Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue dans le podcast Empreinte Humaine, le premier podcast qui parle de santé mentale au travail. Le rendez-vous pour mieux comprendre les enjeux humains du travail à la croisée de la recherche, de la prévention et des actions en entreprise. Je suis Christophe Enghien, psychologue du travail et président d'Empreinte Humaine.

• Speaker #1

  Et moi, Jean-Pierre Brun, expert conseil, cofondateur d'Empreintes humaines. Dans ce podcast, on donne la parole à ceux et celles qui font bouger les lignes. RH, chercheurs, praticiens, des deux côtés de l'Atlantique. L'idée est de croiser les regards, poser les bonnes questions et proposer des pistes concrètes. concrètes pour construire un monde du travail plus simple, plus humain et plus durable. Bonjour à toutes et à tous, je suis Jean-Pierre Brun, cofondateur du cabinet Empreinte humaine et professeur émérite de management à l'Université Laval dans la Ville de Québec. Et en temps normal, j'anime ce podcast avec Christophe Nguyen, qui est président d'Empreinte humaine, mais qui ne peut pas être là aujourd'hui. Répondre à un mail pendant une vision Teams, en planifiant une autre réunion sur Teams, entre deux textos, ça vous parle ? Bienvenue dans l'ère de l'infobésité. Aujourd'hui, on ne croule plus sous les dossiers papiers, mais sous les e-mails, les réunions, les Ausha, les notifications, les outils collaboratifs. Et on se demande enfin à quel point tout ça nous aide vraiment à mieux travailler ou est-ce qu'au contraire, ça nous épuise. Pour répondre à ces questions, je reçois les auteurs du référentiel 2024 de l'infobésité et de la collaboration numérique. Un rapport... inédit basé sur l'analyse de millions d'emails et de millions de réunions et de milliers d'heures de visio. On va parler de surcharge cognitive, de stress, de droit à la déconnexion, mais aussi des leviers concrets pour transformer nos organisations parce qu'il est grand temps de sortir de ce chaos numérique et de reprendre le contrôle. Alors, prêt à faire le tri dans ce bruit numérique ? Alors, c'est parti. Pour en discuter, nous avons l'honneur d'accueillir Arthur Vinson et Suzy Canivenc. coprésident de l'Observatoire de l'infobésité et de la collaboration numérique. Bienvenue Arthur et Suzy.

• Speaker #2

  Bonjour. Bonjour Jean-Pierre.

• Speaker #1

  Pour commencer, Arthur et Suzy, pourriez-vous nous présenter vos parcours respectifs et le rôle que vous occupez au sein de l'Observatoire de l'infobésité ? Qui veut commencer ?

• Speaker #3

  Ah, donc Suzy Canivac, moi je suis docteur en sciences de l'information et de la communication. Je suis spécialisée en... communication organisationnelle et je m'intéresse aux nouvelles pratiques de travail qui se développent avec le digital. Donc là les gens vont tout de suite penser au télétravail et ils auront raison, c'est un de mes sujets de recherche. Je m'intéresse aussi aux outils numériques collaboratifs. Les deux télétravail et numérique collaboratif se sont développés avec la crise sanitaire dans une certaine cacophonie dans laquelle on essaye de faire le ménage aujourd'hui. Et puis, plus globalement, je m'intéresse aussi aux nouvelles façons de manager et d'organiser le travail, notamment en lien avec l'évolution des attentes et du rapport au travail. Voilà, donc tous ces sujets de recherche, je les ai menés à la chaire future de l'industrie et du travail de l'École des mines de Paris. Et c'est dans ce contexte-là que j'ai fait connaissance de l'OICN, donc suite à mon ouvrage sur justement les outils collaboratifs que j'ai co-écrit avec Marie-Laure Caillé. Et c'est donc en 2023 que j'ai intégré l'OICN dans le programme. pôle académique, donc avec d'autres chercheurs, d'autres institutions, en plus du pôle expert consultant et du pôle organisation publique et privée, puisqu'on est un vaste écosystème qui réfléchissons ensemble à ces problèmes et aux solutions à leur apporter.

• Speaker #1

  Un beau parcours, un très beau parcours. Suzy a pris certainement un échange qui sera fort intéressant avec toute l'expertise que vous avez. Arthur, je vous laisse vous présenter aussi.

• Speaker #2

  Avec plaisir, Jean-Pierre. J'ai travaillé pendant sept ans dans l'industrie sur un sujet qui me tenait à cœur, qui était la construction durable. On travaillait sur la réduction de l'impact environnemental de la construction. Et au bout de sept ans, je me suis rendu compte que l'essentiel de mon quotidien consistait à enchaîner le dépilement de mes emails, à aller de réunion en réunion. Et puis le peu de temps qui restait à la machine à café, c'était de débriefer des deux tâches précédentes. Et je trouvais ça assez peu satisfaisant. Et à ce moment-là, en 2017, j'ai saisi l'occasion de pouvoir partir pour me lancer dans l'aventure entrepreneuriale. Et donc, j'ai lancé cette entreprise qui s'appelle Mailoop pour m'attaquer à l'infobésité. Alors, pas sous langue technologique. Ce que je trouvais intéressant, c'était plutôt d'essayer d'en comprendre les mécanismes, de la quantifier pour pouvoir, derrière, aider les entreprises à s'attaquer au sujet dans la durée, en fait. Et au bout de cinq ans, on s'est vraiment rendu compte, en analysant toutes ces données-là, d'usage numérique, qu'on faisait face à un véritable problème de société. et finalement que le sujet, il gagnerait à être porté à plus haut niveau, plus largement. Et c'est là qu'est née l'idée de l'Observatoire de l'Infobésité et de la Collaboration Numérique, l'OICN. En fait, tout simplement, je suis allé voir Mathilde Lecauze, la DRH France de Forvis-Mazar, et je lui ai proposé, je lui ai dit, qu'est-ce que tu en dis de lancer un groupe de travail, de réflexion pluridisciplinaire sur l'infobésité, justement pour parler du problème, avant de chercher des solutions. Et c'est ça qui nous a amenés en 2023 à lancer l'Observatoire, à définir ses missions et à produire nos premières études, dont le référentiel dont tu faisais mention au début, Jean-Pierre.

• Speaker #1

  Oui, tout à fait. Fort intéressant parce qu'en effet, ce qu'on constate, c'est qu'on consomme tout ce qui est ces technologies de la communication sans trop se poser la question finalement de la finalité de tout ça, puis aussi simplement de la quantité. On n'a pas trop d'idées. C'est rare, même si on demande aux gens combien de mails vous avez reçus hier et combien vous avez envoyé, les gens ne savent pas trop finalement. Ils ont une idée grossière, mais ils ne savent pas vraiment dans le détail. J'aimerais qu'on aborde une question qui me préoccupe un peu, qui est celle de la méthodologie, parce que bien évidemment, être capable de mesurer tout ça, ça demande là aussi une méthodologie un peu particulière. J'aimerais bien qu'on entre dans ce que j'appelle le cœur de la bête, puis que tu nous expliques un peu comment vous faites pour traiter l'ensemble de ces données-là.

