Transcription

• Speaker #0

  J'ai l'immense honneur de recevoir aujourd'hui Anne Lebeuze. Anne est l'une des figures marquantes qui a œuvré à l'énorme transformation des télécoms ces 30 dernières années. Et ce n'est pas peu dire, nous en tant que consommateurs, on a vécu depuis les années 90 le passage au mobile, à Internet, au smartphone. Nos usages de communication ont radicalement évolué. Notre rapport aussi aux fournisseurs de ces services se sont transformés. Derrière cette révolution, des femmes et des hommes, des projets qui, mis bout à bout, nous ont amené la possibilité de la transformation digitale. Ingénieur télécom et titulaire d'un MBA, Anne Lebeuse débute sa carrière chez Feu Alcatel, où elle est d'abord manager R&D. C'est en 2006, dans un monde des télécoms en forte restructuration, après un passage chez deux autres équipementiers, qu'Anne rejoint Orange. Les choix d'évolution dans sa carrière sont des signes de l'audace et de l'agilité caractéristiques de la carrière d'Anne Le Buzz. Elle n'hésite pas à tenter de nouvelles aventures, à sponsoriser les nouveaux concepts, à accompagner les nouveaux produits. À la fois stratégique et opérationnelle, Anne choisit de continuer à apprendre, à se challenger et à emmener les équipes vers de nouveaux sommets, en B2B comme en B2C. Après avoir piloté la transformation agile de la partie B2C d'Orange à la fin des années 2010, Anne est revenue aujourd'hui sur la partie entreprise d'Orange. Profondément animée par la dimension humaine, Anne Lebeuze nous raconte aujourd'hui des histoires qui ont marqué nos vies d'utilisateurs, comme avec la Lifebox ou notre expérience aux boutiques d'Orange. Elle nous parle aussi de la transformation agile et de ce qu'elle implique pour l'écosystème d'Orange. Bonjour Anne.

• Speaker #1

  Bonjour Bérangère.

• Speaker #0

  Je suis ravie de vous accueillir sur Dino Sapiens pour raconter vos aventures dans le monde des télécoms.

• Speaker #1

  Merci Bérangère, je suis ravie de participer et bravo pour cette initiative.

• Speaker #0

  Alors, vous travaillez depuis 2006 chez Orange et en presque 20 ans, vous avez traversé de grandes transformations d'usage, des ruptures technologiques et même commerciales. Pourriez-vous d'abord nous raconter l'aventure Lifebox ?

• Speaker #1

  Oui, l'aventure Lifebox est une aventure pour l'entreprise, pour les clients, mais aussi pour moi. La première Livebox date de 2005 et elle a permis la démocratisation de l'accès à l'Internet, par ADSL, puis par la fibre. Et ça a permis à un nombre croissant de foyers d'avoir un accès plus rapide et plus fiable à Internet. Au fil des ans, les générations de Livebox ont évolué pour offrir plus de fonctionnalités pour les clients. Mais pas que ! Je vais vous raconter l'aventure de mon côté. Mon aventure, elle s'étend sur trois générations de Livebox. La 2, la 3 et la 4. Avec mon équipe et avec nos partenaires internes et externes, j'ai adressé... plein de sujets. D'abord, il s'agissait d'enrichir les fonctionnalités et les services. La voix sur IP, la TV sur IP au début, et puis après, on est passé à la TV en ultra-haute définition. On a intégré un service qui s'appelle le NAS. Alors, c'est un serveur de stockage qu'on a introduit dans la Livebox 4. C'est un espace de stockage dédié où vous pouvez mettre toutes vos photos, vos vidéos, vos documents avec des sauvegardes automatiques et une possibilité d'accéder à distance de manière sécurisée.

• Speaker #0

  Tout ce que vous me dites, ça me parle vraiment. Même si j'ai vécu pendant un temps à l'étranger et je n'ai pas trop regardé, j'ai ma mère qui habite en Corse, dans le golfe de Porto. C'est un coin extrêmement reculé. Tout ce que vous me dites, ça me parle de manière extraordinaire.

• Speaker #1

  Ravie. C'est quelque chose qu'on avait introduit il y a dix ans. Aujourd'hui, ça nous semble banal, mais il y a dix ans, c'était une sacrée innovation.

• Speaker #0

  Et une sacrée avancée technologique.

• Speaker #1

  Voilà. Une deuxième chose, c'était il s'agissait d'améliorer la qualité et la robustesse. Alors on a fait un Wi-Fi de plus en plus performant, une Livebox qui résiste à la foudre, un débit toujours plus croissant, mais il fallait aussi assurer toujours un maximum de sécurité. Enfin, on a amélioré l'expérience client et l'expérience salarié, et je vais revenir là-dessus. Et bien évidemment, apporter de l'innovation sur tous les volets et se démarquer de la concurrence. Alors mon aventure, c'est à la fois mettre en œuvre des ruptures, des progrès technologiques comme le Wi-Fi dont je parlais, mais c'est aussi innover dans nos manières de penser, l'expérience client et l'expérience salarié. Et enfin, innover dans la manière de collaborer. Sur les trois générations de Livebox que j'ai couvertes, je fais un arrêt sur image sur la Livebox 4, qui a été co-construite avec les futurs clients et avec les collaborateurs d'Orange. Alors pour les clients d'abord, au-delà de Focus Group ou de dispositifs similaires qu'on a fait en amont, nous avons été en vrai partenariat avec les clients et les prospects. Alors on a fait une expérience que beaucoup connaissent, c'est l'unboxing. Donc qu'est-ce qui se passe quand on ouvre sa boîte et qu'est-ce que le client va faire ? On a travaillé avec eux l'expérience d'installation et de dépannage en autonomie. Et là je voudrais vous donner un exemple, on a introduit des fonctionnalités que nous on a appelées Backup & Restore. En gros, c'est si vous changez le Livebox, pas besoin de tout reconfigurer, pas besoin de réassocier vos équipements. La nouvelle Livebox, elle récupère tout le contexte, tous les services et les équipements se reconnectent sans intervention. Et si par exemple, vous avez écrit ordinateur de Bérangère et qu'il est connecté au Wi-Fi, vous n'avez rien à faire. Tout va se reconnecter automatiquement à la Livebox. Et puis, on a aussi par exemple mis un écran sur le devant de la Livebox pour donner l'état des services, pour permettre de voir la clé Wi-Fi. ou même de récupérer cette clé Wi-Fi par un QR code, plutôt que de taper tous les caractères invraisemblables. Ensuite, côté client, on a développé et on a fait évoluer une application qui accompagne l'installation à la vie et à l'usage des services. Par exemple, configurer les plages horaires où le Wi-Fi est allumé ou est éteint. On pouvait même le faire équipement par équipement. Et c'était une vraie révolution il y a 10 ans. Et c'est très pratique pour les enfants qui ont du mal à décrocher.

