Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue dans le podcast Empreinte Humaine, le premier podcast qui parle de santé mentale au travail. Le rendez-vous pour mieux comprendre les enjeux humains du travail à la croisée de la recherche, de la prévention et des actions en entreprise. Je suis Christophe Enghien, psychologue du travail et président d'Empreinte Humaine.

• Speaker #1

  Et moi... Jean-Pierre Brun, expert conseil, cofondateur d'Empreintes humaines. Dans ce podcast, on donne la parole à ceux et celles qui font bouger les lignes RH, chercheurs, praticiens, des deux côtés de l'Atlantique. L'idée est de croiser les regards, poser les bonnes questions et proposer des pistes concrètes. concrètes pour construire un monde du travail plus simple, plus humain et plus durable. Il y a des mots qui arrivent au bon moment, des mots qui permettent enfin de nommer ce qu'on ressent sans pouvoir l'expliquer. Détresse morale est l'un de ces mots. Dans les milieux de la santé, on parle beaucoup d'épuisement professionnel, de surcharge, de manque de ressources, mais il y a quelque chose parfois d'un peu plus silencieux, c'est le sentiment de ne pas toujours pouvoir bien faire son travail ou bien d'être confronté à des dilemmes éthiques très régulièrement dans son quotidien. C'est précisément ce territoire-là que nous allons explorer aujourd'hui avec cet épisode 100% québécois. En effet, nos deux invités travaillent dans le secteur de la santé au Québec. Elles tentent de redonner à l'éthique sa place, non pas comme une valeur abstraite qu'on pourrait accrocher au mur, mais comme un levier concret pour bien faire son travail et aussi un levier de santé au travail. La détresse morale est donc le sujet central de ce podcast. Je suis Jean-Pierre Brun, professeur émérite et cofondateur d'empreintes humaines. Et j'ai le plaisir d'accueillir aujourd'hui Amélie Beausoleil et Andréane Talbot. À toutes les deux, bienvenue dans le podcast Empreintes humaines.

• Speaker #2

  Merci.

• Speaker #1

  Très heureux de vous recevoir aujourd'hui. Et donc, pour commencer peut-être, présentez vos parcours respectifs. Qu'est-ce qui fait que l'éthique a rencontré vos chemins professionnels finalement ? Qui veut commencer ?

• Speaker #2

  Je vais y aller. Alors, je m'appelle Amélie Beausoleil. Je suis neuropsychologue de formation. En fait, depuis le plus longtemps que je me souvienne, j'ai toujours cherché à essayer de comprendre l'humain. Donc, naturellement, pour moi, je me suis dirigée vers la psychologie. Et même en psychologie, j'avais l'impression que je ne comprenais pas suffisamment. Alors, je suis allée en neuropsychologie pour bien comprendre le cerveau. Et au fil de ma pratique, je réalisais que j'avais encore besoin d'un niveau de compréhension supérieur parce qu'il y avait différentes dynamiques. différentes situations où je me disais, oh, le niveau de réflexion doit dépasser uniquement ce qu'on essaie de comprendre chez l'humain. Donc, je lisais de la philosophie et au niveau du travail aussi, quand j'avais des questionnements, je me disais, ce questionnement-là n'appelle pas nécessairement une réponse très précise à laquelle la science peut répondre. Je vais pouvoir répondre à cette question-là avec un niveau réflexique. un niveau réflexif, je dirais, supérieur. Et c'est comme ça que j'ai fini par rencontrer l'éthique. Et en rencontrant l'éthique, j'ai réalisé à quel point ça mettait des mots sur des malaises que je pouvais vivre à l'occasion, des malaises où je voyais des situations qui, de l'extérieur, semblaient très psychologisantes chez les individus, chez les travailleurs, chez les familles, chez les patients. Je me disais... On est pourtant au-delà de la psychologie, on est dans quelque chose qui est plus de l'ordre de la morale, de l'ordre de l'éthique. En travaillant dans le réseau public de la santé, entre autres, je voyais parfois des situations où, dans des familles, il y avait des malaises face à tout ce que créait une problématique neuropsychologique. Je suis spécialisée en gériatrie, donc souvent en gériatrie, on va faire des grandes rencontres de famille. Je voyais différents enjeux autour de la table. Puis par la suite, j'entendais par exemple des soignants dire « Ah, telle dame est probablement sur le bord de la dépression ou il y a beaucoup trop d'anxiété. » Puis je me disais « Non, non, le malaise ne se situe pas là. Le malaise est clairement dans quelque chose qui n'est pas juste ou comment on fait pour mieux faire dans la situation. » Et je l'entendais aussi chez mes collègues de travail. Des fois, des collègues où on pouvait juger de leur sensibilité et on psychologisait cette sensibilité-là alors qu'au contraire. Moi, je la trouvais très juste par rapport à une certaine situation. Et c'est là où j'ai dit, bon, bien voilà, je fais le saut. Alors, je suis allée faire un diplôme d'études spécialisées en éthique appliquée, en santé et services sociaux au Québec. Et là, j'ai vraiment enfin découvert un pan de champ réflexif qui m'a permis de... Est-ce que ça m'a permis de comprendre davantage ? Peut-être pas. Mais du moins, de me poser de plus en plus les bonnes questions et de pousser de plus en plus des essais de réponses pour nous permettre d'avancer davantage.

• Speaker #1

  Fort intéressant, Amélie. L'idée, en effet, de ne pas psychologiser toutes les réactions humaines, mais de voir les enjeux parfois qui sont plutôt, même supérieurs à tout ça. Ces enjeux éthiques, on aura l'occasion, en effet, de les aborder au cours de ce podcast. Andréanne, on laisse un moment pour vous présenter.

• Speaker #3

  Oui, de mon côté, j'ai fait un baccalauréat en travail social. Et à l'époque, je me souviens, je me disais, ah, il me semble que c'est un peu rapide. rapide pour aller intervenir, j'avais encore besoin d'explorer, de réfléchir, d'approfondir. Donc, c'est là que j'ai fait un certificat en philosophie. J'ai fait un certificat en philosophie et c'est là que j'ai découvert l'éthique appliquée, qui était une belle alliance entre l'intervention, l'accompagnement, la réflexion, se permettre en fait de réfléchir, de remettre en question à vue toujours d'améliorer les choses. Donc, c'est là que je me suis dit « wow, ça c'est quelque chose qui existe » . pour vrai, c'est un travail qu'on peut faire. Donc, c'est là que j'ai vraiment plus rencontré l'éthique et que j'ai commencé à plus m'impliquer dans ce domaine-là. En fait, dans ma maîtrise, je m'intéressais déjà à la détresse morale des intervenants en santé et services sociaux. Au début, mon sujet, c'était davantage la souffrance éthique, mais est arrivée la pandémie. Donc, pendant la pandémie, on ne parlait plus uniquement de souffrance, on parlait aussi de détresse. On voyait des intervenants vraiment en détresse. Donc, c'est là que... que je me suis concentrée davantage sur ce sujet-là. Dans ma maîtrise, je me suis concentrée sur les intervenants qui sont en centre d'hébergement et de soins de longue durée. Donc, c'est une réalité un peu plus précise, mais dans mon travail au quotidien, je travaille comme conseillère en éthique, ça m'arrive de côtoyer des intervenants de tous les milieux, en fait, qui peuvent vivre la détresse morale dans tous les milieux, en fait, auprès de toutes les clientèles. Peut-être pour faire le parallèle en Europe, parce que je sais qu'au niveau québécois, on a institutionnalisé l'éthique, mais en Europe, dans le fond, dans ma compréhension, la consultation en éthique clinique, ça existe, mais ça s'est davantage développé pendant et après la COVID-19, notamment en France. Puis il y a un article quand même intéressant qui présente les résultats sur la consultation en éthique clinique, comment ça se présente. Ça pourrait être intéressant à explorer davantage, mais je tenais à le mentionner quand même qu'en Europe, il y a quand même ce volet-là aussi en éthique clinique.

• Speaker #1

  Fort intéressant. Vous avez bien mis la table, je pense, à un sujet qui est important, surtout dans le contexte actuel où on a l'impression que l'éthique a de moins en moins de place. Donc, je pense que c'est important de le ramener parce que les situations que les gens vivent, en effet, doivent être abordées de manière importante et cette question de l'éthique. est certainement une avenue fort intéressante. Vous avez parlé d'un terme, celui de détresse morale. Dans le monde de la psychologie du travail, chez Empreinte humaine, on parle beaucoup de détresse psychologique qui est reliée à l'anxiété, à l'épuisement, au burn-out, etc. Pour moi, c'est un peu de fraîcheur, cette notion de détresse morale. J'aimerais ça, dans un premier temps, pour nos auditrices et auditeurs, Que vous puissiez l'expliquer. Qu'est-ce qu'on entend par détresse morale ? Qu'est-ce qu'il y a en arrière de ce concept-là ?