• Speaker #2

  Alors effectivement, ces données-là sont des données sensibles. Pour pouvoir mesurer les usages numériques, il faut mesurer ce qu'on appelle les traces qu'on laisse. Et les traces, c'est quoi ? C'est les entêtes de mail, c'est les entêtes de réunions et d'événements d'agenda, c'est les messages qu'on met sur Teams, etc. Et c'est très important de travailler sur l'acceptabilité sociale de la mesure. Parce qu'en fait... Cette donnée-là, on est à l'ère du RGPD aujourd'hui, cette donnée-là, en fait, on peut s'en servir pour plein de choses différentes. Si on a une vision un peu anglo-saxonne, on peut s'en servir pour faire un classement des salariés et dire qui c'est qui travaille le plus et se reconnecte le plus. Donc, il y a une question de finalité de ce traitement de données. Et donc, nous, on a beaucoup travaillé avant de lancer nos analyses. On a travaillé sur, justement, cette finalité, notre positionnement de tiers indépendants et comment on pouvait embarquer à la fois les équipes de direction mais aussi les CSE, les instances représentatives du personnel, pour que, en fait, c'est un sujet gagnant-gagnant, on fasse de la vraie mesure et que ça ait des conséquences et un intérêt très concret sur la qualité de vie et les conditions de travail. Donc, il faut que ce soit acceptable. Et pour ça, il suffit, en fait, de bien travailler sur la façon dont on embarque les différentes parties prenantes. Et il faut travailler, bien sûr, sur des sujets techniques. Il faut que ce soit bien anonymisé. Il faut que ce soit fait dans des conditions de sécurité optimales. Écoutez bien que quand on va collecter ces données-là, c'est quelque chose qui va passer un petit peu sur le grill des équipes des systèmes d'information. Mais c'est finalement à la fin, quand on a réussi, un vrai point de différenciation. Et ça nous permet d'avoir accès à cette donnée-là, qui est une donnée froide, objective, factuelle, et qui va pouvoir éclairer justement l'infobésité au sein d'une organisation qu'on accompagne.

• Speaker #1

  Donc concrètement, vous n'avez pas accès au contenu des messages. C'est plutôt combien de messages ont été envoyés, à quelle heure ? Le destinataire, est-ce qu'il est interne ou externe ? Donc, il n'y a pas d'informations nominatives ou de contenu.

• Speaker #2

  Exactement. En fait, ce qui nous intéresse, c'est vraiment le graphe de communication. Donc, c'est vraiment quand on parle d'entête, c'est ce qu'il y a en haut de nos emails. On n'a pas accès au contenu. Et c'est un vrai choix, parce que techniquement, ce serait facile. Mais c'est un choix de ne pas avoir accès au contenu. Et notamment dans la logique un peu d'avoir une relation de confiance avec les salariés. Parce que si demain, je vous dis qu'il y a un logiciel espion, qui vient scanner les contenus de vos emails. Alors, entre parenthèses, on l'accepte très bien que ce soit Microsoft ou Google qui le fassent, ça c'est un peu le grand paradoxe de notre société aujourd'hui, mais en fait on ne l'accepterait pas d'un service tiers, et en fait depuis le début nous on en a fait un peu une ligne rouge, en disant que ce sujet-là on ne voulait pas rentrer là-dedans, parce que derrière ça devient trop sensible, et le but n'est pas d'aller commencer à vraiment être dans la trop grande interprétation de tout ce qui se dit, mais plutôt dans le dessin d'un tableau symptomatique. Et nous, on aime beaucoup la métaphore médicale de ce qui se passe en termes d'infobésité, des grandes tendances. Et derrière, ça donne de la matière pour qu'il y ait un débat, un dialogue qui se fasse au sein des organisations.

• Speaker #1

  D'accord. Et comment vous arrivez à convaincre les organisations de rentrer dans ce processus-là et de vous envoyer, de vous donner accès finalement à leur information sur toute la communication interne de l'organisation ? Quels sont les principaux arguments ?

• Speaker #2

  Alors, le premier, en général, c'est que, il y a eu, par exemple, un... un grand développement des solutions d'enquête interne, où on a sondé de plus en plus les salariés pour qu'eux, régulièrement, ils disent ce qu'ils ressentent comme problématique au travail en termes de souffrance, de difficulté, etc. Ça c'est bien, mais on est un peu resté à la face du constat. C'est-à-dire que les gens ont pu exprimer leur douleur ou leurs problèmes, mais derrière on a beaucoup de mal à passer dans les solutions. Là où nous, on a une approche qui va du constat jusqu'à la résolution du problème. Vous voyez l'idée ? Donc souvent, le point d'entrée vient plutôt des équipes RH qui ont fait des enquêtes pendant plusieurs années, qui voient que ce sujet finalement revient régulièrement, sous différentes formes. Suzy pourra en parler. Le trop-plein de mails en est un, l'hyperconnexion en est un autre, la réunionite peut être un autre terme, l'organisation du travail, la gestion de son temps. En fait, c'est des mots différents pour parler d'un même sujet. Et à ce moment-là, en fait, il commence à être en recherche de solutions pour passer d'un problème qui est perçu à une volonté de l'objectiver. Et à ce moment-là, en général, on est rapidement identifié. C'est-à-dire que la première chose qu'on fait, c'est de télécharger le référentiel de l'infobésité de l'observatoire. Donc ça, il y a beaucoup de gens qui utilisent nos documents qui sont en libre accès pour déjà s'informer, comprendre ce que ça veut dire l'infobésité, avoir des chiffres à partager. et puis le chemin se faisant Au bout d'un moment, on a envie de se dire, tiens, mais j'aimerais bien avoir ces chiffres-là, mais dans mon organisation. Et là, Jean-Pierre, la mécanique démarre, on commence à mettre en place une vraie stratégie d'amélioration des pratiques numériques en disant, on va avoir notre data, on va plugger un service tiers et puis on va déployer une méthode d'amélioration continue.

• Speaker #1

  Merci, merci pour ces précisions. C'est vraiment beaucoup plus clair et on voit en effet que cette question aussi, je dirais, de l'éthique et de la confidentialité. est au cœur aussi de tout votre travail. Donc, c'est vraiment une dimension qui est importante. Alors, infobésité, impact sur la santé mentale, des mots qu'on entend de plus en plus souvent, mais qu'est-ce qui se cache ? Qu'est-ce que c'est cette question d'infobésité ? Suzy, est-ce que tu peux nous donner un peu plus d'explications et de précisions pour qu'on puisse y voir un peu plus clair autour de ce terme-là ?

• Speaker #3

  Oui, oui, oui, tout à fait. Alors, l'infobésité, il faut savoir que c'est un terme québécois. Les Québécois ont un langage généralement... très poétique et très imagé. Le mot qui fait consensus dans les recherches scientifiques, c'est celui de surcharge informationnelle. Donc, il est très parlant aussi comme celui d'infobésité. C'est en gros un volume excessif d'informations à traiter en fonction de nos capacités cognitives et aussi du temps dont on dispose. Et cette définition qui est déjà ancienne, ça fait depuis les années 60-70 qu'on s'intéresse à ce phénomène, en entreprise mais aussi ailleurs dans les médias. Elle est intéressante cette définition parce qu'elle appuie sur deux facteurs. La première, c'est les limites de notre cerveau. Donc ces limites-là, elles ont toujours existé, mais on a l'impression que face aux capacités des technologies aujourd'hui, il y a une espèce de découplage qui se fait entre notre capacité à nous, qui est toujours limitée à ingérer de l'information, et la capacité de stockage et de transmission de ces technologies qui sont de plus en plus élevées. Donc ça, c'est le premier aspect, c'est notre cerveau est, on va dire biologiquement, physiologiquement, limité dans sa capacité à traiter l'information, et on est face à des technologies qui, elles, nous mettent devant un petit peu un mur ou un plafond de verre qu'on n'arrive pas à dépasser. Et puis le deuxième élément de cette définition, c'est aussi celle du temps. Et là, on vient interroger quelque chose de très intéressant dans les entreprises, qui est celle du temps. du contexte organisationnel et notamment de l'organisation du travail qui ne reconnaît pas vraiment cette activité de traitement de l'information comme une tâche à part entière. C'est quelque chose qui est là, qui existe, on le sait, mais ça n'apparaît ni dans les fiches de mission, ni dans les agendas des gens. Donc ça se fait en plus de l'activité opérationnelle et ça entraîne du coup un sentiment de densification. du travail puisqu'il faut à la fois faire son activité opérationnelle et ce traitement constant de l'information par les outils numériques ou par les réunions. Et puis plus récemment, il y a un autre phénomène qui est venu aggraver la situation. Depuis la crise sanitaire, la surcharge d'informations s'est doublée d'une surcharge de canaux de communication qui sont utilisés pour diffuser ces informations. Alors on avait les réunions auxquelles déjà se sont ajoutées les mails. Au début des années 2000, on a eu ensuite les logiciels métiers qui se sont développés. Et puis avec la crise sanitaire, il y a tous ces outils collaboratifs qui sont encore venus s'ajouter à une pile qui paraît sans fin. Donc il y a des nouvelles messageries d'entreprises du type Teams, Slack. Il y a les documents collaboratifs, il y a les espaces documentaires partagés, il y a les outils de gestion de projet type Prelo ou Asana. Tout ça génère des notifications qui parfois nous arrivent par mail, donc surcharge encore un peu plus la boîte mail qui débordait déjà. Et ce qu'on constate avec les outils de communication et de collaboration, c'est qu'à chaque fois qu'il y en a un qui arrive sur le marché, on croit, on pense qu'il va remplacer celui d'avant. Ça fait très longtemps qu'on l'étudie en sciences de l'information et de la communication. C'est une histoire très drôle à retracer parce qu'au début des années 2000, on s'est demandé si l'apparition du mail allait faire baisser le nombre de réunions. Je vous laisse répondre par vous-même. Je pense que vous en avez déduit la réponse auxquelles sont aboutis les chercheurs. Pas du tout. Dans les années 2010, on s'est demandé si les réseaux sociaux d'entreprise allaient faire baisser le nombre de mails. Même constat. Pas du tout. Et aujourd'hui, on constate que les nouveaux outils collaboratifs n'ont pas remplacé ni les intranets, ni les réseaux sociaux d'entreprise, ni les mails. Tout ça ne fait finalement que s'ajouter dans un espèce d'empilement sans fin dans lequel on finit par être complètement perdu. Et on a du mal, par exemple, à retrouver l'information dont on a besoin au moment où on a besoin. On sait qu'elle est là, mais où est-elle ? Est-elle sur le mail, sur le chat, sur l'équipe Teams, dans le drive ? Et les gens perdent de plus en plus de temps. à rechercher l'information et dans le même temps, ils sont noyés par l'information.

