Transcription

• Speaker #0

  Je reçois aujourd'hui une vieille connaissance. Hervé Weber est de ces personnes avec qui il fait bon travailler et tisser des liens sincères. Je suis très honorée d'échanger avec lui sur la transformation, mais pas seulement celle des organisations. De formation expert comptable, Hervé Weber découvre très tôt le monde de la tech et du service. À la fin des années 90, il fait ses premières armes comme hotliner sur la solution AS400, dédié à la finance et à la paix. de paix. Rapidement, son goût pour les défis et sa curiosité le poussent vers le conseil, où il déploie des solutions digitales de paix, puis de GPAO, avant de se spécialiser en organisation logistique chez Argon, à la suite d'un nouveau master. En 2003, sa trajectoire professionnelle est brutalement interrompue par l'annonce d'un cancer grave. Huit mois de chimiothérapie marquent une épreuve aussi difficile qu'initiatrice. Entouré et déterminé, Hervé surmonte cette bataille. en ressortant avec une énergie et une soif de vivre démultipliées. Cette résilience devient un marqueur fort de son parcours. Dès son retour, il choisit l'expatriation en Arabie Saoudite, puis il s'attaque à un immense chantier en France, la déréglementation du marché de l'énergie chez EDF entre 2005 et 2007. Repéré par Bearing Point, il rejoint alors les pionniers du conseil en expérience client et en programme de fidélité avant de se rapprocher de la tech. pur en 2008 avec Salesforce. Il accompagne des déploiements d'envergure comme Areva, CMA-CGM et un grand constructeur électrique français. Il confirme alors son rôle d'expert dans la transformation digitale des grandes organisations. En 2015, animé par l'envie de se rapprocher du produit, Hervé rejoint Salesforce. Dans un rôle de contributeur individuel pour l'Europe du Sud, il contribue à faire grandir tout l'écosystème. Clients, partenaires, collègues, en favorisant une meilleure compréhension des enjeux et des apports de chacun. De fil en aiguille, il structure l'activité Professional Services Europe pour le mid-market, développe le chiffre d'affaires et gravit les échelons jusqu'à se voir confier en 2024 le rôle de General Manager France des Professional Services avec la responsabilité à la fois des ventes et de la réalisation. De ses nombreuses expériences de transformation, personnelles comme professionnelles, Hervé Weber est un véritable... transformateur en série. Dans DinoSapiens, aujourd'hui, il partage son regard unique sur la résilience, les services d'accompagnement à la transformation et le rôle de la tech et de l'IA dans les mutations à venir. Bonjour Hervé, ravi de te retrouver aujourd'hui dans le studio d'enregistrement de Salesforce pour ce nouvel épisode de DinoSapiens.

• Speaker #1

  Bonjour Bérangère et merci beaucoup pour ton invitation. Je suis très honoré que tu aies fait appel à moi.

• Speaker #0

  Alors avant de plonger dans tes cœurs de métier, parce que tu en as plusieurs, on a pensé en préparant cette émission qu'il y a quelque chose d'important à transmettre aux auditeurs de Dino Sapiens, c'est la dimension transformation personnelle. Qu'est-ce que tu peux nous dire de ton parcours en lien avec ce sujet ?

• Speaker #1

  Alors effectivement, tu sais que c'est un point qui m'est très cher, tu l'as mentionné dans la bio que tu as... que tu as très justement retranscrite. Il m'est arrivé beaucoup de choses dans ma vie, à la fois professionnelle et personnelle. Et ça, ça m'a forgé une véritable conviction autour du fait que les acteurs de la transformation, ce sont aussi des acteurs qui ont su se transformer personnellement. Une transformation d'entreprise, ça bouscule les habitudes. On le sait. Il est crucial pour cela que les collaborateurs développent leur adaptabilité pour accepter les nouvelles méthodes de travail. des nouveaux outils aussi, mais aussi des nouvelles structures. Cela implique de renforcer leur résilience pour faire face aux incertitudes et aux frustrations. Ça, c'est pour moi un point qui est très important. Un deuxième sujet que je ramènerai à ta question, c'est la nécessité de passer d'une mentalité que j'appelle fixe, je ne suis pas capable de le faire, à une mentalité plutôt de croissance. Je sais que je peux le faire, mais je peux apprendre. et je peux m'améliorer. Cette approche permet aux individus, aux collaborateurs, de voir la transformation non pas comme une menace, mais plutôt comme une opportunité d'acquérir des nouvelles compétences.

• Speaker #0

  Il faut une certaine audace alors ?

