waouh C'est ça qu'on va chercher dans l'expérience. C'est l'effet waouh qui fait que la personne, elle va retenir. Et qu'on soit chef d'entreprise, que ce soit dans le B2B ou particulier, c'est la même chose. C'est des êtres humains qui ont des émotions par rapport à un service. Donc ça, c'était un... important et pour bien délivrer une expérience client, c'est qui qui la délivre ? Ce sont les collaborateurs. Et j'ai eu la chance dans mon parcours de rencontrer Vinayar, qui est un grand chef d'entreprise indien, qui avait justement, il y a plusieurs années de ça, inversé complètement la pyramide de la hiérarchie et s'était posé la question en disant si c'est les employés qui créent de la valeur et qui créent justement cet élément de différenciation et qui... aide à transformer l'entreprise, tout ce que l'on vient de se dire, alors quel peut être le rôle des dirigeants ? Et il s'était posé cette question en ce sens et là il s'est dit, en fait, moi je suis là pour motiver, encourager et responsabiliser. Et c'est là qu'il a mis en place tous des programmes justement de responsabilisation, de confiance, de motivation, et qu'il a donné les clés du camion à ses collaborateurs, en disant Il a après appelé cette démarche collaborateur d'abord, client ensuite. Donc lui, il est parti sur l'expérience collaborateur. parce qu'il avait cette conviction que c'était ça qui allait lui générer une expérience client mémorable et réellement différenciante. Et moi, je me suis vraiment inspirée de ça en essayant justement de bousculer un peu les règles conventionnelles dans la mise en place de programmes et en allant chercher mes pairs du comité de direction pour leur dire qu'on peut leur laisser les clients.
- Speaker #0
Et dans cette aventure, c'était quoi tes doutes et tes vraies difficultés ?
- Speaker #1
Les doutes, c'est que l'humain parlait du bonheur des collaborateurs et de son impact sur la performance. C'est des gros mots. Dans les sociétés, on est plus piloté et conditionné par cette valeur du reporting, du dollar ou de l'euro, du revenu. Et on oublie la dimension humaine. Là où justement les ressources humaines, moi je préfère les appeler la richesse humaine. Parce que c'est les collaborateurs qui déplacent des montagnes, c'est les collaborateurs qui vont justement créer cette performance, créer ce déclic. Mais en effet, il faut à la tête de l'entreprise, des personnes convaincues que la transformation, elle a un intérêt et elle a un véritable levier de performance et que dans la transformation de l'expérience client, on va toucher un certain nombre de points. important du fonctionnement de l'entreprise, de son organisation, de sa culture, et qu'il ne faut pas avoir peur d'y aller. Ça, c'est l'élément, et pour convaincre, justement, j'ai utilisé les éléments sur lesquels eux ont une appétence, à savoir de dire le revenu. Donc moi, j'avais créé un défi en disant, je vais aller chercher ce que la direction coûte en réduction des coûts de la non-qualité. Et au final, je vais aller chercher le double en même pas une année. Donc là, j'avais gagné ma crédibilité, j'avais gagné mon ticket pour continuer à agir librement. Et ensuite, on a pu travailler sur cette partie humaine. Mais voilà, l'humain au sein de l'entreprise, il est souvent mis à l'écart. Et c'est ça le dommage, c'était ma plus grande difficulté. Moi qui suis justement driveée par des valeurs... très humaine et qui ait toujours eu un management très humain, j'ai parfois été confrontée justement à ce côté mais non, les collaborateurs, c'est des citrons, tu les presses et quand ils sont pressés, s'il n'y a plus de jus, tu les changes Je l'ai entendu ça, mais ce n'était pas ma manière de travailler. Donc oui, les difficultés, elles sont là. Après, grâce à la fois à mon côté, ma formation d'ingénieur qui m'a donné aussi tous ces codes, tout ce côté très rigoureux, très cartésien, très pragmatique. J'ai pu aller chercher les éléments de conviction pour agir aussi. Et après, une fois que j'avais carte blanche, j'agissais sur l'humain parce que je savais que c'était lui qui allait faire la différence.
- Speaker #0
Alors, en résumé, Elodie, quelle est ta recette pour transformer une organisation ?
