- Speaker #0
Bonjour, bienvenue sur ce nouvel épisode de Dino Sapiens, le podcast qui parle de l'humain dans la transformation des organisations. Je suis Bérangère du Cimetière et je vous emmène à chaque épisode à la découverte des personnalités qui façonnent et modèlent les transformations des entreprises, et ce, dans le respect de l'humain. L'invité que je reçois aujourd'hui est de ceux qui n'ont jamais trahi leurs valeurs essentielles. Vaut de l'effort, éthique, partage, dynamique collective, solidarité, pragmatisme. Authenticité, c'est simple, quand je lui demande quels sont tes faits d'armes dans ta carrière, Philippe de Saint-Victor me répond avec modestie. D'abord, je n'ai jamais considéré que le terrain professionnel était un champ de bataille, avec des combats et des victoires. Pourtant, Philippe de Saint-Victor fait partie de ces personnes dont le nom ne vous dira peut-être pas grand-chose, mais qui a su forger le succès de très grandes entreprises que vous connaissez sûrement, comme Disney, le Club Med ou Jet Tour. Il a aussi rejoint au tout début de sa carrière et dans la continuité de ses engagements associatifs de jeunesse, une association à impact. Cette association a accompagné les années de nombreux jeunes adultes d'entre nous, c'est la Carte Jeune. Cette carte permet aux détenteurs de moins de 25 ans ou de 26 ans aujourd'hui de bénéficier de réductions significatives chez de nombreux commerçants, mais aussi à la SNCF pour des concerts, des musées, des expos. Née à Bordeaux, l'association Carte Jeune connaît à la fin des années 80 très vite un succès d'ampleur au niveau régional. Philippe et son ami co-développeur du concept de la carte jeune commencent alors à travailler avec le ministère de la Jeunesse et des Sports pour atteindre leur objectif, permettre aux jeunes français et aux jeunes européens de bénéficier d'un coût de la vie moins important, avec l'accès notamment à la culture, à travers des partenariats privés et des partenariats institutionnels. Cette phase du projet permet alors à Philippe de consolider une compétence importante de la transformation, celle... de savoir convaincre une autorité, qu'elle soit hiérarchique ou externe, afin de créer le changement et d'augmenter l'impact de la transformation. C'est de cette compétence que Philippe va nous parler aujourd'hui, à travers la suite de son parcours. Bienvenue sur Dinosapiens, Philippe. Merci d'avoir accepté mon invitation. Je suis vraiment ravie que tu nous partages aujourd'hui ton parcours et ton approche pour convaincre et embarquer une autorité vers une certaine vision de la transformation.
- Speaker #1
Bonjour Bérangère, content d'être avec toi. toi aujourd'hui. C'est un moment intéressant pour moi parce que ça me donne un temps de recul sur ce que j'ai pu vivre dans ma vie professionnelle.
- Speaker #0
Après la carte jeune, tu as rejoint Disney lors de la construction du parc Athènes de Marne-la-Vallée. A l'ouverture, le parc n'a pas rencontré le succès escompté. Comment es-tu intervenu pour permettre d'atteindre les objectifs fixés par la maison mère américaine et comment as-tu réussi à convaincre d'adapter le modèle américain à l'Europe ? Ah !