• Speaker #1

  Il faut une audace et il faut sortir de sa zone de confort. Ça, c'est le point important. Et enfin, je pense que cette transformation dite personnelle, ça nécessite aussi une prise de conscience. de ses propres réactions face aux changements. Il s'agit d'aider, pour moi, les collaborateurs à comprendre leurs émotions, leurs peurs, leurs résistances. Et ainsi, on va leur donner par la suite cette autonomie nécessaire pour laquelle ils vont s'approprier le changement et qui vont leur permettre d'être des acteurs de la transformation.

• Speaker #0

  J'adore ce que tu dis, parce que tu parles effectivement de comprendre ses propres réactions, de se poser les questions « pourquoi je réagis avec agressivité ou avec peur ? » et puis la notion d'autonomie qui permet de démultiplier finalement Toutes les initiatives.

• Speaker #1

  Exactement. Et tu vois, quand je prends mon expérience personnelle, ces trois piliers, développer l'adaptabilité, encourager cette mentalité de croissance et enfin favoriser la prise de conscience et l'autonomie, c'est un peu ce qui m'est arrivé en passant du monde du conseil au monde de l'IT. Deux mondes complètement différents, avec des contraintes différentes. avec des volontés et quelque part une adaptabilité nécessaire. Lorsque tu passes d'un monde du conseil feutré, où globalement on est en adéquation avec le client pour lui apporter de la valeur, et le monde de l'IT, d'une boîte américaine, où bien sûr tu apportes de la valeur, où tu es proche de tes clients, mais quelque part aussi où les résultats sont un élément nécessaire.

• Speaker #0

  Alors, qu'est-ce qui, selon toi, permet aux leaders de la transformation de prendre de la hauteur et de mieux diriger les transformations ?

• Speaker #1

  Alors ça, c'est une question qui est très intéressante et qui est quelque part ma vision du sujet de la transformation. Je pense qu'un leader, il doit être capable de s'élever au-dessus des détails opérationnels. Pour moi, c'est un élément indispensable. Il ne s'agit pas seulement de connaître le plan, mais de comprendre. Pourquoi le changement est nécessaire ? Ça, c'est le premier point. Le deuxième point, c'est ce que j'appelle et ce qu'on appelle la pensée systémique. Tu ne dois pas seulement penser en tant que leader à ta propre organisation, à ce que tu vas apporter, mais comment les changements que tu vas apporter vont avoir des impacts sur l'ensemble de l'entreprise. Et ça, c'est un élément indispensable qui est un des points de bascule. pour une transformation réussie.

• Speaker #0

  C'est très intéressant ce que tu dis, parce que quand on a travaillé ensemble, j'ai toujours admiré ta capacité d'analyse, de voir plus haut, mais en même temps, le fait que tu étais toujours pragmatique. Tu as toujours été dans la production de contenu, dans la production, tu n'avais jamais hésité à te remonter les manches, mais c'est vrai qu'effectivement, tu avais cette capacité, tu as cette capacité de faire l'ascenseur entre le stratégique et l'opérationnel.

• Speaker #1

  Écoute, je te remercie de ce compliment. En tout cas, je pense que c'est un point qui est important, parce que c'est cela qui va effectivement permettre, je dirais, d'emporter les personnes avec soi pour réaliser ces transformations et ces transformations d'entreprise. Un deuxième point qui est aussi très important, on en parlait tout à l'heure, c'est ce que j'appelle l'intelligence émotionnelle et cette capacité à reconnaître, comprendre et gérer quelque part ses propres émotions. mais aussi celles des autres. Alors, on parle souvent d'empathie chez les leaders. On dit qu'il faut savoir comprendre, faire du franglais les pain points de nos clients. Mais là, ce qui est important, c'est de se mettre à leur place. Ça nous permet d'adapter la communication, de rassurer et de créer un environnement de confiance propre à ce changement. Empathie, nécessité d'avoir cette intelligence émotionnelle lorsque tu vas... driver quelque part ces éléments de changement.

• Speaker #0

  Alors qu'est-ce que ça veut dire par exemple ? Quand on est en face d'une équipe qui est un petit peu bloquée par rapport au changement, c'est malgré tout savoir les écouter et entendre les difficultés ?

