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Dino Sapiens - le podcast des organisations en mutation

Vanina Lanfranchi & Dino Sapiens: parlons des équipes

Vanina Lanfranchi & Dino Sapiens: parlons des équipes

21min |17/10/2024
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Description

Avec Vanina Lanfranchi, 📘 Autrice de : Equipe n.f.: Animal fantastique qui (nous) travaille

Ex-secrĂ©taire gĂ©nĂ©rale - COO en charge des volets structuration, process, conformitĂ©, juridique, finance, RH, digitalisation... ✅ Experte capital investissement ⏐ Dynamiques d'Ă©quipes ⏐Transformation


Avec son enquĂȘte auprĂšs de 102 managers, publiĂ©e dans un livre qui s'intitule : "Equipe n.f.: animal fantastique qui nous travaille", Vanina Lanfranchi nous emmĂšne dans cet Ă©pisode sur la piste des Ă©quipes.

Au delà de la performance d'équipe, et des recettes de management parfois "classiques", son analyse décortique des dynamiques collectives à travers le regard de leaders, provenant d'une grande diversité d'organisations, de problématiques et de contextes.


Cet épisode couvre de nombreux aspects partagés par ces 102 leaders et analysés avec finesse par Vanina:

  • Quelles solutions les leaders mettent ils en oeuvre lorsque leur Ă©quipe dysfonctionne? Quelle posture adoptent ils?

Quelles sont les fausses solutions et les vraies problématiques?

Nous découvrons que certaines pratiques et croyances pourtant courantes dans l'ensemble des secteurs, qui visent à résoudre les situations critiques, ne sont pas efficaces.

  • Vanina nous partage Ă©galement des pistes de rĂ©flexion pour rĂ©soudre les dysfonctionnements d'Ă©quipes, Ă  commencer par un diagnostic de leur fonctionnement mais Ă©galement trouver un juste Ă©quilibre entre processus et relations.

  • Elle nous explique que dans certains contextes, aucune solution ne peut ĂȘtre trouvĂ©e pour solutionner les dysfonctionnements d'Ă©quipes. Elle Ă©voque avec exemple Ă  l'appui des situations oĂč la culture d'entreprise peut empĂȘcher les amĂ©liorations, oĂč le manque de moyens et les logiques de rĂ©ductions continues dĂ©couragent les Ă©quipes et font tarir la crĂ©ativitĂ© des leaders.

  • Puis Vanina nous parle plus en dĂ©tail de cet animal fantastique et de sa relation au leader. Comment se positionne le manager, quelle est la juste distance Ă  adopter pour guider l'Ă©quipe?

  • Enfin, elle nous partage quelques exemples de situations de transformation avec des situations difficiles, mais aussi de grandes rĂ©ussites, inspirĂ©es par un leadership humain et ouvert au dialogue. Ce qui permet d'engager une dĂ©marche d'amĂ©lioration continue du fonctionnement des Ă©quipes, pour plus de bien-ĂȘtre au travail, et plus de performance.


Quelques ouvrages proposés pour bien nourrir l'animal fantastique:




Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

  • Speaker #0

    Bonjour, bienvenue sur ce nouvel Ă©pisode de DinoSapiens, le podcast qui parle de l'humain dans la transformation des organisations. C'est une vraie joie pour moi de recevoir aujourd'hui Vanina Lanfranchi, experte du monde de l'entreprise et particuliĂšrement des Ă©quipes. Vanina a Ă©crit un ouvrage intitulĂ© Équipe, n.f.: animal fantastique qui nous travaille Ce livre est le fruit d'une enquĂȘte qu'elle a menĂ©e auprĂšs de plus de 100 responsables d'Ă©quipe. Mais avant de se plonger dans le cƓur du sujet et de son lien avec la transformation des organisations, je dois vous prĂ©senter Vanina et ce qui la rend exceptionnelle Ă  mes yeux. Vanina s'est dĂ©couverte dĂšs l'enfance, une passion pour le monde du travail, en lisant pour la premiĂšre fois Germinal d'Émile Zola lorsqu'elle Ă©tait en quatriĂšme. AprĂšs des Ă©tudes gĂ©nĂ©ralistes, elle a rejoint des fonds d'investissement et de capital risque. Elle y a travaillĂ© pendant 15 ans en tant que secrĂ©taire gĂ©nĂ©rale. En parallĂšle de son rĂŽle, Vanina s'est ensuite formĂ©e au coaching, ce qui lui a permis d'accompagner pendant plusieurs annĂ©es des professionnels et des Ă©quipes. Au fil du temps, elle a su se laisser guider par sa curiositĂ© et sa passion premiĂšre pour les dynamiques humaines en entreprise. Elle s'est intĂ©ressĂ©e de plus en plus, au travers de ses Ă©changes avec les managers, Ă  cet animal fantastique qu'est l'Ă©quipe. Et c'est ainsi qu'est nĂ©e son ambition d'Ă©crire un anti-guide du management pour nous permettre de reconnaĂźtre la diversitĂ© des Ă©quipes, et de sortir des rĂšgles parfois dogmatiques du management. Vanina L'Enfranchi a rĂ©alisĂ© un travail massif d'enquĂȘte auprĂšs de 102 responsables d'Ă©quipe. Elle nous explique aujourd'hui ce qu'elle a dĂ©couvert Ă  travers cette enquĂȘte. Bonjour Vanina, merci de venir nous parler de ton livre sur Dino Sapiens.

  • Speaker #1

    Bonjour BérangÚre et je suis ravie que tu m'aies proposé d'intervenir sur Dino Sapiens, dont je suis une fidÚle auditrice depuis les débuts.

  • Speaker #0

    Alors, tu as mis la barre trĂšs haute pour Ă©tudier les Ă©quipes. Un travail de plus de 100 interviews, c'est pas banal. Comment as-tu conçu ton enquĂȘte et qu'est-ce que tu as dĂ©couvert ?

  • Speaker #1

    Merci d'avoir introduit ce travail, oui, 102 interviews mĂȘme. Alors j'ai conçu mon panel avec un objectif de diversitĂ©. Je voulais interviewer des responsables d'Ă©quipe, donc des dirigeants et dirigeantes, entrepreneurs, managers, sur le thĂšme de leur fonctionnement d'Ă©quipe. Et donc, pour que leur rĂ©ponse soit vraiment focalisĂ©e sur le fonctionnement d'Ă©quipe, j'ai souhaitĂ© interviewer des gens trĂšs divers, avec une diversitĂ© de secteurs, de tailles d'Ă©quipes, secteurs publics ou privĂ©s, des personnes de diffĂ©rents pays, et aussi ma grande fiertĂ©, 51 femmes et 51 hommes. Et donc, qu'est-ce que j'ai dĂ©couvert au cours de cette enquĂȘte ? Tout d'abord, c'est le sentiment d'humilitĂ© qui m'a saisie en premier, parce que j'ai rĂ©alisĂ© que c'est 102 personnes, finalement, responsables d'Ă©quipe. faisaient comme elles pouvaient. Ce sont des personnes qui mĂšnent des entreprises, des business, des Ă©quipes, comme elles peuvent, chaque jour. Donc face Ă  ça, on est obligĂ© d'ĂȘtre humble. Ce que j'ai constatĂ© aussi, ce que j'ai dĂ©couvert, c'est que les recettes managĂ©riales n'existent pas. Aucune des 102 personnes ne m'a dit je dirige comme ceci, je gĂšre mon Ă©quipe comme cela Et ça fonctionne Ă  coup sĂ»r ? Non, non, c'est vraiment des essais-erreurs, des dĂ©couvertes. Et donc, j'ai dĂ©couvert des choses en mĂȘme temps que ces personnes. D'oĂč la notion d'anti-guide de management. Je vois ce livre, Équipe NF, comme un anti-guide de management.

  • Speaker #0

    Selon toi, quelles sont les fausses solutions aux problÚmes exprimés par tes interlocuteurs ?

  • Speaker #1

    Alors lĂ , je dis ça vraiment en ne voulant blesser personne. C'est que... Parmi les 102 interviewĂ©s, il y a bon nombre de personnes pour lesquelles il n'y a pas de problĂšme. Leur Ă©quipe fonctionne bien, leurs affaires fonctionnent bien, et d'ailleurs tant mieux. Et pour une part de ces personnes-lĂ , si jamais il y avait un problĂšme concernant le fonctionnement d'Ă©quipe, ce serait un problĂšme tout Ă  fait exogĂšne. Du type, c'est la guerre, c'est la pandĂ©mie, c'est le contexte gĂ©opolitique qui est compliquĂ©, le coĂ»t des matiĂšres premiĂšres. Donc pour ces personnes-lĂ , il n'y a pas vraiment de... prise de conscience que le fonctionnement d'Ă©quipe peut dysfonctionner, puisque toutes les causes et toutes les sources de difficultĂ©s sont exogĂšnes. Donc lĂ , rien Ă  faire, en fait. Pas de problĂšme, pas de solution Ă  chercher, tout est exogĂšne et on attend que ça passe. Sinon, on a des personnes qui identifient des problĂšmes en termes de fonctionnement d'Ă©quipe et qui adoptent Ă  mon sens, deux fausses solutions, deux fausses pistes. La premiĂšre fausse piste, ça va ĂȘtre de... de tout analyser sous le prisme des personnalitĂ©s. Donc lĂ , on peut s'imaginer quelque chose d'ultra logistique, comme si les personnes composant l'Ă©quipe Ă©taient des stocks ou des flux. Il faut faire rentrer un mouton Ă  cinq pattes, une perle rare, il faut faire sortir le vilain petit canard. Sauf qu'on se rend vite compte avec ce systĂšme que le vilain petit canard, il y en aura toujours un nouveau ou une nouvelle. et que quand le vilain petit canard est sorti, ce n'est pas la fin de tous les ennuis. Donc pour moi, ça, c'est une fausse piste. Et la deuxiĂšme fausse solution, on a des problĂšmes en termes de fonctionnement d'Ă©quipe. À mon sens, c'est de considĂ©rer que le manager est un super hĂ©ros qui doit tout porter sur ses Ă©paules, qui doit se former, s'amĂ©liorer, ĂȘtre Ă  l'Ă©coute, ĂȘtre bienveillant, tirer, pousser, faire se mouvoir l'Ă©quipe tout seul. Pour moi, cette cape de super hĂ©ros, elle est trop lourde. et pas efficace hum quand on veut s'attaquer au fonctionnement d'Ă©quipe. L'Ă©quipe, ce n'est pas un manager sur le piĂ©destal et puis tous les autres qui suivent, qui travaillent merveilleusement bien, etc.

  • Speaker #0

    Des fausses solutions qui sont courantes aux problÚmes rencontrés par les équipes. Et alors, dans ce cas-là, quelles sont les vraies solutions aux problÚmes remontés ou alors les zones d'attention ?

  • Speaker #1

    Oui, une partie de la vraie solution, Ă  mon avis, elle dĂ©coule de la mĂ©thodologie avec laquelle on s'attaque aux... Je pense que mener un diagnostic prĂ©cis du fonctionnement de l'Ă©quipe va permettre de zoomer, de s'attaquer aux points de friction identifiĂ©s lors du diagnostic. Sinon, on peut vite partir sur des fausses pistes. Je pense qu'aussi une vraie piste de rĂ©solution va ĂȘtre, ça fait partie aussi de la dĂ©marche diagnostique, d'identifier des schĂ©mas de fonctionnement rĂ©currents. au sein de l'Ă©quipe. Et le but va ĂȘtre ensuite, avec l'Ă©quipe, d'atteindre des prises de conscience sur le fait que ces schĂ©mas rĂ©currents pourraient ĂȘtre modifiĂ©s pour amĂ©liorer le fonctionnement de l'Ă©quipe. Donc tout ça, c'est des pistes assez mĂ©thodologiques. Il n'y a pas de miracle lĂ -dedans. Et la troisiĂšme piste, ça va ĂȘtre de s'attaquer aux deux extrĂȘmes d'une sorte de fil tendu au sein du fonctionnement d'Ă©quipe. Et aux deux extrĂ©mitĂ©s de ce fil, on a d'un cĂŽtĂ©... Tout ce qui est organisation, process et de l'autre, tout ce qui est interrelation, communication. Et ces deux pĂŽles ne fonctionnent pas l'un sans l'autre. Donc avoir conscience de les traiter l'un et l'autre concomitamment, je pense que ça c'est une vraie piste. Et alors,

  • Speaker #0

    quelles sont les situations peut-ĂȘtre structurelles oĂč l'on ne pourra rien faire pour rĂ©pondre aux problĂ©matiques d'Ă©quipe ?

