Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue dans le podcast Empreinte Humaine, le premier podcast qui parle de santé mentale au travail. Le rendez-vous pour mieux comprendre les enjeux humains du travail à la croisée de la recherche, de la prévention et des actions d'entreprise. Je suis Christophe Enghien, psychologue du travail et président d'Empreinte Humaine.

• Speaker #1

  Et moi, Jean-Pierre Brun, expert conseil, cofondateur d'Empreintes humaines. Dans ce podcast, on donne la parole à ceux et celles qui font bouger les lignes, RH, chercheurs, praticiens, des deux côtés de l'Atlantique. L'idée est de croiser les regards, poser les bonnes questions et proposer des pistes concrètes pour construire un monde du travail plus sain, plus humain et plus durable.

• Speaker #0

  Aujourd'hui, nous avons le plaisir de recevoir une invitée dont les travaux ont marqué le champ de la psychologie du travail francophone. Pascale Dirumeau, bonjour.

• Speaker #2

  Bonjour.

• Speaker #0

  Merci beaucoup. Vous êtes professeure des universités en psychologie sociale et du travail à l'université de Lille, ancienne responsable d'axes de recherche du laboratoire PsyTech et autrice de nombreux travaux de référence sur le harcèlement, les violences organisationnelles, les processus de justice organisationnelle, entre autres. Merci d'être aujourd'hui avec nous. Donc Pascale, première question, est-ce que vous pouvez nous raconter ce qui vous a amené à vous intéresser à cette thématique du harcèlement moral au travail ?

• Speaker #2

  Eh bien, j'ai un passé. on va dire en entreprise d'une douzaine d'années, puisque j'ai une double vie professionnelle, et j'ai été travailleur social, puis chercheur dans une entreprise, et puis j'ai fait des études de psychologie avec une thèse en psychosocial, puis j'ai occupé un poste de maître de conférence en psychologie du travail. Et je m'intéressais à l'époque au biais de jugement, plutôt dans le champ du recrutement, pour voir justement les processus de discrimination, etc. Et puis j'ai observé dans les entreprises une dégradation des conditions de travail avec des changements de management et puis des expressions que je n'avais jamais entendues auparavant envers des salariés qui étaient dans l'entreprise, alors des expressions qui étaient assez violentes aussi avec des mises au placard. de personnes qui étaient par exemple chefs de service et qui se retrouvaient, alors que Managent a une cinquantaine de personnes qui se retrouvaient dans des bureaux à faire des études techniques et à qui on avait dit à l'oreille lors d'une réunion je vous détruirai. Et c'est une personne qui avait d'ailleurs perdu l'ouïe suite à une forte hypertension, perdu définitivement l'ouïe d'une oreille. Ces éléments m'ont interpellée et je me suis demandé comment dans le travail, alors qu'on travaille pour s'épanouir, on travaille pour aussi avoir une qualité de vie, pour se nourrir bien sûr, comment est-ce possible que dans le travail les personnes vivent des violences, une forme de terreur impulsée par une hiérarchie ou des collègues. À partir de là, je me suis intéressée au champ des risques psychosociaux et ça remonte aux années 95-2000. J'ai commencé à explorer le harcèlement, puis le burn-out, puis d'autres risques psychosociaux. C'est tout simplement plusieurs observations de terrain avec des changements sociétaux connexes aussi au niveau des organisations.

• Speaker #1

  Donc, Pascal, je vous suggère qu'on commence par définir un peu qu'est-ce qu'on entend par harcèlement moral. C'est un terme qui est beaucoup plus connu aujourd'hui qu'il y a 20 ou 25 ans. Par contre, parfois, il y a un peu de confusion à travers des situations de tension, de conflits, de querelles entre les personnes. Et parfois, le mot harcèlement est lancé comme ça sans trop savoir comment on le définit véritablement. On aimerait bien vous entendre un peu sur comment vous définissez ce terme de harcèlement moral. Est-ce qu'il y a des critères précis qui permettent d'objectiver ces situations-là ? Et en quoi ça se distingue en effet d'un conflit ou d'un hyper-conflit ou d'une tension professionnelle ?

• Speaker #2

  Alors, la première personne qui a écrit sur le harcèlement était Karol Brodsky aux USA, et il avait écrit un livre qui s'appelait The Raced Worker, et donc le travailleur harassé, et puis il a fallu une vingtaine d'années après pour que des définitions émergent, plutôt on va dire du Canada ou du nord de l'Europe, où on a déjà... caractériser deux éléments, c'est la répétition des agissements et aussi la durée dans le temps de ces agissements, ce qui permet de poser le mot de harcèlement. Alors on va parler de mobbing, de bullying, qui sont des synonymes si on veut. Donc deux caractéristiques majeures, la répétition et la durée, que l'on retrouve dans la définition de Lehman, qui est très connue, qui a fait plus 900 entretiens. Et puis qu'on le retrouve chez Enarsen aussi, qui est un chercheur, qui a une grosse équipe sur ces travaux-là. Et puis il y a deux autres éléments que l'on peut ajouter, c'est l'absence de soutien. Et ça, ça m'avait beaucoup interpellée. Les personnes ne se sentent pas soutenues. Et quand des agissements hostiles ou négatifs se produisent, il n'y a pas de réaction. On expliquera ce phénomène. Et le quatrième élément qui m'a beaucoup interpellée, c'est le silence. C'est-à-dire qu'on parle aussi d'omerta. Les personnes ne vont pas réagir, ne vont même pas oser en parler. Que ce soit la victime elle-même qui éprouve des émotions parasites comme la honte, la peur, ou l'auditoire, les témoins. On les appelle aussi les bystanders, qui n'osent pas en parler, qui n'en parlent pas. Donc il y a ce phénomène de, j'ai appelé ça l'absence d'assistance à personne en danger psychique. Personne ne bouge, personne ne réagit, il y a une forme de sidération, d'attente. Donc ça ce sont quatre faits importants pour caractériser le harcèlement. Et ensuite dans la définition que j'ai proposée, il y a la notion de processus. c'est que Ce n'est pas un acte isolé, même si dans le harcèlement sexuel, on peut prendre en compte un comportement isolé. Dans le harcèlement moral, c'est une série d'agissements. On parle même d'une synergie d'agissements, parce qu'on peut avoir plusieurs harceleurs qui utilisent des agissements différents, qui varient aussi les types d'agissements pour ne pas être repérés. Et donc, on a finalement cette synergie d'agissements vers les personnes. qui ne comprennent pas ce qui leur arrive. Et aussi, les chercheurs ont repéré que finalement, quand plusieurs personnes harcèlent, ils ne se rendent pas compte aussi de la charge et finalement de l'entreprise de destruction qui est mise en place par rapport à la personne.