- Speaker #1
D'abord, il faut être lucide, Disney à l'ouverture, en effet, n'a pas rencontré le succès escompté, mais on est dans une culture américaine, culture des résultats, très pragmatique. Une nouvelle équipe se met en place, avec Philippe Bourguignon en tant que président et Steve Burke en tant que DG, et tous les deux mettent en place tout un processus de changement d'entreprise pour responsabiliser plusieurs managers. dans leur mode de management et dans leur responsabilité au sein de leur entité, ce qu'ils avaient appelé It's a small world Et moi, Mathieu, on fait une mission de travailler sur le marché français pour essayer d'optimiser la vente de billets parcs à la journée et de défricher le marché français en disant, jusqu'à maintenant, on avait une stratégie commerciale qui était celle des États-Unis. qu'est-ce qu'on peut faire pour s'adapter au marché français ? C'était assez compliqué, parce qu'il y avait un vrai chemin de culture d'un marché que moi je découvrais en plus, parce que je ne suis pas un spécialiste des ventes de billets de parc ni de la distribution dans les comités d'entreprise ou autres réseaux de distribution. Les enjeux qu'il y avait, c'était quel petit tarifaire, quel petit de commissionnement, quel réseau de distribution, sachant que Disney a une culture très forte de ne pas commissionner ses revendeurs. Voilà, donc ça a été... un élément important. Il s'est passé beaucoup de péripéties dans cette aventure exceptionnelle. Je peux t'en raconter une si tu veux. Avec plaisir. Par exemple, la question s'est posée de vendre les billets dans des hôtels. Un hôtel, c'est un lieu qui peut vendre plein de choses à l'époque. Et pour vendre des billets, les hôtels disent pour nous c'est une charge, il faut qu'on ait une commission. Il était hors de question pour Disney de verser une commission à des hôtels pour vendre ses billets. Pour s'être convaincu de Disney, j'ai organisé un rendez-vous avec le directeur financier et... Un mec charmant anglo-saxon et le président de Novotel. Il s'avère que le président de Novotel s'appelle J.P. Disson, qui connaissait très bien Philippe Borigno, puisqu'ils ont fait une carrière commune chez Accor. Et J.P. Disson explique à ce directeur financier pourquoi est-ce qu'en France, on fonctionne comme ça, avec toute la crédibilité qu'elle présente. Bon, l'entretien se termine, et j'apprends quelques temps plus tard que J.P. Disson rappelle Philippe Borigno en lui disant Écoute Philippe, jamais j'ai rien dans ta boîte, c'est trop compliqué, et ils ne vont pas réussir à foncer sur le marché français. Il s'avère que J.P. Disson, quelques années plus tard, est venu lui-même des gilles de Disney. Donc voilà. Mais entre les deux, ce qui était intéressant quand même, c'est qu'à la longue, ce directeur financier ainsi que la stratégie a compris qu'il n'y avait pas le choix que de commissionner. Et donc c'est devenu un élément important de la stratégie de Disney, d'avoir été capable de changer et d'ajuster sa politique à la demande du marché, en étant bien sûr moins disant que les autres acteurs, etc.
- Speaker #0
Donc faire se rencontrer les experts, les faire parler ensemble, c'était le moyen de faire passer le message ? pour réussir cette transformation.
- Speaker #1
Exactement. Rencontrer des personnes qui soient crédibles au sein même de l'entreprise.
- Speaker #0
Alors, comment as-tu réussi à gérer le changement permanent dans cette structure qui était Disney avec autant de managers et autant de variétés de projets ?
- Speaker #1
D'abord, c'est une boîte qui est très enthousiasmante à l'époque. On est en changement permanent et qui donne beaucoup de liberté, beaucoup de confiance quand ça fonctionne. Et un des éléments, je me suis toujours dit en discutant aussi avec mes équipes, c'est qu'est-ce qui va faire que pour demain, on soit prêt à ce qui va se passer demain pour nous. Essayer toujours d'anticiper le besoin de demain de reprise. C'est-à-dire qu'il y aura le nouveau freeze-plan, le nouveau zéro-plan, tout ce qu'on a pu voir comme budget gelé, compensé, machin, deux mois de fréquentation. Et donc, préparer demain de manière très intuitive, essayer d'avoir un coup d'avance sur les besoins de la boîte.
- Speaker #0
Après l'aventure Disney, tu as rejoint Jet Tour, une société alors en grande difficulté. Est-ce que tu peux nous raconter dans quel contexte s'est fait ton arrivée et comment tu t'y es pris ?