  • Speaker #1

    Oui, alors ça j'en parle en effet dans le livre... Mon idĂ©e, c'est qu'on n'a pas de recette managĂ©riale toute faite, mais ça va mĂȘme encore plus loin. Alors, je ne voudrais pas verser dans le pessimisme le plus total, mais Ă  mon avis, il y a des situations qui, structurellement, sont tellement sous contrainte, sous pression, qu'il est difficile d'avancer. Il est mĂȘme difficile de faire croire aux gens qu'une solution pourrait exister. Et donc, ces situations sous contrainte... Elles prennent la forme de superstructures contraignantes qui peuvent s'ĂȘtre mises en place sous la pression, par exemple, d'un actionnariat, de la politique, de contraintes rĂ©glementaires, de contraintes de reporting, d'exigences de rĂ©duction des coĂ»ts ou simplement d'un marchĂ© ultra concurrentiel. Et en fait, cette superstructure, elle vient contraindre le fonctionnement d'Ă©quipe. Donc, il y a plusieurs exemples. Moi, j'ai interviewĂ© des personnes qui sont dans des secteurs. oĂč la pression des coĂ»ts est vraiment trĂšs trĂšs forte et donc le fait de sous-staffer les Ă©quipes devient la norme et par ricochet on est aussi dans certains secteurs trĂšs difficiles oĂč le fait d'ĂȘtre un travailleur pauvre n'est plus une exception mais devient la norme aussi par exemple dans le secteur de la grande distribution ou le secteur des livraisons Ă  domicile les drive etc j'ai interviewĂ© une manager qui dit et ben auparavant on avait l'autorisation de recruter des personnes pour des petits contrats, mais pour soutenir l'Ă©quipe en place, pour faire face Ă  des pics d'activitĂ©. Et elle constate que de plus en plus, ce n'est plus autorisĂ©. Et donc, ça ne permet pas d'Ă©viter les blessures, la fatigue. Et donc, on va dans un travail qui est trĂšs contraint. Et la manager ne peut pas lutter contre ça. On a aussi comme exemple de superstructure. hyper contraignantes, ce qui est liĂ© Ă  une certaine culture. Donc lĂ , je pense Ă  un interviewĂ© qui Ă©tait manager d'une Ă©quipe assez grosse dans ce qu'il appelait lui-mĂȘme une maison. C'est un grand magasin plus que centenaire qui prend la terminologie de maison. Et donc lui, lĂ , j'ai envie de citer ses propos parce qu'ils sont assez parlants. Il dit le cadre de travail semble y ĂȘtre immuable et rassurant. Les silos y sont aussi trĂšs marquĂ©s. pour la direction, ça permet de diviser pour mieux rĂ©gner. Il dit que dans cet univers de la vente, la culture de la hiĂ©rarchie est trĂšs forte. Il dit qu'on connaĂźt les prĂ©noms, on se dit bonjour, mais en fait, on ne connaĂźt pas les gens. Il dit que chaque univers, donc sous-entendu chaque rayon, a sa propre histoire, sa culture, mais que globalement, chacun est dans son coin, que chacun protĂšge son prĂ©carĂ©. Lui, il aurait aimĂ© que chaque personne, que chaque employĂ© puisse s'Ă©manciper un petit peu de ce cadre, mais il... Il conclut que ce changement est rĂ©alisable, mais pas Ă  mon niveau, pas mĂȘme au niveau de mon pĂŽle, quand on est face Ă  un systĂšme entretenu par 2000 personnes. Donc lĂ , on voit que la culture dans cette maison plus que centenaire a vraiment pesĂ© sur tout le monde. Et donc lĂ , pour faire changer les choses et transformer justement ce systĂšme, c'est trĂšs compliquĂ©, voire impossible.

  • Speaker #0

    La culture d'entreprise peut vĂ©ritablement ĂȘtre un frein Ă  trouver des solutions pour que les Ă©quipes aillent mieux. Oui. Les responsables d'Ă©quipe que tu as interrogĂ©s, quelles questions se posent-ils ?

  • Speaker #1

    Alors, c'est vrai que sur les 102, il y a quand mĂȘme des questions qui sont revenues de maniĂšre assez rĂ©currente. On a par exemple la question de... Ce qui est jugĂ© comme l'inertie. On est responsable de l'Ă©quipe et on voudrait que l'Ă©quipe avance, bouge et on trouve qu'il y a trop d'inertie. Ça, c'est une question trĂšs rĂ©currente. Autre chose, ça pourrait ĂȘtre le thĂšme de la dĂ©lĂ©gation. Je suis manager et je subis moi-mĂȘme une surcharge de travail. Il faudrait certainement que je dĂ©lĂšgue, mais comment faire ? Ça, c'est vraiment une question qui revient souvent et qui va avec la question de la bonne distance. managĂ©riale. Et donc lĂ , ils s'interrogent beaucoup entre est-ce que je dois ĂȘtre sympathique ou autoritaire ? Est-ce qu'il y a un juste milieu entre les deux ? Quelle posture dois-je adopter ? Une question aussi assez rĂ©currente, c'est oĂč placer le curseur entre autonomie et contrĂŽle ? Donc, donner de l'autonomie aux Ă©quipes oĂč je voudrais que mes Ă©quipes soient autonomes, ça revient souvent. Mais j'ai aussi ma tendance naturelle Ă  vouloir contrĂŽler, savoir si ça avance ou pas, qui fait quoi, quand, comment, qui est souvent assez forte. Donc lĂ , c'est pareil, c'est une question trĂšs rĂ©currente. On a des questions qui interviennent aussi Ă  des moments clĂ©s de l'entreprise, par exemple, ou de l'Ă©quipe. Mon entreprise connaĂźt une phase de croissance ou une fusion entre plusieurs Ă©quipes. Il y a ce moment clĂ© qui fait que les responsables d'Ă©quipe se posent des questions.

  • Speaker #0

    Que fait le manager face Ă  l'animal fantastique ?

  • Speaker #1

    Ça, c'est une bonne question et je me la suis posĂ©e moi-mĂȘme longtemps. Il faut simplement avouer que le manager a une place ambiguĂ« face Ă  cet animal fantastique Ă©quipe. Il peut y avoir trois pistes. Soit le manager se tient Ă  distance de l'Ă©quipe animal fantastique et il peut vouloir le dompter, le dresser, l'apprivoiser. Soit le manager fait partie intĂ©grante. de l'Ă©quipe Animal Fantastique. Et ensuite, il y a plein de sous-questions Ă  tiroir. Est-ce que le manager est plutĂŽt la tĂȘte, les yeux pour donner la vision, le cerveau, les jambes pour courir vite, les ailes pour prendre de l'Ă©lan, les griffes, enfin, qui sait ? Tout est imaginable. Et la troisiĂšme piste, c'est celle qu'on ne veut vraiment pas voir aboutir, c'est le manager qui est dĂ©vorĂ© par son Ă©quipe Animal Fantastique. C'est sĂ»r.

  • Speaker #0

    Dans les 102 personnes, certains vivaient une transformation de leur organisation. Comment cela se passait-il dans cette configuration particuliĂšre ?

  • Speaker #1

    Alors, tu te doutes bien, BĂ©rangĂšre, que sur les 102 personnes, il y a eu 102 rĂ©cits Ă  chaque fois diffĂ©rents. Et voilĂ , lĂ , je vais essayer vraiment de condenser ça. Peut-ĂȘtre que je peux te parler dans un premier temps des cas oĂč les transformations ne se passent pas de maniĂšre idyllique. LĂ , comme on l'a dit au dĂ©but, ça peut ĂȘtre parce que l'un des volets... entre l'organisationnel d'une part et le relationnel d'autre part est dĂ©laissĂ©. Donc par exemple, c'est certain que quand des interviewĂ©s m'ont dit que la transformation n'Ă©tait basĂ©e que sur de l'organisationnel, ils ont eux-mĂȘmes conclu que c'Ă©tait souvent fait au dĂ©triment de la pĂ©dagogie et qu'assez rapidement dans la vie de la transformation, ça coĂ»tait cher d'avoir oubliĂ© le volet relationnel. Idem, il y a beaucoup de transformations qui ne sont que techniques. Par exemple, une fondatrice d'entreprise et dirigeante a dit on a voulu implanter trop d'outils en mĂȘme temps, or dans une transformation, il y a toute une phase prĂ©paratoire d'adhĂ©sion Ă  penser en amont LĂ , elle fait le bilan, l'Ă©tat des lieux Ă  mi-transformation, et uniquement le volet technique n'est pas suffisant. Mais Ă  l'inverse, si on n'a que le volet relationnel, c'est insuffisant Ă©galement. LĂ , je voudrais citer une dirigeante et fondatrice d'une start-up qui a Ă©tĂ© rachetĂ©e par une entreprise plus grosse et il a fallu fusionner, mettre en adĂ©quation les deux cultures. Et donc lĂ , quand elle dĂ©couvre les Ă©quipes et le fonctionnement de la nouvelle entreprise, elle dit tout est basĂ© sur l'individualitĂ© des gens En arrivant, je me suis demandĂ© comment ça pouvait tourner. Le projet passe au dixiĂšme plan derriĂšre les personnalitĂ©s, les individualitĂ©s. Ça marche moins bien. On te raconte que c'est Ă  ta humaine, etc. Or, les gens sont en souffrance, ils veulent tous des process, un cadre. Il y a des frictions permanentes, des non-dits, un manque de confiance. Une entreprise oĂč on a l'impression d'ĂȘtre en famille ou entre potes, ce n'est pas sain. Donc lĂ , voilĂ  un peu les extrĂȘmes. Quand une transformation ne se passe pas de maniĂšre idyllique, c'est aussi souvent parce qu'on veut et on ne veut pas la transformation en mĂȘme temps. Donc on la veut, on fait venir justement une perle rare ou quelqu'un en interne qui va devoir gĂ©rer le projet, et on attend toute cette personne. Et d'ailleurs, le cahier des charges est souvent N'hĂ©site pas, fais-nous tes recommandations, vas-y Ă  fond. On est ouvert Ă  la critique parce qu'il faut que ça change. VoilĂ , ça c'est le cahier des charges. Mais ensuite, au fil de l'eau, on se rend compte que la transformation, on la voulait, mais on ne la voulait pas. Et donc la personne qui a Ă©tĂ© en charge de ça peut se retrouver en haut ou mĂȘme en bas de ce qu'on appelle une falaise de verre. C'est-Ă -dire qu'on la fait venir pour rĂ©soudre quelque chose, passer un cap, mais ce n'est pas possible et la personne peut finir par se retrouver Ă©jectĂ©e de ce processus de transformation. AprĂšs, on a des cas oĂč ça se passe bien. Donc lĂ , j'ai un exemple assez frappant. J'ai interviewĂ© la responsable ou la directrice d'un centre de distribution du courrier, qui a commencĂ© par me dire qu'elle Ă©tait elle-mĂȘme sous la contrainte de procĂ©dures de restructuration lourdes, c'est-Ă -dire que rĂ©guliĂšrement tous les deux ans, je crois, des effectifs, des personnes devaient ĂȘtre sorties. Donc, elle, elle appelait ça vraiment une Ă©pĂ©e de DamoclĂšs. Tous les deux ans, l'Ă©quipe est rĂ©duite Ă  peau de chagrin et ça ne va pas s'arrĂȘter. Donc, elle, elle a essayĂ© de trouver des interstices dans ses lourdeurs pour diriger et mener son Ă©quipe du mieux qu'elle pouvait. Donc, elle a tellement insufflĂ© au sein de cette Ă©quipe de la solidaritĂ©, de la souplesse. une sorte de rĂ©ciprocitĂ©, de donnant-donnant, c'est-Ă -dire, je ne sais pas, je fais tout pour que vous soyez formĂ©s sur tel nouveau sujet, j'Ă©coute vos souhaits en termes d'emploi du temps, j'Ă©coute vos remarques sur tel ou tel outil, sur l'organisation du centre de tri, enfin voilĂ . En Ă©change, oui, elle a constatĂ©, enfin ce n'est pas rĂ©volutionnaire, mais en retour, elle a constatĂ© que les gens s'impliquaient beaucoup dans leur travail au quotidien, et mĂȘme beaucoup plus que dans d'autres centres de tri. Et elle a constatĂ©, parce que l'Ă©quipe lui disait, que quand ils Ă©taient parfois dĂ©tachĂ©s dans d'autres centres de tri pour aider ou qu'ils rencontraient d'autres collĂšgues ailleurs, ils Ă©prouvaient une grande fiertĂ© Ă  travailler dans ce centre de tri-lĂ , qui Ă©tait reconnu par tous les autres. Tous les autres collĂšgues ailleurs disaient, vous avez de la chance, vous avez de l'autonomie dans votre travail, vous ĂȘtes reconnus. Et donc, lĂ , c'est un cas de transformation d'Ă©quipe, en partant d'une situation vraiment souveraine. grosse contrainte que cette responsable d'Ă©quipe, aidĂ©e par toute son Ă©quipe, a rĂ©ussi Ă  mener.

  • Speaker #0

    Beau challenge. Belle vision. Conclusion de cet épisode, qu'est-ce que tu conseilles à l'animal fantastique pour aller bien ?

  • Speaker #1

    Ça, c'est une bonne question. DĂ©jĂ , je voudrais dire que ce n'est pas un animal fantastique de laboratoire qu'on peut catĂ©goriser et auquel on peut apporter des recettes pour le... le traiter, entre guillemets, et le faire aller bien. Mais c'est un animal fantastique qu'on peut bien nourrir. Il faut lui donner de la nourriture de qualitĂ©. Donc, je dirais beaucoup de bouquins que j'ai envie de lui conseiller, Ă  cet animal et Ă  ses managers, peut-ĂȘtre. C'est des livres qui vont sortir du domaine de l'anecdotique ou du dĂ©veloppement personnel un peu... un peu gnangnan, des livres de chercheurs, de sociologues qui... Alors, j'ai envie de conseiller, par exemple, Christophe Dejour, c'est un grand classique, Souffrance en France ou les suivants. J'ai envie de conseiller aussi le traditionnel Michel Crozier sur la sociologie des organisations, les systĂšmes, etc. Et une chercheuse qui s'appelle Suzy Canivinque qui dĂ©construit aussi tout plein... d'idĂ©es reçues sur le tĂ©lĂ©travail, les gĂ©nĂ©rations au travail. Et je trouve que c'est une nourriture saine pour notre animal fantastique. Ça le fait sortir justement des croyances et des on-dit. Et bien sĂ»r, l'animal fantastique peut mettre dans ses oreilles Dino Sapiens.

  • Speaker #0

    Un grand merci Vanina pour cet Ă©pisode et pour nous avoir parlĂ© de ton livre qui est extrĂȘmement riche sur les Ă©quipes au travail. Et Ă  trĂšs bientĂŽt, je l'espĂšre, sur Dinosapiens pour parler de la suite.

  • Speaker #1

    Oui, avec plaisir. Merci à toi BérangÚre.

  • Speaker #0

    C'est la fin de ce nouvel Ă©pisode de Dinosapiens. Je vous mets dans les notes de l'Ă©pisode les rĂ©fĂ©rences citĂ©es par Vanina, Ă  commencer par son livre Équipe NF, animal fantastique qui nous travaille. N'hĂ©sitez pas Ă  noter et laissez une revue pour le podcast sur votre plateforme prĂ©fĂ©rĂ©e et sur Apple Podcast. Vous retrouverez bientĂŽt la version YouTube Ă  disposition. A trĂšs bientĂŽt pour un nouvel Ă©pisode. Il est d'ailleurs en cours de prĂ©paration et je me rĂ©jouis de vous le proposer trĂšs bientĂŽt. D'ici lĂ , prenez soin de vous et Ă©vitons l'extinction !