• Speaker #1

  C'est savoir les faire parler, c'est ça qui est important. C'est savoir les faire parler, c'est de leur donner un cadre où ils se sentent libres d'avoir une communication honnête, capable d'exprimer leurs craintes. Et quelque part, ne pas être en volonté d'y répondre tout de suite, mais d'être capable de leur dire, j'ai pris vos points en considération et effectivement, on va les considérer dans le cadre de la transformation que l'on va mener. Donc c'est quelque part être le réceptacle de ces craintes, plutôt que d'être le mur en disant, vous savez, la transformation, vous allez la subir. En fait, ils ne doivent pas la subir, mais ils doivent l'embrasser. et donc par rapport à ce que tu dis, Sarah, se rapproche de mon dernier point qui est la communication. La communication et la délégation, quelque part. Prendre de la hauteur, c'est aussi savoir Déléguer, c'est d'être capable de se dire en tant que leader de la transformation que tu ne peux pas faire tout seul, c'est impossible. Il faut savoir déléguer des tâches opérationnelles pour se libérer du temps, pour avoir une réflexion un peu plus stratégique. Alors on en rêverait, moi je rêverais de pouvoir dire je délègue toutes les tâches opérationnelles de mon quotidien et je vais ne faire que du stratégique. Or, même dans mon métier aujourd'hui, je suis rattrapé par le quotidien. Quelque part, c'est un peu le Graal que je suis en train de donner, mais il faut avoir cet esprit de délégation pour s'accorder à soi-même le temps pour pouvoir réfléchir à des éléments stratégiques.

• Speaker #0

  Comment tu fais ? Est-ce que tu bloques du temps dans ton agenda ?

• Speaker #1

  Alors, est-ce que je bloque du temps dans mon agenda ? Oui. Est-ce que, je parlais de délégation, je partage beaucoup avec mes équipes ? C'est-à-dire que... Je partage une vision, je partage des objectifs, je leur explique les raisons de ce changement et j'explique parfois ce que je te dis à toi, là, pour mes équipes, c'est notre travail également auprès de nos clients. Et puis, je leur donne du contexte. Je pense que c'est important, c'est-à-dire qu'on peut avoir une vision, on peut l'expliquer. Je te parlais d'avoir une vision systémique, de la mettre dans un contexte un peu global. Et enfin... je crée cette culture du feedback aussi, qui est très importante, pour effectivement avoir la boucle retour. Et on va en parler un petit peu plus tard, mais tu vois, dans un contexte tel que l'IA aujourd'hui, et je dirais l'accélération aujourd'hui de l'intelligence artificielle, ces trois piliers, et ce pilier de la communication, il est très important.

• Speaker #0

  Lorsque nous avons travaillé ensemble, tu étais dans le conseil, et j'ai toujours été frappée par ton attention aux personnes, justement, à toutes les personnes. Je t'ai vu mener des projets technologiques de transformation sur des terrains même minés, où l'aspect culturel aussi pouvait être important. Et je t'y ai vu non pas réussir par la force, mais plutôt grâce à un doigté subtil, notamment avec les équipes qui t'accompagnaient. En quoi est-ce que, selon toi, c'est le propre de la culture du service, comme dans les entreprises de conseil, que de mettre la gestion de la richesse humaine au centre, et en quoi c'est un aspect clé de la transformation ?

• Speaker #1

  Alors là, tu fais appel, je dirais, à la fois à mon passé et puis beaucoup aussi au présent dans mes nouvelles fonctions. Je pense que le propre de la culture du service, c'est de placer la gestion de la richesse humaine au centre. C'est l'humain qui est le vecteur de la qualité de service. Si je devais prendre un parallèle, je dirais que, contrairement peut-être à un produit qui peut être standardisé, un service est intimement lié à l'interaction ... entre l'employé et le client, ou entre nos ressources, mes ressources aujourd'hui et nos clients. C'est ces ressources-là qui incarnent la marque. C'est eux qui transmettent les valeurs auprès du client. C'est eux qui créent l'expérience client relationnelle. Et donc, quelque part, la satisfaction, l'engagement, les compétences de ces ressources-là sont directement corrélées. à la qualité perçue par le client. Alors, qu'est-ce que ça veut dire ? Je pense que quand tu poses cette question-là, ça renforce mon idée qu'en fait, le collaborateur ne doit pas être considéré comme une simple ressource. Il doit être considéré comme une richesse à valoriser. C'est un point qui est important et qui pourrait se traduire, je dirais, de plusieurs aspects. Un, On doit renforcer l'autonomie et la responsabilisation des employés, des ressources et des collaborateurs.

• Speaker #0

  Donner les moyens de développer leur capacité de performance vers le client.