• Speaker #1

  Il y a vraiment donc une sorte de stratégie en arrière de ça, pas toujours consciente nécessairement. stratégique qui est liée aussi à ce que vous appelez ce fameux silence organisationnel. Donc, on n'a pas de retour finalement et la personne vit seule cette situation-là et finit par se considérer comme pas tout à fait normale même à la limite et puis à ce sentiment d'isolement, bien sûr.

• Speaker #2

  Oui, oui. Alors, les effets, au niveau de la définition, il y a effectivement ces effets sur les émotions, la peur de parler. Et il y a une atteinte à l'intégrité psychique et physique, il y a une atteinte au climat, puisque le climat se dégrade, personne ne parle, et il y a une atteinte aux conditions de travail. Et effectivement, dans le processus, au fur et à mesure, la personne va se poser de plus en plus de questions, va se remettre en cause, elle va accuser une chute de l'estime de soi, elle va vivre une détresse psychologique. et être de moins en moins en capacité de se défendre ou de demander de l'aide à l'extérieur.

• Speaker #0

  Mais effectivement, ce qu'on observe nous en tant que consultants qui intervenons sur beaucoup de situations de harcèlement, ce qui m'interpelle dans ce que vous évoquez, c'est l'absence effectivement de réaction et cet effet un peu non-assistance à personne en danger qu'on pourrait... raccrochés à l'effet un peu spectateur, d'une sorte de paresse sociale ou de banalisation de ce qui se passe, ou alors de se dire « d'autres vont réagir à ma place » , ce qui peut être effectivement renforcé avec cette notion de manque de mixité, voire au sens inverse de discrimination. Est-ce qu'on peut observer justement cette plus grande absence de soutien lorsque c'est une personne... appartenant à une minorité quelconque, qui est la cible de ce harcèlement.

• Speaker #2

  Alors, on pourrait se demander si les personnes ne sont pas choisies par hasard. Si l'on suit les man, tout le monde pourrait être victime. Il n'y a pas une caractéristique particulière en termes d'âge, de sexe, d'ethnie, etc. Il y a quelques éléments qui ressortent, comme le fait d'avoir osé donner son avis. À l'université de Lille, on fait passer des tests psychologiques, type Big Five, etc., à des personnes qui ont été victimes de harcèlement. Et aucun élément ne ressort vraiment. Il n'y a pas de caractéristique de personnalité idoine qui permettrait de prédire qu'une personne va être victime. Par contre, il y a quelques éléments qui sont relevés. c'est le statut enfin c'est Le fait d'être sur des postes subalternes, c'est aussi plutôt le fait d'être âgé de plus de 45 ou 50 ans. Donc le harcèlement peut être utilisé pour faire partir une personne à moindre frais d'une organisation. C'est aussi parfois le statut saillant, par exemple le fait de ne pas avoir tout à fait le même diplôme que les autres. Voilà des éléments qui ressortent. et aussi une situation de... de dépendance, qui peut être dépendance financière, donc le besoin de garder son travail à tout prix, parce que la personne est seule avec enfant par exemple, ou une dépendance affective, vouloir absolument rester dans cette équipe, dans ce groupe, même si on y est maltraité. Donc c'est plus des formes de dépendance, et puis un élément c'est l'estime de soi. L'estime de soi qui fait que la personne ne va pas être en... ont capacité de se défendre très rapidement pour stopper, on va dire, le plus vite possible le processus de harcèlement. Quand les personnes réagissent très vite, le processus de harcèlement ne s'enclenche pas ou s'enclenche très difficilement. Si elles ne réagissent pas, c'est la porte ouverte au processus qui va s'amplifier avec des agissements qui sont très variés.

• Speaker #0

  Et ce qu'on peut dire, c'est que les personnes qui peuvent avoir, on peut se dire, être protégées, avoir une protection contre le harcèlement, si elles ont une bonne estime d'eux-mêmes, peuvent aussi avoir un effritement de cette estime d'eux-mêmes par le processus même du harcèlement qui les amène à croire qu'elles sont responsables de ce qui arrive, d'accepter peut-être la normalité et, on va dire, de vivre des coups de rabot dans leur propre narcissisme et leur propre estime d'eux-mêmes. Donc il y a des mécanismes qui peuvent altérer ces facteurs un peu protecteurs ?