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Avec Vanina Lanfranchi, 📘 Autrice de : Equipe n.f.: Animal fantastique qui (nous) travaille

Ex-secrĂ©taire gĂ©nĂ©rale - COO en charge des volets structuration, process, conformitĂ©, juridique, finance, RH, digitalisation... ✅ Experte capital investissement ⏐ Dynamiques d'Ă©quipes ⏐Transformation


Avec son enquĂȘte auprĂšs de 102 managers, publiĂ©e dans un livre qui s'intitule : "Equipe n.f.: animal fantastique qui nous travaille", Vanina Lanfranchi nous emmĂšne dans cet Ă©pisode sur la piste des Ă©quipes.

Au delà de la performance d'équipe, et des recettes de management parfois "classiques", son analyse décortique des dynamiques collectives à travers le regard de leaders, provenant d'une grande diversité d'organisations, de problématiques et de contextes.


Cet épisode couvre de nombreux aspects partagés par ces 102 leaders et analysés avec finesse par Vanina:

  • Quelles solutions les leaders mettent ils en oeuvre lorsque leur Ă©quipe dysfonctionne? Quelle posture adoptent ils?

Quelles sont les fausses solutions et les vraies problématiques?

Nous découvrons que certaines pratiques et croyances pourtant courantes dans l'ensemble des secteurs, qui visent à résoudre les situations critiques, ne sont pas efficaces.

  • Vanina nous partage Ă©galement des pistes de rĂ©flexion pour rĂ©soudre les dysfonctionnements d'Ă©quipes, Ă  commencer par un diagnostic de leur fonctionnement mais Ă©galement trouver un juste Ă©quilibre entre processus et relations.

  • Elle nous explique que dans certains contextes, aucune solution ne peut ĂȘtre trouvĂ©e pour solutionner les dysfonctionnements d'Ă©quipes. Elle Ă©voque avec exemple Ă  l'appui des situations oĂč la culture d'entreprise peut empĂȘcher les amĂ©liorations, oĂč le manque de moyens et les logiques de rĂ©ductions continues dĂ©couragent les Ă©quipes et font tarir la crĂ©ativitĂ© des leaders.

  • Puis Vanina nous parle plus en dĂ©tail de cet animal fantastique et de sa relation au leader. Comment se positionne le manager, quelle est la juste distance Ă  adopter pour guider l'Ă©quipe?

  • Enfin, elle nous partage quelques exemples de situations de transformation avec des situations difficiles, mais aussi de grandes rĂ©ussites, inspirĂ©es par un leadership humain et ouvert au dialogue. Ce qui permet d'engager une dĂ©marche d'amĂ©lioration continue du fonctionnement des Ă©quipes, pour plus de bien-ĂȘtre au travail, et plus de performance.


Quelques ouvrages proposés pour bien nourrir l'animal fantastique:




Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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  • Speaker #0

    Bonjour, bienvenue sur ce nouvel Ă©pisode de DinoSapiens, le podcast qui parle de l'humain dans la transformation des organisations. C'est une vraie joie pour moi de recevoir aujourd'hui Vanina Lanfranchi, experte du monde de l'entreprise et particuliĂšrement des Ă©quipes. Vanina a Ă©crit un ouvrage intitulĂ© Équipe, n.f.: animal fantastique qui nous travaille Ce livre est le fruit d'une enquĂȘte qu'elle a menĂ©e auprĂšs de plus de 100 responsables d'Ă©quipe. Mais avant de se plonger dans le cƓur du sujet et de son lien avec la transformation des organisations, je dois vous prĂ©senter Vanina et ce qui la rend exceptionnelle Ă  mes yeux. Vanina s'est dĂ©couverte dĂšs l'enfance, une passion pour le monde du travail, en lisant pour la premiĂšre fois Germinal d'Émile Zola lorsqu'elle Ă©tait en quatriĂšme. AprĂšs des Ă©tudes gĂ©nĂ©ralistes, elle a rejoint des fonds d'investissement et de capital risque. Elle y a travaillĂ© pendant 15 ans en tant que secrĂ©taire gĂ©nĂ©rale. En parallĂšle de son rĂŽle, Vanina s'est ensuite formĂ©e au coaching, ce qui lui a permis d'accompagner pendant plusieurs annĂ©es des professionnels et des Ă©quipes. Au fil du temps, elle a su se laisser guider par sa curiositĂ© et sa passion premiĂšre pour les dynamiques humaines en entreprise. Elle s'est intĂ©ressĂ©e de plus en plus, au travers de ses Ă©changes avec les managers, Ă  cet animal fantastique qu'est l'Ă©quipe. Et c'est ainsi qu'est nĂ©e son ambition d'Ă©crire un anti-guide du management pour nous permettre de reconnaĂźtre la diversitĂ© des Ă©quipes, et de sortir des rĂšgles parfois dogmatiques du management. Vanina L'Enfranchi a rĂ©alisĂ© un travail massif d'enquĂȘte auprĂšs de 102 responsables d'Ă©quipe. Elle nous explique aujourd'hui ce qu'elle a dĂ©couvert Ă  travers cette enquĂȘte. Bonjour Vanina, merci de venir nous parler de ton livre sur Dino Sapiens.

  • Speaker #1

    Bonjour BérangÚre et je suis ravie que tu m'aies proposé d'intervenir sur Dino Sapiens, dont je suis une fidÚle auditrice depuis les débuts.

  • Speaker #0

    Alors, tu as mis la barre trĂšs haute pour Ă©tudier les Ă©quipes. Un travail de plus de 100 interviews, c'est pas banal. Comment as-tu conçu ton enquĂȘte et qu'est-ce que tu as dĂ©couvert ?

  • Speaker #1

    Merci d'avoir introduit ce travail, oui, 102 interviews mĂȘme. Alors j'ai conçu mon panel avec un objectif de diversitĂ©. Je voulais interviewer des responsables d'Ă©quipe, donc des dirigeants et dirigeantes, entrepreneurs, managers, sur le thĂšme de leur fonctionnement d'Ă©quipe. Et donc, pour que leur rĂ©ponse soit vraiment focalisĂ©e sur le fonctionnement d'Ă©quipe, j'ai souhaitĂ© interviewer des gens trĂšs divers, avec une diversitĂ© de secteurs, de tailles d'Ă©quipes, secteurs publics ou privĂ©s, des personnes de diffĂ©rents pays, et aussi ma grande fiertĂ©, 51 femmes et 51 hommes. Et donc, qu'est-ce que j'ai dĂ©couvert au cours de cette enquĂȘte ? Tout d'abord, c'est le sentiment d'humilitĂ© qui m'a saisie en premier, parce que j'ai rĂ©alisĂ© que c'est 102 personnes, finalement, responsables d'Ă©quipe. faisaient comme elles pouvaient. Ce sont des personnes qui mĂšnent des entreprises, des business, des Ă©quipes, comme elles peuvent, chaque jour. Donc face Ă  ça, on est obligĂ© d'ĂȘtre humble. Ce que j'ai constatĂ© aussi, ce que j'ai dĂ©couvert, c'est que les recettes managĂ©riales n'existent pas. Aucune des 102 personnes ne m'a dit je dirige comme ceci, je gĂšre mon Ă©quipe comme cela Et ça fonctionne Ă  coup sĂ»r ? Non, non, c'est vraiment des essais-erreurs, des dĂ©couvertes. Et donc, j'ai dĂ©couvert des choses en mĂȘme temps que ces personnes. D'oĂč la notion d'anti-guide de management. Je vois ce livre, Équipe NF, comme un anti-guide de management.

  • Speaker #0

    Selon toi, quelles sont les fausses solutions aux problÚmes exprimés par tes interlocuteurs ?

  • Speaker #1

    Alors lĂ , je dis ça vraiment en ne voulant blesser personne. C'est que... Parmi les 102 interviewĂ©s, il y a bon nombre de personnes pour lesquelles il n'y a pas de problĂšme. Leur Ă©quipe fonctionne bien, leurs affaires fonctionnent bien, et d'ailleurs tant mieux. Et pour une part de ces personnes-lĂ , si jamais il y avait un problĂšme concernant le fonctionnement d'Ă©quipe, ce serait un problĂšme tout Ă  fait exogĂšne. Du type, c'est la guerre, c'est la pandĂ©mie, c'est le contexte gĂ©opolitique qui est compliquĂ©, le coĂ»t des matiĂšres premiĂšres. Donc pour ces personnes-lĂ , il n'y a pas vraiment de... prise de conscience que le fonctionnement d'Ă©quipe peut dysfonctionner, puisque toutes les causes et toutes les sources de difficultĂ©s sont exogĂšnes. Donc lĂ , rien Ă  faire, en fait. Pas de problĂšme, pas de solution Ă  chercher, tout est exogĂšne et on attend que ça passe. Sinon, on a des personnes qui identifient des problĂšmes en termes de fonctionnement d'Ă©quipe et qui adoptent Ă  mon sens, deux fausses solutions, deux fausses pistes. La premiĂšre fausse piste, ça va ĂȘtre de... de tout analyser sous le prisme des personnalitĂ©s. Donc lĂ , on peut s'imaginer quelque chose d'ultra logistique, comme si les personnes composant l'Ă©quipe Ă©taient des stocks ou des flux. Il faut faire rentrer un mouton Ă  cinq pattes, une perle rare, il faut faire sortir le vilain petit canard. Sauf qu'on se rend vite compte avec ce systĂšme que le vilain petit canard, il y en aura toujours un nouveau ou une nouvelle. et que quand le vilain petit canard est sorti, ce n'est pas la fin de tous les ennuis. Donc pour moi, ça, c'est une fausse piste. Et la deuxiĂšme fausse solution, on a des problĂšmes en termes de fonctionnement d'Ă©quipe. À mon sens, c'est de considĂ©rer que le manager est un super hĂ©ros qui doit tout porter sur ses Ă©paules, qui doit se former, s'amĂ©liorer, ĂȘtre Ă  l'Ă©coute, ĂȘtre bienveillant, tirer, pousser, faire se mouvoir l'Ă©quipe tout seul. Pour moi, cette cape de super hĂ©ros, elle est trop lourde. et pas efficace hum quand on veut s'attaquer au fonctionnement d'Ă©quipe. L'Ă©quipe, ce n'est pas un manager sur le piĂ©destal et puis tous les autres qui suivent, qui travaillent merveilleusement bien, etc.

  • Speaker #0

    Des fausses solutions qui sont courantes aux problÚmes rencontrés par les équipes. Et alors, dans ce cas-là, quelles sont les vraies solutions aux problÚmes remontés ou alors les zones d'attention ?

  • Speaker #1

    Oui, une partie de la vraie solution, Ă  mon avis, elle dĂ©coule de la mĂ©thodologie avec laquelle on s'attaque aux... Je pense que mener un diagnostic prĂ©cis du fonctionnement de l'Ă©quipe va permettre de zoomer, de s'attaquer aux points de friction identifiĂ©s lors du diagnostic. Sinon, on peut vite partir sur des fausses pistes. Je pense qu'aussi une vraie piste de rĂ©solution va ĂȘtre, ça fait partie aussi de la dĂ©marche diagnostique, d'identifier des schĂ©mas de fonctionnement rĂ©currents. au sein de l'Ă©quipe. Et le but va ĂȘtre ensuite, avec l'Ă©quipe, d'atteindre des prises de conscience sur le fait que ces schĂ©mas rĂ©currents pourraient ĂȘtre modifiĂ©s pour amĂ©liorer le fonctionnement de l'Ă©quipe. Donc tout ça, c'est des pistes assez mĂ©thodologiques. Il n'y a pas de miracle lĂ -dedans. Et la troisiĂšme piste, ça va ĂȘtre de s'attaquer aux deux extrĂȘmes d'une sorte de fil tendu au sein du fonctionnement d'Ă©quipe. Et aux deux extrĂ©mitĂ©s de ce fil, on a d'un cĂŽtĂ©... Tout ce qui est organisation, process et de l'autre, tout ce qui est interrelation, communication. Et ces deux pĂŽles ne fonctionnent pas l'un sans l'autre. Donc avoir conscience de les traiter l'un et l'autre concomitamment, je pense que ça c'est une vraie piste. Et alors,

  • Speaker #0

    quelles sont les situations peut-ĂȘtre structurelles oĂč l'on ne pourra rien faire pour rĂ©pondre aux problĂ©matiques d'Ă©quipe ?