• Speaker #1

  Oui, tout à fait. Puis c'est en effet, parce que le terme infobésité peut nous faire penser que c'est juste une question de quantité, mais vous le décrivez bien, tu le décris bien, que ce n'est pas juste une question de quantité. Puis entre autres, à la question de la charge se rajoute, je trouve à l'heure actuelle, la question de la confusion, c'est-à-dire en effet sur la quantité de canaux de communication. Pas plus tard que tout à l'heure, j'étais avec quelqu'un de mon équipe et je lui disais, tel document, comment tu me l'as envoyé ? Sur quel canal, sur quel mail ? On n'arrive pas à le retracer. On cherche, on passe du temps. Lui-même, il ne sait pas non plus exactement comment il l'a envoyé, etc. Et ça, c'est le lot quotidien de tout le monde maintenant. Finalement, il n'y a pas de règles autour de ça. Et l'autre élément que je trouve intéressant, c'est bien sûr aussi de dire que dans le calcul de la charge de travail d'un salarié… On ne prend pas en compte juste l'opérationnel, on ne prend pas en compte toute la gestion, en effet, de la communication qui occupe un temps très, très important. Et ça, vous le montrez très bien dans votre rapport à ce moment-là. Et donc, j'ai une question pour toi, Suzy. Quels sont les principaux facteurs qui contribuent à cette surcharge informationnelle en tant que telle ? Si on avait identifié... Parce que bien évidemment, il y a beaucoup de dimensions qui peuvent être prises en considération, mais moi, si je suis patron d'entreprise et je te dis, je veux bien agir là, mais sur deux ou trois trucs, je ne peux pas agir sur 15 choses à la fois, quels sont les principaux facteurs que je dois porter attention ?

• Speaker #3

  Généralement, on demande, la question qu'on se pose, c'est finalement, c'est quel outil, quel dispositif de communication est le plus générateur d'infobésité ? Alors là, avec nos données, on peut vous le dire. Le premier générateur d'infobésité, ça reste la Réunion. C'est ça qui cannibalise le plus le temps de travail des gens. Viennent ensuite les mails, puis les Ausha, qui ont fait une percée spectaculaire avec la crise sanitaire. Et en bout de chaîne, on a les nouveaux outils collaboratifs. Donc ça, c'est l'approche par les outils. En fait, ce qu'il faut comprendre, c'est que ce millefeuille de dispositifs de communication, qu'ils soient numériques ou pas, avec la Réunion, en fait, ils forment un système. Et c'est ce système-là qui noie les gens sous un flux d'informations qui sont de moins en moins capables de gérer. Et évidemment, les choses se sont accélérées, voire ont carrément dégénéré depuis la crise sanitaire. Il y a quand même pas mal de choses qui ont changé, jusqu'aux réunions, qui est quand même le dispositif communicationnel de base et le plus ancien en entreprise, avec les logiciels de visioconférence. C'est venu aussi perturber le jeu et agir sur le format même des réunions. Les réunions, elles sont... plus courtes en visio, mais elles sont plus fréquentes parce que c'est plus facile de les organiser. Et on peut même coller plusieurs réunions à la suite les unes des autres, ce qu'on appelle les fameux tunnels, parce qu'il n'y a plus les temps de déplacement. Donc la facilité d'organisation grâce à ces nouveaux outils entraîne des effets assez conséquents en termes de densification de charges de travail, mais on pourrait dire la même chose du mail, par exemple. Le mail est aussi un outil très simple d'usage. C'est sa principale qualité, mais c'est aussi sa plus grande faille, parce que du coup, on en fait un outil à tout faire. Avec un mail, on peut envoyer de l'information générale avec des newsletters, on peut faire de la coordination, on peut faire du reporting, on peut faire de la conversation informelle, on peut faire du stockage de documents, on peut faire du traçage de conversations, on peut tout faire avec le mail. Ce qui explique notamment son succès en entreprise, mais aussi qu'il soit aujourd'hui l'objet de nombreuses critiques, parce que du coup, on l'utilise peut-être un petit peu. un petit peu trop. Ce qui est intéressant quand on regarde du coup ça sous cet angle-là, c'est qu'on comprend très vite que le problème ne vient pas de l'outil. Le problème, ce n'est pas la réunion en soi, ce n'est pas le mail en soi, et ce n'est pas les outils collaboratifs qui vont tous nous sauver. Le problème, ce n'est pas l'outil, ce n'est pas le dispositif de communication en lui-même, c'est l'usage qu'on en fait. ou plutôt le « mes usages » qu'on en fait actuellement, parce que nos pratiques d'usage, finalement, on voit bien, elles ne sont pas encore stabilisées, elles ne sont pas encore réfléchies. Et du coup, tout ça, ça fait qu'on utilise ces outils de façon assez individualisée, selon des règles d'usage qui restent pour le moment complètement implicites, qui sont basées soit sur des préférences individuelles. Moi, j'utilise beaucoup le mail parce que j'aime l'écrit. Moi, je programme beaucoup de réunions parce que j'aime l'oral. Soit c'est des préférences individuelles qui prennent le pas. Ce qu'on constate aussi, c'est qu'il y a beaucoup d'interprétations personnelles par rapport à des espèces de croyances, par rapport à des attendus qui engendrent des effets complètement contre-productifs. Je vous donne par exemple un exemple. Il y a beaucoup de gens qui pensent que répondre rapidement à une sollicitation numérique est un gage d'engagement, c'est un signe de leur engagement et de leur professionnalisme. Même s'ils ne répondent pas au moment le plus... opportun, c'est-à-dire alors qu'ils sont en pleine réunion ou alors qu'ils sont en dîner familial. Et là, on se rend compte des effets contre... On est censé montrer notre engagement et notre professionnalisme et on adopte des comportements qui ne sont pas du tout professionnels, en fait. Et c'est la même chose pour les réunions. Et donc, il y a un autre exemple qui est très parlant et qui est malheureusement très courant en entreprise, on le mesure, c'est le fait de participer absolument aux réunions auxquelles on est invité. Pareil. On pense que ça va être un signe d'engagement et de professionnalisme, mais en fait, on se rend compte que c'est une réunion dans laquelle on est complètement inutile, et qu'est-ce qu'on fait ? On envoie des mails. Donc là, c'est pareil, ça ne peut pas être un signe d'engagement et de professionnalisme.