• Speaker #0

  C'est clair. Donc, toutes ces évolutions technologiques, comment vous les avez pensées ? Et comment vous avez emmené les équipes à leur donner naissance, à les mettre à jour ?

• Speaker #1

  Alors, on les a pensées, c'est à la fois par des études de marché, des focus group avec des clients, enfin pas des clients, d'ailleurs des prospects qui ne savaient pas toujours qu'ils travaillaient avec Orange puisqu'on analysait, je dirais. Et on a fait, on va y venir tout à l'heure, on a fait aussi de l'expérimentation agile. Donc, c'est faire des petits essais avec des bouts de ficelle, je dirais. tester des concepts, des idées et voir comment ça prend en fait, si c'est intéressant à la fois avec les clients et à la fois avec nos salariés. Quand je parle par exemple du service de backup and restore, il y a aussi les salariés qui ont donné leurs inputs sur les améliorations ou les fonctionnalités qu'on pouvait apporter.

• Speaker #0

  Très intéressant, donc vous êtes rapprochés du terrain et vous avez rapproché vos équipes du terrain pour entendre les besoins, pour les capter et mieux les définir.

• Speaker #1

  Tout à fait. Et en même temps, pour tester des innovations, des ruptures dont on avait l'intuition et on voulait les tester auprès des clients. Parce que dans certains cas, les clients, les prospects n'avaient même pas idée qu'on pouvait faire ça. Donc, il faut aussi valider ses intuitions.

• Speaker #0

  C'est ça, avec les expériences qui n'existent pas encore, il faut aller arriver au bout de l'idée.

• Speaker #1

  C'est ça.

• Speaker #0

  Et donc ensuite ?

• Speaker #1

  Alors ensuite, quand on a eu nos premières versions prêtes de la Livebox 4, j'ai fait collaborer jusqu'à 3300 clients qui ont testé en primeur notre Livebox. Et c'était une véritable communauté qu'on a mobilisée et animée. On avait vraiment un lien privilégié avec eux, une vraie transparence. Ils nous partageaient les besoins d'amélioration, les usages qu'ils faisaient. Ils nous donnaient de la visibilité sur les améliorations et les corrections qu'ils souhaitaient. Et nous, en toute transparence, on leur donnait les évolutions. Un vrai dialogue au quotidien. Et ça nous a permis d'améliorer, de débuguer cela jusqu'au lancement commercial. Et même après, pour réaliser des versions qu'on appelait post-lancement, des versions d'amélioration. Ce lien privilégié avec nos clients et nos prospects, c'est un vrai cadeau. Cette communauté, puisqu'il s'agit de ça en somme, était vraiment précieuse. Et je crois que les clients, les salariés qui ont interagi et moi-même, on en est vraiment fiers et on en est sortis grandis.

• Speaker #0

  C'est incroyable parce qu'on parle aujourd'hui en 2025 énormément des communautés. Dans le monde de l'auto-entrepreneuriat, c'est quelque chose. d'importance de fédérer une communauté autour d'un concept, d'une idée, d'une personne. On parle beaucoup de personal branding. Déjà dans les années 2010, vous avez commencé, et alors c'était beaucoup plus anonyme, ce n'était pas connu du grand public, mais cette communauté, c'est ce qui vous a permis de renforcer votre positionnement.

• Speaker #1

  Exactement, c'est un véritable atout, oui, c'est un moteur. Donc là, j'ai parlé du coup de comment on a interagi avec les clients, mais on a aussi, mon aventure, c'était aussi... une autre manière, une nouvelle manière de collaborer au sein de l'entreprise. Et concrètement, ça veut dire nouer un partenariat fort avec les équipes sur le terrain. Et c'est avec la région Ouest, qui a été notre partenaire, que nous avons travaillé avec des salariés des boutiques, des techniciens d'intervention, du SAV. Main dans la main, on a collaboré avec Soin, la manière dont nous allions intégrer la Livebox sur le terrain. C'était une collaboration de 18 mois. On a regardé comment on allait intégrer notre Livebox dans l'écosystème commercial, comment on en parlait, qu'elle a tout développé et mettre en valeur, comment elle a commercialisé en boutique, au service client et sur notre boutique digitale. On l'a aussi regardé dans notre écosystème technique. On a travaillé avec nos salariés du SAV qui nous ont partagé les améliorations qu'ils voyaient sur l'installation, sur le dépannage, sur les outils à leur disposition. On a aussi travaillé à parfaire et faciliter l'expérience de nos techniciens d'intervention dans l'installation et le dépannage. Et puis plus tard, une fois la Livebox lancée, j'ai mis en place ce qu'on a appelé une Greenline. C'est comme une ligne directe entre le terrain, la vente, l'assistance ou les techniciens, et l'équipe projet. Un dialogue simple et vrai. Nous collections tout leur feedback, nous répondions à toutes leurs questions, un rendez-vous au quotidien qui était vraiment précieux pour tous. Ces moments de co-construction et d'échange qui sont vrais sont hyper importants. Tant sur l'efficacité opérationnelle que sur le volet humain, on est tous dans l'aventure.