• Speaker #2

  Oui, oui, tout à fait. Alors le fait d'être exposé à de l'isolement, des critiques répétitives, le fait d'être discrédité devant ses collègues dans son travail, ou le fait même d'être dénigré, le fait aussi d'être... exposé à des menaces, des menaces verbales, voire à des agressions, fait que la santé psychologique de la personne est atteinte, et aussi bien sûr son estime de soi, sachant que l'estime de soi, l'assertivité, la résilience sont des ressources psychologiques qui permettent à la personne justement de se défendre, de garder une bonne santé. Donc la santé est touchée. Et la personne va se remettre en cause, va se poser des questions sur elle-même, d'autant que les attaques peuvent porter soit sur le travail, soit sur la personne en tant que telle.

• Speaker #1

  Alors, Pascal, vous nous avez parlé, en effet, des différentes manifestations qui sont possibles. J'aimerais qu'on aborde un peu les facteurs déclencheurs. Souvent, quand on parle de harcèlement, on a tendance à penser que c'est une question de personnalité. Il y a un pervers narcissique et puis il y a une victime. Et on a tendance à personnaliser les choses. Mais est-ce qu'il y a des facteurs environnementaux qui sont reliés soit à l'organisation du travail ? Est-ce qu'il y a une culture managériale qui peut être plus favorable à l'expression de comportements comme ça, qui sont à la limite de l'acceptable ?

• Speaker #2

  Oui, alors effectivement, en psychologie du travail et des organisations, on a bien tendance à repérer les facteurs liés. les facteurs organisationnels, les facteurs psychosociaux, les facteurs individuels et les facteurs liés au travail en tant que tels. Donc parmi les facteurs organisationnels, on repère un ensemble d'éléments comme le climat, un climat qui se dégrade, l'injustice organisationnelle qui se développe et puis aussi un climat de sécurité qui s'étiole en quelque sorte. donc Et bien sûr aussi des managements qui vont être centrés moins sur l'humain que sur des aspects financiers, des aspects gestionnaires. Donc c'est dans ce contexte-là que le harcèlement va se développer. Et d'ailleurs, en France, le harcèlement est apparu beaucoup plus fréquent dans les années 90-2000, à... on va dire, la privatisation de grandes institutions publiques.

• Speaker #0

  Alors, puisqu'on parle un peu du management de ce contexte français, on a des études comparatives basées sur les enquêtes Eurofonds européennes qui comparent des pays d'Europe d'un certain nombre de critères autour des risques psychosociaux. Et ces études montreraient que la France arriverait en tête des dépressions attribuables au harcèlement moral plus de deux fois plus que la moyenne européenne qui est environ de 9%. C'est-à-dire que 19% des dépressions attribuables au travail seraient liées au harcèlement moral. Qu'est-ce que vous en pensez ? Comment ça vous interpelle ?

• Speaker #2

  Alors c'est un chiffre énorme mais ça ne me surprend pas. Déjà en 2010, en fait, quand on regarde l'enquête... européenne de l'époque, la France était classée dernière, c'est-à-dire le taux de harcèlement était de 9,5% comparativement à l'Allemagne qui était aux environs de 4-5% et dans les pays les moins harcelants on va dire, on va retrouver la Pologne, la Bulgarie, des pays comme ça, donc la France effectivement n'est pas bien classée. Alors, je pense que la France qui a comme devise liberté, égalité, fraternité, est prise en étau entre ces valeurs qui sont la liberté et de nouvelles valeurs qu'elle veut adopter avec la rentabilité, l'efficacité, la compétence qui finalement s'entrechoquent. Et elle ne se donne pas les moyens d'avoir un bon management pour assurer des transitions en n'oubliant pas l'humain. Le problème, c'est qu'on passe de valeurs humaines, liberté, humanité, à des valeurs qui sont plus gestionnaires et financières en oubliant l'humain. Alors que dans les pays où on fonctionne avec une volonté de… de gains, de développement et d'efficacité, on n'oublie pas, il me semble humain. Et donc ça fait un choc, un choc des cultures, un choc au niveau des salariés, ça produit un choc qui fait que les personnes qui sont propulsées managers alors qu'ils n'ont pas reçu de formation, c'est aussi un gros problème, dans ces institutions publiques où, par exemple les grands hôpitaux, l'enseignement, Des personnes vont être propulsées sur des postes à responsabilité sans même avoir appris le management humain. Parfois, elles sont passées dans des écoles qui leur expliquent comment rentabiliser, mais pas comment manager l'humain. Donc, il y a tout un travail à faire. Ça peut expliquer ces différences au niveau de la France qui finalement essaie de... d'évoluer, mais sans s'en donner les moyens.

• Speaker #0

  Parce que, est-ce que, on échange, vous connaissez j'imagine les travaux d'Otzfede, qui a comparé un peu les styles de management de différentes cultures, différents pays, et qui met en parallèle, je trouve que c'est un peu la spécificité de ces travaux, un peu les attentes des managers, on va dire ça comme ça, vis-à-vis de leur encadrant. en matière de proximité ou en matière de distance hiérarchique, suivant les différents critères qu'il évaluait. Et plusieurs travaux montrent quand même un paradoxe, je trouve, un peu franco-français, entre j'attends beaucoup de proximité de mon manager et en même temps j'attends qu'il soit vraiment décideur, structurant. Est-ce que ce n'est pas là aussi ce paradoxe qui peut expliquer qu'il y a ces difficultés, en tout cas de se comprendre en termes d'attente et en termes de leadership ?