• Speaker #3

  Je peux peut-être me lancer, ma collègue, pour compléter. En fait, c'est un terme qui existe, on l'a vu beaucoup pendant la pandémie, je l'ai mentionné tantôt, mais ça existait bien avant ça. Puis ça a été introduit par Andrew Jameton en 1984 en sciences infirmières. Puis là, depuis, ça a été introduit. En fait, il y a eu d'autres recherches qui ont été montrées, qu'il y en a aussi dans d'autres champs d'expertise. d'autres domaines. Puis en fait, c'est vraiment l'idée que c'est une souffrance qui est vécue quand on est contraint d'agir contre nos valeurs, je dirais, professionnelles et parfois personnelles. C'est vraiment, il y a la notion de contrainte qui est présente, il y a la notion aussi de perte de sens. Souvent au travail, on peut se dire par exemple, ça n'a pas de sens, je ne peux pas croire que je vais faire ça. Tu sais, des exemples de phrases. comme ça qu'on peut entendre de la part des intervenants. Puis, ma collègue pourra bonifier la réflexion parce qu'il y a une distinction aussi avec la détresse psychologique, mais un exemple peut-être plus concret pour permettre d'illustrer ça, un exemple peut-être plus avec les aînés, mais ça pourrait se représenter encore une fois avec d'autres types de clientèles. Un intervenant pourrait être confronté à une personne âgée à domicile. qui a des besoins de plus en plus grandissants et qui se dit, bon, on serait peut-être rendu à devoir réfléchir à une relocalisation, ce à quoi la personne pourrait être d'accord, mais dû au délai de traitement des demandes, ça peut faire en sorte que ça ne se passera pas demain matin, disons, la relocalisation. Donc, on peut avoir un risque pour la personne aînée à domicile, ne serait-ce qu'en termes de sécurité, mais il peut y avoir aussi un risque pour les personnes proches aidantes qui peuvent être épuisées, qui peuvent avoir... étaient au bout de leurs ressources et de leurs limites. Donc, ça entraîne quand même des enjeux. Et l'intervenant, en fait, c'est qu'il est témoin de ces enjeux-là. Et il est, dans quelque sorte, un peu en impuissance. Fait que parfois, ça peut être... Ça peut venir chercher nos valeurs, peut-être dire, mais ça serait, la solution, en guillemets, serait quand même assez, sans dire simple, c'est pas simple, cette situation-là, mais ça serait, on aurait une solution, mais elle n'est pas mise en application si rapidement qu'on le souhaiterait pour éviter ces enjeux-là. Peut-être un petit complément, ça c'est vraiment quand on est dans l'impuissance d'agir, quand on est dans des contraintes, mais il existe aussi, selon d'autres auteurs, d'autres situations qui peuvent entraîner de la détresse morale, par exemple, le dilemme moral. qui est souvent un choix déchirant, qui n'est pas simple à, comment dire, souvent on est déchiré entre une, deux ou plusieurs options, puis on va se dire, bien, il me semble qu'il n'y a pas de bonne solution à la situation dont on est confronté. Puis pour reprendre l'exemple mentionné précédemment de la personne aînée à domicile, ça se pourrait qu'on soit en questionnement, que ce ne soit pas si simple de se dire, on est-tu rendu à la relocalisation ou non, parce qu'il y a quand même des impacts à relocaliser une personne aînée. Mais en même temps, il y a l'enjeu de sécurité, mais en même temps, toute la question de l'autonomie, d'être chez soi dans ses repères. Donc, ça peut amener quand même un questionnement. Un autre exemple, ça pourrait être par exemple un conflit moral, c'est-à-dire que la personne aînée ou ses proches pourraient se dire, « Non, on n'est pas rendu à la relocalisation. On n'a pas une vision pareille. » On n'a pas la même vision, par exemple, entre les intervenants et les proches et la personne aînée de ce qui serait le mieux de faire dans la situation. Ça se pourrait que les intervenants se disent à l'inverse. On est rendu à relocaliser pour sa sécurité. Donc, ce genre de situation-là peut amener aussi, en quelque sorte, une certaine souffrance, un certain malaise, parfois une certaine détresse ou une incompréhension, du moins, dans la situation.

• Speaker #1

  Très claire comme explication des exemples qui sont vraiment très parlants, qui introduisent très bien le sujet de la journée. Amélie, vous parlez aussi de qualité empêchée. Vous dites que cette détresse rabote les métiers. Qu'est-ce que ça signifie concrètement ? Pouvez-vous nous expliquer ce que vous entendez par là ?

• Speaker #2

  Oui, bien en fait, je commencerais peut-être ma réponse en faisant du pouce sur ce qu'Andréane a dit tout à l'heure pour quand même bien camper le propos. Parce que ce qui est important, en tout cas, on trouve dans tout le concept de détresse morale, c'est justement de le séparer de la détresse psychologique. Je le disais justement en introduction, on soulignait le fait de ne pas psychologiser des choses qui ne sont peut-être pas pas au départ un conflit intra-psychique. Et c'est pour ça que c'est important dans les situations dont Andréane parlait tout à l'heure, de voir la différence entre la souffrance psychologique d'une personne, par exemple, qui pourrait tomber dans la fatigue de compassion, dans l'épuisement professionnel et qui, là, se met à développer des symptômes. On comprend quand même qu'on tombe dans la catégorie des risques psychosociaux liés à la santé qui peuvent effectivement amener à la détresse psychologique, mais il y a vraiment des situations Ciao ! où le problème n'est pas à l'intérieur de la personne. J'aime beaucoup parler de la détresse morale pour dire c'est lorsqu'on a mal en dehors de nous. C'est ce qui se passe à l'extérieur de nous qui nous confronte et c'est cette sensibilité éthique-là de voir ces choses-là, de faire « Oh, moi, c'est souffrant, là. » Il y a quelque chose de souffrant là-dedans. Puis, ce n'est pas le temps d'aller se coucher sur un divan pour se faire psychanalyser à savoir pourquoi c'est souffrant. C'est vraiment cette sensibilité-là de tous ces conflits-là, ces dilemmes-là à l'extérieur de nous qui finit par donner un état de malaise qui est éthique et qui n'est pas psychologique. Quelque chose que je dis souvent, justement, la raison pour laquelle j'aime parler de ce concept-là, je n'ai rien contre les programmes d'aide aux employés, mais je trouve parfois que la carte du programme d'aide aux employés sort très rapidement dans une situation où la souffrance, elle est morale. Et à ce moment-là, le psychologue organisationnel, au bout de la ligne, qui reçoit l'appel, n'est pas tout à fait la personne appropriée pour répondre à ça. Parce que justement, j'en arrive maintenant à votre question, c'est que justement, souvent, la personne, elle est dans une situation où elle ne peut pas faire ce qu'elle sait qu'elle devrait faire. Parce qu'il y a des contraintes externes, parce qu'il y a des situations qui limitent son champ d'action, qui fait pourtant partie de son expertise. dit plus joliment. J'ai envie de dire que ça arrive un petit peu lorsque notre idéal professionnel est déconstruit par la réalité. Quand on étudie dans nos domaines, les domaines en santé, on se fait, je dirais, bombarder de bonnes lignes cliniques, les données probantes, tout le cadre déontologique dans lequel on doit opérer, le cadre éthique. La littérature scientifique qui nous dit exactement ce qu'il faut appliquer dans tel concept. Et là, on arrive sur le terrain et oh, surprise, il y a beaucoup de contraintes administratives, il y a beaucoup de contraintes de ressources, de contraintes financières, répondre à des programmes, répondre, j'ai envie de dire, aux propres idéaux des administrateurs. Et là, la réalité du clinicien est vraiment mise à mal parce que c'est, oui, mais moi, je ne pourrais pas, par exemple. donner mon service, donner un service de qualité si on m'impose uniquement cinq rencontres avec le patient, avec le bénéficiaire. C'est impossible. Moi, à quoi ça me sert de donner toutes sortes de propositions à une famille pour, par exemple, un maintien à domicile souhaité, si je sais pertinemment que les ressources ne seront pas au rendez-vous. Donc, c'est cette impression-là, justement, de toujours avoir l'impression qu'on… qu'on ne peut pas aller au bout de ce qu'on est capable d'offrir et de ce qu'on devrait offrir. Donc, ça va bien au-delà du malaise psychologique. Ça touche directement à la sensibilité éthique du professionnel. Et d'aller analyser des symptômes qui peuvent paraître de l'extérieur anxieux ou dépressifs, ce n'est pas toujours la bonne réponse.