• Speaker #0

  Ce que je remarque dans ce que vous me racontez là, il y a deux choses. Il y a un pouvoir se dire les choses en confiance, en sachant qu'elles ne vont pas être mal perçues. C'est-à-dire une relation de confiance qui permet de se dire ce qui ne va pas et ce qui va bien aussi, évidemment. Et en même temps, la régularité. Parce que parfois, on constate qu'il y a des projets de transformation qui échouent parce qu'on se donne rendez-vous seulement chaque mois. Et vous, vous avez fait de ces rendez-vous de feedback un exercice quotidien.

• Speaker #1

  Tout à fait. C'est très marquant,

• Speaker #0

  ça.

• Speaker #1

  Et c'est vraiment ce que j'appelle du listening and responding. On a créé vraiment un sentiment de communauté et de fierté de tous les côtés, côté équipe projet, côté client et côté salarié.

• Speaker #0

  Merci pour ce témoignage.

• Speaker #1

  Et donc pour finir ? Au-delà du virage technologique, des débits croissants, un super Wi-Fi, c'est une grande attention à l'expérience client, une construction avec le terrain, les clients et les salariés. Et c'est là qu'on commence à être dans une approche du type agile. C'est une formidable aventure humaine, 400 salariés, plus de 3000 clients. et une rupture en termes de mode de fonctionnement avec beaucoup de transversalité, beaucoup de construction et de collectif. Et encore plusieurs années après cette aventure, l'équipe Projet, on a plaisir à se retrouver et à prendre des repas conviviaux.

• Speaker #0

  Merci pour ce partage. C'est vrai qu'on a du mal à imaginer quand on arrive dans un endroit, qu'on dit donne-moi ton code Wi-Fi. Le Wi-Fi, c'est devenu un petit peu comme de l'eau. C'est une évidence, on en a besoin pour tout dans nos modes de vie. Ce n'était pas pareil il y a dix ans. Et on a du mal à imaginer ce que ça nécessite. comme fluidité dans les relations des équipes qui ont construit ces technologies.

• Speaker #1

  C'est fait.

• Speaker #0

  Alors, forte d'avoir mené une très grande équipe de 400 personnes pour la sortie de la Livebox 4, vous avez souhaité en 2016 vous rapprocher des clients B2C du terrain. Vous avez mis en place le Concept Store, proche de l'Opéra Garnier à Paris. Quelles sont les anecdotes marquantes que vous en retenez ?

• Speaker #1

  En effet, Bérangère, après mon expérience de pilotage de grands programmes, j'ai souhaité occuper un poste opérationnel. en me rapprochant encore plus des clients et en même temps relever un gros défi. Et j'ai piloté une aventure extraordinaire. J'ai été la patronne de la boutique Orange Opéra, le point de vente emblématique du groupe et de la marque Orange dans le plus grand centre commercial européen à ciel ouvert, dans le quartier Haussmann, au cœur de Paris et de l'autre côté de la rue de l'Opéra Garnier.

• Speaker #0

  Pas très loin d'ici.

• Speaker #1

  Tout près, oui. Et Orange Opéra, c'est un nouveau concept store, pensé comme un lieu vivant où la technologie s'efface au profit de l'expérience. Un concentré d'innovation, que ce soit sur les produits, les services, les objets connectés, mais aussi de l'innovation dans l'expérience et les parcours clients. Alors concrètement, par exemple, ça veut dire que j'ai préparé la boutique, un espace de 1300 m2, j'ai choisi les équipiers, 150 salariés, j'ai construit le collectif, j'ai élaboré les expériences et les parcours clients, ainsi que les parcours salariés au miroir des parcours clients.

• Speaker #0

  On entend souvent la symétrie des attentions entre les salariés et les clients. Ce qui est sous-tendu par le fait que si on veut bien servir le client, il faut d'abord bien servir les salariés qui servent, les clients.

• Speaker #1

  C'est exactement l'approche qu'on a eue, effectivement, et donner le confort et les moyens aux salariés pour qu'en miroir ensuite, ils fassent vivre une expérience incroyable, je dirais, aux clients.

• Speaker #0

  Alors, vous pouvez nous en dire plus ?

• Speaker #1

  Oui. Alors, dans cette expérience, il y a eu de nombreux défis. Alors, le premier défi, c'est un défi humain. Il fallait choisir les équipiers. Je voulais des équipiers avec des qualités humaines, évidemment l'altruisme et la passion du client, mais aussi savoir travailler en équipe. Mais c'est aussi choisir des équipiers qui apportent leur diversité, qui sont complémentaires. Je ne voulais pas des mini-anneleubeuses. Ça veut dire s'entourer de personnes qui vous grattent, qui vous dérangent, qui vous challengent. Un autre défi, c'est évidemment remplir la promesse de cette boutique extraordinaire. Piloter et travailler en mode projet tous les jours, car il ne faut jamais se satisfaire, il faut toujours être en mouvement. Et c'est ainsi que mes équipes, moi-même, et le soutien du groupe Orange m'ont permis de mener l'aventure. Après, j'ai des anecdotes. Oui, oui,

• Speaker #0

  oui. Alors, quelques petites anecdotes. Là, on a le cadre et on a l'état d'esprit. Et vraiment, je suis très impressionnée parce qu'effectivement, on entend rarement des managers dire « je cherche des personnes qui soient humaines, qui soient dans le relationnel » . Et vous, vous avez tout de suite eu la présence d'esprit, la conscience. que le profil, on va dire, social, le savoir-être des personnes était un élément important pour votre projet.