• Speaker #2

  Oui, les attentes au niveau des salariés peuvent être très variées. Mais effectivement, il y a cette attente surtout de reconnaissance de la part du salarié, de l'humain, de reconnaissance de son travail, de ses savoir-faire, de ses compétences. Et donc, on peut identifier des formes de management qui vont bien aller dans ce sens-là, comme par exemple ce qu'on appelle le LMX, la qualité des échanges leader-membre, qui fait que la personne va effectivement, le manager va apprendre à connaître spécifiquement chacun de ses salariés et puis s'adapter à ses besoins, voir ce qui lui manque pour évoluer. pour s'épanouir dans son travail. Donc ça, c'est une forme. Il y a d'autres formes comme le management participatif qui vise à vraiment se donner les moyens à l'échelle organisationnelle de permettre un dialogue systématique sur les décisions, sur les avancées de l'entreprise. Il y a aussi le management habilitant, à l'empowerment, où on va donner les moyens aux personnes de... de travailler de façon plus autonome. Donc ces managements sont positifs, mais très peu enseignés dans les écoles des futurs dirigeants, les écoles de commerce, etc. Parce qu'on va être plus sûr du management financier. Et donc c'est là que le bas blesse.

• Speaker #0

  Oui, ou difficilement peut-être, je ne sais pas ce que tu en penses Jean-Pierre, qu'on dira un portable en France, peut-être. Si vous parliez du management participatif, Moi, j'ai remarqué beaucoup de mésentente, d'incompréhension sur ce management, parfois, entre quand est-ce que je sollicite les personnes et quand est-ce, finalement, je prends une décision, je tranche. Et je trouve que le principe est bien, mais dans beaucoup d'organisations, il y a énormément de malentendus sur « je vous demande votre avis, mais finalement, c'est moi qui décide » , ou alors c'est une autre instance. Beaucoup de déceptions, en tout cas, de quiproquos, je trouve, dans des changements qui peuvent être mis en œuvre, où les salariés, beaucoup de salariés, nous disent On est consulté à des décisions déjà prises, par exemple. Et je trouve que c'est assez illustratif, peut-être, de beaucoup d'incompréhension entre salariés et managers.

• Speaker #1

  Il y a beaucoup le fait que, en effet, puis pour le vivre, le voir du Québec, je pense qu'en effet, au Québec, on est quand même beaucoup plus centré sur le management des personnes, des équipes, et pas juste sur le management de la performance de l'équipe en tant que telle, mais bien évidemment sur... Le bien-être, la cohésion, la coordination, ces dimensions-là sont plus importantes. On n'a pas une approche, je dirais, présidentielle du management. Verticale. Oui, verticale. On est beaucoup plus dans une approche collective, commune, à ce moment-là, qui se caractérise. Alors, bien évidemment, on n'est pas à l'abri de ces situations de harcèlement, absolument pas. Mais je pense en effet que... Le rapport salarié-manager n'est pas nécessairement le même.

• Speaker #0

  Moins distant peut-être. Vous montrez, Pascal, dans vos recherches, que le harcèlement peut être un accélérateur de burn-out. Est-ce que vous pouvez nous expliquer ce lien plus en détail ? Qu'est-ce que ça dit du climat collectif dans une situation où le harcèlement perdurerait ?

• Speaker #2

  Oui. Alors... Le harcèlement est déjà un stress social majeur, comme plusieurs chercheurs l'ont mis en évidence. Et donc, on a réalisé des mesures. Un ensemble de chercheurs, moi j'ai publié en 2018 là-dessus, sur les liens entre harcèlement et burn-out, mais aussi dans l'esprit de bien distinguer les deux choses. Parce qu'il y a souvent des confusions, et malheureusement en France, Eh bien, les médecins traitants n'écrivent plus, n'écrivent pas harcèlement parce que dès lors qu'ils écrivent harcèlement sur un certificat, ils peuvent avoir des problématiques d'attaque juridique.

• Speaker #0

  Parce qu'ils n'ont pas fait d'enquête aussi. Ils ne peuvent pas se baser sur les dires uniquement de la personne qu'ils ont dans leur cabinet.

• Speaker #2

  Oui, après, dans la mesure où ils ont la formation, ils peuvent. poser un diagnostic en tant que médecin. Mais souvent, ce qu'on a observé, c'est qu'ils sont attaqués juridiquement par les personnes de l'entreprise qui ont le statut de harceleur. Donc, ils se méfient beaucoup maintenant. Et donc, la plupart du temps, ils vont noter burn-out alors qu'il s'agit du harcèlement.

• Speaker #0

  Burn-out, ils peuvent, contrairement au harcèlement. Il y a eu des jurisprudences, effectivement, sur ces appels-là.