• Speaker #1

  Tout à fait, Suzy. Quand je fais des webinaires et tout ça, je dis toujours aux participants qui ont leur caméra ouverte que je vois dans leurs lunettes qu'ils sont en train de faire autre chose que d'écouter le webinaire. Arthur, donc, quelle est ton expérience là-dessus ?

• Speaker #2

  Je voulais rebondir, Jean-Pierre, en donnant des exemples chiffrés, justement, issus du référentiel, pour savoir de quoi on parle sur ces fameux facteurs. Donc, quand on parle de trop plein de réunions, ce qu'on a mesuré sur un an, c'est qu'un dirigeant, une dirigeante, c'est 24 heures d'invitation à des réunions chaque semaine. Un manager, c'est 14 heures. Un collaborateur, c'est 6 heures et demie. Deuxième vecteur d'infobésité, c'est trop plein de mails. Pareil, de quoi on parle. C'est 100 mails reçus par semaine pour un collaborateur, 200 pour un manager. 340 pour un dirigeant et une dirigeante. Par-dessus ça, on rajoute à peu près une centaine de messages par semaine de tchat. Donc voilà, l'intérêt aussi de mesurer, c'est qu'en mettant bout à bout des chiffres concrets, on se rend compte que quand on somme tout ça, notamment pour un dirigeant et une dirigeante, on dépasse facilement les 35 à 40 heures de temps de travail avant que la semaine ait commencé. Et donc c'est là où ce sujet de l'infobésité, en fait, ça montre vraiment clairement qu'on n'a pas de temps. pour le traiter. Et le dernier chiffre que je vous partage, qui est moi le plus éclairant et que tu évoquais, Jean-Pierre, c'est que nous, on s'intéresse et on mesure aussi le nombre de mails envoyés pendant les réunions. Et donc, on atteint des chiffres assez intéressants où on a dépassé les 20% de mails envoyés pendant les réunions participées par les dirigeants et dirigeantes. Donc, quand un grand chef vous répond, dites-vous qu'une fois sur cinq, en fait, lui aussi ou elle aussi est en réunion, en fait, en train de faire autre chose en parallèle. Et c'est un peu, encore une fois, un symptôme de... la situation un peu problématique à laquelle on est arrivé et dont il faut absolument se sortir.

• Speaker #1

  Tout à fait. Ce qu'on constate, c'est qu'autour de tous ces outils de communication, on n'a pas de tableau de bord. On ne sait pas ce qu'on consomme, on ne sait pas à quelle vitesse on va, etc. On pilote à l'aveugle sur ces éléments-là en se disant qu'on n'a pas le choix. Quand je vous écoutais, Suzy et Arthur, quelles sont les conséquences de tout ça sur la santé mentale et aussi sur la performance ? parce que là, on voit qu'il y a... une surcharge, que les gens sont débordés, mais ce n'est pas neutre tout ça. Ça a un impact. Donc, quel est cet impact-là ?

• Speaker #3

  Non, c'est loin d'être neutre et c'est de mieux en mieux documenté par la recherche. Donc, au niveau des performances, la chose qu'on a tout de suite identifiée dès les années 60, c'est comment cette infobésité vient perturber la prise de décision. Alors là, on a deux possibilités. Soit on a encore l'illusion qu'on pourra traiter toutes les informations dont on a besoin pour… pour prendre la décision la plus rationnelle et la plus solide possible. Et là, du coup, la conséquence, c'est un allongement sans fin de la prise de décision, parce qu'on n'arrivera jamais à intégrer toutes ces infos. Ou alors, on prend acte du fait que notre cerveau étant limité, on n'y arrivera pas. Et là, ça peut conduire au phénomène inverse, c'est-à-dire des prises de décision très impulsives, sans aucun recul critique et sans aucune prise de distance réflexive. Sur la performance, récemment, il y a un… Un autre effet pervers qui s'est ajouté avec justement cette multiplication des canaux de communication qui est la perte de temps à trouver l'information dont on a besoin, quand on en a besoin. Et ça, ça occasionne aussi énormément de pertes de temps et donc de pertes d'argent, mais aussi... d'énergie. Donc il y a effectivement la question aussi des risques psychosociaux que ça pose. Et les chercheurs qui ont travaillé sur le sujet ont identifié que, donc il y a six facteurs de risques psychosociaux qui sont identifiés dans la littérature, le temps de travail, l'intensité du travail, les exigences émotionnelles, les rapports sociaux, l'autonomie au travail, le sens au travail, tout ça. Et ils se sont rendus compte que les outils numériques ne créent pas de nouveaux risques. Mais par contre, ils exacerbent chacun des six risques qui existaient déjà. Donc là, il n'y a pas de création de nouveaux risques, il y a juste une intensification des risques existants. Et si je peux illustrer ça avec une seule catégorie de risques, parce que sinon j'en ai pour une demi-heure, je prendrais le premier qui est attrait au temps de travail et à l'intensité perçue du travail. Et celle-ci est intéressante, mais les autres le font aussi. Mais celle-ci, elle révèle bien comment les numériques impacte le travail sur tout un tas de dimensions. Si on prend juste la variable du temps, il y a déjà ce dont on parlait, tout ce temps qu'on passe à traiter l'information, qui se fait en plus de l'activité opérationnelle, voire qui se fait au détriment de l'activité opérationnelle, et ça, ça entraîne ce qu'on appelle un sentiment de travail empêché, qui est très nocif pour la santé mentale, et c'est le fameux sens du travail qui est en question. Donc aussi la possibilité de rester engagé sur un temps long. Il y a aussi ce fameux multitâche dont on parlait notamment avec les mails en réunion. Donc ça, ça oblige à vivre simultanément dans deux univers cognitifs complètement différents. Donc ça aussi, c'est épuisant. Il y a cette accélération des flux de communication, où on est de plus en plus réactif et rapide à la fois dans nos envois et dans nos réponses. Donc ça, ça entraîne un sentiment de travail dans l'urgence. C'est ça qui vient densifier la charge de travail ressentie. Il y a cette possibilité d'être joignable aussi partout et tout le temps. Donc là, ce n'est pas seulement l'intensification du travail lié à l'urgence qui est en jeu, c'est aussi le travail en débordement sur la vie personnelle, au détriment de sa vie privée, ce qui peut entraîner des tensions avec ses proches. Et puis, il y a un dernier élément qui joue au niveau du temps, c'est le rythme hyper accéléré avec lequel sont déployées les innovations technologiques. Il y a eu les logiciels métiers, aujourd'hui... Pendant la crise sanitaire, c'était les outils collaboratifs. Aujourd'hui, c'est l'IA générative. Le métaverse n'a pas dit son dernier mot. Et là, on est pris dans un espèce de flux incessant et de plus en plus rapide où on perd le sentiment d'être acteur de son travail et de ses conditions de travail. Et ça, c'est très dangereux aussi en termes de risque psychosocial.

• Speaker #1

  Oui, tout à fait. La marge de manœuvre, la fameuse latitude décisionnelle qui diminue de manière importante. J'aime bien votre idée de dire... qu'en effet, les stresseurs numériques, ce n'est pas nécessairement juste un risque, mais exacerbent l'ensemble des risques qu'on connaît déjà autour de la charge, même la reconnaissance. Souvent, moi, j'entends des managers dire « je n'ai pas le temps de reconnaître les personnes aussi à ce moment-là » .