• Speaker #1

  Ça fait vraiment écho aussi à tout ce qu'on fait sur... toutes les questions de santé psychologique au travail, où on a en effet tendance parfois un peu trop à psychologiser les choses, à dire aux gens « gère ton stress et puis tout va bien aller » , alors que chez Empreinte Humaine, puis la plupart aussi des gens en psychologie du travail, ils vont regarder aussi les facteurs organisationnels, les facteurs exogènes finalement à la personne, qui sont des éléments qui sont déterminants. J'aime bien dire que je reprends une expression de Yves Clot d'ailleurs, qui parle de qualité empêchée, où il dit « il faut… » Il ne faut pas simplement soigner les personnes, il faut soigner le travail aussi. Il faut soigner l'environnement dans lequel ce travail se fait là, parce que les problèmes se présentent. Et ce que vous montrez bien, c'est le décalage qui peut exister entre ce qu'on appelle le travail prescrit, le travail réel, puis le travail vécu, entre ce qui est prescrit sur le nombre de soins ou bien sur les délais, etc. Mais quand, en effet, le soignant est devant un patient ou une personne qui a besoin d'aide, Cette réalité-là, des fois, elle n'est pas toujours bien en parallèle avec ce qui est prescrit. Donc, ces éléments-là sont bien sûr importants. Donc, en effet, je pense que c'est un sujet qui est essentiel à aborder, qui amène vraiment ce vent de fraîcheur, cette notion de détresse morale. Vous parlez aussi à travers ça de loyauté multiple. Vous en avez un tout petit peu parlé sans nommer le mot. J'aimerais ça peut-être que vous pouviez expliquer un peu qu'est-ce qu'on entend par ces loyautés multiples. J'imagine que c'est le fait qu'il y a plusieurs... ou plusieurs critères à essayer de faire converger. Donc, qu'est-ce que c'est cette notion de loyauté multiple ?

• Speaker #3

  Je peux peut-être me lancer. Dans le fond, on pourrait revenir d'abord à la loyauté, c'est quoi ? D'une part, ça peut être défini comme le fait de se sentir engagé en lien avec nos responsabilités, notre rôle. Puis ça peut être des fois des attentes claires et précises, formelles, mais ça peut parfois être... informelles, non dites. Donc, c'est quand même des attentes qu'on peut se donner nous-mêmes ou qui nous viennent de l'extérieur. Puis, en fait, la loyauté multiple, c'est d'avoir plusieurs attentes qui proviennent de différentes instances, différentes personnes. Donc, on peut avoir un intervenant, par exemple, qui se sent une loyauté envers l'usager, le patient, la personne qui a des besoins, qui a des besoins qui expriment ses volontés. on peut avoir noyé. envers les proches qui gravitent autour de l'usager, mais qui n'ont pas nécessairement toujours les mêmes attentes, les mêmes besoins, les mêmes limites que la personne usagère. Donc, ça peut créer là déjà des situations parfois complexes. Il peut y avoir aussi la loyauté, évidemment, envers l'établissement. Donc, le respect des règles en place, des directives, des ressources limitées. En fait, c'est ça, c'est de devoir composer avec tout ça, mais c'est quand même une loyauté qui est présente et qui peut aller pas dans le même sens que ce qu'on considérait la meilleure chose, par exemple, pour l'usager. Il peut y avoir la loyauté envers ses collègues ou même envers soi-même comme intervenant. Qu'est-ce qu'on considère être le mieux dans une situation comme professionnel, comme intervenant, selon notre jugement clinique ? Donc, la loyauté, c'est oui, des choses qui sont... comme présentes, formelles, mais ça peut être aussi des choses non dites et ça peut entraîner en fait de devoir mettre en place des actions qui ne vont pas toutes dans le même sens. Donc, ce n'est pas simple pour les intervenants de devoir graviter dans cet environnement-là et je pense que les gestionnaires aussi ont ce défi de loyauté-là. Je laisserais peut-être Amélie l'aborder un peu plus cet élément-là.

• Speaker #2

  En fait, je pense que ce qui est important, effectivement, c'est d'en rester conscient. C'est d'être... tout à fait conscient qu'il y a d'habitude, j'ai envie de dire, c'est presque une sainte trinité. Il y a la loyauté envers l'employeur, la loyauté envers, je dirais, la profession, la manière dont les règles internes de la profession sont édictées et la loyauté envers soi-même. Puis à ce moment-là, le professionnel, souvent, il peut finir par se poser des questions sur son intégrité parce qu'il dit « Oh, dépendamment de ce qui est mis en œuvre, je vais devoir piler. sur les valeurs. d'une de ces trois parties-là. Alors, il faut rester conscient de ça, parce que sinon, l'atteinte à l'intégrité peut arriver quand même assez rapidement. Puis des fois, c'est dans des simples détails. Pour des professionnels de la santé, comme un travailleur social, un psychologue, c'est fou, mais ne serait-ce que la tenue de dossier, des fois, ce n'est pas possible. Dans quoi ça peut nous amener ? Parce qu'on a des attentes de la part de nos ordres professionnels. Je dirais souvent que ce sont des attentes qui sont plus substantielles que ce qu'on est capable d'offrir comme qualité de travail par rapport aux attentes de notre organisation qui ont des listes d'attentes à n'en plus finir ou qui demandent des rapports de plus en plus courts parce qu'il faut que ça aille de plus en plus vite. L'attente aussi par rapport aux patients, aux bénéficiaires de ce rapport-là, comment je peux lui rendre justice le plus possible. Après ça, on a aussi des enjeux de confidentialité qui peuvent venir nous heurter jusqu'où je vais dans ce que je déclare, étant donné le fait que mon rapport peut être lié. peut être lu, par exemple, par d'autres professionnels dans une équipe interdisciplinaire, toutes ces choses-là, comment je me sens par rapport à tout ça. Alors, il faut rester conscient de cette dynamique-là qui s'instaure dans nos milieux, parce que ça peut devenir rapidement épuisant, puis ça peut devenir rapidement gratté sur des petites valeurs que, si on ne les clarifie pas, ça peut devenir souffrant à la longue.

• Speaker #1

  Oui, cet arbitrage à faire, finalement, à travers cette triade que vous appelez. L'organisation, le métier, moi-même, mes valeurs, puis on pourrait aussi parler du patient ou du bénéficiaire, qui est un élément à prendre en considération. Donc, c'est cet arbitrage qui est parfois difficile. Pour les personnes qui nous écoutent, est-ce que vous pouvez nous donner un ou deux exemples très concrets dans le quotidien, comment ça se passe, de situations que vous avez pu rencontrer ou accompagner au cours des dernières semaines ou des derniers mois pour rendre les choses encore plus visibles ?