  • Speaker #1

    Oui, alors ça j'en parle en effet dans le livre... Mon idĂ©e, c'est qu'on n'a pas de recette managĂ©riale toute faite, mais ça va mĂȘme encore plus loin. Alors, je ne voudrais pas verser dans le pessimisme le plus total, mais Ă  mon avis, il y a des situations qui, structurellement, sont tellement sous contrainte, sous pression, qu'il est difficile d'avancer. Il est mĂȘme difficile de faire croire aux gens qu'une solution pourrait exister. Et donc, ces situations sous contrainte... Elles prennent la forme de superstructures contraignantes qui peuvent s'ĂȘtre mises en place sous la pression, par exemple, d'un actionnariat, de la politique, de contraintes rĂ©glementaires, de contraintes de reporting, d'exigences de rĂ©duction des coĂ»ts ou simplement d'un marchĂ© ultra concurrentiel. Et en fait, cette superstructure, elle vient contraindre le fonctionnement d'Ă©quipe. Donc, il y a plusieurs exemples. Moi, j'ai interviewĂ© des personnes qui sont dans des secteurs. oĂč la pression des coĂ»ts est vraiment trĂšs trĂšs forte et donc le fait de sous-staffer les Ă©quipes devient la norme et par ricochet on est aussi dans certains secteurs trĂšs difficiles oĂč le fait d'ĂȘtre un travailleur pauvre n'est plus une exception mais devient la norme aussi par exemple dans le secteur de la grande distribution ou le secteur des livraisons Ă  domicile les drive etc j'ai interviewĂ© une manager qui dit et ben auparavant on avait l'autorisation de recruter des personnes pour des petits contrats, mais pour soutenir l'Ă©quipe en place, pour faire face Ă  des pics d'activitĂ©. Et elle constate que de plus en plus, ce n'est plus autorisĂ©. Et donc, ça ne permet pas d'Ă©viter les blessures, la fatigue. Et donc, on va dans un travail qui est trĂšs contraint. Et la manager ne peut pas lutter contre ça. On a aussi comme exemple de superstructure. hyper contraignantes, ce qui est liĂ© Ă  une certaine culture. Donc lĂ , je pense Ă  un interviewĂ© qui Ă©tait manager d'une Ă©quipe assez grosse dans ce qu'il appelait lui-mĂȘme une maison. C'est un grand magasin plus que centenaire qui prend la terminologie de maison. Et donc lui, lĂ , j'ai envie de citer ses propos parce qu'ils sont assez parlants. Il dit le cadre de travail semble y ĂȘtre immuable et rassurant. Les silos y sont aussi trĂšs marquĂ©s. pour la direction, ça permet de diviser pour mieux rĂ©gner. Il dit que dans cet univers de la vente, la culture de la hiĂ©rarchie est trĂšs forte. Il dit qu'on connaĂźt les prĂ©noms, on se dit bonjour, mais en fait, on ne connaĂźt pas les gens. Il dit que chaque univers, donc sous-entendu chaque rayon, a sa propre histoire, sa culture, mais que globalement, chacun est dans son coin, que chacun protĂšge son prĂ©carĂ©. Lui, il aurait aimĂ© que chaque personne, que chaque employĂ© puisse s'Ă©manciper un petit peu de ce cadre, mais il... Il conclut que ce changement est rĂ©alisable, mais pas Ă  mon niveau, pas mĂȘme au niveau de mon pĂŽle, quand on est face Ă  un systĂšme entretenu par 2000 personnes. Donc lĂ , on voit que la culture dans cette maison plus que centenaire a vraiment pesĂ© sur tout le monde. Et donc lĂ , pour faire changer les choses et transformer justement ce systĂšme, c'est trĂšs compliquĂ©, voire impossible.

  • Speaker #0

    La culture d'entreprise peut vĂ©ritablement ĂȘtre un frein Ă  trouver des solutions pour que les Ă©quipes aillent mieux. Oui. Les responsables d'Ă©quipe que tu as interrogĂ©s, quelles questions se posent-ils ?

  • Speaker #1

    Alors, c'est vrai que sur les 102, il y a quand mĂȘme des questions qui sont revenues de maniĂšre assez rĂ©currente. On a par exemple la question de... Ce qui est jugĂ© comme l'inertie. On est responsable de l'Ă©quipe et on voudrait que l'Ă©quipe avance, bouge et on trouve qu'il y a trop d'inertie. Ça, c'est une question trĂšs rĂ©currente. Autre chose, ça pourrait ĂȘtre le thĂšme de la dĂ©lĂ©gation. Je suis manager et je subis moi-mĂȘme une surcharge de travail. Il faudrait certainement que je dĂ©lĂšgue, mais comment faire ? Ça, c'est vraiment une question qui revient souvent et qui va avec la question de la bonne distance. managĂ©riale. Et donc lĂ , ils s'interrogent beaucoup entre est-ce que je dois ĂȘtre sympathique ou autoritaire ? Est-ce qu'il y a un juste milieu entre les deux ? Quelle posture dois-je adopter ? Une question aussi assez rĂ©currente, c'est oĂč placer le curseur entre autonomie et contrĂŽle ? Donc, donner de l'autonomie aux Ă©quipes oĂč je voudrais que mes Ă©quipes soient autonomes, ça revient souvent. Mais j'ai aussi ma tendance naturelle Ă  vouloir contrĂŽler, savoir si ça avance ou pas, qui fait quoi, quand, comment, qui est souvent assez forte. Donc lĂ , c'est pareil, c'est une question trĂšs rĂ©currente. On a des questions qui interviennent aussi Ă  des moments clĂ©s de l'entreprise, par exemple, ou de l'Ă©quipe. Mon entreprise connaĂźt une phase de croissance ou une fusion entre plusieurs Ă©quipes. Il y a ce moment clĂ© qui fait que les responsables d'Ă©quipe se posent des questions.

  • Speaker #0

    Que fait le manager face Ă  l'animal fantastique ?

  • Speaker #1

    Ça, c'est une bonne question et je me la suis posĂ©e moi-mĂȘme longtemps. Il faut simplement avouer que le manager a une place ambiguĂ« face Ă  cet animal fantastique Ă©quipe. Il peut y avoir trois pistes. Soit le manager se tient Ă  distance de l'Ă©quipe animal fantastique et il peut vouloir le dompter, le dresser, l'apprivoiser. Soit le manager fait partie intĂ©grante. de l'Ă©quipe Animal Fantastique. Et ensuite, il y a plein de sous-questions Ă  tiroir. Est-ce que le manager est plutĂŽt la tĂȘte, les yeux pour donner la vision, le cerveau, les jambes pour courir vite, les ailes pour prendre de l'Ă©lan, les griffes, enfin, qui sait ? Tout est imaginable. Et la troisiĂšme piste, c'est celle qu'on ne veut vraiment pas voir aboutir, c'est le manager qui est dĂ©vorĂ© par son Ă©quipe Animal Fantastique. C'est sĂ»r.

  • Speaker #0

    Dans les 102 personnes, certains vivaient une transformation de leur organisation. Comment cela se passait-il dans cette configuration particuliĂšre ?

  • Speaker #1

    Alors, tu te doutes bien, BĂ©rangĂšre, que sur les 102 personnes, il y a eu 102 rĂ©cits Ă  chaque fois diffĂ©rents. Et voilĂ , lĂ , je vais essayer vraiment de condenser ça. Peut-ĂȘtre que je peux te parler dans un premier temps des cas oĂč les transformations ne se passent pas de maniĂšre idyllique. LĂ , comme on l'a dit au dĂ©but, ça peut ĂȘtre parce que l'un des volets... entre l'organisationnel d'une part et le relationnel d'autre part est dĂ©laissĂ©. Donc par exemple, c'est certain que quand des interviewĂ©s m'ont dit que la transformation n'Ă©tait basĂ©e que sur de l'organisationnel, ils ont eux-mĂȘmes conclu que c'Ă©tait souvent fait au dĂ©triment de la pĂ©dagogie et qu'assez rapidement dans la vie de la transformation, ça coĂ»tait cher d'avoir oubliĂ© le volet relationnel. Idem, il y a beaucoup de transformations qui ne sont que techniques. Par exemple, une fondatrice d'entreprise et dirigeante a dit on a voulu implanter trop d'outils en mĂȘme temps, or dans une transformation, il y a toute une phase prĂ©paratoire d'adhĂ©sion Ă  penser en amont LĂ , elle fait le bilan, l'Ă©tat des lieux Ă  mi-transformation, et uniquement le volet technique n'est pas suffisant. Mais Ă  l'inverse, si on n'a que le volet relationnel, c'est insuffisant Ă©galement. LĂ , je voudrais citer une dirigeante et fondatrice d'une start-up qui a Ă©tĂ© rachetĂ©e par une entreprise plus grosse et il a fallu fusionner, mettre en adĂ©quation les deux cultures. Et donc lĂ , quand elle dĂ©couvre les Ă©quipes et le fonctionnement de la nouvelle entreprise, elle dit tout est basĂ© sur l'individualitĂ© des gens En arrivant, je me suis demandĂ© comment ça pouvait tourner. Le projet passe au dixiĂšme plan derriĂšre les personnalitĂ©s, les individualitĂ©s. Ça marche moins bien. On te raconte que c'est Ă  ta humaine, etc. Or, les gens sont en souffrance, ils veulent tous des process, un cadre. Il y a des frictions permanentes, des non-dits, un manque de confiance. Une entreprise oĂč on a l'impression d'ĂȘtre en famille ou entre potes, ce n'est pas sain. Donc lĂ , voilĂ  un peu les extrĂȘmes. Quand une transformation ne se passe pas de maniĂšre idyllique, c'est aussi souvent parce qu'on veut et on ne veut pas la transformation en mĂȘme temps. Donc on la veut, on fait venir justement une perle rare ou quelqu'un en interne qui va devoir gĂ©rer le projet, et on attend toute cette personne. Et d'ailleurs, le cahier des charges est souvent N'hĂ©site pas, fais-nous tes recommandations, vas-y Ă  fond. On est ouvert Ă  la critique parce qu'il faut que ça change. VoilĂ , ça c'est le cahier des charges. Mais ensuite, au fil de l'eau, on se rend compte que la transformation, on la voulait, mais on ne la voulait pas. Et donc la personne qui a Ă©tĂ© en charge de ça peut se retrouver en haut ou mĂȘme en bas de ce qu'on appelle une falaise de verre. C'est-Ă -dire qu'on la fait venir pour rĂ©soudre quelque chose, passer un cap, mais ce n'est pas possible et la personne peut finir par se retrouver Ă©jectĂ©e de ce processus de transformation. AprĂšs, on a des cas oĂč ça se passe bien. Donc lĂ , j'ai un exemple assez frappant. J'ai interviewĂ© la responsable ou la directrice d'un centre de distribution du courrier, qui a commencĂ© par me dire qu'elle Ă©tait elle-mĂȘme sous la contrainte de procĂ©dures de restructuration lourdes, c'est-Ă -dire que rĂ©guliĂšrement tous les deux ans, je crois, des effectifs, des personnes devaient ĂȘtre sorties. Donc, elle, elle appelait ça vraiment une Ă©pĂ©e de DamoclĂšs. Tous les deux ans, l'Ă©quipe est rĂ©duite Ă  peau de chagrin et ça ne va pas s'arrĂȘter. Donc, elle, elle a essayĂ© de trouver des interstices dans ses lourdeurs pour diriger et mener son Ă©quipe du mieux qu'elle pouvait. Donc, elle a tellement insufflĂ© au sein de cette Ă©quipe de la solidaritĂ©, de la souplesse. une sorte de rĂ©ciprocitĂ©, de donnant-donnant, c'est-Ă -dire, je ne sais pas, je fais tout pour que vous soyez formĂ©s sur tel nouveau sujet, j'Ă©coute vos souhaits en termes d'emploi du temps, j'Ă©coute vos remarques sur tel ou tel outil, sur l'organisation du centre de tri, enfin voilĂ . En Ă©change, oui, elle a constatĂ©, enfin ce n'est pas rĂ©volutionnaire, mais en retour, elle a constatĂ© que les gens s'impliquaient beaucoup dans leur travail au quotidien, et mĂȘme beaucoup plus que dans d'autres centres de tri. Et elle a constatĂ©, parce que l'Ă©quipe lui disait, que quand ils Ă©taient parfois dĂ©tachĂ©s dans d'autres centres de tri pour aider ou qu'ils rencontraient d'autres collĂšgues ailleurs, ils Ă©prouvaient une grande fiertĂ© Ă  travailler dans ce centre de tri-lĂ , qui Ă©tait reconnu par tous les autres. Tous les autres collĂšgues ailleurs disaient, vous avez de la chance, vous avez de l'autonomie dans votre travail, vous ĂȘtes reconnus. Et donc, lĂ , c'est un cas de transformation d'Ă©quipe, en partant d'une situation vraiment souveraine. grosse contrainte que cette responsable d'Ă©quipe, aidĂ©e par toute son Ă©quipe, a rĂ©ussi Ă  mener.

  • Speaker #0

    Beau challenge. Belle vision. Conclusion de cet épisode, qu'est-ce que tu conseilles à l'animal fantastique pour aller bien ?

  • Speaker #1

    Ça, c'est une bonne question. DĂ©jĂ , je voudrais dire que ce n'est pas un animal fantastique de laboratoire qu'on peut catĂ©goriser et auquel on peut apporter des recettes pour le... le traiter, entre guillemets, et le faire aller bien. Mais c'est un animal fantastique qu'on peut bien nourrir. Il faut lui donner de la nourriture de qualitĂ©. Donc, je dirais beaucoup de bouquins que j'ai envie de lui conseiller, Ă  cet animal et Ă  ses managers, peut-ĂȘtre. C'est des livres qui vont sortir du domaine de l'anecdotique ou du dĂ©veloppement personnel un peu... un peu gnangnan, des livres de chercheurs, de sociologues qui... Alors, j'ai envie de conseiller, par exemple, Christophe Dejour, c'est un grand classique, Souffrance en France ou les suivants. J'ai envie de conseiller aussi le traditionnel Michel Crozier sur la sociologie des organisations, les systĂšmes, etc. Et une chercheuse qui s'appelle Suzy Canivinque qui dĂ©construit aussi tout plein... d'idĂ©es reçues sur le tĂ©lĂ©travail, les gĂ©nĂ©rations au travail. Et je trouve que c'est une nourriture saine pour notre animal fantastique. Ça le fait sortir justement des croyances et des on-dit. Et bien sĂ»r, l'animal fantastique peut mettre dans ses oreilles Dino Sapiens.

  • Speaker #0

    Un grand merci Vanina pour cet Ă©pisode et pour nous avoir parlĂ© de ton livre qui est extrĂȘmement riche sur les Ă©quipes au travail. Et Ă  trĂšs bientĂŽt, je l'espĂšre, sur Dinosapiens pour parler de la suite.

  • Speaker #1

    Oui, avec plaisir. Merci à toi BérangÚre.

  • Speaker #0

    C'est la fin de ce nouvel Ă©pisode de Dinosapiens. Je vous mets dans les notes de l'Ă©pisode les rĂ©fĂ©rences citĂ©es par Vanina, Ă  commencer par son livre Équipe NF, animal fantastique qui nous travaille. N'hĂ©sitez pas Ă  noter et laissez une revue pour le podcast sur votre plateforme prĂ©fĂ©rĂ©e et sur Apple Podcast. Vous retrouverez bientĂŽt la version YouTube Ă  disposition. A trĂšs bientĂŽt pour un nouvel Ă©pisode. Il est d'ailleurs en cours de prĂ©paration et je me rĂ©jouis de vous le proposer trĂšs bientĂŽt. D'ici lĂ , prenez soin de vous et Ă©vitons l'extinction !