• Speaker #3

  Alors, je voulais ajouter quand même deux points de vigilance. Le premier, les deux sont super importants, mais le premier est vraiment essentiel. Et oui, ces technologies sont portables. porteuse de risques, de contraintes, d'exigences, mais c'est aussi des opportunités et des ressources. Par exemple, le fait que tout le monde soit hyper joignable, ça fluidifie quand même considérablement les échanges. L'infobésité, c'est aussi le signe qu'on peut avoir un accès inédit à l'information et à la connaissance, et en entreprise, c'est précieux. Ça nous fait accélérer la montée en compétences et l'autonomie des acteurs. Le brouillage entre la vie privée et la vie professionnelle, C'est aussi le corollaire de cette plus grande autonomie dans l'organisation du travail et aussi d'une plus grande flexibilité qui est très appréciée par les travailleurs. Donc il faut aussi reconnaître les apports indéniables de ces outils et l'objectif c'est bien de maximiser ces apports et d'essayer de minimiser les effets pervers pour faire en sorte que ces outils redeviennent des outils facilitants et capacitants.

• Speaker #0

  plutôt que des facteurs de pénibilité. C'est bien ça l'enjeu.

• Speaker #1

  Très bon point. Après ça, j'aimerais ça, Arthur, qu'on parle un peu des différents secteurs, des types d'organisations. Est-ce qu'il y en a qui sont plus touchés que d'autres ? Mais ce que tu dis, Suzanne, me fait penser à une notion que je présente assez régulièrement, c'est de dire que dans les entreprises, il faut avoir une hygiène du temps de travail. Ce qu'on n'a pas en tant que tel, on ne mesure pas ça. Et un peu avec le terme infobésité aussi, on a l'impression que c'est juste une question de quantité. Alors qu'on voit qu'il y a bien d'autres facteurs sur lesquels on peut agir. Ça me fait penser un peu au régime alimentaire d'il y a 30 ans. On disait aux gens, il faut juste moins manger. Et aujourd'hui, on sait que ce n'est pas ça le truc. C'est mieux manger, avoir des bonnes habitudes de vie, etc. Donc, c'est travailler sur l'hygiène.

• Speaker #0

  Ça renvoie à un contexte social aussi. L'individu n'est pas seul maître de son IMC. Il y a aussi un contexte social qui nous incite à la malbouffe, à la sédentarité. Donc, ce n'est pas qu'un problème individuel.

• Speaker #1

  Exactement, tout à fait. Bon, alors si on revient sur le sujet de l'infobésité, Arthur, tu interviens dans de nombreuses organisations. Est-ce qu'on est capable de voir un peu des différences entre secteurs ou types d'organisations ou est-ce que tout le monde est touché de la même manière ?

• Speaker #2

  En fait, tout le monde est touché de la même manière. C'est un sujet vraiment universel. Je crois que pour avoir fait plus de 1000 interventions, il n'y a jamais eu quelqu'un qui m'a dit que ce n'était pas un problème. Mais je pense qu'en fait, ce qui est intéressant, c'est que ce n'est pas forcément de la même manière, ça n'a pas les mêmes conséquences et surtout, ce ne sont pas les mêmes causes racines. Si on prend, on va prendre un peu des cas caricaturaux, mais ça va donner une idée, l'infobésité, elle va toucher par exemple les indépendants qui lancent leur activité. Moi, je peux donner mon exemple en tant que petite structure. Le nombre, c'est effarant. On est des cibles majeures d'automation, de marketing automation, donc de solutions qui... qui trouvent nos adresses mail partout, qui nous inondent de demandes, etc. Et ça va nous générer des centaines de sollicitations par semaine. C'est hallucinant. Et donc ça, ça va être un sujet. Et là-dedans, comment on fait le delta entre ça et une vraie demande d'un client ? Donc d'un seul coup, en fait, là, ça va être un enjeu de survie presque commercial. D'un autre côté, on va avoir des organisations publiques. On travaille beaucoup avec des organisations publiques. Là, on voit... notamment, il y a un des sujets qui est très intéressant, c'est qu'il y a un sujet particulier autour de la copie et du ciblage de l'information. Notamment avec le fait qu'on a tendance, parce qu'on a des hiérarchies très formelles, avec beaucoup de niveaux, et donc on va avoir ce jeu de mettre en copie un, deux, trois, quatre niveaux, avec les fameux jeux d'escalade, etc. Et en fait, ça, on se rend compte en le mesurant que c'est un vrai vecteur d'infobésité majeur. Donc, autre symptôme, dans des entreprises privées où on est... sur des métiers de l'audit, du conseil, etc. À ce moment-là, les enjeux vont peut-être être plus autour des équilibres de vie, parce que ce sont des jobs dans lesquels on s'investit tout particulièrement. On a très envie de progresser dans l'organisation et d'être connu par ses pairs et par ses chefs. Et en fait, on va faire agrandir la fenêtre de travail. Donc en fait, ce sujet est universel, il n'a juste pas la même forme et les mêmes conséquences en fonction des structures. Et c'est vrai par contre, ce qui est un peu injuste, c'est que pour avoir un peu de temps pour s'en saisir, naturellement, c'est plutôt les organisations, on va dire les ETI, les entreprises de taille intermédiaire, ou les grandes structures qui arrivent à y allouer un peu de ressources pour justement s'intéresser à ces aspects-là.

• Speaker #1

  Et Arthur, quand tu présentes les résultats, parce qu'il y a bien sûr le référentiel, mais après ça, j'imagine qu'il y a des rapports d'entreprise qui sont faits peut-être. Comment les entreprises réagissent ? Est-ce que tu as pu observer des démarches inspirantes sur des choses, des tentatives ? Moi, je dis qu'on est dans le contexte où il faut expérimenter. Il ne s'agit pas de trouver la solution qui va régler définitivement le problème, mais quelles sont tes observations ?