• Speaker #1

  Exactement, d'accord. Mais ça, ça exige de la confiance, d'accord ? Ça exige de la confiance de la part de l'employeur, de l'entreprise, et aussi une responsabilisation plus importante de la part des ressources, qu'elles se sentent responsables. On est dans cet enjeu-là. Je dirais que le deuxième point, si tu veux être dans cette qualité et de cette gestion de la ressource humaine, tu dois assurer une formation continue. Tu dois travailler sur ce domaine qui est en constante évolution. L'investissement dans la formation des collaborateurs est essentiel. C'est ça qui va aussi les rendre beaucoup plus, dans mon monde on dirait billable, mais beaucoup plus avec un taux d'occupation. et une capacité à aider les clients qui soit plus importante parce qu'on va agrandir leur richesse interne et donc leur connaissance. Et enfin, on ne coupe jamais aujourd'hui dans le monde dans lequel on est. pour tout un chacun, toi, moi, quelque part, à la reconnaissance. À la reconnaissance et à l'engagement que l'on peut apporter. Les entreprises aujourd'hui qui sont axées sur le service, elles s'attachent à reconnaître et à valoriser les efforts de leur équipe. Moi, c'est un point qui est important. J'ai toujours dans une volonté de faire des grandes messes, de partage d'informations. Il y a toujours un temps où on met en avant des personnes. des ressources pour l'accomplissement, pour les travaux qu'ils ont réalisés. Ce n'est pas forcément de mettre systématiquement les vendeurs en avant parce qu'ils ont signé de très gros contrats, mais ça peut être simplement un consultant qui a réussi à résoudre une question d'un client sans pour autant qu'elle lui ait été demandée. Et ça, c'est un point qui est essentiel parce qu'en fait, ça crée cette reconnaissance auprès de ses pairs. d'où Le fait qu'encore une fois, on doit construire cette richesse humaine pour chacun des collaborateurs avec lesquels on travaille.

• Speaker #0

  Merci beaucoup. Alors, sur la troisième partie de notre échange, on va parler un peu plus de la tech pure et des révolutions digitales que tu as vécues. Alors, tu as été un acteur de deux révolutions digitales. La première, depuis la fin des années 2000, c'est celle de la souscription. où on est passé de solutions informatiques achetées, comme on dit, en prême, comme au temps de la S400, on est passé à des modèles de souscription où le logiciel est dans le cloud. Au-delà du modèle d'achat, qu'est-ce que cela a demandé comme transformation aux organisations ?

• Speaker #1

  Alors, je pense qu'il y a plusieurs transfos qui sont apparus. La première, c'est ce que j'appellerais une transformation autour des rôles et des compétences. Si tu veux, l'arrivée du cloud a profondément modifié le rôle et les compétences au sein des équipes IT de nos clients. Forcément. Auparavant, je dirais, les rois du monde côté experts IT, ils étaient spécialisés dans la gestion du matériel, des serveurs, des infras physiques, etc. Avec le cloud, ces tâches, elles sont déléguées à des prestataires, à des providers de type, tu les connais, AWS, Google et même Salesforce. Donc les équipes IT, elles ont dû se transformer pour devenir des architectes du cloud et donc devenir des experts de la sécurité des données, mais aussi de la gestion des coûts. Et ça, c'est une transformation de métier et de rôle chez nos clients. Première transformation. Deuxième transformation que je vois, c'est l'approche projet. Je suis dedans tous les jours. Je peux te dire que là, il y a eu un gap. qui a été franchie, et notamment sur toutes les nouvelles méthodologies de travail. Alors je vais enfoncer des portes qui sont déjà ouvertes, que tout le monde connaît, et tous les auditeurs qui sont en train de nous écouter vont dire que c'est peut-être un peu bateau, mais c'est une vraie réalité. Aujourd'hui, le modèle tel qu'il est fait, avec des modèles de souscription, de consommation dans le cloud, il favorise ce qu'on appelle les méthodologies agiles, et une approche plutôt qui est incrémentale. Là où, dans le passé, ça nécessitait des projets longs, complexes, on achetait des licences, c'était des programmes qu'on appelle en V, etc. Aujourd'hui, les entreprises ont dû passer quelque part d'un cycle de développement que je disais en V à des cycles beaucoup plus courts. Alors on les connaît, Scrum, Kanban, etc. Cela demandait quand même des new way of working, donc des nouvelles méthodes de travail auprès des équipes IT, auprès des équipes métiers et une collaboration quelque part beaucoup plus accrue entre IT et métier. Premier point, on a dit que c'est le changement des rôles côté IT. Deuxième point, c'est plutôt l'approche projet, méthodologie de travail. Et si j'avais un troisième point à mettre en avant, c'est la modification entre la relation des fournisseurs et des clients et la gestion des budgets. Au lieu d'un investissement lourd et ponctuel, tu achètes des licences, des logiciels, des serveurs, etc. Les entreprises, quelque part, elles sont pensées à un modèle d'exploitation, avec des coûts récurrents, basés sur consommation, utilisation, etc. Je pense que ça, ça a exigé une nouvelle approche de la gestion budgétaire, quelque part. Et je ne te parle pas des achats en tant que tel, je te parle vraiment de la relation qu'aujourd'hui on peut avoir. De plus en plus, dans ce type, on va dire, de relationnel, on crée en fait des partenariats. On est vraiment dans une notion de... partenariat stratégique. On est accroché au quotidien au succès du client. C'est-à-dire que... Au-delà du fait qu'ils vont utiliser les outils, les solutions que l'on va leur proposer, c'est de notre enjeu et de notre responsabilité de s'assurer d'une bonne adoption. Et c'est là où on crée un contrat moral, quelque part, entre nos clients maintenant et l'entreprise, pour effectivement améliorer l'adoption et s'assurer que l'usage est là pour avoir le ROI que le client en attend.