• Speaker #3

  Je pourrais peut-être me lancer l'exemple de, ça serait peut-être plus un exemple entre la loyauté envers un usager, un bénéficiaire et ses proches, par exemple, qui ne voient peut-être pas les choses de la même façon, mais un exemple de proche aidance, par exemple, où est-ce que l'usager a des besoins, des limites, par exemple. Je reprends l'exemple du soutien à domicile, un usager qui est à domicile, qui a des besoins, les proches ont des limites, même s'ils veulent soutenir leur proche. proches à domicile, ils ont quand même des limites sur ce qu'ils peuvent donner comme temps, comme soins, comme services de soutien. Et en même temps, peut-être que la loyauté qui serait envers l'organisation, ce serait de dire on a un maximum de répit qu'on peut donner par personne proche aidante pour dire quelque chose. Parce qu'il y a aussi une question de loyauté envers les autres usagers qui ne sont pas devant nous aussi. Donc la question des ressources, comment on les... On les octroie aux personnes, donc ça peut être une limite de l'organisation. Ça ne veut pas dire que l'intervenant ne comprend pas le sens de « oui, c'est vrai qu'il faut qu'il y ait une limite » et qu'on donne un certain maximum de ressources, par exemple, aux personnes proches aidantes ou à la personne usagère, mais ça peut être confrontant quand même dans certaines situations où est-ce qu'on se dit « si on en donnait un peu plus, il me semble que ça permettrait à la personne aînée ou à la personne qui n'est pas nécessairement une aînée, ça peut être une personne avec d'autres besoins, de rester à domicile, de ne pas nécessairement être relocalisé dans un autre milieu. » Donc, on voit les besoins de la personne, de l'usager, du bénéficiaire, on voit les besoins de la personne proche aidante et la limite d'une certaine manière de ressources qu'on peut octroyer qui n'est pas infinie. Si on était dans un autre contexte, ce serait peut-être différent, mais même à ça, la question de à qui on donne en premier revient toujours. Donc, on peut se sentir en conflit de loyauté dans ce genre de situation-là. Un autre exemple, peut-être plus pour les gestionnaires, je reviens à ça parce qu'eux aussi sont en situation parfois. de conflit de loyauté entre une directive qui provient de l'organisation ou qui provient même au-delà de l'organisation, qui peut provenir au niveau plus national, des orientations, par exemple, de devoir appliquer quelque chose qu'on sent qui ne fait pas toujours complètement sens sur le terrain, qui constate peut-être la réaction ou la détresse ou la souffrance de ses employés. Donc, ce sont peut-être parfois... J'oserais dire en sandwich dans ce genre de situation-là. Donc, ça peut être un autre exemple de conflit de loyauté, peut-être pas si concret, mais quand même qui présente la personne gestionnaire justement qui doit appliquer, mais qui voit peut-être les besoins du terrain qui sont peut-être différents. Donc, qui doit concilier ces deux éléments-là, qui doit descendre le sens, qui ne fait peut-être pas complètement sens pour elle non plus. Donc, ce serait peut-être deux exemples que j'aurais à l'esprit.

• Speaker #1

  Donc, tout le monde est concerné, autant les employés que le gestionnaire. Il n'y a personne qui est à l'abri de ces dilemmes-là, autrement dit, Amélie.

• Speaker #2

  Oh non, effectivement. Puis, je dirais, il y a quelque chose aussi au niveau du conflit de loyauté qui est à comprendre, qui peut être parfois difficile à comprendre aussi vu de l'extérieur. C'est justement toute la manière dont on est socialisé professionnellement puis les normes auxquelles on doit répondre. Des fois, de l'extérieur, on ne les comprend pas. Puis, j'aurais envie de prendre l'exemple. parce que c'est d'actualité présentement au Québec, elle analyse la dangerosité d'une personne. On est en train d'arriver à quelque chose, à un règlement qui va faire peut-être changer beaucoup de choses dans nos domaines. Mais je trouve que ça, c'est tellement un bel exemple. Si on a, par exemple, un patient qui présente des éléments de dangerosité, quand brise-t-on le secret professionnel et quand dit-on, oh, là, on a un problème, on doit alerter ? Je trouve que c'est le meilleur exemple parce que Là, c'est la loyauté envers soi-même, la loyauté envers le patient, la loyauté envers l'organisation pour laquelle on travaille, la loyauté envers la société. C'est au carrefour de tout ça. Puis, il y a beaucoup d'incompréhension par rapport à la préservation de la confidentialité en tant que principe. On dirait que le citoyen dit « mais voyons, il faut parler, la personne est dangereuse, elle va commettre quelque chose. Mais si on brise le secret professionnel à tout bout de chat, qui va faire confiance au professionnel par la suite ? » Alors ça, ça crée... des enjeux où on est mis à travers différentes forces externes. Il faut clarifier, je dirais personnellement, dans quoi on va se sentir le plus authentique par rapport à ma profession, par rapport à moi-même, par rapport à la société, par rapport à mon patient. Ces situations-là, pour moi, c'est vraiment les situations qui illustrent le mieux comment on peut vivre des conflits de loyauté en tant que professionnel de la santé.

• Speaker #1

  Oui, puis ça devient de plus en plus complexe, en effet, parce qu'il y a de plus en plus de critères à prendre en considération. Et donc, en effet, par moment, j'imagine que les personnes doivent être désemparées un peu, ne savent pas sur quelles décisions prendre par rapport à cette situation-là, puis comment le vivre. On a parlé jusqu'à présent beaucoup de l'impact de cette détresse morale sur la personne. qui est bien sûr importante. On a vu que peu importe la personne, que ce soit un employé, un gestionnaire, tout le monde y est confronté à partir du moment où on a à prendre des décisions sur l'accompagnement, peu importe qu'il soit médical, social, psychologique d'une personne. Quel est l'impact sur les collectifs de travail, les équipes ? Est-ce que parfois il y a des situations qui sont vécues collectivement ? Puis quel impact ça a sur la rétention, tout ça, finalement, parce que c'est des décisions qui font que les métiers de plus en plus… complexe et difficile à porter, même dans certains cas. Donc, collectivement, comment c'est vécu ces situations-là ? Ou est-ce que c'est surtout vécu individuellement ? Les gens n'osent pas trop en parler ? Ou s'il y a du collectif ?

• Speaker #0

  En fait, il y a nécessairement un collectif qui part de l'individu. Souvent, ce qu'on va voir, c'est que ça va gangréner tranquillement pas vite le climat de travail. Il va y avoir plus d'ironie, plus de sarcasme. Les gens essayent de passer leur message sur le saut de l'humour, mais là, ça commence à être de l'humour de plus en plus noir. Donc, ça devient un petit peu le caillou dans le soulier. Et tranquillement pas vite, si la personne continue dans son sarcasme, justement, ça peut... interagir négativement avec les relations de travail. Puis on a des gens aussi qui se laissent atteindre par ça plus personnellement, plus profondément, qui peuvent même commencer à faire ce qu'on appelle du présentéisme. Ils restent au travail, mais ils se détachent affectivement, je dirais, de ce qui se passe, donc de leurs collègues. Les collègues perçoivent ça aussi, donc ça crée une diminution de la cohésion au travail. On voit qu'une personne est en train de perdre le sens de ce qu'elle fait. Donc, elle peut carrément quitter son équipe de travail parce qu'elle veut aller à un endroit où est-ce qu'elle va se sentir plus à même d'aller s'accomplir. Donc, ça crée des enjeux de rétention. Ça crée des enjeux même, je dirais, de roulement de personnel où est-ce qu'à un moment donné, on finit par perpétuer un petit peu la problématique. Parce que si on est toujours dans une équipe qui est obligée de se reconstruire parce que quelqu'un a perdu son sens au travail, on est tout le temps en adaptation. Donc, ça devient un peu une espèce de roue qui tourne autour d'un non-dit. autour de quelque chose qui aurait pu être nommé au départ et que peut-être la personne se serait rendue compte que, oh, elle n'était peut-être pas toute seule, elle, à vivre cet enjeu-là. Quand j'en discutais avec Andréane, Andréane aussi, toi, tu me parlais de la solidarité un peu qui peut s'effriter à travers ça.