- Speaker #1
JetTour, c'est une très belle marque, très belle marque de tours opérateurs historiques qui appartenait avant au groupe Air France. Air France avait revendu à ses employés, une partie de sa direction plutôt, et cette même direction avait revendu JetTour au Club Med. Il s'avère que les résultats attendus n'étaient pas là, puisqu'il y avait des bénéfices et des pertes significatives. Une nouvelle direction se met en place avec Laurence Bermain-Clément. que j'avais connu chez Disney aussi, et un vrai besoin de redresser la boîte, puisque derrière la marque, beaucoup de choses étaient une coquille vide. Ce qui est intéressant, c'est quand ça ne va pas bien, tu te demandes qu'est-ce qui se passe. Là, c'est la partie commerciale et marketing. Le marketing, c'est souvent quelque part plus simple, parce que tu travailles en chambre. Le commercial, c'est plus compliqué, parce que tu vas être au contact du terrain, et que là, tu as des gens qui vont te revendre, et qui ont besoin d'une vraie réassurance sur ta qualité. La question à se poser est de... est-ce que les équipes qu'on a à bord sont des mauvaises équipes ? Qu'est-ce qu'on fait des gens qui sont là depuis 10 ans, 20 ans et qui font que la boîte ne va pas bien aujourd'hui ? Mon choix était de rencontrer ces hommes et ces femmes, de réaliser que nombreux d'entre eux étaient des mecs et des femmes de grands talents, mais peut-être mal managés, mal accompagnés, pas soutenus dans les éléments et un peu décilivrés à eux-mêmes. Et donc, je me suis plutôt appuyé sur les équipes existantes, avec deux grands directeurs régionaux de... Il y avait beaucoup de bouteilles et au fond très crédibles auprès des revendeurs d'agences de voyage, avec entre autres avec eux qu'on a pu redresser l'image commerciale de Jet Tour à l'époque, en mettant en place derrière beaucoup d'actions de structuration, de réorganisation, pour qu'on soit à la hauteur de l'attente des agences de voyage.
- Speaker #0
Alors après avoir travaillé avec ce collectif de Jet Tour, tu te vois ensuite confier la mission de réaliser la montée en gamme du Club Med pour le marché français. Quelle approche as-tu choisi et comment as-tu réussi à convaincre,
- Speaker #1
là encore ? Là encore, c'est intéressant parce que, d'abord, il y avait une volonté très claire d'enregistrer un destin, de changer plus mon new club, et c'est une vraie vision stratégique sur les attentes des clients, mais c'est aussi, de sa part, des investissements très lourds qui ont été menés pendant plusieurs années. Il y a une période de changement, une période de changement dans laquelle tu abordes ton marché en disant, mais au fond, le Club Med, il va changer de clientèle et comment tu vas essayer de trouver des ressources pour... pouvoir conquérir des nouveaux clients. Et quel argumentaire tu vas faire ? Je me souviens qu'à l'époque, j'avais rencontré le directeur marketing du club en disant, mais la campagne à l'époque, c'était incomparable Club Med. Et très beau, je lui ai dit, c'est incomparable, en quoi Club Med ? Et la réponse, c'était, Philippe, c'est incomparable parce que c'est le club. OK, ce n'est pas avec ça que tu fais un argument pour conquérir des nouveaux clients. Et donc, on a mené un travail avec un consultant que j'aime beaucoup, Patrice Mathieu, et nos équipes commerciales. qui connaissait bien à la fois le Club Med, mais à la fois aussi la concurrence du club, et en disant on va faire un war game. Donc on a fait un exercice où, à plusieurs, on a joué le rôle d'attaquer Club Med comme étant un de ses concurrents. Concurrent hôtelier, concurrent tour opérateur, concurrent allemand, voilà, tout ce qu'on peut imaginer comme concurrence, et dire tout le mal qu'on peut dire au Club. Et ensuite, on a fait une deuxième phase très intéressante, parce qu'au moment où le monde était down, de dire, mais à quoi on peut répondre à ces attaques-là ? Et là, c'était farminu d'imaginer tous les ressources disponibles au sein du club et de créer ce qu'on a écrit, la preuve par neuf, en quoi le club med était vraiment incomparable. Et de là, on a pu évoluer. Donc, un exercice interne important.
- Speaker #0
Et ensuite, quand tu arrives à Selectour, tu rencontres un tout autre type de gouvernance, celle d'une coopérative. Tu travailles pour un président élu par les adhérents du groupement. Et alors, quelle était la spécificité de ce challenge ?