• Speaker #0

  On est passé d'une relation, on va dire, ponctuelle entre un vendeur et un acheteur, à une relation beaucoup plus suivie, avec des touchpoints beaucoup plus nombreux, entre des parties différentes, avec le métier, alors qu'avant vous parliez qu'à l'IT quelque part, de manière à favoriser l'adoption.

• Speaker #1

  Exactement, et c'est pour ça que, tu vois, dans cette transformation-là, on a adopté le modèle des fameux Customer Success Manager. qui ont vraiment eu cette optique d'assurer quelque part un appui, un support, un accompagnement auprès de nos clients pour favoriser à la fois et augmenter leur maturité par rapport à nos produits, mais aussi pour s'assurer qu'ils utilisent au mieux l'ensemble des fonctionnalités que peuvent leur apporter les solutions. C'est un des nouveaux métiers quelque part qui ont été créés. au travers du passage du monde, on va dire, du on-premise au monde du client.

• Speaker #0

  Alors, la deuxième révolution que tu accompagnes, c'est celle de l'IA. Aujourd'hui, particulièrement l'IA appelée agentique. De quoi s'agit-il ?

• Speaker #1

  Ça y est, là, on rentre vraiment au cœur des transformations que j'accompagne, je dirais, dans mon quotidien et tous les jours.

• Speaker #0

  On est au présent. Voilà,

• Speaker #1

  on est dedans. Écoute, je vais essayer d'être… didactique et d'expliquer ça assez facilement. Je pense que l'agentique, c'est un domaine, quelque part, de l'intelligence artificielle qui se concentre sur le développement de systèmes qu'on appelle autonomes, qu'on appelle des agents intelligents. Alors, ces agents, ils ne se contentent pas d'exécuter des instructions ou de répondre à simplement des requêtes, mais ils sont capables d'analyser des données en temps réel. Je pense que ça, c'est un élément qui est hyper important. Analyser des données en temps réel pour comprendre le contexte, point numéro un. Ils utilisent des algorithmes. Alors après, il faut rentrer dans la tech, etc., dans la technologie, LLM, pas LLM, etc. Pour choisir la meilleure action à entreprendre, ils exécutent des tâches. Ça, c'est un point qui est assez important, sans intervention humaine. Et enfin, ils peuvent communiquer, je pense, et travailler avec d'autres agents. Alors là, on appelle le A2A, donc c'est agent ou agent, où on va dans un domaine un petit peu plus loin. Ce qu'il faut bien voir, c'est que le concept d'agentique, ça va bien au-delà des chatbots, et des assistants vocaux traditionnels tels qu'on pourrait l'avoir. Il s'agit de créer des entités un peu logicielles, capables d'effectuer des tâches complexes, de bout en bout, de l'analyse à l'exécution. Je vais te donner un exemple. Si je prends par exemple un agent, il pourrait non seulement répondre à la question d'un client, tu vois, dans un centre d'appel, mais aussi directement lancer une action de suivi. Le client appelle, il est insatisfait, il dit je décide de résilier mon contrat. Il y a une action en fait de résiliation de contrat qui apparaît, qui devra être bien sûr à un moment donné ou pas validée par un être humain, d'accord ? Mais il peut lancer en fait ces actions-là. Et ça ? C'est un peu la révolution par rapport à ce qu'on voyait avant, je te disais les chatbots, etc., tu vois, les Ausha qui arrivent, etc. Donc l'agent va pouvoir lancer des actions et mettre à jour des bases de données et en informer, je parlais dans mon exemple, informer les services concernés. Et why not, l'agent crée effectivement une demande de résiliation, envoie un message par une messagerie interne aux personnes concernées pour qu'elles traitent la demande. Cette révolution est en train de transformer les entreprises. On parle d'agentique avec nos clients aujourd'hui tous les jours, en leur permettant d'automatiser des processus qui nécessitaient avant une intervention humaine, mais souvent des tâches à non-valeur ajoutée. C'est le passage d'une IA réactive à une IA proactive, capable de prendre quelques initiatives. Et je ne te le cache pas, pour quelle raison, pour quel but, quelque part, c'est améliorer l'efficacité, la productivité, et quelque part, et ça c'est ça le plus important, l'expérience client.

• Speaker #0

  Tu viens de le dire, en quoi est-ce un plus ? Est-ce que ça ne va pas remplacer nos jobs ?