• Speaker #1

  Oui, parce qu'effectivement, il y a certainement des situations où est-ce que ça devient un non-dit, mais il y a certaines situations où est-ce que c'est nommé et, comment dire, un certain moment dans l'intervalle où... où, par exemple, ces personnes peuvent quitter, les personnes les plus souffrantes peuvent quitter, il y a quand même un moment, j'ai l'impression, où est-ce que les gens reviennent à la charge. Il y en a qui disent, il faut lâcher prise, il faut se concentrer sur autre chose, mais c'est vraiment important. Il y a peut-être un moment où est-ce que ce n'est pas tout le monde qui va réagir de la même façon une fois que c'est nommé. Est-ce qu'il y en a qui vont peut-être être moins en solidarité et se dire justement, ça lui appartient. Il y a ce moment-là où est-ce qu'il peut peut-être y avoir un peu de... psychologisation, j'ai l'impression, dépendamment de comment la gestion aussi reprend ça. Puis, comme on disait tantôt, la gestion aussi peut avoir ses zones d'impuissance dans ces situations-là, mais il n'en demeure pas moins, dans ce que j'ai pu observer, que c'est pas toujours de la solidarité qui ressort de ces situations-là. Ça peut être à l'inverse quelque chose de difficile pour les équipes. Le climat de travail peut être affecté. J'avais d'autres exemples qui m'échappent, mais c'est ça. Je pense qu'il y a vraiment, effectivement, le climat de travail qui peut être affecté. Même si on tend à être vers la solidarité, ça se peut que certains éléments... En fait, j'allais mentionner que parfois quand c'est nommé, mais qu'on mentionne que ce n'est pas nécessairement dans notre pouvoir d'agir comme équipe, ça engendre du cynisme, mais aussi un sentiment de ne pas être entendu, écouter, qu'on n'a pas nécessairement... Ce n'est pas important ce qu'on dit. Peut-être un sentiment de... Ce n'est pas important ce qu'on mentionne, alors que pour nous, c'est quand même central. notre vision clinique des choses, notre expertise. C'est comme si ce n'était pas suffisant pour dire qu'il faut changer les choses, mais comme je disais tout à l'heure, il y a tout le temps la zone, et je crois qu'on va en parler un peu plus tard, de « il est où notre pouvoir d'agir dans la situation, autant pour l'équipe que pour la gestion ? » Puis je reviendrai peut-être à un exemple concret de… Là, on est plus dans des contraintes organisationnelles, mais un exemple concret de situation qui a pu engendrer de la détresse morale pendant la pandémie. C'est toute la question de la priorisation pour l'accès aux soins intensifs en contexte extrême de pandémie. Pendant la pandémie, c'était tellement un sujet important et sensible, l'accès aux soins intensifs. On parle depuis tantôt de manque de ressources humaines, mais il y a aussi la question des ressources matérielles, financières. Et en temps de pandémie, il y avait quand même un enjeu important pour éviter que les décisions de qui va avoir accès en premier se prennent un peu de manière… sans dire aléatoire complètement, mais qu'elles se prennent un peu plus selon les valeurs de la personne qui est devant nous, que ça se prenne de manière un peu plus globale et de manière juste, il y a eu un protocole de priorisation qui a été mis sur pied. Évidemment, personne ne voulait en arriver là, parce que si on en arrivait là, ça voulait dire qu'on était vraiment rendus à des ressources très, très limitées, sauf que ça permettait que la décision ne repose pas uniquement sur les individus, mais sur quelque chose qui avait été réfléchi de manière plus collective. Donc, je trouve que c'est un bel exemple de... Oui, source de détresse morale, mais en même temps d'une réflexion qui a été prise en charge à un niveau un peu plus national, si on veut, qui a été portée par plusieurs personnes, qui a été réfléchie de manière un peu plus concrète pour soutenir les intervenants de terrain qui sont confrontés à ces situations-là très difficiles.

• Speaker #2

  Oui, une situation qui a été bien identifiée, puis on a tenté de donner des critères, justement, un peu de décision sur ces éléments-là. Juste, je reviens un tout petit peu en arrière sur cette importance du dilemme éthique, de la détresse morale. Est-ce que vous diriez que ça pourrait même conduire jusqu'à des conflits dans des équipes ? Est-ce que c'est des choses qui peuvent amener des tensions au sein des équipes ?

• Speaker #0

  Absolument, parce que là, on tombe rapidement dans le conflit de valeurs. Le conflit de valeurs, c'est la chose qui est la plus difficile à résoudre parce qu'encore faut-il être capable de nommer ses propres valeurs. Des fois, il y a un malaise et on n'est même pas capable de dire il vient de où le malaise. Il faut vraiment faire un travail conscient de dire OK, le malaise que je vis là, c'est parce que tel type de valeurs, je les porte en moi et là, elles viennent heurter d'autres types de valeurs chez d'autres personnes. Puis en temps de pandémie, on l'a vu beaucoup. Il y avait une mise en tension du bien commun et du bien individuel, je dirais, qui était assez importante. Dépendamment de quel endroit on se logeait principalement, ça pouvait créer des chocs dans les équipes assez incroyables.

• Speaker #2

  Alors, on a bien expliqué ce qu'on entendait par détresse morale, dilemmatique. Vous avez donné de nombreux exemples de situations où, comme auditeur ou auditrice, on peut se dire… Mon Dieu, qu'est-ce qu'on fait dans ces situations-là ? Ce n'est pas nécessairement évident pour voir comment on peut agir, avoir, pour reprendre le terme que vous avez dit, le pouvoir d'agir. Donc, au niveau individuel, qu'est-ce qu'on peut faire ? Qu'est-ce que vous suggérez aussi comme, je dirais, stratégie ou comme manière d'agir pour pouvoir passer à travers ces dilemmes-là ?

• Speaker #0

  D'un point de vue individuel, je vais prendre la perspective de la psychologue pour commencer. J'aime bien dire que le point de départ, c'est se déculpabiliser sans se déresponsabiliser. C'est pour ça qu'on aime bien faire la différence entre la détresse morale et la détresse psychologique, parce que quand on parle de détresse psychologique, souvent on va justement regarder qu'est-ce que l'individu à l'intérieur de lui peut changer. Mais quand on parle de détresse morale, je disais tout à l'heure, on a mal à l'extérieur. Donc quand on entend parler du concept de détresse morale et qu'on réalise que... Il y a vraiment des choses qui ne nous appartiennent pas là-dedans. C'est déculpabilisant, mais il ne faut pas s'en tenir à ça. Il ne faut pas se dire « Ah, bien, ce n'est pas mon problème, donc c'est parfait. » Non, il ne faut pas se déresponsabiliser. Là, il faut prendre le temps de faire un examen de conscience. Il faut prendre le temps de s'ouvrir. Il faut prendre le temps de nommer, de parler avec ses collègues de travail pour voir justement si on n'est pas plusieurs à sentir la même chose. Demandez aussi à rencontrer ses gestionnaires. Parce que vous savez, un gestionnaire, ça ne se lève pas le matin en décidant que... Ça va maltraiter ses employés, là, c'est pas du tout ça. L'essence de son travail est bien au contraire, mais ça prend un dialogue, justement. Il faut que les employés et les gestionnaires se parlent pour s'expliquer les choses, que les gestionnaires clarifient les orientations, clarifient le pourquoi des choses, et que les employés, peut-être, nourrissent la réflexion du gestionnaire sur les angles morts. Donc, pour moi, c'est ça. C'est vraiment ne pas se... déresponsabiliser, mais enlever l'espèce de chape de plomb de « Ah bien, c'est moi, je ne suis pas assez forte, je ne suis pas assez résiliente, je suis trop anxieuse » , pour dire « Non, non, attends un peu, là, il y a une souffrance, il y a un problème, il faut aller, il faut porter ça dans l'équipe, tout le monde ensemble. » Donc ça, c'est plus le point de vue de l'individu. Je lancerais la balle à Andréane pour comment on attrape le ballon, justement.