• Speaker #1

  Tout à fait, tout à fait, Marangier.

• Speaker #0

  Alors, quelques petites anecdotes.

• Speaker #1

  Alors, une première anecdote de cette formidable aventure. Pour fournir une expérience client incomparable dans le store Opéra, on devait se préparer au mieux. Et pour ce faire, j'ai souhaité conduire des tests en grandeur nature. Alors, on a fait quelque chose d'un peu particulier. On a ouvert la boutique avant la date officielle, sur une journée spéciale, à un panel de clients partenaires. On a fait ce qu'on appelle en anglais un FUT, Friendly User Test. Donc, on s'appuie sur des testeurs bienveillants. C'est finalement le même principe que les testeurs qu'on a utilisés pour notre Livebox, mais juste un petit peu moins nombreux. Nous avons capté les réactions d'abord des salariés de la boutique, leur parcours, leurs interactions, leurs outils, et puis celles des clients bienveillants, nos futeurs, pour procéder à tous les ajustements et les améliorations nécessaires avant l'ouverture. Nous étions dans une véritable démarche de listening et de responding, tant vis-à-vis des clients que des salariés. Et en fait, on a maintenu cette expérience de listening and responding après l'ouverture de la boutique, avec toujours à l'esprit de procéder à des ajustements et des améliorations.

• Speaker #0

  Très intéressant, parce que c'est vrai qu'on a toujours tendance à penser que pour faire bien, il faut se faire du mal. Et j'aime beaucoup le concept d'avoir des utilisateurs bienveillants qui vous connaissent et qui vont vous renvoyer des feedbacks qui ne vont pas être biaisés par ce côté négatif qu'on peut souvent... à voir, surtout dans l'expérience client.

• Speaker #1

  Oui, tout à fait. Ça a été très précieux. Alors, une autre anecdote. J'ai toujours cherché à faire travailler mes équipes en transversalité, en mélangeant les équipes du terrain, les équipes du bureau, celles de la technique. Et nous avons toujours été dans un esprit d'innovation. Et c'est ainsi qu'on a imaginé une expérimentation dans la boutique. On l'avait travaillée dans le cadre d'un hackathon au sein d'Orange et nous l'avions nommé Cash & Go. Je vous explique. Pour un passage en caisse simple et rapide, la promesse du projet Cash & Go, c'est de permettre aux clients en boutique de réaliser en toute autonomie son parcours d'achat. Ils choisissent ses articles, ses accessoires, ses objets connectés et ils valident librement son panier et son paiement avant de quitter la boutique sans passage en caisse. Ce projet a été initié en 2017 lors du hackathon de l'année 2017. Et il a fait participer des salariés de divers métiers, de la relation client, du SI, du juridique, du marketing, des ressources humaines et du merch.

• Speaker #0

  Donc, du merchandising.

• Speaker #1

  Du merchandising. Et donc,

• Speaker #0

  ce que vous me dites, c'est que ce n'était pas que des employés de la boutique, mais des employés aussi des fonctions support.

• Speaker #1

  Exactement. Voilà, des bureaux, c'est ce que je voulais dire. Et alors, là-dessus, il y a eu un go massif, en fait. Cash & Go, ça a eu le premier prix des votes salariés sur l'ensemble des projets de Hackathon 2017. Et puis Cash & Go, c'est aussi un projet d'équipe pour moi, pour mon équipe de la boutique Opéra. Toute l'équipe a été embarquée, que ce soit les ventes, les équipes de la logistique, du merchandising, des processus et du contrôle de gestion. Et ça a été vraiment pour eux et pour l'équipe une véritable fierté de participer à l'innovation. Et ce que je souhaite dire, c'est que tout ça, ça a été fait en 2017. Et figurez-vous qu'on était précurseur parce qu'un an après, la boutique Amazon Go a été inaugurée l'année suivante, donc en 2018, à Seattle.

• Speaker #0

  Ah, comme quoi on a toujours besoin d'une équipe française pour être pionnière. Il ne reste plus que la communication pour le faire savoir.