- Speaker #1
Ce qui est intéressant, c'est que je suis passé de multinational, avec des actionnaires à présent, des managers salariés, mais ce n'est pas leur boîte. Dans une coopérative, l'actionnaire est présent, il est représenté par un conseil d'administration autour duquel ne siègent que des gens qui sont eux-mêmes entrepreneurs, commerçants. Donc, ils ont une, deux, trois, quatre agences de voyage, peut-être plus, mais... Au quotidien, ils sont confrontés à deux choses, à la réalité des attentes des clients, à la réalité de ce que c'est que de gérer un commerce de proximité et de vivre de la concurrence, de trouver un équilibre économique pour leur entreprise, dont des gens qui sont essentiellement concrets. Et c'est intéressant parce que, par rapport au travail qu'on a fait évoquer jusqu'à maintenant ensemble, c'est ce côté très concret qui m'a plu. Parce qu'en fait, dans mes expériences précédentes, c'est vrai que j'ai travaillé sur des boîtes avec des très belles images, mais il y avait partout une réalité économique. Donc, le côté factuel du résultat économique, du projet à mener, du changement, des volumes de ventes, des marges à dégager, c'est toujours ce qui m'a motivé. Être proche d'entrepreneurs, c'était une nouvelle motivation. Donc, par exemple, un des points importants, ça a été à l'époque, c'est toujours le cas aujourd'hui, mais ça s'est beaucoup amélioré, de la gestion, la différence entre une agence de voyage et l'Internet. Un des chantiers importants, ça a été de créer des passerelles entre un site Internet de réseau et les agences. et d'arriver à ce que les agences s'approprient l'Internet pour elles, sur lequel elles mettent elles-mêmes leurs propres commentaires pour montrer leur valeur ajoutée. Un peu comme font aujourd'hui des libraires quand ils mettent leurs avis sur des livres. Donc montrer leur propre valeur ajoutée et créer d'autres relations de confiance. Donc l'Internet qui était un ennemi pouvait devenir un allié pour l'agence de voyage.
- Speaker #0
Après l'aventure Select Tour, où tu as travaillé avec des entrepreneurs, tu es devenu toi-même entrepreneur. Tu as fait un grand saut et tu as monté un hôtel. dans lequel tu avais une équipe d'employés. À ce moment-là, quel était le meilleur moyen pour ton équipe, pour quelqu'un de ton équipe, de venir te convaincre de quelque chose ou de te contrarier dans tes décisions ?
- Speaker #1
J'adore ta question, elle est très challengeante, parce que c'est vrai que j'ai quitté le confort des grands groupes pour créer cet hôtel-restaurant, où j'ai mis toutes mes économies. Donc, il y avait de ma part une implication qui était extrêmement forte, peut-être d'ailleurs trop, au demeurant. Comment j'étais convaincu par mes équipes ? Je pense qu'il y avait deux choses. Le premier, c'est que c'est un métier que je découvrais, des métiers que je découvrais. Et donc, à un moment donné, je me suis dit, il y a des choses que je dois apprendre. Donc, les équipes m'ont appris des choses. C'est la première chose. Donc déjà, elles m'ont formé quelque part. De l'autre, j'avais une vision, mais elles m'ont formé de manière opérationnelle à plein de métiers différents. La deuxième chose, c'est qu'il y avait, sur certains sujets, par exemple, élaborer une carte, un travail de co-construction. avec les chefs sur chaque saison, il fallait construire une carte, évoluer, comment on faisait ça, et qu'ils avaient leur savoir-faire, leur métier, leurs contraintes. Et que moi j'avais un enjeu, c'est qu'un restaurant il faut que ça fonctionne. C'est pour ça des potes, on avait un restaurant avec jusqu'à 200 couverts par service, donc c'est quand même une grosse usine, il fallait que ça dépote. Donc il y avait à la fois des contraintes qualité, des contraintes opérationnelles et de l'intelligence. Donc comment on élabore ça ensemble, côté client et côté opération. Et là c'est vraiment le rencontre de deux talents. Et le talent des chefs, pour moi, était vraiment respecté. Donc, l'importance, c'est la confiance de l'homme que j'ai choisi. Et même en salle, c'est comment tu fais avec tes équipes en salle, quand ils disent, là, ça, ça ne va pas bien, qu'est-ce qu'on peut faire, comment on peut améliorer les choses. Et comme tu es proche des clients, que tes équipes te disent des choses, ça résonne vite. Maintenant, j'ai été très honnête. De temps en