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Avec Vanina Lanfranchi, 📘 Autrice de : Equipe n.f.: Animal fantastique qui (nous) travaille

Ex-secrĂ©taire gĂ©nĂ©rale - COO en charge des volets structuration, process, conformitĂ©, juridique, finance, RH, digitalisation... ✅ Experte capital investissement ⏐ Dynamiques d'Ă©quipes ⏐Transformation


Avec son enquĂȘte auprĂšs de 102 managers, publiĂ©e dans un livre qui s'intitule : "Equipe n.f.: animal fantastique qui nous travaille", Vanina Lanfranchi nous emmĂšne dans cet Ă©pisode sur la piste des Ă©quipes.

Au delà de la performance d'équipe, et des recettes de management parfois "classiques", son analyse décortique des dynamiques collectives à travers le regard de leaders, provenant d'une grande diversité d'organisations, de problématiques et de contextes.


Cet épisode couvre de nombreux aspects partagés par ces 102 leaders et analysés avec finesse par Vanina:

  • Quelles solutions les leaders mettent ils en oeuvre lorsque leur Ă©quipe dysfonctionne? Quelle posture adoptent ils?

Quelles sont les fausses solutions et les vraies problématiques?

Nous découvrons que certaines pratiques et croyances pourtant courantes dans l'ensemble des secteurs, qui visent à résoudre les situations critiques, ne sont pas efficaces.

  • Vanina nous partage Ă©galement des pistes de rĂ©flexion pour rĂ©soudre les dysfonctionnements d'Ă©quipes, Ă  commencer par un diagnostic de leur fonctionnement mais Ă©galement trouver un juste Ă©quilibre entre processus et relations.

  • Elle nous explique que dans certains contextes, aucune solution ne peut ĂȘtre trouvĂ©e pour solutionner les dysfonctionnements d'Ă©quipes. Elle Ă©voque avec exemple Ă  l'appui des situations oĂč la culture d'entreprise peut empĂȘcher les amĂ©liorations, oĂč le manque de moyens et les logiques de rĂ©ductions continues dĂ©couragent les Ă©quipes et font tarir la crĂ©ativitĂ© des leaders.

  • Puis Vanina nous parle plus en dĂ©tail de cet animal fantastique et de sa relation au leader. Comment se positionne le manager, quelle est la juste distance Ă  adopter pour guider l'Ă©quipe?

  • Enfin, elle nous partage quelques exemples de situations de transformation avec des situations difficiles, mais aussi de grandes rĂ©ussites, inspirĂ©es par un leadership humain et ouvert au dialogue. Ce qui permet d'engager une dĂ©marche d'amĂ©lioration continue du fonctionnement des Ă©quipes, pour plus de bien-ĂȘtre au travail, et plus de performance.


Quelques ouvrages proposés pour bien nourrir l'animal fantastique:




Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

  • Speaker #0

    Bonjour, bienvenue sur ce nouvel Ă©pisode de DinoSapiens, le podcast qui parle de l'humain dans la transformation des organisations. C'est une vraie joie pour moi de recevoir aujourd'hui Vanina Lanfranchi, experte du monde de l'entreprise et particuliĂšrement des Ă©quipes. Vanina a Ă©crit un ouvrage intitulĂ© Équipe, n.f.: animal fantastique qui nous travaille Ce livre est le fruit d'une enquĂȘte qu'elle a menĂ©e auprĂšs de plus de 100 responsables d'Ă©quipe. Mais avant de se plonger dans le cƓur du sujet et de son lien avec la transformation des organisations, je dois vous prĂ©senter Vanina et ce qui la rend exceptionnelle Ă  mes yeux. Vanina s'est dĂ©couverte dĂšs l'enfance, une passion pour le monde du travail, en lisant pour la premiĂšre fois Germinal d'Émile Zola lorsqu'elle Ă©tait en quatriĂšme. AprĂšs des Ă©tudes gĂ©nĂ©ralistes, elle a rejoint des fonds d'investissement et de capital risque. Elle y a travaillĂ© pendant 15 ans en tant que secrĂ©taire gĂ©nĂ©rale. En parallĂšle de son rĂŽle, Vanina s'est ensuite formĂ©e au coaching, ce qui lui a permis d'accompagner pendant plusieurs annĂ©es des professionnels et des Ă©quipes. Au fil du temps, elle a su se laisser guider par sa curiositĂ© et sa passion premiĂšre pour les dynamiques humaines en entreprise. Elle s'est intĂ©ressĂ©e de plus en plus, au travers de ses Ă©changes avec les managers, Ă  cet animal fantastique qu'est l'Ă©quipe. Et c'est ainsi qu'est nĂ©e son ambition d'Ă©crire un anti-guide du management pour nous permettre de reconnaĂźtre la diversitĂ© des Ă©quipes, et de sortir des rĂšgles parfois dogmatiques du management. Vanina L'Enfranchi a rĂ©alisĂ© un travail massif d'enquĂȘte auprĂšs de 102 responsables d'Ă©quipe. Elle nous explique aujourd'hui ce qu'elle a dĂ©couvert Ă  travers cette enquĂȘte. Bonjour Vanina, merci de venir nous parler de ton livre sur Dino Sapiens.

  • Speaker #1

    Bonjour BérangÚre et je suis ravie que tu m'aies proposé d'intervenir sur Dino Sapiens, dont je suis une fidÚle auditrice depuis les débuts.

  • Speaker #0

    Alors, tu as mis la barre trĂšs haute pour Ă©tudier les Ă©quipes. Un travail de plus de 100 interviews, c'est pas banal. Comment as-tu conçu ton enquĂȘte et qu'est-ce que tu as dĂ©couvert ?

  • Speaker #1

    Merci d'avoir introduit ce travail, oui, 102 interviews mĂȘme. Alors j'ai conçu mon panel avec un objectif de diversitĂ©. Je voulais interviewer des responsables d'Ă©quipe, donc des dirigeants et dirigeantes, entrepreneurs, managers, sur le thĂšme de leur fonctionnement d'Ă©quipe. Et donc, pour que leur rĂ©ponse soit vraiment focalisĂ©e sur le fonctionnement d'Ă©quipe, j'ai souhaitĂ© interviewer des gens trĂšs divers, avec une diversitĂ© de secteurs, de tailles d'Ă©quipes, secteurs publics ou privĂ©s, des personnes de diffĂ©rents pays, et aussi ma grande fiertĂ©, 51 femmes et 51 hommes. Et donc, qu'est-ce que j'ai dĂ©couvert au cours de cette enquĂȘte ? Tout d'abord, c'est le sentiment d'humilitĂ© qui m'a saisie en premier, parce que j'ai rĂ©alisĂ© que c'est 102 personnes, finalement, responsables d'Ă©quipe. faisaient comme elles pouvaient. Ce sont des personnes qui mĂšnent des entreprises, des business, des Ă©quipes, comme elles peuvent, chaque jour. Donc face Ă  ça, on est obligĂ© d'ĂȘtre humble. Ce que j'ai constatĂ© aussi, ce que j'ai dĂ©couvert, c'est que les recettes managĂ©riales n'existent pas. Aucune des 102 personnes ne m'a dit je dirige comme ceci, je gĂšre mon Ă©quipe comme cela Et ça fonctionne Ă  coup sĂ»r ? Non, non, c'est vraiment des essais-erreurs, des dĂ©couvertes. Et donc, j'ai dĂ©couvert des choses en mĂȘme temps que ces personnes. D'oĂč la notion d'anti-guide de management. Je vois ce livre, Équipe NF, comme un anti-guide de management.

  • Speaker #0

    Selon toi, quelles sont les fausses solutions aux problÚmes exprimés par tes interlocuteurs ?

  • Speaker #1

    Alors lĂ , je dis ça vraiment en ne voulant blesser personne. C'est que... Parmi les 102 interviewĂ©s, il y a bon nombre de personnes pour lesquelles il n'y a pas de problĂšme. Leur Ă©quipe fonctionne bien, leurs affaires fonctionnent bien, et d'ailleurs tant mieux. Et pour une part de ces personnes-lĂ , si jamais il y avait un problĂšme concernant le fonctionnement d'Ă©quipe, ce serait un problĂšme tout Ă  fait exogĂšne. Du type, c'est la guerre, c'est la pandĂ©mie, c'est le contexte gĂ©opolitique qui est compliquĂ©, le coĂ»t des matiĂšres premiĂšres. Donc pour ces personnes-lĂ , il n'y a pas vraiment de... prise de conscience que le fonctionnement d'Ă©quipe peut dysfonctionner, puisque toutes les causes et toutes les sources de difficultĂ©s sont exogĂšnes. Donc lĂ , rien Ă  faire, en fait. Pas de problĂšme, pas de solution Ă  chercher, tout est exogĂšne et on attend que ça passe. Sinon, on a des personnes qui identifient des problĂšmes en termes de fonctionnement d'Ă©quipe et qui adoptent Ă  mon sens, deux fausses solutions, deux fausses pistes. La premiĂšre fausse piste, ça va ĂȘtre de... de tout analyser sous le prisme des personnalitĂ©s. Donc lĂ , on peut s'imaginer quelque chose d'ultra logistique, comme si les personnes composant l'Ă©quipe Ă©taient des stocks ou des flux. Il faut faire rentrer un mouton Ă  cinq pattes, une perle rare, il faut faire sortir le vilain petit canard. Sauf qu'on se rend vite compte avec ce systĂšme que le vilain petit canard, il y en aura toujours un nouveau ou une nouvelle. et que quand le vilain petit canard est sorti, ce n'est pas la fin de tous les ennuis. Donc pour moi, ça, c'est une fausse piste. Et la deuxiĂšme fausse solution, on a des problĂšmes en termes de fonctionnement d'Ă©quipe. À mon sens, c'est de considĂ©rer que le manager est un super hĂ©ros qui doit tout porter sur ses Ă©paules, qui doit se former, s'amĂ©liorer, ĂȘtre Ă  l'Ă©coute, ĂȘtre bienveillant, tirer, pousser, faire se mouvoir l'Ă©quipe tout seul. Pour moi, cette cape de super hĂ©ros, elle est trop lourde. et pas efficace hum quand on veut s'attaquer au fonctionnement d'Ă©quipe. L'Ă©quipe, ce n'est pas un manager sur le piĂ©destal et puis tous les autres qui suivent, qui travaillent merveilleusement bien, etc.

  • Speaker #0

    Des fausses solutions qui sont courantes aux problÚmes rencontrés par les équipes. Et alors, dans ce cas-là, quelles sont les vraies solutions aux problÚmes remontés ou alors les zones d'attention ?

  • Speaker #1

    Oui, une partie de la vraie solution, Ă  mon avis, elle dĂ©coule de la mĂ©thodologie avec laquelle on s'attaque aux... Je pense que mener un diagnostic prĂ©cis du fonctionnement de l'Ă©quipe va permettre de zoomer, de s'attaquer aux points de friction identifiĂ©s lors du diagnostic. Sinon, on peut vite partir sur des fausses pistes. Je pense qu'aussi une vraie piste de rĂ©solution va ĂȘtre, ça fait partie aussi de la dĂ©marche diagnostique, d'identifier des schĂ©mas de fonctionnement rĂ©currents. au sein de l'Ă©quipe. Et le but va ĂȘtre ensuite, avec l'Ă©quipe, d'atteindre des prises de conscience sur le fait que ces schĂ©mas rĂ©currents pourraient ĂȘtre modifiĂ©s pour amĂ©liorer le fonctionnement de l'Ă©quipe. Donc tout ça, c'est des pistes assez mĂ©thodologiques. Il n'y a pas de miracle lĂ -dedans. Et la troisiĂšme piste, ça va ĂȘtre de s'attaquer aux deux extrĂȘmes d'une sorte de fil tendu au sein du fonctionnement d'Ă©quipe. Et aux deux extrĂ©mitĂ©s de ce fil, on a d'un cĂŽtĂ©... Tout ce qui est organisation, process et de l'autre, tout ce qui est interrelation, communication. Et ces deux pĂŽles ne fonctionnent pas l'un sans l'autre. Donc avoir conscience de les traiter l'un et l'autre concomitamment, je pense que ça c'est une vraie piste. Et alors,

  • Speaker #0

    quelles sont les situations peut-ĂȘtre structurelles oĂč l'on ne pourra rien faire pour rĂ©pondre aux problĂ©matiques d'Ă©quipe ?