• Speaker #2

  Carrément. Avec Marie et Suzy, côté Mailoop, on est trois. En fait, c'est ce qu'on invente. Nous, on invente des méthodologies de passage à l'action. Donc, des exemples très concrets, en fait, on essaie justement de découper ce sujet. Donc là, on a beaucoup parlé de la phase de constat. Donc, la data, c'est un outil qui va permettre d'objectiver, de parler du problème, de le rendre visible. Alors, la data globale, comme on la rend disponible là via l'observatoire, mais effectivement, l'étape d'après, c'est d'avoir de la data spécifique. Je veux savoir, moi, dans mes directions, comment ça se passe pour qu'on soit capable de mieux cibler les actions. Et ensuite... il y a un certain nombre de piliers à mettre en place pour que les choses puissent bouger. Et ça va vous surprendre, mais on est très peu prescripteur de solutions ou d'astuces ou de bons comportements. Parce qu'en fait, ce n'est pas ça le sujet. Le sujet, c'est de créer des espaces de discussion organisés autour de la collaboration numérique. Organiser, ça veut dire quoi ? éclairer par de la donnée, regardons en face notre façon de travailler ensemble, ce que ça représente en quantité, en horaire, etc. et prenons le temps d'essuyer ensemble. Et d'expérimenter, j'aime bien ton mot, c'est ça en fait, nous, une équipe qui se transforme, c'est une équipe qui expérimente, qui teste d'autres façons de faire. Et il y en a qui vont marcher, il y en a d'autres qui ne vont pas marcher, ce n'est pas grave. Ce qui est intéressant, c'est que ça se fasse ensemble, que ça se décide, que ce soit issu d'un raisonnement collectif et que derrière, on arrive à créer un engagement pour y arriver. Vous connaissez tout le syndrome de la charte. On passe 15 ans à définir la fameuse charte. Pour une entreprise, on est 40 000. Et après 18 tours de validation et enfin, en fait, au moment où elle sort, elle n'est plus d'actualité. Puis de toute façon, on ne l'applique pas parce qu'elle ne nous concerne jamais vraiment. Et en fait, on a passé beaucoup de temps sans y arriver. Donc, l'autre point très important, c'est d'arriver à trouver la bonne échelle d'intervention. Et ça, Suzy nous a aussi beaucoup éclairé sur la partie scientifique. c'est que La bonne maille, en fait, c'est l'équipe, c'est le ou la manager et son entité. En tout cas, ça, c'est la maille d'action. On a vu qu'il y avait un rôle organisationnel. Ça, c'est là où on va donner le cadre, mais c'est la maille de l'équipe. Donc, je ne suis pas obligé d'attendre que toute ma boîte change. En fait, qu'est-ce que je peux, moi, avec mes 20 collègues, décider comme nouveau mode de fonctionnement pour traiter ce sujet de l'infovésité ? Donc, de la mesure, des espaces de discussion. Et enfin, la troisième chose très importante, c'est... Il faut des modalités de régulation. Et moi, je m'inspire beaucoup. Je vous ai dit que j'avais bossé dans l'industrie avant. Donc, dans l'industrie, un des sujets majeurs, c'est le zéro accident. On ne veut plus de mort sur les chantiers ou sur les sites industriels. Alors, ce qui est bien, c'est qu'il n'y a pas trop de débat là-dessus. Tout le monde est d'accord. Mais par contre, c'est compliqué. Et en fait, ce qui est intéressant, c'est que le zéro accident, on n'y arrive pas grâce à une solution technologique. Ce n'est pas un casque connecté qui fait qu'on a du zéro accident. C'est parce qu'on déploie une culture de la sécurité. Il se traduit par quoi ? Par des minutes sécurité dans toutes les réunions. Ça se traduit par des temps où on parle de sécurité dans les entretiens annuels. Ça se traduit par tous ces indicateurs qu'on mesure et qu'on suit dans le temps. Donc, en fait, on peut vraiment s'inspirer de cette même logique-là. En fait, il faut créer une culture de la prévention de l'infobésité dans l'organisation et s'appuyer sur ces différents piliers. Et donc, juste très important, cette notion de régulation. Et donc, dans la sécurité, c'est quoi la régulation ? être capable de dire à n'importe qui qu'on croise sur un chantier ou sur un site, de pouvoir lui dire, désolé, là je ne suis pas à l'aise avec le fait que tu n'es pas mis tes chaussures de sécurité, on va annuler la visite. Et même si c'est la patronne du CAC 40 qui est en train de visiter, et ça on s'y entraîne, moi je m'en souviens très bien, c'est quelque chose qui était majeur, et bien c'est la même chose sur l'infobésité. Qu'est-ce qu'il va faire que lundi, quand il y a eu une boucle de mails non-stop pendant tout le week-end, avec tout le monde en copie, il va oser le lundi dire franchement, Ce n'est pas OK la façon dont on a bossé. Il faut qu'on trouve une autre solution. En plus, ce n'était pas si urgent que ça. Et c'est ça, en fait, c'est une modalité de régulation. C'est on donne un cadre, on s'y engage, mais il faut aussi se donner des moyens ensemble d'en parler et de revenir dessus, de débriefer et de progresser.

• Speaker #1

  Parfait. Il faut avoir ce qu'on appelle le speak-up, pouvoir dire les choses, qu'il n'y ait pas de silence organisationnel. Ton allusion à la sécurité du travail est quelque chose que je connais bien, cette culture qu'on crée des coalitions. Sur la sécurité, c'est un peu la même chose qu'il faut faire, créer des coalitions sur cette communication et pouvoir oser dire en effet que peut-être que ça n'a pas de sens les heures à lesquelles on envoie les mails ou la quantité de mails, etc. Je vais revenir sur un point, je suis assez d'accord avec l'idée de dire qu'il faut intervenir au niveau de la maille de l'équipe. Le problème, c'est que dans les communications qu'on reçoit, je ne sais pas, mais j'ai l'impression que dans mon cas, la grande majorité ne sont pas de mon équipe, ce sont d'autres équipes ou même à l'externe. qu'est-ce qu'on fait ?

• Speaker #2

  Alors, pareil, encore une fois, c'est là où la data, c'est intéressant. Donc, en fait, la clé, en fait, c'est d'identifier les sphères sur lesquelles on a un vrai pouvoir d'agir. Ça, c'est fondamental dans la réflexion sur ça. Donc, ça commence par quoi ? Quand on fait un diagnostic de l'infobésité et qu'on se place à l'échelle d'une équipe, justement, on va découper, on va saucissonner un peu notre communication numérique. On va avoir des choses qui sont intra-équipes. Ça, c'est celle sur laquelle on a un pouvoir d'agir des deux mains. C'est-à-dire que si ensemble, on se dit que, pour info, c'est en général entre un tiers. Et la moitié de la communication, c'est en fait de l'intra-équipe. Donc l'air de rien, c'est quand même une belle part du gâteau sur lequel, si on se dit qu'on arrête les mails en dehors des horaires, on peut le faire. Si on se dit qu'on se met moins en copie, on peut le faire. Si on se dit qu'on fait du Teams plutôt que du mail, on peut le faire. C'est très important de bien se sessionner avec les autres parties sur lesquelles effectivement les leviers ne vont pas être les mêmes. Il y a ce qui va venir, on va parler de tout ce qui va être transverse. Les autres directions. Les autres directions, la façon d'agir là-dessus, en fait, c'est de commencer à créer. Nous, c'est un métier qu'on invente un peu chez nos clients. On forme ce qu'on appelle des référents. Infobésité et collaboration numérique. Donc, c'est un peu des champions. Chaque direction a son champion. Et l'idée, c'est que ces champions, justement, après, eux... ils puissent régulièrement discuter entre eux pour essayer d'aligner les modes de communication et d'organisation du travail pour que justement il y ait une forme de cohérence et que puisse y avoir ce dialogue interdirection. C'est-à-dire que moi, dans la direction financière, peut-être que mes enjeux de communication interne, c'est ça, mais peut-être que dans mon rapport avec la DRH, en fait, on a une façon de communiquer pathologique et qu'il faudrait probablement faire un pas chacun de côté pour progresser. Donc il y a ce côté transverse. Donc vous voyez, la modalité et la façon de le traiter est différente. Il y a ce qui vient du dessus. Troisième grande catégorie, qui vient des chefs. Pareil, en fait, ce qui est intéressant, c'est que ces communautés de référents, quand on les forme, en fait, on crée un espace où elles peuvent restituer ce qu'elles entendent, ce qu'elles apprennent dans les directions, qu'elles puissent le faire remonter, le restituer au comité de direction ou au comité exécutif. Donc, pour éviter le fameux syndrome de la Tour d'Ivoire, qui est d'avoir des équipes qui avancent et qui identifient des problèmes, mais qu'en fait, les strates dirigeantes n'en aient pas forcément conscience. Enfin, le quatrième qui va te parler Jean-Pierre, c'est ce qui vient des autres parties prenantes, c'est-à-dire les clients notamment. Et donc ça, on peut faire des choses et nous, on commence à accompagner aussi des structures en leur disant qu'il faut définir dans l'onboarding d'un client, cadrer la façon dont on va bosser ensemble. Pourquoi on s'enverrait des mails H24 même si on a un lien client-fournisseur ? Pourquoi on se parlerait mal dans les emails alors que pourtant on est parti pour un contrat qui va durer trois ans ? En fait... jamais on a eu l'idée de le poser. Donc voilà, l'idée d'avoir une approche un peu cartographique et de se dire, ben voilà, les différents sphères de communication, et sur chacune d'entre elles, en fait, on ne va pas forcément avoir les mêmes leviers, c'est très important, mais ne pas oublier qu'il y a quand même celle de l'équipe, c'est un tiers à la moitié, et ça, demain, on peut faire, parce que dans la transformation, c'est toujours important d'avoir une maille sur laquelle on peut vite faire des choses sans attendre que le monde change.