temps, il y a des choses que je n'ai pas entendues, des choses auxquelles je n'ai pas dit oui. Et je pense que deux, trois fois, je me suis surpris à faire du hold-up, c'est-à-dire dire, c'est moi qui ai eu l'idée, mais en fait, c'était une idée qui avait été suggérée avant par un des collaborateurs. Voilà. mais en tout cas pour revenir à ça je pense que la confiance était là et que c'est la confiance avec les gens dans lequel tu dis ils ont besoin de ça pour les aider et s'ils en ont besoin qu'est-ce que je peux faire pour simplifier leur vie parce que moi j'ai besoin d'eux comment tu construis cette confiance dans le monde de l'entreprise et dans un monde qui change tout le temps comment tu construis cette relation humaine qui va renforcer le collectif je ne sais pas si il y a une méthode en tant que telle en tout cas la manière dont je fonctionne Moi j'ai 2-3 éléments qui viennent spontanément en tête. Je suis très appliqué personnellement. Donc je suis impliqué et concerné à double titre. C'est-à-dire que je mouille la chemise vraiment. Donc je suis à la fois en recul, mais à la fois je peux être très présent, pas rationnellement. Ça c'est un premier point. Deuxième point, je défends mes équipes. C'est-à-dire que quand il y a un problème, j'assume le problème et je ne le reprends pas à mes équipes. Donc ça ne va pas bien, c'est ma responsabilité et je l'assume. Et que quand il y a des choses à protéger dans un grand groupe auprès et que mes équipes doivent être concernées, c'est moi qui prends les coups. entre guillemets, c'est moi qui vais au front et ce n'est pas mes équipes qui vont se faire castagner. Donc ça, c'est un deuxième élément. Un troisième élément, en fait, moi j'aime mes équipes et j'aime les voir grandir. Donc c'est comment je permets à quelqu'un dans un projet de prendre la main le plus vite possible. Ça a deux choses, c'est parce que moi je trouve ça très beau de voir quelqu'un qui a son autonomie et qui fait l'avertissement qu'on dit, tiens, j'ai gagné ça, on a pu faire ça et tout va bien quelque part, entre guillemets, on ne parle que des problèmes, mais qui ne sont plus en surveillance. la personne, elle parle de ses problèmes et tu avances avec elle sur ses problèmes et parce que ça me permet moi d'avancer sur d'autres sujets, donc de pouvoir faire grandir quelqu'un d'autre et passer sur une autre personne ou sur un autre projet, voilà.
- Speaker #0
Pour finir, Philippe, tu es passionné par la mer et tu fais souvent le parallèle entre l'incertitude à laquelle fait face le marin avec celle du professionnel de la transformation. Comme tu le dis, il n'y a pas d'absolu dans la transformation. Il n'y a personne qui a raison ou tort, ou il n'y a pas de règle générale. Quels sont tes conseils à celles et ceux qui doivent réussir à convaincre leur hiérarchie ?
- Speaker #1
C'est une question où je pense qu'il y a beaucoup de choses qui sont liées à la personnalité. Le premier élément, c'est se dire, si je prends la comparaison du marin, est-ce qu'on est clair sur l'objectif ? Est-ce que l'hiérarchie a vraiment envie d'aller quelque part ? Ça, c'est le premier élément. Si on n'est pas clair sur l'objectif, ça sera compliqué. Le deuxième élément, c'est se dire, est-ce qu'on va y aller et on sait qu'on va prendre un chemin ? Comme toujours, comme tout marin à la voile, tu sais, tu peux avoir des vents qui vont changer, des courants, des choses comme ça, qui vont faire que de temps en temps, tu vas passer un petit bord à gauche, un petit bord à droite, peut-être que tu vas ralentir un peu, mais qu'ils vont accepter ces ralentissements, ils vont accepter ces changements, ces ajustements de cap. Ils vont peut-être l'accepter parce que tu arrives à partager avec eux une stratégie qui est claire et très factuelle. Tu dis, voilà où est-ce que j'en suis, voilà pourquoi, voilà comment ça se passe. Peut-être aussi parce qu'entre les deux, tu arrives à montrer des résultats. en disant, voilà, ça, ça fonctionne. Et tu es très spécifique sur ce qui ne marche pas. Et souvent, le truc à faire, parce que c'est après ça pour un manager, c'est dire, voilà, là, j'ai une difficulté. Comment toi, tu peux m'accompagner sur ça ? Ne pas hésiter à faire appel à ton manager quand il y a un problème sur un sujet dans lequel tu dis, là, il y a un bug. J'apprécierais qu'on puisse y réfléchir ensemble.