• Speaker #1

  Voilà. Alors, une autre anecdote que je peux vous partager et que je retiens parmi toutes nos innovations. c'est que certaines ont été reprises et généralisées sur d'autres boutiques du réseau Orange. Et donc, à Orange Opéra, les visiteurs pouvaient toujours vivre des expériences personnalisées. Tout d'abord, au travers de démos, tous nos équipements, tous nos objets connectés étaient véritables, il n'y avait pas de factices, et les visiteurs pouvaient avoir des démos sur ces équipements. Également, nous proposions du coaching individuel, nous avions des coachs digitaux. Et enfin, nous avons proposé des cours. collectifs qu'on peut appeler ateliers numériques. Et je fais un petit zoom sur ces cours collectifs. Mes équipes ont élaboré une liste d'ateliers possibles à proposer gratuitement aux visiteurs. Il y avait deux motivations derrière ça. D'abord qu'Orange Opéra soit un lieu de vie et d'échanges où chacun a sa place pour apprendre et partager, un lieu qui joue un rôle dans la cité. Et deuxièmement, les salariés eux-mêmes, notamment les coachs digitaux, se sont basés sur leur expérience, leur interaction avec les clients dans la boutique. Ils ont aussi un peu fait place à leur créativité, à leur humour. Alors, je vous partage quelques thématiques, quelques ateliers qu'ils m'ont proposés. Certains qu'on a retenus, d'autres qu'on a mis en pause. Donc, un atelier qui s'appelle Protéger mes données et ce que j'aime sur Internet. Un autre sur faire des photos d'artistes avec son smartphone et faire des vidéos. Un autre sur garder le contact avec le monde grâce à Internet. Un autre atelier, rester au top de ma forme grâce aux objets connectés. Et les deux derniers que je peux partager avec vous, devenir un champion d'e-sport. Et 2017, la fin du célibat avec Orange.

• Speaker #0

  Ça me fait penser à l'anecdote de la SNCF, le Tinder de la SNCF. C'est sur l'épisode avec Olivier Beaurepère. D'accord. Chouette créativité.

• Speaker #1

  Donc c'est ainsi qu'on a mis en place plusieurs ateliers hebdomadaires de deux heures chacun. Et l'année suivante, le concept était généralisé à toutes les boutiques qui disposaient d'un espace suffisant pour pouvoir accueillir ce genre de cours. Je me fais le dernier et après on pourra couper. Alors il se passait toujours quelque chose dans ce Megastore Orange Opéra. Chaque visiteur qui franchit la porte de la boutique vit une expérience personnalisée. Et qui pusait, il peut participer à des animations que mon équipe et moi-même concoctions. On a réalisé des animations autour des lancements de produits. On a été le showroom, la vitrine de startups, par exemple, des startups avec lesquelles on travaillait une fois qu'elles étaient passées à Vivatech. Nous leur proposions la boutique comme un lieu d'exposition, je dirais, un lieu vitrine. Et on a reçu de nombreux influenceurs. On a même accueilli des compétitions de e-gaming avec des centaines de fans. C'est génial. Donc, en un mot, une expérience client incomparable et inoubliable, une aventure extraordinaire pour tous les équipiers. Et tout ça, évidemment, en maintenant les objectifs business et la satisfaction client.

• Speaker #0

  Bravo, c'est une super histoire, une très belle aventure.

• Speaker #1

  Merci, Bébange.

• Speaker #0

  Alors là, on était du côté de ce que nous, clients, on a pu voir. Et on va passer un petit peu derrière la scène, ce qui s'est passé. On sait que la pandémie de Covid a bouleversé les usages et personne ne l'avait vu venir. Ça a été un accélérateur pour Orange de la transformation agile. Cette transformation agile, c'est, on va dire en bon franglais, un enabler de toutes les expériences futures que vous allez proposer à vos clients, que ce soit en B2B ou en B2C. Qu'est-ce que c'est que la méthode agile ? Qu'est-ce qui la différencie des méthodes classiques de gestion de projet ? Pourquoi c'est une transition utile pour Orange ?

• Speaker #1

  Alors oui, en effet. Le Covid a été un accélérateur de plusieurs phénomènes qu'on voyait déjà poindre. Par exemple, si je m'arrête sur le secteur B2C, les phénomènes qu'on voyait pointent, c'est d'abord la personnalisation des moyens d'interagir, quels que soient les canaux, que ce soit le canal physique, digital, plus ou moins expérientiel. C'est aussi des parcours qui, eux aussi, sont personnalisés. Je commence sur le digital, j'interagis avec un conseiller, je mets en pause, je reprends mon parcours. C'est également la personnalisation, la customisation des offres et des services. Par exemple, faire du sur-mesure, mais tout en restant économique et efficace. C'est aussi offrir de la liberté, de la capacité à changer et donc à passer à la concurrence. C'est l'immédiateté et enfin, c'est l'enchantement, l'effet « waouh » . Et avant tout, je pense qu'il est important de dire que ce que je partage, c'est une situation précise et pas une généralité. Évidemment, ça dépend notamment du marché dans lequel l'entreprise opère, notamment le paysage concurrentiel. Ça dépend des produits ou des services qu'elle propose, ça dépend du poids des investissements, évidemment ça dépend des salariés, de la culture et des processus et des modes de travail. En tout cas, le modèle opérationnel des entreprises ou des collectifs devait vraiment et doit encore s'organiser pour relever ces défis. Alors concernant Orange France, notre situation quand on a commencé à opérer cette transfo agile, elle était la suivante. D'abord, le secteur des télécommunications était hyper concurrentiel. Grâce à l'innovation forte du secteur, on avait réussi à contenir la baisse du chiffre d'affaires, mais néanmoins les CAPEX, les dépenses, augmentaient continuellement pour construire nos nouveaux réseaux, notamment la file.