• Speaker #1

  Oui, oui, tout à fait. Je trouve ça vraiment fort intéressant, l'idée de dire par rapport à tous les prestataires ou fournisseurs externes de discuter tout au moins, d'aborder ce sujet-là, des modalités de communication, parce que c'est vrai que ce n'est jamais fait, tout simplement. L'idée de champion, je la trouve vraiment intéressante aussi. Alors, champion, ce n'est pas celui qui envoie le plus de mails, j'imagine. Non,

• Speaker #2

  c'est l'exemplarité.

• Speaker #1

  Exactement, l'exemplarité est un élément important. Donc là, on parle d'approche individuelle, mais… J'aimerais ça, Suzy, qu'on aborde un peu la question au plan organisationnel, parce que souvent, on dit, entre autres avec la déconnexion, on dit c'est à toi de déconnecter, c'est à toi de fermer les trucs, etc., pas être trop sollicité en même temps. Mais bon, il y a des limites aux actions individuelles. En termes d'approche organisationnelle, qu'est-ce qu'on peut faire ?

• Speaker #0

  Alors, oui, justement. En fait, il y a différents leviers qu'on peut activer et généralement, on les active mal et on active… pas les leviers essentiels. Le premier levier qu'on a activé en France, notamment suite au droit à la déconnexion et du fait de notre culture un peu hiérarchique, un peu étant un euphémisme souvent, c'était de partir du niveau global de l'organisation avec des chartes de bonne pratique. Ça, on l'a vu pendant plusieurs années et c'est bien d'adresser le sujet au niveau organisationnel parce que ce sont des sujets stratégiques en termes de qualité de vie et de conditions de travail, mais aussi en termes de performance, on l'a vu. Donc c'est logique, c'était finalement logique qu'on commence par ça, mais le problème c'est qu'on a très vite constaté que ces chartes de bonnes pratiques, elles n'étaient pas appliquées par les gens, elles étaient souvent contournées. Pourquoi ? Parce que ces bonnes pratiques, elles sont généralistes, elles ne sont pas adaptées aux besoins opérationnels des gens. Le deuxième levier qu'on a eu ensuite envie d'activer, c'est celui des individus, en disant qu'il faut que les individus s'autorégulent, qu'ils soient plus disciplinés dans leurs usages numériques et leurs réunions. Ça, c'est sûr que ça permet d'adapter les pratiques aux besoins de chacun, et puis ça rend les gens acteurs de leurs conditions de travail. Donc c'est essentiel. Par contre, c'est contre-productif quand il s'agit d'outils qu'on utilise collectivement. parce que ce sont des outils de communication et de collaboration. Donc c'est pour ça que la vraie bonne maille, c'est celle de l'équipe, parce que c'est là où on va trouver des pratiques qui soient à la fois efficaces pour nos activités opérationnelles, mais aussi socialement acceptables. Quels outils on utilise pour dire quoi, sur quels horaires, avec quelles exigences de réactivité, quelles procédures on développe en cas d'urgence, et d'ailleurs, c'est quoi une urgence à l'heure actuelle. Donc on voit que... Le fait de passer par le collectif, les équipes de travail, qui est notre première maille sur laquelle on peut avoir prise, tout de suite, on décolle de l'angle individuel pour tout de suite adresser l'angle organisationnel. Parce que là, ce dont on parle finalement, c'est comment on communique et collabore dans une équipe, et donc comment on organise le travail. aussi. Donc il est important évidemment d'avoir une impulsion qui vienne d'en haut, parce que même si les chartes de bonne pratique ne fonctionnent pas, elles envoient un message hyper important qui est le présentéisme numérique n'est pas une bonne chose. On a longtemps cru que c'était un gage d'engagement valorisé. Aujourd'hui, c'est pointé du doigt comme un facteur de risque à amoindrir. Donc c'est important qu'il y ait cette impulsion, ce message fort qui soit envoyé par le haut de l'organisation. Mais ensuite, il faut construire la logique à partir du bas, à partir des besoins opérationnels des gens et de leur travail. Et là, pour l'inscrire organisationnellement, les bonnes pratiques qui sont définies par les équipes, déjà, il faut donner du temps aux équipes pour avoir ces espaces de dialogue et de débat sur l'usage de leurs outils, qui vient interroger aussi l'organisation de leur travail. Ensuite, ces bonnes pratiques qu'on a définies avec notre premier cercle d'interlocuteurs, il faut les faire vivre. Et là, l'exemplarité managériale... est essentiel. Et ensuite, il faut essayer de mettre de la cohérence au niveau global de l'organisation, c'est-à-dire entre toutes les directions, tous les départements et services qu'évoquait Arthur. Et là, l'enjeu, ce n'est pas tant d'uniformiser et d'essayer de faire un concours des meilleures bonnes pratiques, et puis on va en sélectionner dix, et on va les imposer à tout le monde, parce que sinon, on retombera sur le problème des pratiques généralistes qui ne sont pas adaptées. L'objectif, c'est plutôt de mettre en visibilité les bonnes pratiques des équipes, dont les autres pourront s'emparer si ça fait du sens par rapport à leurs besoins opérationnels, et c'est aussi d'éviter les interférences. Ça, c'est le rôle qu'on confie à nos référents de l'infobésité et de la communication numérique. Donc, l'objectif, finalement, c'est de laisser des marges d'expérimentation au niveau micro, c'est-à-dire au niveau des équipes, tout en donnant du sens à l'impulsion de la démarche. et en la structurant, chemin faisant, mais pas a priori. Et ça, ça demande énormément de patience, mais aussi de prudence, parce qu'il y a des bonnes pratiques qui, a priori, peuvent nous paraître pertinentes, qui peuvent avoir des effets bords ou des effets rebonds assez terribles. Donc, toujours être dans cette logique d'amélioration continue pour analyser en permanence l'usage des outils numériques et les conséquences que ça peut avoir.

• Speaker #1

  J'aime bien votre approche, Suzy et Arthur, là-dessus, qu'on ne tombe pas dans la facilité de petits trucs à mettre en place ou de conseils qui peuvent sembler simples, mais que vous insistez beaucoup sur le fait d'avoir une méthodologie de dialogue au sein des équipes et que finalement, la solution est là-dessus. Après ça, il faut faire confiance aux équipes pour qu'elles arrivent à trouver quel est en effet le meilleur modus vivendi à trouver. pour arriver quelque part à agir un peu sur l'ensemble de ces facteurs-là. Alors, on a parlé de beaucoup de choses jusqu'à présent, les impacts, les différents facteurs, les impacts sur la santé, la performance, la méthodologie pour essayer de trouver des solutions. Un sujet qui est très d'actualité en 2025, c'est bien sûr la question de l'environnement, RSE, etc., et de l'impact finalement du numérique. On a parlé jusqu'à présent d'infobésité. Maintenant, on parle de plus en plus de sobriété numérique aussi en tant que telle. Arthur, quel est le véritable impact des mails et des réunions sur l'environnement ? Puis, est-ce que c'est vrai que supprimer les e-mails peut sauver la planète ?