• Speaker #2

  Donc, on a du coup une confusion parce que médicalement, les cas de harcèlement ne sont pas comptabilisés, ne sont pas repérés. Et on a une confusion avec l'épuisement. Alors, l'épuisement est aussi un processus qui peut résulter d'un stress continu, mais qui peut aussi être caractérisé par trois grandes dimensions. si on reprend le... MBI, le Masslash Burnout Inventory, donc le questionnaire de Masslash, qui distingue trois dimensions, avec la première qui est l'épuisement émotionnel, qu'elle a qualifié d'émotionnel, une fatigue émotionnelle, physique, avec l'impression d'être au bout du rouleau. Une deuxième dimension qui est la distanciation, encore appelée la dépersonnalisation, mais moi je ne l'appellerai pas cynisme, parce que je trouve que c'est un étiquetage qui n'est pas tout à fait adapté. Et une troisième dimension qui est le sentiment de perte d'accomplissement. Donc chacune des trois dimensions du burn-out va être touchée par le harcèlement, par différents agissements. L'épuisement de la victime est lié au fait qu'elle subit une dégradation de ses conditions de travail. La conséquence du harcèlement est aussi la détresse psychologique. Elle va avoir des problématiques de sommeil, d'alimentation, d'énergie. Cela va toucher la première dimension du burn-out qui est l'épuisement. Cela va accélérer parce qu'on sait que dans le harcèlement moral, Le stress post-traumatique est très particulier, il ne s'arrête pas. Autant dans un accident, on a un stress post-traumatique et on va avoir une période difficile, mais un temps de récupération parce que ça s'est arrêté. Dans le harcèlement, ça se poursuit. C'est vraiment un processus de dégradation et de destruction.

• Speaker #0

  Et pour compléter sur ce point, Pascal, on a pu observer des personnes victimes de harcèlement. qui, à la suite de ce processus, décompensent et peuvent développer des PTSD, des syndromes post-traumatiques vis-à-vis de leurs harceleurs, qui les évitent à tout prix, qui font des cauchemars, qui ont des flashs et qui sont complètement détruits à cause de cela.

• Speaker #2

  Tout à fait. On parle bien de terreur psychologique. Les personnes sont terrifiées à l'idée de croiser leur bourreau, si on peut utiliser un autre terme, ou la personne qu'elles voient, qu'elles perçoivent. Donc ça, c'est la première dimension. La deuxième dimension qui est touchée du burn-out, c'est la distanciation, le désengagement, la démotivation.

• Speaker #0

  L'émotion affective, aussi émotionnelle, on l'entend régulièrement. Est-ce que vous n'êtes pas d'accord avec cette définition ?

• Speaker #2

  La dépersonnalisation, on va plus aller sur le champ clinique. La vocation de cette deuxième dimension, c'est d'abord la distanciation. C'est-à-dire que la personne se distancie, elle arrive en retard, elle oublie des rendez-vous. Et le but, en fait, elle n'en est pas toujours consciente, mais le but, c'est de récupérer. De récupérer au niveau de sa fatigue. Et donc, elle va avoir parfois des phrases cyniques aussi qui lui permettent de se mettre à distance.

• Speaker #0

  De se protéger d'une certaine façon.

• Speaker #2

  De se protéger. Alors, de là à nommer cette dimension cynisme, moi je ne suis pas d'accord. C'est que les Nord-Européens appellent ça... ont renommé cette dimension cynisme, mais il y a des personnes qui font un burn-out qui ne seront jamais cyniques. Qui seront épuisées, qui auront une perte de sens, mais qui ne seront pas cyniques. Donc je préfère utiliser le mot distanciation et dépersonnalisation. Et à un moment donné, la distanciation est telle qu'il va y avoir effectivement des processus cliniques qui se mettent en place avec une... Une dissociation, la personne se perçoit comme extérieure à la situation. Et en fait, c'est le cerveau qui tente de protéger en essayant de créer une dissociation entre la situation qui est invivable et la personne. Et donc là, on arrive sur des choses plus... Il y a un glissement, des choses qui sont plus dangereuses. et pour lesquelles il faut absolument consulter pour être aidé quand la personne ressent. Elle peut aussi ressentir des brûlures au niveau corporel. Il y a un ensemble de phénomènes qui peuvent être psychiques, corporels. Le harcèlement, bien sûr, a une visée destructrice. Donc il va toucher le psychisme, il va toucher l'identité et il va toucher le corps.

• Speaker #0

  Sans que ce soit forcément volontaire ou intentionnel, comme on le sait bien.

• Speaker #1

  Tout à fait. Je pense qu'on a bien vu, en effet, puis vous avez bien expliqué les conséquences psychologiques, même physiques, que peut entraîner le burn-out, le harcèlement. Mais il y a aussi des conséquences organisationnelles. Et ça, souvent, on n'a pas tendance à en parler, l'impact que ça peut avoir sur la motivation, sur l'absentéisme, sur le climat, finalement, général de l'équipe. Souvent, on passe un peu sous silence les effets un peu plus collectifs et organisationnels du harcèlement. Comment vous pouvez nous éclairer sur cette partie-là ?

• Speaker #2

  Alors, il est vrai que quand dans une organisation, les faits de harcèlement ne sont pas réprimés ou pointés au niveau de l'ARH ou de la direction, on va avoir des phénomènes multiples, comme les départs. Les personnes très compétentes vont chercher à partir, vont concrètement partir. On a une démotivation, un désengagement du personnel et aussi des intentions de quitter qui sont latentes. Et à terme, bien sûr, le harcèlement va entraîner une désagrégation, un délitement, des pertes financières. qui font que même si le harcèlement avait vocation à faire produire plus et à recueillir plus de fonds, eh bien, à terme, c'est l'entreprise qui se condamne elle-même.

• Speaker #1

  Est-ce que les organisations voient ces conséquences organisationnelles ou ont plutôt tendance à être uniquement sur les impacts individuels, comme vous l'avez dit, sur le mal-être des personnes, ce qui sont conscientes ? de ces aspects organisationnels aussi ?