• Speaker #1

  Eh ben voilà, ça y est, il fallait que la question tombe. Hop, hop, elle jomme dedans. Donc en fait, l'avènement, quelque part, de ces agents intelligents, ça représente une immense révolution pour nous. Nous, en tant qu'êtres humains, nous, en tant que ressources employées des entreprises, nous, en tant que parties prenantes, en fait, dans nos sociétés actuelles. Je pense que c'est une transformation majeure. Et pour répondre à ta question, je pense que ce n'est pas une révolution sur l'emploi en soi, mais sur la nature du travail que l'on va faire. Il y a une vraie différence à avoir. Il y a une vraie nuance. Et donc, qu'est-ce que ça veut dire ? Je pense que l'agentique, quelque part, ça apporte une valeur ajoutée significative aux entreprises afin d'attendre... atteindre, je te le disais avant, des objectifs d'efficacité, de personnalisation, d'agilité, d'expérience client, etc. Si je donne quelques exemples, un agent intelligent peut prendre en charge quelque part des tâches répétitives, à faible valeur ajoutée, saisie de données, génération de rapports, etc. Mais qu'est-ce que ça a comme incidence ? Cela va libérer en fait nos ressources, les ressources des clients même, qui peuvent alors se concentrer sur des tâches plus stratégiques, plus créatives. Je vais donner un exemple personnel. Aujourd'hui, dans mon job au quotidien, j'utilise l'IA tous les jours. Tous les jours sur une simple fonction qui est je participe à des réunions et on a la capacité d'avoir un outil qui résume la conversation, indique quelles sont les actions suivantes, etc. Ça, c'est un vrai atout pour moi. Parce que non pas que je devais faire l'ensemble des comptes rendus des réunions, mais en fait, ça nous donne un partage automatique de qu'est-ce qui s'est dit, même si les personnes ne sont pas là, elles peuvent avoir cette information facilement et elles peuvent derrière mettre en place et exécuter quelque part les actions qui leur ont été assignées. Et ça, c'est un vrai changement. Parce qu'autrement, on devait demander à quelqu'un de prendre des notes, de faire le compte rendu, etc. Quelle était la valeur ajoutée de faire ça ? versus un ensemble de personnes qui étaient déjà présentes à l'arrêt. Donc tu vois, ça c'est un exemple précis. Deuxième point, on peut dire qu'un agent conversationnel, il ne se contente pas de répondre à une question, il peut également utiliser l'historique du client, proposer des solutions proactives. Et donc là, en quoi ça va être important et en quoi ça va changer par rapport à nous, à notre quotidien, etc., c'est que l'agentique, quelque part, ça offre une qualité de service beaucoup plus importante, hyper personnalisée quelque part. et qui est disponible 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Et dans notre monde aujourd'hui, tu ne t'attends pas à avoir un centre d'appel quand tu rentres le soir à 20 heures de ton travail en te disant « Non, rappelez-nous demain parce que très clairement, aujourd'hui, le centre d'appel est ouvert de 8 heures à 12 heures et de 13 heures à 20 heures. » C'est l'immédiateté que tu cherches. Et là, l'agent, compte tenu de sa capacité à produire non pas que des réponses mais des actions, va t'offrir en fait cette capacité et cette hyper personnalisation et avec une disponibilité qui est sans limite.

• Speaker #0

  Et donc là, bouclé, bouclé, avec la nécessité pour nous en tant qu'êtres humains de nous adapter, de nous développer, de nous former en continu et de nous responsabiliser par rapport au changement.

• Speaker #1

  Exactement, et je vais en venir parce que tu me posais la question de savoir est-ce que ça va remplacer nos jeux. Moi je te dis plutôt que ça va les transformer en profondeur. Grosse différence. La plupart des emplois, aujourd'hui, quand tu prends un job, quel qu'il soit, ce n'est pas qu'une seule tâche. Ma conviction, c'est que c'est un ensemble de tâches. Et donc les agents vont automatiser certaines d'entre elles, tandis que d'autres resteront du ressort de l'humain, du ressort de la ressource. C'est un phénomène qu'on a déjà observé avec l'arrivée d'autres technologies. Je te donne un exemple hyper simple. Tu prends le tableur Excel. Le tableau Excel ça n'a pas supprimé les comptables, mais ça a transformé leur travail. Tu vois, je fais ce parallèle-là. Alors, c'est peut-être très réducteur, comme je te donne comme exemple, mais c'est pour mettre l'accent sur le fait que, quelque part, cette transformation, cet usage de l'agentique, elle va se traduire par, un, l'humain, je pense, qui va être au cœur des interactions complexes, c'est-à-dire que les agents seront efficaces pour les tâches prévisibles, mais ils ne peuvent en aucun cas ... remplacer la capacité quelque part humaine à gérer des tâches et des situations complexes. Tout à l'heure, on parlait d'empathie.