  • Speaker #1

    Oui, alors ça j'en parle en effet dans le livre... Mon idĂ©e, c'est qu'on n'a pas de recette managĂ©riale toute faite, mais ça va mĂȘme encore plus loin. Alors, je ne voudrais pas verser dans le pessimisme le plus total, mais Ă  mon avis, il y a des situations qui, structurellement, sont tellement sous contrainte, sous pression, qu'il est difficile d'avancer. Il est mĂȘme difficile de faire croire aux gens qu'une solution pourrait exister. Et donc, ces situations sous contrainte... Elles prennent la forme de superstructures contraignantes qui peuvent s'ĂȘtre mises en place sous la pression, par exemple, d'un actionnariat, de la politique, de contraintes rĂ©glementaires, de contraintes de reporting, d'exigences de rĂ©duction des coĂ»ts ou simplement d'un marchĂ© ultra concurrentiel. Et en fait, cette superstructure, elle vient contraindre le fonctionnement d'Ă©quipe. Donc, il y a plusieurs exemples. Moi, j'ai interviewĂ© des personnes qui sont dans des secteurs. oĂč la pression des coĂ»ts est vraiment trĂšs trĂšs forte et donc le fait de sous-staffer les Ă©quipes devient la norme et par ricochet on est aussi dans certains secteurs trĂšs difficiles oĂč le fait d'ĂȘtre un travailleur pauvre n'est plus une exception mais devient la norme aussi par exemple dans le secteur de la grande distribution ou le secteur des livraisons Ă  domicile les drive etc j'ai interviewĂ© une manager qui dit et ben auparavant on avait l'autorisation de recruter des personnes pour des petits contrats, mais pour soutenir l'Ă©quipe en place, pour faire face Ă  des pics d'activitĂ©. Et elle constate que de plus en plus, ce n'est plus autorisĂ©. Et donc, ça ne permet pas d'Ă©viter les blessures, la fatigue. Et donc, on va dans un travail qui est trĂšs contraint. Et la manager ne peut pas lutter contre ça. On a aussi comme exemple de superstructure. hyper contraignantes, ce qui est liĂ© Ă  une certaine culture. Donc lĂ , je pense Ă  un interviewĂ© qui Ă©tait manager d'une Ă©quipe assez grosse dans ce qu'il appelait lui-mĂȘme une maison. C'est un grand magasin plus que centenaire qui prend la terminologie de maison. Et donc lui, lĂ , j'ai envie de citer ses propos parce qu'ils sont assez parlants. Il dit le cadre de travail semble y ĂȘtre immuable et rassurant. Les silos y sont aussi trĂšs marquĂ©s. pour la direction, ça permet de diviser pour mieux rĂ©gner. Il dit que dans cet univers de la vente, la culture de la hiĂ©rarchie est trĂšs forte. Il dit qu'on connaĂźt les prĂ©noms, on se dit bonjour, mais en fait, on ne connaĂźt pas les gens. Il dit que chaque univers, donc sous-entendu chaque rayon, a sa propre histoire, sa culture, mais que globalement, chacun est dans son coin, que chacun protĂšge son prĂ©carĂ©. Lui, il aurait aimĂ© que chaque personne, que chaque employĂ© puisse s'Ă©manciper un petit peu de ce cadre, mais il... Il conclut que ce changement est rĂ©alisable, mais pas Ă  mon niveau, pas mĂȘme au niveau de mon pĂŽle, quand on est face Ă  un systĂšme entretenu par 2000 personnes. Donc lĂ , on voit que la culture dans cette maison plus que centenaire a vraiment pesĂ© sur tout le monde. Et donc lĂ , pour faire changer les choses et transformer justement ce systĂšme, c'est trĂšs compliquĂ©, voire impossible.

  • Speaker #0

    La culture d'entreprise peut vĂ©ritablement ĂȘtre un frein Ă  trouver des solutions pour que les Ă©quipes aillent mieux. Oui. Les responsables d'Ă©quipe que tu as interrogĂ©s, quelles questions se posent-ils ?

  • Speaker #1

    Alors, c'est vrai que sur les 102, il y a quand mĂȘme des questions qui sont revenues de maniĂšre assez rĂ©currente. On a par exemple la question de... Ce qui est jugĂ© comme l'inertie. On est responsable de l'Ă©quipe et on voudrait que l'Ă©quipe avance, bouge et on trouve qu'il y a trop d'inertie. Ça, c'est une question trĂšs rĂ©currente. Autre chose, ça pourrait ĂȘtre le thĂšme de la dĂ©lĂ©gation. Je suis manager et je subis moi-mĂȘme une surcharge de travail. Il faudrait certainement que je dĂ©lĂšgue, mais comment faire ? Ça, c'est vraiment une question qui revient souvent et qui va avec la question de la bonne distance. managĂ©riale. Et donc lĂ , ils s'interrogent beaucoup entre est-ce que je dois ĂȘtre sympathique ou autoritaire ? Est-ce qu'il y a un juste milieu entre les deux ? Quelle posture dois-je adopter ? Une question aussi assez rĂ©currente, c'est oĂč placer le curseur entre autonomie et contrĂŽle ? Donc, donner de l'autonomie aux Ă©quipes oĂč je voudrais que mes Ă©quipes soient autonomes, ça revient souvent. Mais j'ai aussi ma tendance naturelle Ă  vouloir contrĂŽler, savoir si ça avance ou pas, qui fait quoi, quand, comment, qui est souvent assez forte. Donc lĂ , c'est pareil, c'est une question trĂšs rĂ©currente. On a des questions qui interviennent aussi Ă  des moments clĂ©s de l'entreprise, par exemple, ou de l'Ă©quipe. Mon entreprise connaĂźt une phase de croissance ou une fusion entre plusieurs Ă©quipes. Il y a ce moment clĂ© qui fait que les responsables d'Ă©quipe se posent des questions.

  • Speaker #0

    Que fait le manager face Ă  l'animal fantastique ?

  • Speaker #1

    Ça, c'est une bonne question et je me la suis posĂ©e moi-mĂȘme longtemps. Il faut simplement avouer que le manager a une place ambiguĂ« face Ă  cet animal fantastique Ă©quipe. Il peut y avoir trois pistes. Soit le manager se tient Ă  distance de l'Ă©quipe animal fantastique et il peut vouloir le dompter, le dresser, l'apprivoiser. Soit le manager fait partie intĂ©grante. de l'Ă©quipe Animal Fantastique. Et ensuite, il y a plein de sous-questions Ă  tiroir. Est-ce que le manager est plutĂŽt la tĂȘte, les yeux pour donner la vision, le cerveau, les jambes pour courir vite, les ailes pour prendre de l'Ă©lan, les griffes, enfin, qui sait ? Tout est imaginable. Et la troisiĂšme piste, c'est celle qu'on ne veut vraiment pas voir aboutir, c'est le manager qui est dĂ©vorĂ© par son Ă©quipe Animal Fantastique. C'est sĂ»r.

  • Speaker #0

    Dans les 102 personnes, certains vivaient une transformation de leur organisation. Comment cela se passait-il dans cette configuration particuliĂšre ?

  • Speaker #1

    Alors, tu te doutes bien, BĂ©rangĂšre, que sur les 102 personnes, il y a eu 102 rĂ©cits Ă  chaque fois diffĂ©rents. Et voilĂ , lĂ , je vais essayer vraiment de condenser ça. Peut-ĂȘtre que je peux te parler dans un premier temps des cas oĂč les transformations ne se passent pas de maniĂšre idyllique. LĂ , comme on l'a dit au dĂ©but, ça peut ĂȘtre parce que l'un des volets... entre l'organisationnel d'une part et le relationnel d'autre part est dĂ©laissĂ©. Donc par exemple, c'est certain que quand des interviewĂ©s m'ont dit que la transformation n'Ă©tait basĂ©e que sur de l'organisationnel, ils ont eux-mĂȘmes conclu que c'Ă©tait souvent fait au dĂ©triment de la pĂ©dagogie et qu'assez rapidement dans la vie de la transformation, ça coĂ»tait cher d'avoir oubliĂ© le volet relationnel. Idem, il y a beaucoup de transformations qui ne sont que techniques. Par exemple, une fondatrice d'entreprise et dirigeante a dit on a voulu implanter trop d'outils en mĂȘme temps, or dans une transformation, il y a toute une phase prĂ©paratoire d'adhĂ©sion Ă  penser en amont LĂ , elle fait le bilan, l'Ă©tat des lieux Ă  mi-transformation, et uniquement le volet technique n'est pas suffisant. Mais Ă  l'inverse, si on n'a que le volet relationnel, c'est insuffisant Ă©galement. LĂ , je voudrais citer une dirigeante et fondatrice d'une start-up qui a Ă©tĂ© rachetĂ©e par une entreprise plus grosse et il a fallu fusionner, mettre en adĂ©quation les deux cultures. Et donc lĂ , quand elle dĂ©couvre les Ă©quipes et le fonctionnement de la nouvelle entreprise, elle dit tout est basĂ© sur l'individualitĂ© des gens En arrivant, je me suis demandĂ© comment ça pouvait tourner. Le projet passe au dixiĂšme plan derriĂšre les personnalitĂ©s, les individualitĂ©s. Ça marche moins bien. On te raconte que c'est Ă  ta humaine, etc. Or, les gens sont en souffrance, ils veulent tous des process, un cadre. Il y a des frictions permanentes, des non-dits, un manque de confiance. Une entreprise oĂč on a l'impression d'ĂȘtre en famille ou entre potes, ce n'est pas sain. Donc lĂ , voilĂ  un peu les extrĂȘmes. Quand une transformation ne se passe pas de maniĂšre idyllique, c'est aussi souvent parce qu'on veut et on ne veut pas la transformation en mĂȘme temps. Donc on la veut, on fait venir justement une perle rare ou quelqu'un en interne qui va devoir gĂ©rer le projet, et on attend toute cette personne. Et d'ailleurs, le cahier des charges est souvent N'hĂ©site pas, fais-nous tes recommandations, vas-y Ă  fond. On est ouvert Ă  la critique parce qu'il faut que ça change. VoilĂ , ça c'est le cahier des charges. Mais ensuite, au fil de l'eau, on se rend compte que la transformation, on la voulait, mais on ne la voulait pas. Et donc la personne qui a Ă©tĂ© en charge de ça peut se retrouver en haut ou mĂȘme en bas de ce qu'on appelle une falaise de verre. C'est-Ă -dire qu'on la fait venir pour rĂ©soudre quelque chose, passer un cap, mais ce n'est pas possible et la personne peut finir par se retrouver Ă©jectĂ©e de ce processus de transformation. AprĂšs, on a des cas oĂč ça se passe bien. Donc lĂ , j'ai un exemple assez frappant. J'ai interviewĂ© la responsable ou la directrice d'un centre de distribution du courrier, qui a commencĂ© par me dire qu'elle Ă©tait elle-mĂȘme sous la contrainte de procĂ©dures de restructuration lourdes, c'est-Ă -dire que rĂ©guliĂšrement tous les deux ans, je crois, des effectifs, des personnes devaient ĂȘtre sorties. Donc, elle, elle appelait ça vraiment une Ă©pĂ©e de DamoclĂšs. Tous les deux ans, l'Ă©quipe est rĂ©duite Ă  peau de chagrin et ça ne va pas s'arrĂȘter. Donc, elle, elle a essayĂ© de trouver des interstices dans ses lourdeurs pour diriger et mener son Ă©quipe du mieux qu'elle pouvait. Donc, elle a tellement insufflĂ© au sein de cette Ă©quipe de la solidaritĂ©, de la souplesse. une sorte de rĂ©ciprocitĂ©, de donnant-donnant, c'est-Ă -dire, je ne sais pas, je fais tout pour que vous soyez formĂ©s sur tel nouveau sujet, j'Ă©coute vos souhaits en termes d'emploi du temps, j'Ă©coute vos remarques sur tel ou tel outil, sur l'organisation du centre de tri, enfin voilĂ . En Ă©change, oui, elle a constatĂ©, enfin ce n'est pas rĂ©volutionnaire, mais en retour, elle a constatĂ© que les gens s'impliquaient beaucoup dans leur travail au quotidien, et mĂȘme beaucoup plus que dans d'autres centres de tri. Et elle a constatĂ©, parce que l'Ă©quipe lui disait, que quand ils Ă©taient parfois dĂ©tachĂ©s dans d'autres centres de tri pour aider ou qu'ils rencontraient d'autres collĂšgues ailleurs, ils Ă©prouvaient une grande fiertĂ© Ă  travailler dans ce centre de tri-lĂ , qui Ă©tait reconnu par tous les autres. Tous les autres collĂšgues ailleurs disaient, vous avez de la chance, vous avez de l'autonomie dans votre travail, vous ĂȘtes reconnus. Et donc, lĂ , c'est un cas de transformation d'Ă©quipe, en partant d'une situation vraiment souveraine. grosse contrainte que cette responsable d'Ă©quipe, aidĂ©e par toute son Ă©quipe, a rĂ©ussi Ă  mener.

  • Speaker #0

    Beau challenge. Belle vision. Conclusion de cet épisode, qu'est-ce que tu conseilles à l'animal fantastique pour aller bien ?

  • Speaker #1

    Ça, c'est une bonne question. DĂ©jĂ , je voudrais dire que ce n'est pas un animal fantastique de laboratoire qu'on peut catĂ©goriser et auquel on peut apporter des recettes pour le... le traiter, entre guillemets, et le faire aller bien. Mais c'est un animal fantastique qu'on peut bien nourrir. Il faut lui donner de la nourriture de qualitĂ©. Donc, je dirais beaucoup de bouquins que j'ai envie de lui conseiller, Ă  cet animal et Ă  ses managers, peut-ĂȘtre. C'est des livres qui vont sortir du domaine de l'anecdotique ou du dĂ©veloppement personnel un peu... un peu gnangnan, des livres de chercheurs, de sociologues qui... Alors, j'ai envie de conseiller, par exemple, Christophe Dejour, c'est un grand classique, Souffrance en France ou les suivants. J'ai envie de conseiller aussi le traditionnel Michel Crozier sur la sociologie des organisations, les systĂšmes, etc. Et une chercheuse qui s'appelle Suzy Canivinque qui dĂ©construit aussi tout plein... d'idĂ©es reçues sur le tĂ©lĂ©travail, les gĂ©nĂ©rations au travail. Et je trouve que c'est une nourriture saine pour notre animal fantastique. Ça le fait sortir justement des croyances et des on-dit. Et bien sĂ»r, l'animal fantastique peut mettre dans ses oreilles Dino Sapiens.

  • Speaker #0

    Un grand merci Vanina pour cet Ă©pisode et pour nous avoir parlĂ© de ton livre qui est extrĂȘmement riche sur les Ă©quipes au travail. Et Ă  trĂšs bientĂŽt, je l'espĂšre, sur Dinosapiens pour parler de la suite.

  • Speaker #1

    Oui, avec plaisir. Merci à toi BérangÚre.

  • Speaker #0

    C'est la fin de ce nouvel Ă©pisode de Dinosapiens. Je vous mets dans les notes de l'Ă©pisode les rĂ©fĂ©rences citĂ©es par Vanina, Ă  commencer par son livre Équipe NF, animal fantastique qui nous travaille. N'hĂ©sitez pas Ă  noter et laissez une revue pour le podcast sur votre plateforme prĂ©fĂ©rĂ©e et sur Apple Podcast. Vous retrouverez bientĂŽt la version YouTube Ă  disposition. A trĂšs bientĂŽt pour un nouvel Ă©pisode. Il est d'ailleurs en cours de prĂ©paration et je me rĂ©jouis de vous le proposer trĂšs bientĂŽt. D'ici lĂ , prenez soin de vous et Ă©vitons l'extinction !