• Speaker #0

  Les investissements, tout ce qui est technologique,

• Speaker #1

  c'est extrêmement. Oui, et pour tenir nos ambitions de croissance pérenne, pour apporter une rupture dans nos processus de production et être plus lean, et pour aller chercher l'expérience client, et pour aller chercher l'expérience client. Orange France s'est lancée dans une transformation agile qui était incontournable. Alors on était dans la situation suivante, on avait des délais de livraison qui étaient beaucoup trop longs. Nos projets prenaient plus de 12 mois, étaient incompatibles avec un marché qui évolue rapidement. Également des incertitudes sur la valeur qu'on génère. On a des hypothèses de valeur qui ne sont confrontées à la réalité qu'à l'issue du lancement. Des lacunes aussi dans la vision de bout en bout. Le travail séquentiel entre équipes qui altère une vision vraiment de bout en bout. Et un gros risque sur la qualité, puisqu'on lançait des projets qui étaient conséquents, qui étaient complexes, mais qui étaient plus risqués. Alors concrètement, l'agilité, c'était avant 2018, déjà une mise en œuvre dans divers petits endroits, notamment sur nos canaux digitaux et dans des départements techniques, par exemple en introduisant ce qu'on appelle le DevOps. Et fin 2018, on est passé à la vitesse supérieure. On a lancé le programme de transformation agile à l'échelle, ce qu'on appelle par exemple SAFe, un des frameworks qu'on peut adopter. Et j'en étais le pilote. Avec un objectif, c'était de faire évoluer notre modèle de conception et de production d'offres et de services pour générer plus de valeur. Et on a mis en avant, je peux reprendre en fait tout le paragraphe.

• Speaker #0

  À partir de ?

• Speaker #1

  Fin 2018. Oui,

• Speaker #0

  fin 2018.

• Speaker #1

  Donc fin 2018, nous sommes passés à la vitesse supérieure en lançant le programme de transformation agile à l'échelle dont j'étais le pilote. Avec l'objectif de faire évoluer notre modèle de conception et de production d'offres et de services pour générer plus de valeur. plus de valeur et mettre en œuvre les principes fondateurs de l'Agile et en tirer les bénéfices, c'est-à-dire un mode de travail itératif, des équipes pluridisciplinaires centrés clients et l'alignement sur l'objectif qui permet l'autonomie. Ainsi, le programme a permis d'embarquer 3000 salariés mêlant les métiers du marketing, du digital, de la technique, du SI, des opérations, des ressources humaines, des processus, etc. Alors le collectif qui m'a entourée dans cette période. Cette tâche pourrait s'apparenter à ce qu'on appelle aujourd'hui un LACE en anglais, mais si je le traduisais en français, c'est un centre d'excellence agile. C'est en fait une équipe responsable de la promotion, du soutien et de l'accompagnement de la transformation agile au sein de l'entreprise. Et nous avons structuré différents chantiers. Alors je vous partage quelques chantiers que nous avons structurés. D'abord des verticales, il s'agissait des marchés, des terrains de jeu. Le B2B, le B2C et la DSC, car nous avions aussi nos propres défis internes à être plus efficients pour nos propres besoins, pour nos propres clients. Un autre chantier autour de la gouvernance et des modes de fonctionnement. Un chantier communication, un chantier ressources humaines, un chantier espaces de travail et logistique. Et enfin, des centres d'excellence et d'expertise. Agile et DevOps, Design Thinking, Connaissance client et data, UX, UI et architecture. API. Enfin, nous avons organisé nos collectifs et nos budgets autour de nos grands axes stratégiques. C'est des chaînes de valeur et des portfolios, donc on appelle ça Lean Portfolio, qui étaient associés à ces grands axes stratégiques.

• Speaker #0

  Ce que je remarque beaucoup dans les entreprises qui passent d'un monde de constructeurs à un monde de solutions et services, c'est que la méthode agile permet de passer d'un processus qui est linéaire, de « je conçois le produit » à « je le distribue » , à quelque chose de beaucoup plus global et beaucoup plus itératif.

• Speaker #1

  Tout à fait. On a un rapport au temps qui est complètement différent. Sur un projet cyclant V, on va détailler à l'extrême les besoins, et les besoins sont très clairs au départ, et on est dans un espèce d'effet tunnel. et on va mesurer la valeur et la qualité à la fin. Dans l'agilité, on a un objectif cible, et on va faire un chemin par petits pas, en mesurant la valeur à chacun des petits pas, et en validant qu'on va bien chercher la valeur, en validant auprès des bénéficiaires, donc ça peut être des clients, ça peut être de l'interne, des clients internes.

• Speaker #0

  Alors, quelques bénéfices et quelques faits marquants. Sur nos offres et nos services, on a réussi à dégager plus de valeur grâce au feedback utilisateur et à la conception au centre et client. On a été plus rapide grâce à nos petits pas et on a eu plus de qualité grâce à des tests automatiques, à l'amélioration continue, à des petites livraisons successives. Je partage quelques KPI parce que tout ça, c'est bien beau, mais il faut être concret.

• Speaker #1

  Avec quelques chiffres.

• Speaker #0

  Voilà, on a un des KPI qu'on pilotait, c'est ce qu'on appelle le ratio gain sur CAPEX. C'est quel est le gain retiré pour chaque euro qu'on a dépensé. Il a augmenté de 44% dans la première année de la mise en place de l'agilité à l'échelle. Donc 44% d'un projet agile versus un projet standard cyclon V.

• Speaker #1

  Et ça, c'est aussi parce que vous êtes capable d'arrêter quelque chose qui ne marche pas avant d'avoir dépensé tous les investissements.

• Speaker #0

  Tout à fait. Et puis ensuite, on a un deuxième KPI qu'on appelle le FTTU, le First Time to User. C'est le temps qui est passé entre l'idée et le premier résultat qui est livré à un client, à un utilisateur. Et on est passé de 8,6 mois en moyenne à 6,6. Je me suis emmêlée. Et donc, un deuxième KPI, c'est le FTTU, First Time to User. C'est le temps qu'il y a entre l'idée... Et un premier résultat qui est livré au client et à l'utilisateur. On est passé de 8,6 mois à 6,4 mois en moyenne.