• Speaker #0

  Un agent, il ne fait pas preuve d'empathie. Un agent, il n'a pas de pensée critique à date. Je ne connais pas l'ensemble, tu vois, les avancées technologiques, je te dis comment je le vois aujourd'hui. Et donc, je pense que, encore une fois, c'est ma vision à date, les emplois qui sont à forte composante émotionnelle, on parlait de l'émotion, d'accord, de cette intelligence émotionnelle quelque part, eh bien, ils resteront très valorisés. Point numéro un. Après ? Il y a un autre point parce qu'on dit, oui, mais ça va quand même tuer un certain nombre de jobs parce que l'efficacité, etc. Et ça va être important. Moi, j'aurais presque tendance à dire que ça va créer de nouveaux emplois. Ça va créer de nouveaux rôles. Comme toute technologie, ça va générer quelque part des rôles. On pourrait parler de formateur d'IA. On pourrait parler de éthicien de l'IA, l'éthique. Aujourd'hui, on en parle énormément. Tout ce qui est des points d'éthique, des questions d'éthique aujourd'hui autour de l'IA, aujourd'hui, ces métiers-là n'existent pas. Et demain, on pourra également parler de gestionnaire, je dirais, d'agent autonome. Quelque part, un humain va gérer des agents, le conversationnel, l'action, etc. Il va gérer ces points-là. Et aujourd'hui, c'est des métiers qui vont émerger et qui vont nécessiter, bien sûr, des compétences différentes. On en parlait tout à l'heure de celles d'aujourd'hui. Et le dernier point, et ça c'est fondamental, je pense que le futur du travail avec l'IA, ce n'est pas une compétition entre l'homme avec un grand H, et la machine, et l'agent. C'est plus une collaboration. Les collaborateurs devront apprendre à travailler avec ces agents, les superviser, en tirer la pleine capacité, pour être vraiment performants. Et c'est la capacité à travailler quelque part, main dans la main avec l'IA qui fera les compétences clés de demain.

• Speaker #1

  Ça me parle complètement. Voyons le futur. Et justement, on y arrive. Hervé, on voit bien qu'on n'en est qu'au début de la vague IA. Et je te remercie pour toutes tes explications extrêmement didactiques. Alors, quels sont tes conseils pour les entreprises qui souhaitent investiguer ou s'orienter vers l'agentique ? Sachant qu'aujourd'hui, on ne va pas parler du débat sur la consommation en eau, en énergie, etc., mais vraiment se concentrer sur le comment. Voilà cette vague. Est-ce qu'on peut comparer ça peut-être à la vague internet qui nous est arrivée à la fin des années 90 ? Donc, il y a cette vague qui arrive. Quels sont tes conseils pour les entreprises ?

• Speaker #0

  Alors, tu as raison et je pense que tu prends du droit. L'époque où on est, nous ne sommes qu'aux prémices quelque part de l'IA agentique. et pour une entreprise c'est S'y préparer, c'est une étape cruciale. Moi, je pense que la première étape, c'est commencer petit avec un objectif qui est très clair. Qu'est-ce que j'entends par là ? Il ne faut pas chercher à réinventer toute l'entreprise du jour au lendemain avec l'IA et avec l'agentique. Il faut identifier plutôt un processus métier spécifique et limité qui est répétitif, je l'ai dit, à faible valeur ajoutée. et qui pourraient, quelque part, bénéficier de cette automatisation. L'objectif, c'est bien de lancer un projet qui soit pilote pour prouver la valeur de l'agentique et de construire derrière des B-Case, donc des business case, qui soient solides. Qu'est-ce que ça apporte ? C'est quoi l'intérêt de commencer petit avec un objectif clair ? C'est de minimiser les risques et, quelque part, de démontrer des bénéfices tangibles. Étape numéro 1. Étape numéro 2, tu vas dire que j'insiste là-dessus, toujours et encore, mais je pense que c'est mon ADN. Vas-y. C'est mettre l'humain au centre de la démarche. L'agentique, ce n'est pas pour moi une simple transformation technologique. Si on fait ça, on a loupé, en fait, je dirais, le pourquoi du comment. Mais avant tout, c'est quelque part une transformation humaine. Pour réussir, il faut savoir impliquer les collaborateurs, dès le début. Il faut mettre en place quelque part une démarche de co-construction. Alors ça veut dire quoi ? Ça veut dire informer, rassurer les équipes en expliquant ce que va faire l'IA. Si vous me posez la question, est-ce que ça va détruire des emplois, etc. Voilà, on est dans le sujet. Donc informer et rassurer. On a encore un besoin important de former les équipes à ces nouvelles compétences qui sont nécessaires auprès de l'IA. Et enfin, il faut l'intégrer. dès le départ, dans les solutions, pour que chacun devienne des champions. de la transformation et non pas des victimes. Encore une fois, plutôt les collaborateurs et les ressources seront impliqués sur les projets, plutôt ils comprendront en fait le bénéfice et donc ce seront eux les premiers promoteurs quelque part de cette démarche et de l'IA. Autre point, et ça c'est un peu mon dada aujourd'hui au quotidien avec mes clients, c'est de créer une feuille de route des cas d'usage. Ça veut dire quoi ? Ça veut dire qu'il faut savoir prioriser non seulement, je dirais, les besoins, mais clairement, qu'est-ce qu'on en attend et comment on va y arriver. Pour moi, c'est l'un des facteurs les plus importants pour une mise en œuvre réussie de l'argentique.