• Speaker #1

  Bien, peut-être en continuité avec ce que mentionnait Amélie, Autant je mentionnais parfois que dans certaines situations, j'ai pu voir des équipes qui étaient peut-être, c'était moins évident le climat de travail, autant dans ce que j'ai vu, puis ce qui est mentionné dans la littérature, c'est que la solidarité ou le soutien par les pairs devient une piste atténuante. Ça n'enlèvera pas l'enjeu initial, par exemple, de contraintes de ressources ou de dilemmatiques ou peu importe ce à quoi on est confronté, sauf que ça vient atténuer. On se sent moins seul. On a l'impression aussi de peut-être s'aider à retrouver peut-être. un sens. Donc, j'ai l'impression qu'au niveau organisationnel, c'est quand même de reconnaître que de un, la détresse morale, c'est quelque chose, une réalité qui existe, et de deux, comment on peut favoriser les espaces de solidarité, de soutien par les pairs dans les équipes. Donc, est-ce qu'on peut outiller les gestionnaires ? Est-ce qu'il y a une place pour ça dans les outils qu'on offre, par exemple, aux gestionnaires ? Un autre élément qui a été mentionné un peu tout à l'heure, mais tu sais, c'est toute la question de comment on anticipe les défis Merci. qui s'en viennent au niveau organisationnel, au niveau systémique, tous les défis qu'on peut voir qui sont au-delà du geste purement clinique dans le soin avec le patient. Comment, plutôt que de se mettre la tête dans le sable et de se dire, il faut faire avec, oui, il faut faire avec, mais c'est quoi les gros enjeux ? Qu'est-ce qui est important pour nous dans l'équipe par rapport aux enjeux qui sont à venir ? Donc, peut-être redéfinir justement les éléments importants. souvent on parle en termes de valeur en éthique parce qu'on est vraiment à l'essentiel. Quand on parle de valeur, oui, il y a tous les éléments plus techniques, mais si on revient à l'essentiel, ça serait quoi pour nous le plus important ? Oui, le patient, l'usager, c'est souvent ce qui est nommé, mais... quoi par rapport à ça. Si on a moins de temps avec l'usager, à chaque fois, il y a-t-il moyen de rendre ce temps-là un petit peu plus pertinent ou qu'il soit plus, puis faire tous les éléments, mettons, administratifs en amont. Bref, je donne des exemples concrets, mais l'idée, c'est de voir comment on peut faire en équipe, quels moyens on a, puis on revient encore une fois au pouvoir d'agir de l'équipe. Fait qu'identifier clairement c'est quoi les zones où est-ce qu'on a vraiment un pouvoir d'agir, qu'il soit petit, au lieu de voir un éléphant au complet et se dire, on n'a pas le pouvoir d'agir là-dessus, c'est une orientation qui descend, mais il y a quand même certains éléments sur lesquels on peut peut-être agir avec l'usager. Il y a-t-il des éléments d'information qu'on peut donner, par exemple, en amont, nous comme équipe, est-ce qu'il y a des éléments qu'on peut mieux se former ? Donc, c'est tous des exemples pour identifier où est-ce qu'on a un certain pouvoir d'agir. Et si on n'en a pas le pouvoir d'agir dans la situation, ça revient un petit peu plus au volet individuel, mais est-ce qu'on est capable de vivre avec ça ? Je pense que c'est une question qui est quand même importante. importantes à se poser, même si ça peut être malaisant, on peut se dire, non, on ne veut pas aller là. Dans les faits, c'est là pareil, qu'on le veuille ou non. Donc, ça peut être intéressant de se poser la question. Puis, au niveau organisationnel, encore une fois, je pense qu'on revient un petit peu à l'idée que je vais un peu plus dans la culture de l'organisation, mais les hauts dirigeants sont vraiment des acteurs clés. Je l'ai vécu, oui, dans ma pratique, mais aussi de manière plus générale dans les écrits, au niveau d'une culture qui peut être plus importante. qui peut être soutenante à ce niveau-là. Donc, quels espaces on se donne comme organisation ? Est-ce qu'on a de la place pour nommer des défis ? Est-ce qu'on a de la place pour la transparence ? Donc, c'est sûr que si on a des dirigeants qui sont ouverts, qui croient à ça, c'est sûr que c'est plus facile après, dans l'organisation, pour se créer ce genre d'espace-là. Mais comme on le disait tout à l'heure, les défis ou les conflits de valeurs font partie intégrante du vécu. organisationnelles, on ne peut pas les retirer. Mais l'idée, c'est de voir comment ne pas tomber dans la normalisation de ces conflits-là et comment on réagit à ces conflits-là. Est-ce qu'on leur donne une place importante et comment on les atténue, comment on les règle, comment on les soutient dans ce qu'on vit au quotidien.

• Speaker #2

  C'est là que vous dites, en effet, qu'il y a un pouvoir d'agir. Il ne s'agit pas non plus d'être dans une posture, je dirais, où on a le sentiment qu'on est otage. finalement complètement de cette situation-là. Je pense que vous utilisez aussi un outil, vous appelez ça la matrice des pouvoirs ou du pouvoir. Pouvez-vous nous en parler un peu ? Est-ce que c'est dans cette idée de pouvoir d'agir ?

• Speaker #0

  Oui, absolument. En fait, moi, personnellement, ce que j'aime beaucoup de la matrice de pouvoir, justement, c'est qu'elle vient déconstruire un peu le malaise. Encore une fois, du point de vue du psychologue, le psychologue va souvent tenter de déconstruire le stress qu'un individu... vie. C'est quoi la nature du stress, puis comment on peut reprendre du contrôle sur soi. Avec la matrice des pouvoirs, c'est un peu le même principe, mais à un autre niveau. C'est d'aller regarder les quatre pouvoirs que l'on peut avoir. Premièrement, le premier étant celui où on n'en a pas du tout. Si on n'en a pas du tout, il faut faire avec. Puis il faut voir à partir de là, est-ce qu'on est capable d'aller en gagner à quelque part ? Et si on est capable d'aller en gagner à quelque part, si on n'a pas, par exemple, le pouvoir d'agir qui est à l'autre extrême, Est-ce qu'on a un pouvoir d'alliance ou est-ce qu'on a un pouvoir d'influence ? Et quand on réalise qu'on a quand même ces pouvoirs-là, ça vient redonner du sens à ce que l'on fait. Donc, c'est important face à une situation. Tout à l'heure, Andréane disait comment on peut les aborder, les situations, quand on voit, entre autres, que ça risque d'être un peu périlleux, mais on peut analyser assez rapidement notre pouvoir d'agir. Il va se situer où ? Et en tant qu'équipe, on peut l'articuler de quelle manière ? Pour ne pas tomber tout le temps dans l'impuissance, puis à un moment donné, ça finit par devenir de l'impuissance acquise, puis on ne fait plus rien, puis on souffre. Donc, moi, c'est pour ça que la matrice des pouvoirs, je trouve que c'est quelque chose qui est très, très, très puissant pour des équipes de travail, vraiment.

• Speaker #2

  Oui, puis ça permet de ne pas être dans une vision que le pouvoir, c'est binaire, pas de pouvoir ou du pouvoir, mais qu'il y a un continuum, puis il y a d'autres formes de pouvoir, finalement, qui peuvent être des leviers pour les personnes ou même des facteurs de protection ou des éléments pour prendre des décisions, je dirais, à ce moment-là aussi.

• Speaker #0

  Oui,

• Speaker #1

  tout à fait. Peut-être en continuité, comme le mentionnait Amélie, c'est sûr que, moi, j'aime bien parler d'alliés. Y a-t-il des alliés qu'on peut avoir dans la situation qui travaillent aussi dans le même sens, dans le sens où on veut le mieux pour les personnes, que ce soit les usagers, les intervenants ? Donc, est-ce que des fois, il y a des situations, s'il y a des zones où on sent qu'on a moins de pouvoir pour changer les choses directement, il y a quand même peut-être des instances auxquelles on peut s'adresser pour nommer la situation qui est quand même... importante ou qui entraîne la détresse, parce que si les intervenants vivent la détresse, c'est qu'il y a souvent quelque chose, on le nommait tout à l'heure, avoir mal en dehors, ça veut dire qu'il y a un signal à quelque part, il y a peut-être quelque chose à explorer. Donc, par exemple, au Québec, on a le commissaire aux plaintes et à la qualité des services qui peut être un endroit où est-ce que, évidemment, ça ne changera peut-être pas tout du jour au lendemain, mais ça devient, au moins on agit, on est un peu plus dans l'action, on signale pour dire qu'il y a quelque chose qui ne fonctionne pas ou à notre idée, à nous, qui ne fait pas sens. Il y a le protecteur du citoyen, par exemple, aussi qui peut être un... Donc, il existe des instances comme ça qui peuvent intervenir dans des situations où est-ce que nous, notre pouvoir d'agir est peut-être moins grand dans des situations plus importantes. Par exemple, où est-ce que les droits d'un usager peuvent être lésés ou on sait qu'il y a une injustice. Et en fait, l'idée, c'est toujours d'améliorer les choses. L'idée, ce n'est pas de pointer du doigt quelqu'un coupable. L'idée, c'est vraiment de trouver... Comment on peut améliorer les choses ? Est-ce qu'il y a quelque chose dans les trajectoires à revoir ? Est-ce qu'il y a un espace qu'on doit se donner comme organisation pour améliorer les choses ? Donc, ces instances-là peuvent aussi être, en quelque sorte, des alliés dans ces situations plus difficiles-là, où est-ce que, comme intervenant, on peut avoir l'impression d'avoir moins de pouvoir d'agir.

• Speaker #2

  Oui, il y a des recours, autrement dit, qui existent. S'il y a des limites personnelles, individuelles ou organisationnelles, il y a des recours qui peuvent être disponibles. Vous avez parlé de l'importance de la culture, de pouvoir nommer les choses, du soutien, de la transparence. Si vous aviez un conseil à donner à des dirigeants d'entreprises ou d'organisations, parce que là on est dans le secteur de la santé, mais ce que vous dites s'applique dans d'autres milieux, bien évidemment, ce n'est pas limité juste au secteur de la santé. Quel genre de conseil ou quels seraient les premiers gestes à poser pour développer cette culture un peu plus soutenante ?