Description

Avec Vanina Lanfranchi, 📘 Autrice de : Equipe n.f.: Animal fantastique qui (nous) travaille

Ex-secrĂ©taire gĂ©nĂ©rale - COO en charge des volets structuration, process, conformitĂ©, juridique, finance, RH, digitalisation... ✅ Experte capital investissement ⏐ Dynamiques d'Ă©quipes ⏐Transformation


Avec son enquĂȘte auprĂšs de 102 managers, publiĂ©e dans un livre qui s'intitule : "Equipe n.f.: animal fantastique qui nous travaille", Vanina Lanfranchi nous emmĂšne dans cet Ă©pisode sur la piste des Ă©quipes.

Au delà de la performance d'équipe, et des recettes de management parfois "classiques", son analyse décortique des dynamiques collectives à travers le regard de leaders, provenant d'une grande diversité d'organisations, de problématiques et de contextes.


Cet épisode couvre de nombreux aspects partagés par ces 102 leaders et analysés avec finesse par Vanina:

  • Quelles solutions les leaders mettent ils en oeuvre lorsque leur Ă©quipe dysfonctionne? Quelle posture adoptent ils?

Quelles sont les fausses solutions et les vraies problématiques?

Nous découvrons que certaines pratiques et croyances pourtant courantes dans l'ensemble des secteurs, qui visent à résoudre les situations critiques, ne sont pas efficaces.

  • Vanina nous partage Ă©galement des pistes de rĂ©flexion pour rĂ©soudre les dysfonctionnements d'Ă©quipes, Ă  commencer par un diagnostic de leur fonctionnement mais Ă©galement trouver un juste Ă©quilibre entre processus et relations.

  • Elle nous explique que dans certains contextes, aucune solution ne peut ĂȘtre trouvĂ©e pour solutionner les dysfonctionnements d'Ă©quipes. Elle Ă©voque avec exemple Ă  l'appui des situations oĂč la culture d'entreprise peut empĂȘcher les amĂ©liorations, oĂč le manque de moyens et les logiques de rĂ©ductions continues dĂ©couragent les Ă©quipes et font tarir la crĂ©ativitĂ© des leaders.

  • Puis Vanina nous parle plus en dĂ©tail de cet animal fantastique et de sa relation au leader. Comment se positionne le manager, quelle est la juste distance Ă  adopter pour guider l'Ă©quipe?

  • Enfin, elle nous partage quelques exemples de situations de transformation avec des situations difficiles, mais aussi de grandes rĂ©ussites, inspirĂ©es par un leadership humain et ouvert au dialogue. Ce qui permet d'engager une dĂ©marche d'amĂ©lioration continue du fonctionnement des Ă©quipes, pour plus de bien-ĂȘtre au travail, et plus de performance.


Quelques ouvrages proposés pour bien nourrir l'animal fantastique:




Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

  • Speaker #0

    Bonjour, bienvenue sur ce nouvel Ă©pisode de DinoSapiens, le podcast qui parle de l'humain dans la transformation des organisations. C'est une vraie joie pour moi de recevoir aujourd'hui Vanina Lanfranchi, experte du monde de l'entreprise et particuliĂšrement des Ă©quipes. Vanina a Ă©crit un ouvrage intitulĂ© Équipe, n.f.: animal fantastique qui nous travaille Ce livre est le fruit d'une enquĂȘte qu'elle a menĂ©e auprĂšs de plus de 100 responsables d'Ă©quipe. Mais avant de se plonger dans le cƓur du sujet et de son lien avec la transformation des organisations, je dois vous prĂ©senter Vanina et ce qui la rend exceptionnelle Ă  mes yeux. Vanina s'est dĂ©couverte dĂšs l'enfance, une passion pour le monde du travail, en lisant pour la premiĂšre fois Germinal d'Émile Zola lorsqu'elle Ă©tait en quatriĂšme. AprĂšs des Ă©tudes gĂ©nĂ©ralistes, elle a rejoint des fonds d'investissement et de capital risque. Elle y a travaillĂ© pendant 15 ans en tant que secrĂ©taire gĂ©nĂ©rale. En parallĂšle de son rĂŽle, Vanina s'est ensuite formĂ©e au coaching, ce qui lui a permis d'accompagner pendant plusieurs annĂ©es des professionnels et des Ă©quipes. Au fil du temps, elle a su se laisser guider par sa curiositĂ© et sa passion premiĂšre pour les dynamiques humaines en entreprise. Elle s'est intĂ©ressĂ©e de plus en plus, au travers de ses Ă©changes avec les managers, Ă  cet animal fantastique qu'est l'Ă©quipe. Et c'est ainsi qu'est nĂ©e son ambition d'Ă©crire un anti-guide du management pour nous permettre de reconnaĂźtre la diversitĂ© des Ă©quipes, et de sortir des rĂšgles parfois dogmatiques du management. Vanina L'Enfranchi a rĂ©alisĂ© un travail massif d'enquĂȘte auprĂšs de 102 responsables d'Ă©quipe. Elle nous explique aujourd'hui ce qu'elle a dĂ©couvert Ă  travers cette enquĂȘte. Bonjour Vanina, merci de venir nous parler de ton livre sur Dino Sapiens.

  • Speaker #1

    Bonjour BérangÚre et je suis ravie que tu m'aies proposé d'intervenir sur Dino Sapiens, dont je suis une fidÚle auditrice depuis les débuts.

  • Speaker #0

    Alors, tu as mis la barre trĂšs haute pour Ă©tudier les Ă©quipes. Un travail de plus de 100 interviews, c'est pas banal. Comment as-tu conçu ton enquĂȘte et qu'est-ce que tu as dĂ©couvert ?

  • Speaker #1

    Merci d'avoir introduit ce travail, oui, 102 interviews mĂȘme. Alors j'ai conçu mon panel avec un objectif de diversitĂ©. Je voulais interviewer des responsables d'Ă©quipe, donc des dirigeants et dirigeantes, entrepreneurs, managers, sur le thĂšme de leur fonctionnement d'Ă©quipe. Et donc, pour que leur rĂ©ponse soit vraiment focalisĂ©e sur le fonctionnement d'Ă©quipe, j'ai souhaitĂ© interviewer des gens trĂšs divers, avec une diversitĂ© de secteurs, de tailles d'Ă©quipes, secteurs publics ou privĂ©s, des personnes de diffĂ©rents pays, et aussi ma grande fiertĂ©, 51 femmes et 51 hommes. Et donc, qu'est-ce que j'ai dĂ©couvert au cours de cette enquĂȘte ? Tout d'abord, c'est le sentiment d'humilitĂ© qui m'a saisie en premier, parce que j'ai rĂ©alisĂ© que c'est 102 personnes, finalement, responsables d'Ă©quipe. faisaient comme elles pouvaient. Ce sont des personnes qui mĂšnent des entreprises, des business, des Ă©quipes, comme elles peuvent, chaque jour. Donc face Ă  ça, on est obligĂ© d'ĂȘtre humble. Ce que j'ai constatĂ© aussi, ce que j'ai dĂ©couvert, c'est que les recettes managĂ©riales n'existent pas. Aucune des 102 personnes ne m'a dit je dirige comme ceci, je gĂšre mon Ă©quipe comme cela Et ça fonctionne Ă  coup sĂ»r ? Non, non, c'est vraiment des essais-erreurs, des dĂ©couvertes. Et donc, j'ai dĂ©couvert des choses en mĂȘme temps que ces personnes. D'oĂč la notion d'anti-guide de management. Je vois ce livre, Équipe NF, comme un anti-guide de management.

  • Speaker #0

    Selon toi, quelles sont les fausses solutions aux problÚmes exprimés par tes interlocuteurs ?

  • Speaker #1

    Alors lĂ , je dis ça vraiment en ne voulant blesser personne. C'est que... Parmi les 102 interviewĂ©s, il y a bon nombre de personnes pour lesquelles il n'y a pas de problĂšme. Leur Ă©quipe fonctionne bien, leurs affaires fonctionnent bien, et d'ailleurs tant mieux. Et pour une part de ces personnes-lĂ , si jamais il y avait un problĂšme concernant le fonctionnement d'Ă©quipe, ce serait un problĂšme tout Ă  fait exogĂšne. Du type, c'est la guerre, c'est la pandĂ©mie, c'est le contexte gĂ©opolitique qui est compliquĂ©, le coĂ»t des matiĂšres premiĂšres. Donc pour ces personnes-lĂ , il n'y a pas vraiment de... prise de conscience que le fonctionnement d'Ă©quipe peut dysfonctionner, puisque toutes les causes et toutes les sources de difficultĂ©s sont exogĂšnes. Donc lĂ , rien Ă  faire, en fait. Pas de problĂšme, pas de solution Ă  chercher, tout est exogĂšne et on attend que ça passe. Sinon, on a des personnes qui identifient des problĂšmes en termes de fonctionnement d'Ă©quipe et qui adoptent Ă  mon sens, deux fausses solutions, deux fausses pistes. La premiĂšre fausse piste, ça va ĂȘtre de... de tout analyser sous le prisme des personnalitĂ©s. Donc lĂ , on peut s'imaginer quelque chose d'ultra logistique, comme si les personnes composant l'Ă©quipe Ă©taient des stocks ou des flux. Il faut faire rentrer un mouton Ă  cinq pattes, une perle rare, il faut faire sortir le vilain petit canard. Sauf qu'on se rend vite compte avec ce systĂšme que le vilain petit canard, il y en aura toujours un nouveau ou une nouvelle. et que quand le vilain petit canard est sorti, ce n'est pas la fin de tous les ennuis. Donc pour moi, ça, c'est une fausse piste. Et la deuxiĂšme fausse solution, on a des problĂšmes en termes de fonctionnement d'Ă©quipe. À mon sens, c'est de considĂ©rer que le manager est un super hĂ©ros qui doit tout porter sur ses Ă©paules, qui doit se former, s'amĂ©liorer, ĂȘtre Ă  l'Ă©coute, ĂȘtre bienveillant, tirer, pousser, faire se mouvoir l'Ă©quipe tout seul. Pour moi, cette cape de super hĂ©ros, elle est trop lourde. et pas efficace hum quand on veut s'attaquer au fonctionnement d'Ă©quipe. L'Ă©quipe, ce n'est pas un manager sur le piĂ©destal et puis tous les autres qui suivent, qui travaillent merveilleusement bien, etc.

  • Speaker #0

    Des fausses solutions qui sont courantes aux problÚmes rencontrés par les équipes. Et alors, dans ce cas-là, quelles sont les vraies solutions aux problÚmes remontés ou alors les zones d'attention ?

  • Speaker #1

    Oui, une partie de la vraie solution, Ă  mon avis, elle dĂ©coule de la mĂ©thodologie avec laquelle on s'attaque aux... Je pense que mener un diagnostic prĂ©cis du fonctionnement de l'Ă©quipe va permettre de zoomer, de s'attaquer aux points de friction identifiĂ©s lors du diagnostic. Sinon, on peut vite partir sur des fausses pistes. Je pense qu'aussi une vraie piste de rĂ©solution va ĂȘtre, ça fait partie aussi de la dĂ©marche diagnostique, d'identifier des schĂ©mas de fonctionnement rĂ©currents. au sein de l'Ă©quipe. Et le but va ĂȘtre ensuite, avec l'Ă©quipe, d'atteindre des prises de conscience sur le fait que ces schĂ©mas rĂ©currents pourraient ĂȘtre modifiĂ©s pour amĂ©liorer le fonctionnement de l'Ă©quipe. Donc tout ça, c'est des pistes assez mĂ©thodologiques. Il n'y a pas de miracle lĂ -dedans. Et la troisiĂšme piste, ça va ĂȘtre de s'attaquer aux deux extrĂȘmes d'une sorte de fil tendu au sein du fonctionnement d'Ă©quipe. Et aux deux extrĂ©mitĂ©s de ce fil, on a d'un cĂŽtĂ©... Tout ce qui est organisation, process et de l'autre, tout ce qui est interrelation, communication. Et ces deux pĂŽles ne fonctionnent pas l'un sans l'autre. Donc avoir conscience de les traiter l'un et l'autre concomitamment, je pense que ça c'est une vraie piste. Et alors,

  • Speaker #0

    quelles sont les situations peut-ĂȘtre structurelles oĂč l'on ne pourra rien faire pour rĂ©pondre aux problĂ©matiques d'Ă©quipe ?