• Speaker #1

  Sinon, on va se retrouver avec des gadgets comme les entreprises qui avaient 15 000 sites web ou 3 000 apps de tous les côtés sans aucune gouvernance. et sans aucune priorisation.

• Speaker #0

  Tu mets le doigt exactement sur ce qui est en train de se passer parce que toutes les entreprises sont à la recherche de la multiplication des proof of concept, multiplication des proof of technology, volonté de faire des pilotes. En fait, ça part dans tous les sens. Mon point, c'est qu'il y a cet enthousiasme des équipes qui veulent tout automatiser, tout faire, passer partout. Et pour moi, la feuille de route, elle permet de rester concentrée sur des cas d'usage. qui apporte le plus de valeur à l'entreprise. Et il faut se rattacher à ça, parce que derrière, dans l'intégration que j'ai aujourd'hui avec les entreprises, je vois bien que le ROI est le facteur qui est très important, et la mesure de l'impact sur l'expérience client. Donc il vaut mieux réussir quelque part des cas d'usage à fort potentiel, plutôt qu'en lancer 10 quelque part, qui auront vraiment un succès qui est très limité. Donc ce que je pense, c'est que quelque part, il vaut mieux réussir un cas d'usage qui a fort potentiel plutôt que de lancer dix tests, dix POCs qui globalement auront un succès limité. Enfin, mon dernier point par rapport à cette feuille de route, il faut aligner la technologie avec la stratégie métier. Si tu décorèles la tech, le pilote, de qu'est-ce que veut faire l'entreprise et quelle est la stratégie business de l'entreprise, forcément, ça ne sera pas, je dirais, viable à terme.

• Speaker #1

  Ça me dit qu'on en revient à ce que tu disais tout à l'heure, une forte collaboration, une forte coopération, une perméabilité entre les équipes techno IT et les équipes métiers.

• Speaker #0

  Exactement. Et ça, si tu veux, on pourrait même aller plus loin. On pourrait dire que... Une bonne pratique, c'est d'investir sur le développement des compétences, investir sur, encore une fois, l'humain. Le futur du travail, quelque part, c'est une collaboration, je l'ai dit tout à l'heure, entre l'humain et les agents. Ça veut dire que les entreprises, quelque part, elles doivent anticiper et préparer leurs propres équipes. Collaboration et mettre en place des programmes de développement, des compétences qui travaillent sur la créativité, qui travaillent sur l'innovation, qui travaillent sur... C'est résolution de problèmes complexes, des use cases, réfléchir à ces use cases, mesurer quel est le ROI qu'on peut avoir. En résumé, je dirais que l'argentique, quelque part, ce n'est pas juste une boîte à outils. C'est une nouvelle façon de travailler. Et ça, c'est important. Les entreprises qui réussiront, selon moi, c'est celles qui l'aborderont non pas comme une contrainte. Il faut que tout le monde le fait, donc il faut que je le fasse. Autrement, mon board va me virer. Autrement, je vais être un has-been. Mais plutôt comme une opportunité de se réinventer. Moi, j'aime bien cette notion qu'on pousse beaucoup aujourd'hui du « what if » quelque part et qui va donc aussi permettre, je dirais, de réinventer la collaboration entre l'humain et les agents.

• Speaker #1

  Un très grand merci Hervé. Je suis heureuse de te retrouver. Oui. Et en plus de faire cette émission de Dinosapiens avec toi.

• Speaker #0

  Eh bien, merci beaucoup. Merci, j'ai passé un agréable moment.

• Speaker #1

  J'espère que vous aussi, vous avez passé un très agréable moment. Si c'est le cas, n'oubliez pas de mettre une petite revue sur Apple Podcasts et des étoiles. On se retrouve très vite pour un prochain épisode. Et d'ici là, restons agiles, restons vivants, évitons l'extinction !