- Speaker #0
Et si tu avais un conseil à donner aux jeunes Philips ?
- Speaker #1
Ah, aux jeunes Philips. Écoute, sûrement des multitude de conseils. Moi, je dirais qu'il y a deux choses. Ah ! Pour moi, j'ai toujours une vie professionnelle très intense, très prenante, avec beaucoup d'énergie à consacrer à cette vie professionnelle. Mais j'ai aussi une vie privée, familiale, qui pour moi compte énormément. Et je me rends compte qu'entre les deux, j'ai parfois manqué un peu de temps à une vie sociale professionnelle. Donc, j'ai à prendre le temps de prendre une bière, d'échanger, sans forcément avoir un enjeu business. Il faut toujours avoir l'efficacité du boulot, de relaxer par rapport à ça. Ça, c'est un premier élément de conseil que je pourrais donner. Et le deuxième, moi, j'ai eu la chance un peu plus tard dans ma vie professionnelle, deux fois dans ma vie professionnelle, d'être accompagné par quelqu'un qui était un coach ou une coach, en l'occurrence, un et une coach, et qui m'ont aidé à prendre du recul pour bien comprendre qu'est-ce qui se passait dans l'entreprise ou comment moi, je réagissais. Et tout comme on le fait, ces moments-là, avec des gens qui étaient vraiment de grande qualité, c'était Jean-Marc ou Sandra, ils m'ont beaucoup apporté pour ce qui a été le sud de ma carrière. Voilà, donc ces temps de recul.
- Speaker #0
ces temps de partage sont des moments importants et pour finir et c'est la dernière question je te promets comme tu le sais sur Dino Sapiens j'aime bien que mon invité partage un mantra quel est le tien ?
- Speaker #1
alors tu m'as permis d'y réfléchir merci beaucoup parce que ça m'a intéressé et j'en ai un qui je pense souvent en fait qui est celui de Sœur Emmanuelle c'est Yalla et en avant en avant parce que moi je trouve que cette femme dont j'ai appris grâce à notre petite prépa s'entretient que Elle est partie au milieu des chiffonniers du Caire en étant à la retraite, donc déjà une personne bien âgée dans des lieux complètement infernales, et qu'elle avait cette confiance dans les gens, la capacité à faire changer des choses, à faire évoluer des choses, et d'aller de là-devant même quand c'est difficile. Et je trouve qu'accompagner son sourire et cette énergie, cette confiance qu'elle a dans les hommes et les femmes, il n'y a pas plus beau mantra pour moi.
- Speaker #0
Merci Philippe, merci de nous avoir partagé ton expérience très riche sur Dinosafiens.
- Speaker #1
Merci à toi. et c'est un grand plaisir.
- Speaker #0
Voilà, Dinosapiens, c'est fini pour aujourd'hui. Je viens de passer encore un très bon moment en compagnie de Philippe qui rejoint le groupe des leaders qui m'inspirent sur le podcast. Si vous avez apprécié cet épisode, n'hésitez pas à le faire savoir en laissant une évaluation sur votre plateforme d'écoute préférée. Vous pouvez vous y abonner et rester informé de la sortie d'un nouvel épisode en cliquant sur la cloche. J'ai pour vous plusieurs épisodes en préparation dans les prochaines semaines. Comme le pain, la pâte est en train de lever avant d'être mise au four. On se retrouve donc très bientôt et d'ici là, évitons l'extinction !