• Speaker #1

  Et sur un marché extrêmement compétitif en termes de nouveaux produits, il y a toujours un nouveau produit, un nouveau service, c'est clé ces deux mois.

• Speaker #0

  Voilà, la vitesse, l'agilité, c'est vraiment clé. Tout à fait. Alors en termes de facteurs clés de succès, le sponsorship des execs. de l'entreprise, c'est vraiment clé dans une transformation et dans une adoption d'agilité. Et un deuxième facteur clé de succès, c'est l'accompagnement de l'évolution du rôle du manager. Ils sont des véritables catalyseurs d'agilité. Leur rôle est vraiment de faciliter, de soutenir et de coacher, plutôt que de diriger de manière directive, si je puis dire. Après, j'ai des... Ça va peut-être être lourd. C'est le rôle traditionnel versus le rôle dans la transfo agile.

• Speaker #1

  On peut s'attarder un petit instant, parce que le leadership, c'est un sujet clé dans la transformation, sur la différence que vous voyez entre le rôle traditionnel d'un manager et le rôle en mode agile. Je pense que c'est important de souligner cet aspect-là.

• Speaker #0

  D'accord. Alors, un rôle traditionnel, pour moi, c'est superviser, contrôler, prendre des décisions plutôt unilatérales. gérer des tâches et des processus et se concentrer sur la performance individuelle. Le rôle dans la transformation agile pour un manager, c'est de faciliter et soutenir l'autonomie des équipes, c'est de favoriser la collaboration et l'empowerment, en bon français, c'est d'encourager l'amélioration continue et l'innovation, et c'est de mettre l'accent sur la performance d'équipe et la valeur livrée.

• Speaker #1

  Et il y a quelque chose qui m'a beaucoup marquée dans les équipes avec lesquelles j'ai travaillé en transformation, c'était aussi le droit à l'erreur.

• Speaker #0

  Tout à fait. Cette avancée par petits pains, elle est totalement volontaire. À chaque pas qu'on fait, on s'arrête, on va se confronter à l'utilisateur, au bénéficiaire, et on va faire finalement un stop ou encore. C'est-à-dire, on va se dire, oui, on a délivré la valeur, donc on poursuit. Ce n'est pas tout à fait ça, donc on va ajuster, on va pivoter, ou on arrête. Mais au moins, on n'a pas dépensé. trop d'énergie, on n'a pas dépensé trop de ressources de nos équipes et on a le droit de recommencer, de faire un autre petit pas différent dans une direction différente. Donc il y a vraiment ces alternatives et c'est complètement inhérent, je dirais, à la méthode agile et c'est comme ça que les équipes travaillent à différentes échelles. Donc on a l'équipe agile unitaire, donc une petite équipe de 6 à 10 personnes, mais ça se fait aussi... au niveau supérieur, ce qu'on appelle des trains, et après au niveau des portefeuilles. C'est vraiment une philosophie qu'on a à tous les niveaux.

• Speaker #1

  Et c'est très nouveau ça, dans la manière de penser et d'envisager le travail aujourd'hui.

• Speaker #0

  Tout à fait. C'était une question que vous m'aviez posée, Agile versus Sycamore, est-ce que ça doit s'opposer ?

• Speaker #1

  Alors donc, on comprend ce que c'est l'agile, et merci pour tous ces détails, parce que ça permet de visualiser cette... ce mot parce que beaucoup de choses aujourd'hui doivent être agiles et des fois c'est un peu un mot valise moi ce que j'aimerais comprendre c'est on oppose souvent la méthode c'est ça oui c'est agile versus situant oui c'est ça moi ce que j'aimerais comprendre c'est qu'on oppose souvent la méthode agile à la méthode classique dite en v qu'est ce que vous en pensez

• Speaker #0

  Pour moi, ça ne s'oppose pas vraiment. L'agilité, finalement, permet de compléter certains inconvénients ou certains biais, mais en même temps, ça appuie sur des points qui sont déjà présents dans les projets cyclant V ou projets traditionnels. Comme je le disais plus tôt, en cyclant V, on pose des hypothèses de valeur générées en début, et ce n'est qu'au lancement du produit, par exemple, qu'on se confronte à la réalité et qu'on valide ces hypothèses. Alors qu'en agilité, un travail séquentiel des équipes... Pardon, ce n'est pas à l'heure qu'on agite. Je reprends juste là. Également, le travail séquentiel des équipes nous fait perdre la vision de bout en bout. Par exemple, dans les projets de cycle en V, on a un gros travail préparatoire au début du besoin. On fait, alors chez Orange, on appelle ça une expression de besoin, avec des travaux lourds de différents experts. Tour à tour, le marketing, les processus, le juridique. Une expression de besoin vraiment fournie. Ensuite, on a les études, une architecture fonctionnelle, une architecture détaillée, des développements, des thèses qui arrivent à la toute fin. Pour tous les sujets dont les exigences sont très strictes et très détaillées en début de projet, le cycle en V reste probablement le plus adapté, bien sûr. Quand on travaille en agile, on peut structurer des grands projets en forme d'épic, c'est le mot anglais qu'on emploie et qui signifie « épopée » . Alors on fait des petits pas en se confrontant très tôt au terrain à l'utilisateur, qu'il soit client ou salarié. Donc on teste rapidement et pas en fin de projet comme je l'indiquais plus tôt. Cela nous permet d'ajuster, d'arrêter ou de poursuivre nos efforts en vérifiant nos hypothèses de valeur. De plus, cela nous confère la flexibilité et la réactivité nécessaires face à des facteurs internes ou des facteurs externes. Par exemple la concurrence, l'arrivée de nouveaux acteurs, les tendances du marché ou le contexte réglementaire ou politique. Confère ce qu'on est en train de vivre en ce moment. Alors on voit qu'il y a une relation au temps qui est différente. Je disais tout à l'heure en fait. Le modèle de projet traditionnel est principalement axé sur la planification et la surveillance des processus. Il met l'accent sur la définition claire des tâches et il veille au respect strict des délais. Les cycles de travail dans un projet agile sont généralement plus courts, ce qui permet une livraison rapide et cela facilite une adaptation plus flexible et une réalisation plus rapide des différentes phases du projet. Mais l'agile, ça ne veut pas dire tout balancer par la fenêtre. Dans les deux cas, on cherche à résoudre un problème, on cherche à répondre à un besoin. On est soucieux de la qualité de ce qui sortira. Les moyens et les timings mis en place sont distincts, certes, mais on est soucieux de cette qualité. Et dans les deux méthodes, on est d'accord qu'il faut faire participer l'utilisateur, le client, le bénéficiaire, avec certes des moments et des protocoles qui sont un peu différents. Donc on doit garder ça en tête. Et on doit aussi capitaliser sur tout un tas d'atouts de l'ordre plutôt du savoir-faire et du savoir-être. Par exemple, un chef de projet, il a une capacité à travailler en transverse, à animer. Ça parle de pluridisciplinarité. Dans l'agilité, on voit que ça s'étend aux chefs de projet, à tous les acteurs embarqués à côté. Par exemple, business, le marketing, les métiers, les processus, que ce soit l'opérationnel, le commerce, l'assistance, la technique, l'informatique, les réseaux, la finance, le réglementaire. Donc, tout le monde doit faire œuvre de capacité à travailler en transverse et de pluridisciplinarité.