• Speaker #0

  Ça va avoir l'air peut-être un petit peu de base, mais c'est de créer des lieux de parole, de créer des lieux de parole où est-ce qu'il y a une certaine sécurité psychologique, où est-ce que les gens peuvent s'exprimer pour, je dirais, humaniser la gestion, y aller avec plus d'authenticité. Des fois, en politique, on dit tenir la ligne de parti. Des fois, les gestionnaires vont faire ça aussi, surtout dans des grandes structures où est-ce qu'il y a plusieurs paliers hiérarchiques. Les gestionnaires vont essayer de parler pour l'organisation, mais un gestionnaire, ça a le droit de dire « Écoutez, moi aussi, ça me heurte, moi aussi, je trouve ça difficile, mais je vais vous expliquer pourquoi on va le faire de cette façon-là. » Puis, je vous écoute, je vous accueille. Comment vous le vivez ? Comment vous le sentez ? Donc, ça vaut vraiment la peine d'aller vers ça parce que ce que j'observe dans les milieux de travail, c'est un clivage un peu entre des employés qu'on va dire revendicateurs. puis des gestionnaires qui perçoivent la prise de parole comme étant de la résistance au changement. Et puis là, ça ne se parle plus. Non, non, il faut mettre tout le monde autour de la table et il faut nommer les choses. J'ai envie de dire, souvent dans mon domaine, entre autres en gériatrie, on va dire prendre 10 minutes avec une personne âgée pour lui expliquer ce qui se passe, ça va peut-être te faire sauver 45 minutes dans ta journée parce que tu vas avoir créé une alliance avec elle. C'est la même chose dans le milieu de travail. Prendre du temps pour expliquer les orientations. Peut-être que ça peut paraître coûteux d'avoir un lieu de parole où est-ce qu'une fois ou deux semaines, on réunit tout le monde autour de la table et on discute, mais est-ce qu'on peut sauver comme temps ? Puis comme enjeu qui va venir gangréner le climat de travail, c'est phénoménal.

• Speaker #2

  Oui, tout à fait. En tout cas, ce que vous dites me semble bien important. Puis je vois beaucoup d'analogies avec toute la question de la qualité de vie au travail, des risques psychosociaux, où justement, étant donné qu'il n'y a pas ces espaces de dialogue, on a des points de vue qui divergent de plus en plus, puis création de conflits, puis où on y voit plus de solutions ou pas de solutions communes en tant que telles. Donc ces éléments-là sont en effet très parlants. Des éléments à rajouter, Andréane, de votre côté ?

• Speaker #1

  Bien oui, en fait, c'est très intéressant, effectivement, ce qu'Amélie a abordé dans le, entre guillemets, le clivage, parce qu'effectivement, il peut y avoir d'un côté des intervenants revendicateurs, des gestionnaires qui disent « oui, mais il faut quand même adhérer au changement » , mais des fois, sans vouloir prêcher pour ma paroisse, l'éthique peut quand même aider à avoir cet espace de dialogue-là. Il ne faut pas nécessairement que l'éthique soit toujours impliquée dans tous les espaces de dialogue, ce n'est pas ce que je suis en train de dire, mais… Des fois, d'avoir une réflexion un peu plus avec un pas de recul et se dire, c'est vrai qu'il y a des impacts, on ne peut pas les nier. Puis oui, je sais qu'il y a toute l'approche aussi de gestion humaine, de changement, mais même au-delà de ça, j'ai l'impression que des fois, c'est important d'avoir une écoute pour ces impacts-là qui sont à considérer et voir comment on peut les atténuer. Ça ne veut pas dire que le changement n'arrivera pas, mais c'est de voir quelles valeurs sont heurtées profondément. Et parfois, c'est vrai que ce n'est pas possible d'agir sur ces valeurs-là. Je donne un exemple. d'une nouvelle orientation, par exemple, qui descendrait même au-delà de l'organisation, qui pourrait provenir, au Québec, on a le ministère de la Santé et des services sociaux, maintenant on a Santé Québec. Des fois, il y a des choses qui descendent et qui sont basées sur les données probantes et tout ça, mais ça ne veut pas dire que dans l'application, c'est toujours simple pour les intervenants. Donc, de garder un espace quand même pour se dire, OK, dans tout ce qu'on considère important, il faut se réajuster comme équipe. qu'est-ce qu'on considère quand même important et qu'est-ce qui va être heurté, qu'est-ce qui est mis de côté, comment on peut atténuer. Ça revient un petit peu à tout à l'heure, le pouvoir d'agir dont on parlait. Mais je pense que d'avoir cet espace-là à travers l'éthique qui est neutre, l'éthique ne se veut pas porter une voix plus qu'une autre. L'idée, en fait, c'est vraiment de donner une voix à ce qui peut être mis de côté ou heurté. Donc, qu'est-ce qui est le plus acceptable dans la situation ? L'éthique peut aider à faire ça. Puis, pour revenir sur la question de la culture, Dans le fond, il y a un article quand même intéressant qui faisait état du fait que le bien-être au travail est lié à la présence ou non d'une culture éthique au sein d'une organisation. C'est un article, dans le fond, qui a été fait par Manon Truchon, Géraldine Foy et Lise Langlois. Plusieurs facteurs, il était mentionné comme ce qu'Amélie mentionnait tout à l'heure, donc la clarification des valeurs et la création de sens, comment c'est important. Des fois, des intervenants qui vont nous dire... Je ne suis pas d'accord sur pourquoi on amène ce changement, mais au moins je comprends. Donc, il y a quelque chose de plus facile à faire sens dans la situation, justement. Toute la question de la sensibilité éthique des gestionnaires, comment c'est important, l'affirmation des valeurs et l'exemplarité des gestionnaires. C'est sûr que quand un gestionnaire mentionne que certaines valeurs sont importantes, mais il ne les fait pas, j'imagine que ça peut créer une incohérence au niveau des équipes. Puis toute la question d'ouverture et la capacité de communication des gestionnaires, on en revient à… comment créer ces espaces de dialogue-là aussi dans les équipes. Puis, il existe différents outils en ce moment dans la littérature ou même dans les centres de santé et services sociaux. Je pense au Centre Ressort de Belgique, dans le fond, qui a fait un outil sur apaiser la souffrance éthique, qui est encore une fois un peu une idée de, un peu un pas à pas sur on vit une situation complexe en équipe, quel chemin on peut prendre ou quel... Comment peut s'articuler la réflexion ou la discussion autour de ça pour ne pas non plus que ça devienne ventilé pour ventiler ? Là, je fais un clin d'œil à ma collègue Amélie qui nous parle souvent de cet élément-là. Je te laisserais peut-être en parler davantage si tu veux.

• Speaker #0

  Oui, en fait, j'aime bien faire la différence justement entre la prise de parole et la ventilation. J'explique qu'il faut toujours être conscient de l'altérité. Quand on ventile, on n'est pas dans l'altérité. Quand on ventile, désolé pour votre auditoire, mais on vomit. et ça, ce n'est pas constructif c'est important de penser que si on fait la création de lieux de parole, l'idée c'est de prendre parole, nommer les choses mais de faire attention à ce qu'on projette comme émotion sur autrui, parce que quand on en projette trop lors de la ventilation, les gens ne sont plus dans l'accueil, dans la réception puis le dialogue devient stérile donc c'est important de garder ça en tête

• Speaker #2

  Comment vous dites ventilation comparée à ?

• Speaker #0

  Comparée à la prise de parole ? Non, je dis que la ventilation, c'est un peu vomir ses émotions.

• Speaker #1

  Ventiler pour ventiler, tu sais, quand il n'y a pas d'autres objectifs. Puis des fois, c'est vrai que dans les équipes, on peut tomber là-dedans parce qu'on a un besoin de nommer. Mais c'est après comment on devient constructif avec ça. Puis des fois, j'ai l'impression qu'il y a des gestionnaires qui sont frileux à aller donner un espace parce qu'ils disent, oui, mais on va juste en reparler encore, puis on n'avancera pas. Mais il y a peut-être moyen, justement, de structurer. la discussion pour pas que ça tombe juste en ventilation pour ventiler.