  • Speaker #1

    Oui, alors ça j'en parle en effet dans le livre... Mon idĂ©e, c'est qu'on n'a pas de recette managĂ©riale toute faite, mais ça va mĂȘme encore plus loin. Alors, je ne voudrais pas verser dans le pessimisme le plus total, mais Ă  mon avis, il y a des situations qui, structurellement, sont tellement sous contrainte, sous pression, qu'il est difficile d'avancer. Il est mĂȘme difficile de faire croire aux gens qu'une solution pourrait exister. Et donc, ces situations sous contrainte... Elles prennent la forme de superstructures contraignantes qui peuvent s'ĂȘtre mises en place sous la pression, par exemple, d'un actionnariat, de la politique, de contraintes rĂ©glementaires, de contraintes de reporting, d'exigences de rĂ©duction des coĂ»ts ou simplement d'un marchĂ© ultra concurrentiel. Et en fait, cette superstructure, elle vient contraindre le fonctionnement d'Ă©quipe. Donc, il y a plusieurs exemples. Moi, j'ai interviewĂ© des personnes qui sont dans des secteurs. oĂč la pression des coĂ»ts est vraiment trĂšs trĂšs forte et donc le fait de sous-staffer les Ă©quipes devient la norme et par ricochet on est aussi dans certains secteurs trĂšs difficiles oĂč le fait d'ĂȘtre un travailleur pauvre n'est plus une exception mais devient la norme aussi par exemple dans le secteur de la grande distribution ou le secteur des livraisons Ă  domicile les drive etc j'ai interviewĂ© une manager qui dit et ben auparavant on avait l'autorisation de recruter des personnes pour des petits contrats, mais pour soutenir l'Ă©quipe en place, pour faire face Ă  des pics d'activitĂ©. Et elle constate que de plus en plus, ce n'est plus autorisĂ©. Et donc, ça ne permet pas d'Ă©viter les blessures, la fatigue. Et donc, on va dans un travail qui est trĂšs contraint. Et la manager ne peut pas lutter contre ça. On a aussi comme exemple de superstructure. hyper contraignantes, ce qui est liĂ© Ă  une certaine culture. Donc lĂ , je pense Ă  un interviewĂ© qui Ă©tait manager d'une Ă©quipe assez grosse dans ce qu'il appelait lui-mĂȘme une maison. C'est un grand magasin plus que centenaire qui prend la terminologie de maison. Et donc lui, lĂ , j'ai envie de citer ses propos parce qu'ils sont assez parlants. Il dit le cadre de travail semble y ĂȘtre immuable et rassurant. Les silos y sont aussi trĂšs marquĂ©s. pour la direction, ça permet de diviser pour mieux rĂ©gner. Il dit que dans cet univers de la vente, la culture de la hiĂ©rarchie est trĂšs forte. Il dit qu'on connaĂźt les prĂ©noms, on se dit bonjour, mais en fait, on ne connaĂźt pas les gens. Il dit que chaque univers, donc sous-entendu chaque rayon, a sa propre histoire, sa culture, mais que globalement, chacun est dans son coin, que chacun protĂšge son prĂ©carĂ©. Lui, il aurait aimĂ© que chaque personne, que chaque employĂ© puisse s'Ă©manciper un petit peu de ce cadre, mais il... Il conclut que ce changement est rĂ©alisable, mais pas Ă  mon niveau, pas mĂȘme au niveau de mon pĂŽle, quand on est face Ă  un systĂšme entretenu par 2000 personnes. Donc lĂ , on voit que la culture dans cette maison plus que centenaire a vraiment pesĂ© sur tout le monde. Et donc lĂ , pour faire changer les choses et transformer justement ce systĂšme, c'est trĂšs compliquĂ©, voire impossible.

  • Speaker #0

    La culture d'entreprise peut vĂ©ritablement ĂȘtre un frein Ă  trouver des solutions pour que les Ă©quipes aillent mieux. Oui. Les responsables d'Ă©quipe que tu as interrogĂ©s, quelles questions se posent-ils ?

  • Speaker #1

    Alors, c'est vrai que sur les 102, il y a quand mĂȘme des questions qui sont revenues de maniĂšre assez rĂ©currente. On a par exemple la question de... Ce qui est jugĂ© comme l'inertie. On est responsable de l'Ă©quipe et on voudrait que l'Ă©quipe avance, bouge et on trouve qu'il y a trop d'inertie. Ça, c'est une question trĂšs rĂ©currente. Autre chose, ça pourrait ĂȘtre le thĂšme de la dĂ©lĂ©gation. Je suis manager et je subis moi-mĂȘme une surcharge de travail. Il faudrait certainement que je dĂ©lĂšgue, mais comment faire ? Ça, c'est vraiment une question qui revient souvent et qui va avec la question de la bonne distance. managĂ©riale. Et donc lĂ , ils s'interrogent beaucoup entre est-ce que je dois ĂȘtre sympathique ou autoritaire ? Est-ce qu'il y a un juste milieu entre les deux ? Quelle posture dois-je adopter ? Une question aussi assez rĂ©currente, c'est oĂč placer le curseur entre autonomie et contrĂŽle ? Donc, donner de l'autonomie aux Ă©quipes oĂč je voudrais que mes Ă©quipes soient autonomes, ça revient souvent. Mais j'ai aussi ma tendance naturelle Ă  vouloir contrĂŽler, savoir si ça avance ou pas, qui fait quoi, quand, comment, qui est souvent assez forte. Donc lĂ , c'est pareil, c'est une question trĂšs rĂ©currente. On a des questions qui interviennent aussi Ă  des moments clĂ©s de l'entreprise, par exemple, ou de l'Ă©quipe. Mon entreprise connaĂźt une phase de croissance ou une fusion entre plusieurs Ă©quipes. Il y a ce moment clĂ© qui fait que les responsables d'Ă©quipe se posent des questions.

  • Speaker #0

    Que fait le manager face Ă  l'animal fantastique ?

  • Speaker #1

    Ça, c'est une bonne question et je me la suis posĂ©e moi-mĂȘme longtemps. Il faut simplement avouer que le manager a une place ambiguĂ« face Ă  cet animal fantastique Ă©quipe. Il peut y avoir trois pistes. Soit le manager se tient Ă  distance de l'Ă©quipe animal fantastique et il peut vouloir le dompter, le dresser, l'apprivoiser. Soit le manager fait partie intĂ©grante. de l'Ă©quipe Animal Fantastique. Et ensuite, il y a plein de sous-questions Ă  tiroir. Est-ce que le manager est plutĂŽt la tĂȘte, les yeux pour donner la vision, le cerveau, les jambes pour courir vite, les ailes pour prendre de l'Ă©lan, les griffes, enfin, qui sait ? Tout est imaginable. Et la troisiĂšme piste, c'est celle qu'on ne veut vraiment pas voir aboutir, c'est le manager qui est dĂ©vorĂ© par son Ă©quipe Animal Fantastique. C'est sĂ»r.

  • Speaker #0

    Dans les 102 personnes, certains vivaient une transformation de leur organisation. Comment cela se passait-il dans cette configuration particuliĂšre ?

  • Speaker #1

    Alors, tu te doutes bien, BĂ©rangĂšre, que sur les 102 personnes, il y a eu 102 rĂ©cits Ă  chaque fois diffĂ©rents. Et voilĂ , lĂ , je vais essayer vraiment de condenser ça. Peut-ĂȘtre que je peux te parler dans un premier temps des cas oĂč les transformations ne se passent pas de maniĂšre idyllique. LĂ , comme on l'a dit au dĂ©but, ça peut ĂȘtre parce que l'un des volets... entre l'organisationnel d'une part et le relationnel d'autre part est dĂ©laissĂ©. Donc par exemple, c'est certain que quand des interviewĂ©s m'ont dit que la transformation n'Ă©tait basĂ©e que sur de l'organisationnel, ils ont eux-mĂȘmes conclu que c'Ă©tait souvent fait au dĂ©triment de la pĂ©dagogie et qu'assez rapidement dans la vie de la transformation, ça coĂ»tait cher d'avoir oubliĂ© le volet relationnel. Idem, il y a beaucoup de transformations qui ne sont que techniques. Par exemple, une fondatrice d'entreprise et dirigeante a dit on a voulu implanter trop d'outils en mĂȘme temps, or dans une transformation, il y a toute une phase prĂ©paratoire d'adhĂ©sion Ă  penser en amont LĂ , elle fait le bilan, l'Ă©tat des lieux Ă  mi-transformation, et uniquement le volet technique n'est pas suffisant. Mais Ă  l'inverse, si on n'a que le volet relationnel, c'est insuffisant Ă©galement. LĂ , je voudrais citer une dirigeante et fondatrice d'une start-up qui a Ă©tĂ© rachetĂ©e par une entreprise plus grosse et il a fallu fusionner, mettre en adĂ©quation les deux cultures. Et donc lĂ , quand elle dĂ©couvre les Ă©quipes et le fonctionnement de la nouvelle entreprise, elle dit tout est basĂ© sur l'individualitĂ© des gens En arrivant, je me suis demandĂ© comment ça pouvait tourner. Le projet passe au dixiĂšme plan derriĂšre les personnalitĂ©s, les individualitĂ©s. Ça marche moins bien. On te raconte que c'est Ă  ta humaine, etc. Or, les gens sont en souffrance, ils veulent tous des process, un cadre. Il y a des frictions permanentes, des non-dits, un manque de confiance. Une entreprise oĂč on a l'impression d'ĂȘtre en famille ou entre potes, ce n'est pas sain. Donc lĂ , voilĂ  un peu les extrĂȘmes. Quand une transformation ne se passe pas de maniĂšre idyllique, c'est aussi souvent parce qu'on veut et on ne veut pas la transformation en mĂȘme temps. Donc on la veut, on fait venir justement une perle rare ou quelqu'un en interne qui va devoir gĂ©rer le projet, et on attend toute cette personne. Et d'ailleurs, le cahier des charges est souvent N'hĂ©site pas, fais-nous tes recommandations, vas-y Ă  fond. On est ouvert Ă  la critique parce qu'il faut que ça change. VoilĂ , ça c'est le cahier des charges. Mais ensuite, au fil de l'eau, on se rend compte que la transformation, on la voulait, mais on ne la voulait pas. Et donc la personne qui a Ă©tĂ© en charge de ça peut se retrouver en haut ou mĂȘme en bas de ce qu'on appelle une falaise de verre. C'est-Ă -dire qu'on la fait venir pour rĂ©soudre quelque chose, passer un cap, mais ce n'est pas possible et la personne peut finir par se retrouver Ă©jectĂ©e de ce processus de transformation. AprĂšs, on a des cas oĂč ça se passe bien. Donc lĂ , j'ai un exemple assez frappant. J'ai interviewĂ© la responsable ou la directrice d'un centre de distribution du courrier, qui a commencĂ© par me dire qu'elle Ă©tait elle-mĂȘme sous la contrainte de procĂ©dures de restructuration lourdes, c'est-Ă -dire que rĂ©guliĂšrement tous les deux ans, je crois, des effectifs, des personnes devaient ĂȘtre sorties. Donc, elle, elle appelait ça vraiment une Ă©pĂ©e de DamoclĂšs. Tous les deux ans, l'Ă©quipe est rĂ©duite Ă  peau de chagrin et ça ne va pas s'arrĂȘter. Donc, elle, elle a essayĂ© de trouver des interstices dans ses lourdeurs pour diriger et mener son Ă©quipe du mieux qu'elle pouvait. Donc, elle a tellement insufflĂ© au sein de cette Ă©quipe de la solidaritĂ©, de la souplesse. une sorte de rĂ©ciprocitĂ©, de donnant-donnant, c'est-Ă -dire, je ne sais pas, je fais tout pour que vous soyez formĂ©s sur tel nouveau sujet, j'Ă©coute vos souhaits en termes d'emploi du temps, j'Ă©coute vos remarques sur tel ou tel outil, sur l'organisation du centre de tri, enfin voilĂ . En Ă©change, oui, elle a constatĂ©, enfin ce n'est pas rĂ©volutionnaire, mais en retour, elle a constatĂ© que les gens s'impliquaient beaucoup dans leur travail au quotidien, et mĂȘme beaucoup plus que dans d'autres centres de tri. Et elle a constatĂ©, parce que l'Ă©quipe lui disait, que quand ils Ă©taient parfois dĂ©tachĂ©s dans d'autres centres de tri pour aider ou qu'ils rencontraient d'autres collĂšgues ailleurs, ils Ă©prouvaient une grande fiertĂ© Ă  travailler dans ce centre de tri-lĂ , qui Ă©tait reconnu par tous les autres. Tous les autres collĂšgues ailleurs disaient, vous avez de la chance, vous avez de l'autonomie dans votre travail, vous ĂȘtes reconnus. Et donc, lĂ , c'est un cas de transformation d'Ă©quipe, en partant d'une situation vraiment souveraine. grosse contrainte que cette responsable d'Ă©quipe, aidĂ©e par toute son Ă©quipe, a rĂ©ussi Ă  mener.

  • Speaker #0

    Beau challenge. Belle vision. Conclusion de cet épisode, qu'est-ce que tu conseilles à l'animal fantastique pour aller bien ?

  • Speaker #1

    Ça, c'est une bonne question. DĂ©jĂ , je voudrais dire que ce n'est pas un animal fantastique de laboratoire qu'on peut catĂ©goriser et auquel on peut apporter des recettes pour le... le traiter, entre guillemets, et le faire aller bien. Mais c'est un animal fantastique qu'on peut bien nourrir. Il faut lui donner de la nourriture de qualitĂ©. Donc, je dirais beaucoup de bouquins que j'ai envie de lui conseiller, Ă  cet animal et Ă  ses managers, peut-ĂȘtre. C'est des livres qui vont sortir du domaine de l'anecdotique ou du dĂ©veloppement personnel un peu... un peu gnangnan, des livres de chercheurs, de sociologues qui... Alors, j'ai envie de conseiller, par exemple, Christophe Dejour, c'est un grand classique, Souffrance en France ou les suivants. J'ai envie de conseiller aussi le traditionnel Michel Crozier sur la sociologie des organisations, les systĂšmes, etc. Et une chercheuse qui s'appelle Suzy Canivinque qui dĂ©construit aussi tout plein... d'idĂ©es reçues sur le tĂ©lĂ©travail, les gĂ©nĂ©rations au travail. Et je trouve que c'est une nourriture saine pour notre animal fantastique. Ça le fait sortir justement des croyances et des on-dit. Et bien sĂ»r, l'animal fantastique peut mettre dans ses oreilles Dino Sapiens.

  • Speaker #0

    Un grand merci Vanina pour cet Ă©pisode et pour nous avoir parlĂ© de ton livre qui est extrĂȘmement riche sur les Ă©quipes au travail. Et Ă  trĂšs bientĂŽt, je l'espĂšre, sur Dinosapiens pour parler de la suite.

  • Speaker #1

    Oui, avec plaisir. Merci à toi BérangÚre.

  • Speaker #0

    C'est la fin de ce nouvel Ă©pisode de Dinosapiens. Je vous mets dans les notes de l'Ă©pisode les rĂ©fĂ©rences citĂ©es par Vanina, Ă  commencer par son livre Équipe NF, animal fantastique qui nous travaille. N'hĂ©sitez pas Ă  noter et laissez une revue pour le podcast sur votre plateforme prĂ©fĂ©rĂ©e et sur Apple Podcast. Vous retrouverez bientĂŽt la version YouTube Ă  disposition. A trĂšs bientĂŽt pour un nouvel Ă©pisode. Il est d'ailleurs en cours de prĂ©paration et je me rĂ©jouis de vous le proposer trĂšs bientĂŽt. D'ici lĂ , prenez soin de vous et Ă©vitons l'extinction !

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