• Speaker #2

  Alors, quand on fait de la prévention primaire, oui, parce qu'on le dit, et puis on peut montrer les répercussions du harcèlement sur le vécu, le climat, et sur la santé d'un ensemble de personnes. Est-ce qu'elles en sont conscientes ? Je n'en suis pas si sûre, parce que c'est un phénomène qui est long. Et entre les premiers agissements de harcèlement et les pertes financières, se passe quand même beaucoup de temps. Par contre, assez vite, on voit des personnes quittées, des personnes qui ne supportent pas et qui quittent ces organisations. Donc le turnover est quand même vraiment un bon indicateur.

• Speaker #0

  On observe aussi aujourd'hui, en tout cas en France, une plus grande... un plus grand... Plus grande exigence juridique sur ces sujets avec la loi Sapin 2, avec différentes jurisprudences qui rappellent aussi les obligations des employeurs, des systèmes d'alerte qui sont mis en place. Et on voit, beaucoup d'études le montrent, une augmentation des alertes sur ces sujets, ce qui est plutôt une bonne chose. Toutes ne sont pas du harcèlement avéré dans le sens juridique du terme, mais en tout cas, elles révèlent une vraie difficulté et une problématique. Ça fait partie effectivement des dispositifs, des procédures d'alerte. et de pouvoir aussi enquêter, selon nous, pour pouvoir aussi permettre aux personnes de pouvoir être reconnues ou non dans les différents statuts qu'elles pourraient avoir. Et donc, qu'est-ce que vous pourriez conseiller, vous en tant que chercheur et praticienne aussi de terrain, à une personne qui subirait du harcèlement moral ou du harcèlement sexuel, tout court, du harcèlement au travail ? Quelle posture elle pourrait avoir, selon vous, pour pouvoir se protéger ?

• Speaker #2

  Alors, il y a deux éléments auxquels j'aurais envie de répondre. C'est l'aspect juridique, déjà. Effectivement, il y a des lois, maintenant, qui permettent bien d'enrayer le phénomène. Et on voit d'ailleurs que la gravité diminue. Voilà, on a moins de suicides. Ça ne veut pas dire qu'on n'a pas encore des personnes qui sont très touchées. Mais la loi protège. Moi, en étudiant beaucoup les jugements, je me suis aperçue que, Il y a encore beaucoup de prises de conscience à avoir. Par exemple, dans des histoires où je fais juger des personnes, je dis que le harceleur a des troubles, etc. Eh bien, on voit que le harceleur est jugé moins responsable. Donc, il y a des effets. Mais ce qui est plus gênant, c'est que quand il a des troubles, on juge la victime parfois. plus responsable de ce qui se passe. Donc ça veut dire que des informations sur le harceleur sont utilisées pour juger de l'aide ou de la responsabilité de la victime et de l'aide. Donc il y a vraiment une prise de conscience importante et quand on dit que la personne a été essentiellement isolée, eh bien la responsabilité est moins forte que quand Les agissements ont été graves alors que l'isolement est aussi grave. Donc il y a une analyse très importante à avoir sur les faits de harcèlement. Ce qui est important, c'est de ne pas juger de la responsabilité de la victime sur la base d'informations relatives au harcèlement. Le harcèlement est toujours grave.

• Speaker #0

  C'est un biais aussi de jugement.

• Speaker #2

  N'est-ce pas ? Oui, c'est un bien dugement. Donc le harcèlement est toujours grave. Isoler une personne, c'est très grave. Et voilà, peu importe l'environnement, peu importe les troubles ou pas du harcèlement. Alors après, que peut-on conseiller aux victimes ? En fait, on va distinguer les situations à l'intérieur de l'entreprise et les situations à l'extérieur de l'entreprise. Dans les travaux que j'ai pu mener, Il est important que la victime ne cherche pas à libérer ses émotions sur le lieu de travail. Il faut vraiment distinguer les émotions, ça se traite à l'extérieur. Elle doit mettre en évidence plutôt sa prosocialité. Elle a toujours travaillé avec conscience, avec engagement, etc.

• Speaker #0

  Quand vous dites prosocialité, c'est-à-dire qu'elle est orientée vers les autres, c'est ça que vous voulez dire, ou vis-à-vis de l'entreprise ?

• Speaker #2

  Il y a plusieurs formes de prosocialité. C'est aussi ce qu'on appelle la citoyenneté organisationnelle. On peut avoir la citoyenneté de production, de propriété, la citoyenneté politique, c'est-à-dire... Donc la production, ça peut être... Voilà, la personne a largement fait ses heures chaque fois qu'on lui a demandé. La prosocialité de propriété, elle utilise même son matériel parfois pour travailler. pas liée à des manques, où la prosocialité politique, elle a toujours dit du bien de son organisation, elle a défendu son organisation.

• Speaker #0

  Donc elle reste engagée, si je comprends bien, dans tous les cas. Quand vous dites qu'il faut qu'elle soit prosocialité, qu'elle montre qu'elle est encore loyale et engagée, d'une certaine façon. Oui, tout à fait.

• Speaker #2

  Donc voilà, ce qui fait contrepoint avec des jugements du type, bon, elle a bien dû faire quelque chose pour que ça arrive, et ça, c'est la théorie du monde juste de Lerner, où les personnes vont chercher... Voilà ce qui caractérise cette victime, ce qu'elle a bien pu faire pour déclencher ce processus de harcèlement, des agressions, etc. Donc ça fait contrepoids dans la mesure où elle montre qu'elle est dans des objectifs de production, de travail. Il y a aussi la prosocialité individuelle, elle aide autrui, elle met ses compétences au service d'autrui. Ouh !