• Speaker #3

  Oui,

• Speaker #2

  que cette prise de parole soit responsable aussi, finalement. C'est ça l'idée à travers ça. En effet, que ça puisse mener à des actions. Moi, j'explique souvent aussi qu'il faut dire les choses, mais il faut pas rester constamment dans la plainte parce qu'on n'avance pas quand on est dans la plainte uniquement. Il faut se mettre un peu en mode résolution de problème. La prise de parole, ces espaces de dialogue, etc., avec des outils qui peuvent exister. peuvent permettre justement d'aller un petit peu plus loin. Écoutez, merci infiniment pour vos propos fort intéressants sur cette notion de détresse morale qui fait beaucoup écho, je pense, en matière de qualité de vie au travail, de risques psychosociaux et qui est un élément qu'il faut certainement prendre en considération. Vous nous avez suggéré des réflexions fort intéressantes autour de cette idée de loyauté multiple, en effet, où il faut répondre à plusieurs... intervenants dans une organisation. Le fait de faire bien attention de ne pas trop psychologiser cette question de l'éthique, mais bien y voir l'ensemble des facteurs exogènes qui peuvent se présenter. De cheminer avec les personnes aussi autour de la notion de déculpabiliser versus déresponsabiliser. Si je n'ai pas le pouvoir d'agir, ce n'est pas nécessairement une déresponsabilisation, mais je ne dois pas prendre tout le tort à mon niveau. Le fait que ces questions éthiques peuvent parfois amener des conflits dans les équipes, des tensions à l'intérieur des équipes, les points de vue ne sont pas toujours les mêmes et parfois ça crée des irritants assez importants. L'importance du soutien des pairs aussi, alors oui le collectif peut être source de conflits mais peut être un facteur de protection aussi, le soutien entre pairs est important, vous avez parlé. d'espace de parole, d'espace de solidarité, de lieu de dialogue, à bout de ligne, il faut en parler. C'est à partir du moment où on parle qu'on se met en mouvement, finalement, sur ces choses-là. Alors, pour en parler, il ne faut pas simplement ventiler, comme on disait, mais il faut avoir une prise de parole qui est responsable, c'est un élément important. Et pour que cette prise de parole soit responsable aussi, il faut qu'il y ait une culture. Dans notre domaine, on parle d'un climat de sécurité psychosociale, c'est un peu la même chose, dans lequel il doit y avoir de la transparence, il faut pouvoir nommer les choses, un soutien, un engagement aussi des gestionnaires et des directions. Donc, des points forts et importants qui vont certainement être très utiles et très intéressants pour l'ensemble de nos auditeurs et auditrices. Avant de nous quitter, deux questions vraiment un peu plus personnelles. On va les prendre une par une, les questions. Donc, un livre, un article, une étude ou un spectacle qui a nourri votre réflexion au cours des derniers mois ou au cours de l'année ?

• Speaker #0

  Je vous dirais que dans les dernières semaines, il y a un livre qui m'a plu énormément, ça s'appelle « La vertu dangereuse » de Julia Defunès, aux éditions J'ai lu. Pour moi, c'est un petit bijou de « think out of the box » , c'est-à-dire que c'est 50 petits chapitres où elle parle d'un concept. Et les chapitres sont tous montés un peu de la même manière. Elle explique le concept dans un premier temps. Dans un deuxième temps, elle dit en quoi ce concept-là est bon en soi. Mais dans un troisième temps, elle nous amène complètement ailleurs. Et je vous dis, c'est une lecture qui est d'un plaisir fou pour le cerveau. Il y a des concepts. qu'elle met à mal, on lit des phrases et on se dit, mon Dieu, je ne peux pas croire que quelqu'un a osé écrire ça. Je le pense toute seule dans mon bureau, la porte fermée, et quelqu'un a osé l'écrire dans un livre sur, par exemple, la bienveillance, sur la préservation de l'environnement. Tu sais, tout ce qu'on pense où on a l'impression qu'en ce moment, c'est en train d'aller à un autre extrême, elle nous pousse ça à un extrême incroyable pour nous faire réfléchir, nous faire rire jaune, nous faire sursauter. Je le recommande chaudement à tout le monde.

• Speaker #2

  La vertu dangereuse de Julia Dauphines. Oui. En effet. Oui, merci pour ça. Andréanne, un article, une étude, un spectacle, un événement ? Un spectacle,

• Speaker #1

  oui, tout à fait, que j'ai vu récemment d'André Sauvé, son dernier spectacle, c'est Naturellement, qui m'a beaucoup, en fait, je suis allée voir avec mon conjoint, on en a parlé, ça nous a habité, en fait, même une semaine, deux semaines après avoir vu le spectacle, ce qui n'est pas souvent le cas. cas. Donc, quelque chose qu'on est beaucoup dans le sens de la vie, on est au-delà. Mais je trouvais que ça venait chercher un petit peu la question du lâcher-prise, à quel moment on est dans le lâcher-prise versus qu'on doit lutter à quelque part justement quand on est en détresse morale pour dire qu'il faut changer les choses. Ça me faisait penser un peu à ça. Donc, un excellent spectacle qui amène à réfléchir avec beaucoup aussi de doigté, d'image. C'est très imagé, son spectacle. Plus récemment, j'ai commencé, je me permets d'en donner une deuxième parce que c'était vraiment intéressant. J'ai commencé à me plonger dans le livre « L'art de ne pas toujours avoir raison » de Martin Desrosiers, qui est aussi très intéressant sur la question de, comme je vous dis, j'ai débuté la lecture, mais je sais qu'il va faire mention notamment des chambres d'écho du fait qu'on n'est pas toujours en mesure de dialoguer. Je trouve que dans le domaine de la santé, on parlait de dialogue tout à l'heure, ça peut aider à comprendre pourquoi des fois on est autant en réaction. juste apprendre à écouter pour vrai, puis voir qu'est-ce que l'autre est en train de nous dire, plutôt que de se braquer sur l'importance, puis je sais que des fois c'est des choses qui sont importantes, puis il faut les écouter et tout ça, mais comment écouter l'autre, dans le fond, moi c'est ce que j'en retiens là aussi de cette...

• Speaker #2

  Des très bonnes suggestions qui vont nous permettre en effet d'approfondir un peu plus toutes ces notions-là. Alors pour finir sur une note un peu plus légère, tout ça, donc votre plaisir coupable, comment vous vous y prenez pour préserver votre équilibre, Amélie ?

• Speaker #0

  C'est vraiment un plaisir très coupable qui va sonner bizarre après toute la discussion qu'on vient d'avoir, mais j'aime beaucoup échanger des « reels » avec mes enfants. Mes enfants ont 15 et 18 ans et vraiment, des fois de temps en temps, de prendre une petite pause de cerveau. Je regarde des trucs, ils m'envoient des trucs qui les font rire, je leur envoie la même chose. Ça me permet, premièrement, de voir l'étendue de l'imaginaire humain. Franchement, c'est incroyable, mais en même temps, de rester branchée aussi sur ce qui parle à mes enfants, à mes jeunes. Vraiment, je vous dis, c'est une petite pause cérébrale qui est bienvenue à peu près une fois par jour.

• Speaker #2

  Tout à fait, ça permet de rire et ça permet de maintenir le dialogue avec les jeunes aussi. Voilà, voilà. Adriane ?

• Speaker #1

  Oui, je ne sais pas si c'est un plaisir coupable, mais j'avoue que j'aime bien les livres audio. Et un des livres que j'aime beaucoup lire, en fait, écouter, Agatha Christie, qui a un style complètement différent de ce qu'on peut lire habituellement. J'aime beaucoup les... tout ce qui est meurtre et mystère. Donc voilà, j'ai bien aimé, j'aime bien lire du Agatha Christie ou en fait écouter du Agatha Christie en faisant ma vaisselle.

• Speaker #2

  Très bonne idée. Écoutez, merci infiniment à vous deux pour vos propos fort intéressants sur ce concept qui au début peut paraître un peu abstrait de la détresse morale, mais on voit que finalement, c'est dans le quotidien que c'est vécu, ces choses-là. On l'a vu dans le secteur de la santé, mais je pense qu'on peut l'appliquer dans toutes les sphères de la vie et Vos propos ont été très clairs et très utiles pour nos auditeurs et nos auditrices, très certainement. Un grand merci à vous deux.

• Speaker #3

  Merci pour votre écoute. Si cet épisode vous a plu, pensez à le partager, à en parler autour de vous et à vous abonner sur votre plateforme de podcast préférée. Vous pouvez aussi nous retrouver sur LinkedIn ou sur notre site empruntehumaine.com pour ne rien manquer.

• Speaker #2

  Merci de votre écoute et à très bientôt pour un nouvel épisode du podcast Emprunte humaine, le premier podcast dédié à la santé mentale au travail.