• Speaker #1

  Et de prendre parfois la casquette du facilitateur.

• Speaker #0

  Tout à fait. Et enfin, je pense qu'il y a un virage qui doit s'opérer, quelle que soit la méthode. Il faut un drive, il faut un focus par la valeur. Il faut qu'on pose les hypothèses des résultats finaux, oui, mais pas seulement. Il faut s'assurer que la valeur, ce n'est pas seulement le revenu. Il faut aussi considérer toutes les formes de valeur. Ça peut être... Pardon, je vais reprendre juste cette phrase parce que j'ai oublié un petit bout important. Et enfin, je pense qu'il y a un virage qui doit s'opérer, quelle que soit la méthode. Il faut un drive, un focus. par la valeur. Poser des hypothèses de résultats finaux, oui, mais il ne faut pas seulement les poser en termes de revenus. Il faut aussi considérer toutes les formes de valeur. Qu'est-ce qui a de la pertinence ? Qu'est-ce qui fait la différence pour le bénéficiaire et pour l'entreprise ? Alors, par exemple, c'est la satisfaction client, la satisfaction salariée. Ça peut être la réduction des coûts opérationnels. Ça peut être l'évitement d'une amende. Ça peut être la valeur par rapport au temps. Il faut arriver le premier sur le marché. Ça peut être la simplification de processus.

• Speaker #1

  Ça peut être peut-être quelque chose lié à l'environnement ou à tous les enjeux de diversité ?

• Speaker #0

  Tout à fait. Tout ce qui est lié à la RSE, en effet. Une fois qu'on a identifié cette valeur et les hypothèses de résultats finaux, il faut identifier et suivre des indicateurs précurseurs. C'est vraiment clé. Et on prend les décisions basées sur la capacité ou non à délivrer cette valeur. en regardant ces indicateurs à chaque fois qu'on fait un petit pas.

• Speaker #1

  Un énorme merci. On voit bien maintenant la différence entre les deux. Et ce que j'aime par rapport à la valeur, souvent dans le podcast, on parle de start with why. Commencer par le pourquoi, définir la vision. Et c'est important, effectivement, de comprendre que la vision ne va pas être seulement un chiffre d'affaires. Il va y avoir derrière des valeurs, il va y avoir toute une série d'objectifs qui vont finalement mobiliser l'équipe.

• Speaker #0

  Tout à fait.

• Speaker #1

  Alors pour finir, merci Anne, quels sont les trois conseils que vous pourriez donner à une équipe qui souhaite s'embarquer dans une transfo agile ?

• Speaker #0

  Alors mon premier conseil, c'est écouter les suggestions et essayer. Mes expériences de conduite de transformation, de conduite de programme et mes expériences opérationnelles m'ont appris qu'il faut laisser la capacité de se faire bousculer par des nouvelles idées, par de nouveaux angles de vue. Mon deuxième conseil, c'est que c'est important que chacun et chacune ait envie de faire partie de l'aventure, quelle que soit l'aventure. Et donc pour moi, il est clé de sourire et même de rire. De manière évidente, ça permet une meilleure ambiance et ça renforce l'esprit d'équipe, mais ça peut également désamorcer des situations difficiles et dédramatisées. Mon troisième conseil, c'est que dans toute transformation, dans tout gros projet ou programme, il est clé d'avoir des sponsors et que le comex soit convaincu et avocat. Et si je puis me permettre un trois primes, je pense qu'il est important de régulièrement se retourner et de partager avec tous les petits progrès. Ça nous donne des preuves à nous-mêmes et aux autres, aux pères, aux execs, à l'extérieur et ça nous rend fiers.

• Speaker #1

  Un immense merci Anne d'avoir partagé toutes ces épopées. On a réussi à faire tenir en très peu de temps une expérience très riche et qui nous a tous transformés.

• Speaker #0

  Merci Bérangère, je suis vraiment ravie d'avoir participé et bravo pour cette initiative. Merci.