• Speaker #0

  Ce qui est quand même une difficulté quand on est victime de harcèlement, il faut tenir cette posture d'être d'une certaine façon positive vis-à-vis de l'organisation et de l'entreprise.

• Speaker #1

  Demeurer fort même si on est victime, c'est ça.

• Speaker #2

  Bien sûr, en même temps, il faut insister sur la gravité des faits. Autant elle peut être prosociale, autant elle doit insister sur la gravité des faits et même parfois prendre à témoin. quand la personne à une phrase déplacée, lui faire redire, lui demander de redire cette phrase et prendre à témoin l'environnement pour pointer, pour montrer qu'elle n'est pas dupe de ce qui se passe, des agissements ou même du non-verbal. Par exemple, le harceleur a un non-verbal qui dénote avec la phrase qu'il vient de dire. un nom verbal très méprisant, très froid, tout en disant, voilà, oui, vous travaillez bien. Mais donc, pointer, mettre des mots sur le nom verbal, habilement, et prendre à témoin autrui. Aussi, ce qui est important, c'est que la victime ne dise pas, oui, c'est vrai, j'ai déjà vécu quelque chose de difficile dans une entreprise antérieure. Alors là, surtout pas. Surtout pas, parce que ça va alimenter cette théorie du monde juste. Ça va alimenter l'idée que... Ça va mettre une étiquette. Voilà, ça va la stigmatiser. Donc, quoi qu'elle ait vécu, elle n'a pas à rapporter des histoires plus anciennes, ou même de l'enfance, ou des années d'éducation. Voilà, donc c'est vraiment pointé. Ça vaut pour le harcèleur aussi.

• Speaker #0

  Il ne faut pas qu'il dise qu'il s'est fait condamner pour harcèlement, potentiellement. Parce que ça risque de nuire à sa réputation, je plaisante.

• Speaker #2

  Oui, tout à fait. Voilà, donc ça c'est à l'intérieur de l'entreprise et à l'extérieur, bien sûr, c'est avoir du soutien, demander du soutien de professionnels, d'amis, parce que la famille, à un moment donné, peut aussi être très touchée de ce qui se passe. Quand on rapporte les faits, ça peut être très compliqué. Donc vraiment, et puis surtout, se libérer des émotions négatives. Faire tout un travail de libération individuelle, mais aussi accompagnée pour essayer de retrouver une santé positive.

• Speaker #1

  se construit sa santé. Pascal, vous avez beaucoup parlé en effet des stratégies individuelles. Vous avez abordé tout à l'heure la notion de prévention primaire aussi. Qu'est-ce que les organisations peuvent faire pour prévenir ces situations de harcèlement en tant que telle ? Donc, si on essaie d'être vraiment en amont. Avant que ces situations se produisent, si vous aviez un ou deux conseils à donner là-dessus, qu'est-ce que l'organisation, l'entreprise doit faire ?

• Speaker #2

  Elle doit déjà veiller à la sécurité psychosociale et à la sécurité au travail. Donc c'est faire appliquer les têtes de loi. On doit veiller au bien-être des salariés. Mais au niveau de la prévention primaire, spécifiquement sur le harcèlement, toutes grandes entreprises devraient avoir une cellule anti-harcèlement qui inclut le harcèlement moral, le harcèlement sexuel, le cyber-harcèlement. et donc devrait avoir un personnel dédié. au minimum, avoir une cellule d'écoute externe. Et donc, cette cellule anti-harcèlement, elle peut elle-même avoir des missions de prévention primaire, secondaire, tertiaire. Alors, je dirais qu'il y a aussi des campagnes à faire, des campagnes d'information, expliquer ce qu'est le harcèlement dans l'organisation et ce que n'est pas le harcèlement. Et puis, aussi des journées, mettre en place des journées. Alors... Des journées sur la justice organisationnelle, des journées sur la reconnaissance, des journées qui impulsent des dynamiques positives, surtout dans des entreprises où le climat est tendu, voire négatif. Donc, c'est essayer de réimpulser, de réinjecter du positif pour enrayer ces phénomènes.

• Speaker #1

  Oui, ça c'est intéressant. Ce n'est pas juste de parler de ce qui est interdit, mais c'est de promouvoir. Ce qui est accepté et même valorisé et même encouragé aussi, parce que souvent, quand on parle du harcèlement, on parle des comportements qui ne sont pas acceptables. Très souvent, les salariés, certains salariés vont avoir tendance à dire « bon, on ne peut plus faire de blagues ici, on ne peut plus rien dire » , etc. Alors que ce n'est pas ça. Il y a plein de comportements positifs aussi qui peuvent être encouragés.

• Speaker #0

  Et puis, je dirais aussi, pour compléter… Mais agir sur le harcèlement, c'est toujours très compliqué. C'est peut-être plus facile d'agir sur les incivilités, sur la mixité, sur la connaissance des biais qu'on peut avoir, des stéréotypes ou la diversité en entreprise pour justement créer un climat de sécurité psychologique qui intègre aussi les personnes et qui rassure sur le fait que c'est inacceptable d'avoir des comportements violents, d'être agressif. Sans parler de harcèlement. et effectivement ce qu'on observe parfois comme biais c'est qu'on se focalise uniquement sur les situations très tendues les alertes alors qu'il y a, vous le dites une dimension collective à la situation même si c'est peut-être une seule personne qui est harcelée ce fameux silence organisationnel ou cette paresse sociale ces bystanders comme vous le disiez et donc d'augmenter la vigilance de chacun sur son comportement et le comportement des autres peut sauver des vies, je peux le dire comme ça, et des organisations de difficultés.