- Speaker #1
Transformer une organisation, c'est… C'est quelque part faire du management du changement. Alors, on dit le changement, c'est maintenant. Non, le changement, c'est tout le temps. Et en fait, l'idée, c'est de donner les clés à une entreprise pour qu'elle soit suffisamment agile pour permettre chaque fois de s'adapter à un nouveau contexte, à de nouveaux objectifs pour perdurer. Parce qu'on est là, on est quand même là pour justement faire grandir les entreprises et les faire perdurer. Et donc, ça, c'est important. Donc... La recette, pour moi, c'est qu'il faut avoir une capacité à concevoir des choses qui sont différentes, sortir du on a toujours fait comme ça La transformation implique un point A et un point B et ils sont très différents. Il ne faut pas avoir peur du point B qui est vraiment très différent. Il faut avoir cet esprit de conception. Une fois qu'on a conçu quelque chose et cette vision associée à la conception, il y a cette notion. il faut impulser. Et donc l'impulsion, elle vient de la direction, elle vient de ceux qui vont la conduire, comme moi j'avais cette charge-là en tant que direction transverse, du coup on a cette facilité, puisqu'on n'est pas sur des objectifs opérationnels comme l'ensemble des autres directions, donc il faut impulser, il faut s'impliquer, il faut aller au contact des équipes déjà pour comprendre, pour construire du coup le plan de mise en œuvre. Dans cette impulsion, on va impliquer. Parce que, comme je l'évoquais tout à l'heure, ce n'est pas toi qui vas faire. C'est l'ensemble des équipes. C'est cette fameuse richesse humaine. Ensuite, on met en œuvre, on mesure les différentes étapes de la mise en œuvre pour pouvoir ajuster en fonction de nos premiers résultats. Et surtout, c'est peut-être par là que j'aurais dû commencer, mais on incarne. Les dirigeants doivent incarner et l'ensemble de la chaîne de management doit incarner. Et là aussi, un point important qui a été peut-être aussi une difficulté que je n'ai pas évoquée tout à l'heure, mais qui a été sur laquelle... qu'on s'est battu, c'est de travailler sur ce leadership de l'ensemble des équipes de management, qu'on soit au comité de direction ou qu'on soit chef d'équipe opérationnel. Et d'avoir là aussi cet alignement et cette cohérence dans la manière de manager, dans la manière de responsabiliser. Et plus être simplement dans ce diktat du reporting. Écouter, impliquer, responsabiliser. Enfin, voilà. Là, on met l'humain au centre. Donc, on met le client au centre de notre culture, mais pour arriver à mettre en place cette culture client et cette expérience client, on met l'humain au centre de notre démarche de transformation.
- Speaker #0
Pour finir, Elodie, j'aime bien sur Dino Sapiens que l'invité partage une conviction, un mantra,
- Speaker #1
une phrase culte.
- Speaker #0
La tienne, ça serait quoi ?
- Speaker #1
La mienne, elle est simple. C'est Gandhi qui disait l'exemple n'est pas... le meilleur moyen de convaincre, c'est le seul. Et par rapport à ça, et par rapport à tout ce qu'on vient d'évoquer, et notamment cette incarnation, ce leadership, le fait que l'idée doit venir d'en haut, mais après c'est la base qui fait la différence, ben voilà, mais il ne faut pas oublier que l'exemple, c'est clé. On ne peut pas demander aux gens de se transformer si on ne se transforme pas soi-même non plus.
- Speaker #0
Un grand merci pour cet épisode, Elodie. Je sais qu'on a encore pas mal de sujets à évoquer ensemble, donc j'espère qu'on te reverra sur DinoSapiens.
- Speaker #1
Avec plaisir, c'était très intéressant de pouvoir échanger avec toi, Bérangère. Longue vie à DinoSapiens.
- Speaker #0
Voilà, j'espère que cet épisode de DinoSapiens vous a rendu curieux sur l'expérience client comme levier humain de la transformation des organisations. Vous pouvez suivre cette émission sur votre plateforme préférée. N'hésitez pas à l'évaluer ou à laisser un avis sur Apple Podcasts. À très bientôt pour un nouvel épisode de Dinosapiens pour parler de l'humain dans la transformation des organisations. Et d'ici là, évitons l'extinction !