• Speaker #2

  Tout à fait. Alors, effectivement, quand on arrive dans une organisation qui est positive, qui veille au bien-être, qui veille à la sécurité, si on est mal intentionné, on n'y restera pas. Donc, il y a une espèce d'environnement protecteur. Il y a un filtre. Par contre, effectivement, si l'entreprise n'est pas vigilante... est un peu permissive et ne réagit pas rapidement en cadrant. Alors, il y a différents niveaux. Il y a le recadrage souple, et ça, c'est plutôt le rôle de la direction ou des ressources humaines. Recadrage souple, recadrage plus dur, et puis sanction. Donc, à un moment donné, si l'entreprise ne réagit pas et ne l'applique pas, des formes de recadrage, c'est la porte ouverte. Et donc, ça va se multiplier.

• Speaker #0

  Bien sûr, et sa responsabilité potentiellement juridique est engagée, potentiellement en matière de fautes inexcusables ou de non-protection des salariés.

• Speaker #1

  Oui, oui. Alors, Pascal, merci pour tous ces propos très éclairants sur la question du harcèlement moral. On a abordé, en effet, les causes, les conséquences. On a abordé aussi les questions de prévention. Il y a d'autres aspects à aborder, à certainement l'occasion de faire un autre podcast pour aller plus en profondeur sur ces questions du harcèlement moral. Pour finir sur une note un peu plus personnelle, quel est le dernier livre que vous avez lu ou qui vous a marqué ? On aimerait bien vous entendre là-dessus.

• Speaker #2

  Alors, c'est un livre que j'ai relu. Je relis des ouvrages qui me plaisent. Et c'est un livre qui s'appelle Le Réveil. de Laurent Gounel, qui est un auteur à la fois romancier, mais qui vient aussi emprunter des choses à la psychologie. Et donc, ça s'appelle Le Réveil. Et il y a une phrase qu'il cite dès le départ de Chomsky, Noam Chomsky, la population en général ne sait pas ce qui est en train de se passer. Et c'est parfois le cas pour le harcèlement. Et elle ne sait même pas

• Speaker #1

  qu'elle ne le sait pas.

• Speaker #2

  Voilà, une belle phrase de Chomsky.

• Speaker #1

  Qui fait référence à ce que vous disiez au tout début, entre autres sur le silence, etc., bien évidemment, à ce moment-là. Donc, un livre à lire. Et maintenant, un petit rituel ou un plaisir coupable qui vous aide à garder un équilibre au quotidien. Pour Empreinte humaine, la qualité de vie est importante, la question de l'équilibre. Donc, quel est votre rituel ou plaisir coupable ?

• Speaker #2

  Alors, j'en ai plusieurs. Donc, le chocolat.

• Speaker #0

  Ah, c'est le pêcheur coupable de beaucoup. Ça a marqué Jean-Pierre.

• Speaker #1

  Exactement. On l'entend souvent. Le chocolat à le dos large.

• Speaker #2

  Ça, c'est mon pêché mignon, le chocolat. Et puis aussi la méditation, qui apporte beaucoup de ressourcement, de l'énergie. Si on n'en fait pas trop,

• Speaker #0

  c'est comme le chocolat. Si on en fait trop, on dort.

• Speaker #1

  Un beau sujet de podcast, méditation et chocolat. Parfait. Merci beaucoup, Pascal, pour vos propos. Merci à vous.

• Speaker #0

  Merci. Oui, ces échanges. Donc, on voit, en tout cas, à quel point vos travaux sont d'actualité et permettent vraiment d'outiller, d'équiper, d'avoir une réflexion sur ce qui se passe dans le monde du travail. Et on est ravis de vous avoir interviewé parce que vous faites partie de ces acteurs qui contribuent, je le pense, comme avec Empreinte Humaine, de... de faire en sorte que le travail soit plus humain et meilleur. Et donc, pour ceux qui voudraient vous contacter, et celles aussi qui voudraient vous contacter, comment ils peuvent avoir accès à vos travaux ou échanger avec vous ?

• Speaker #2

  Alors, par l'Université de Lille, on peut trouver ma page sur la page du laboratoire Psytech, P-S-I-T-E-C. Et puis, on peut m'écrire à pascale.derumeau at unive-lille.fr. Voilà. Plutôt par mail, on peut me trouver assez facilement en tapant mon nom, mon prénom.

• Speaker #0

  Il y a vos ouvrages aussi qui sont très intéressants. Je vous invite à tout le monde de se procurer.

• Speaker #2

  Merci.

• Speaker #1

  Mais merci également à nos auditeurs. Si cet épisode vous a éclairé, n'hésitez pas à le partager, à vous abonner, à nous suivre pour les prochaines conversations sur les enjeux humains du travail. À tout le monde, à très bientôt.

• Speaker #0

  Merci pour votre écoute. Si cet épisode vous a plu, pensez à le partager, à en parler autour de vous et à vous abonner sur votre plateforme de podcast préférée. Vous pouvez aussi nous retrouver sur LinkedIn ou sur notre site empruntehumaine.com pour ne rien manquer.

• Speaker #1

  Merci de votre écoute et à très bientôt pour un nouvel épisode du podcast Emprunte humaine, le premier podcast dédié à la santé mentale au travail.