• Speaker #2

  Je suis désolé, Jean-Pierre, je vais être un peu pessimiste, mais je crois que ça ne suffira pas et qu'on gagnera beaucoup plus à ne pas se voir en vrai en prenant l'avion. qu'en supprimant nos emails. Alors justement, vu qu'on avait de la data, on l'a utilisée. Alors, ce n'est pas notre expertise. Donc, on s'est appuyé sur les facteurs d'émission de l'ADEME, sur les données disponibles. Alors déjà, ce qui est hyper intéressant, c'est que simplement, en allant regarder les différentes études sur le sujet de l'impact environnemental de l'email, on a identifié des facteurs 100 entre les facteurs d'émission. Donc, des écarts d'un rapport 100 entre ce qui a été fait. Parce qu'il y a tellement d'hypothèses, en fait, il faut se rendre compte que... Le jeu de l'analyse de cycle de vie des usages numériques, c'est une hypothèse d'un nombre de mails, d'un temps passé à le lire, d'un temps passé à transiter, d'un temps passé à l'écrire, tout ça avec des ratios sur le terminal qu'on utilise. Donc c'est un vrai jeu un peu théorique et nous on avait envie de revenir un peu à un truc plus pratique. Et donc le premier pas c'est de comprendre un peu les ordres de grandeur. Donc les ordres de grandeur déjà sur la pratique numérique, ce qu'il faut comprendre c'est qu'environ 70% de l'impact environnemental du numérique, ce sont les terminaux et le matériel. Donc déjà, premier sujet dans une démarche de numérique responsable, et c'est ce qui est le cas dans la plupart des structures, c'est le premier pas que tu peux faire si tu veux aller dans le bon sens, c'est ton ordi, au lieu de le changer tous les quatre ans, de le garder au moins huit ans. Déjà, ça, ça a un très grand impact, idem pour les smartphones, etc. Donc la deuxième chose, c'est qu'ensuite... dans les usages numériques, et nous on va parler que des usages numériques professionnels, il faut se rendre compte, ce qui va générer les choses, il y en a deux. C'est ce qu'on va stocker, parce qu'on va avoir de la data qui dort sur des serveurs, et puis il y a ce qu'on va se transférer, ce qui va circuler, donc les flux. Et là, pareil, petit travail d'ordre de grandeur, ce qu'on génère en termes de flux professionnels, c'est de l'ordre de 500 mégaoctets par mois. Sachez que ce que génère un français moyen en termes de flux perso, c'est de l'ordre de 50 gigaoctets par mois.

• Speaker #1

  Donc tout ce qui est Netflix et compagnie.

• Speaker #2

  Voilà, Netflix, on est positif, mais bon, plein de choses. Donc en fait, pareil, il y a toujours hors de grandeur. Donc deux tiers, c'est d'abord les terminaux. Ensuite, dans les usages, il faut se rendre compte que 90%, ça va être en fait la vidéo de définition dans le salon. Donc déjà, c'est une façon de dire, pour quand même regarder le midi à sa porte, à un moment, c'est quelque chose, c'est 1% d'1% d'1%. Alors maintenant, ça fait quoi ? Nous, on a fait le calcul, on a dit concrètement, demain, avec toutes ces hypothèses-là, je supprime la moitié de mes emails dans ma boîte aux lettres et je divise par deux ce que je transmets. Je vais faire en économie 700 grammes de CO2 par an pour un salarié.

• Speaker #1

  Ah oui, OK.

• Speaker #2

  Alors... Je rappelle, le bilan carbone moyen d'un Français, il est d'un peu plus de 8 tonnes, de 8 000 kilos. Donc, on parle de… Très important dans la façon de l'expliquer, ça ne veut pas dire qu'il ne faut rien faire. Ce n'est jamais ça le message. Ça veut dire juste que ça ne peut pas être la seule action qu'on va mener pour être en cohérence environnementale. C'est quelque chose d'intéressant. Et notamment parce que tout ce qu'on vient de dire, c'est que la pollution, elle n'est pas que environnementale. Elle est intellectuelle. On l'a vu par les introductions que ça génère. elle est presque sociale par la place que ça prend. Donc, de toute façon, ça va quand même dans le bon sens. Et il y a deux actions simples. On a intérêt à stocker moins d'informations et on a intérêt à être plus rationnel dans la façon de se l'échanger, plus efficace. Donc, des choses bêtes. Le fait de se partager des liens plutôt que des fichiers, c'est souvent plus efficace, etc. Mais là, on touche du doigt toutes les injonctions paradoxales parce qu'il y a un petit outil qui vient d'arriver qui s'appelle l'IA générative. Oui,

• Speaker #1

  c'est ce que j'allais dire.

• Speaker #2

  Quel est le carburant de l'IA générative ? la data qu'on a stockée. Et c'est là où on arrive dans des trucs géniaux où on va, je pense, perdre beaucoup de salariés. Ou d'un côté, on est en train de leur faire des challenges en leur disant qu'il faut sauver la planète en supprimant des fichiers. Mais de l'autre côté, on est en train de leur dire garder tout parce que c'est ce qui va entraîner nos moteurs d'IA et faire fonctionner ça qui consomme à peu près 100 fois plus d'énergie que ce que génère une recherche Google ou un email. Donc, vous voyez, en fait, on est un peu en train de patauger dans des choses un peu très, très paradoxales. Donc, nous, on est plutôt, notre positionnement, c'était de mesurer. de donner quelques chiffres très concrets, parce que nous, on sait combien de mêles on s'échange et quelle taille ils font, de mettre un chiffre dessus. Et après, chacun est grand. Il est libre de se dire si c'est un sujet ou pas un sujet. Mais c'est important de scientifiser quand même un moment cette démarche-là. Et je donne juste un exemple, Jean-Pierre, important sur le dernier point à avoir en tête, c'est les fameux effets rebonds. On a tout un débat, nous, notamment, comme on a parlé de caméras, c'est la visio, en fait. Le grand débat du jour, c'est toujours faut-il allumer la visio ? pour limiter son impact environnemental. Alors oui, effectivement, l'usage de la visio, ça a un impact important, c'est plus de flux. Mais il faut se rendre compte que la visio, ça veut aussi dire permettre de faire des réunions distancielles. Donc en fait, ça nous économise du trajet. Donc si on veut avoir une démarche honnête et objective, il faut se rendre compte de la quantité de transport que ça va nous éviter aussi de pouvoir faire des réunions là-dessus. Et donc je te donne un exemple, Jean-Pierre. Si finalement, dans notre histoire commune, grâce à la visio, on arrive à faire passer toutes les émotions, tout ce qu'on a besoin pour se comprendre et échanger, etc. Et que ça nous évite de faire une seule fois un aller-retour en avion pour aller à Québec. En fait, un aller-retour en avion d'une personne, c'est l'impact environnemental des usages numériques de 4000 personnes pendant un an. Donc en fait, c'est ça les effets de rebond. C'est-à-dire finalement, peut-être une caméra de bonne définition, si elle me permet de tout capter en émotions et que elle me fait gagner des déplacements. Voilà. Et je n'ai pas d'avis, on dit juste à un moment. Il faut être très, très vigilant sur les effets de rebond. Oui, Jean-Pierre.

• Speaker #1

  Oui, donc, Arthur, je viens en France dans deux semaines. J'annule mon voyage, donc. Moi qui voulais te rencontrer. Mais c'est intéressant parce que ça, entre autres, moi, ce que je retiens, c'est la partie hardware. C'est qu'on est beaucoup là dans la logique, combien de mails, est-ce qu'on stocke les documents, etc. Mais en bout de ligne, c'est combien d'ordinateurs. Tout le monde le fait. Vous ouvrez votre tiroir de bureau, il y a plein d'équipements qu'on n'utilise plus, de câbles, d'ordinateurs, de vieux téléphones, etc., qui, en bout de ligne, ont un impact peut-être plus important que sur la quantité de mails qu'on peut envoyer. Donc, je pense qu'il faut tourner le regard vers les bonnes choses.

• Speaker #2

  C'est quand même intéressant à expliquer parce que c'est intéressant de relire ce qui se passe parce qu'on en a beaucoup parlé là depuis deux ans. Et en fait, ça dit quand même quelque chose des actions qu'on choisit et qu'on priorise. Parce qu'en fait, pourquoi ça marche bien de parler de ça ? Parce que c'est un sujet qui fâche personne. Finalement, supprimer ses mails, etc., personne ne va se sentir dérangé dans son organisation du travail, etc. Mettre moins de pièces jointes, on est OK. Alors que quand vous commencez à dire que les grands chefs, ils ne vont pas changer d'iPhone tous les ans, que les ordinateurs, ils vont être un peu vieux, etc. Là, vous commencez à toucher sur des choses plus dures. Je reviens sur mes déplacements, que vous allez diviser par deux vos déplacements. Là, vous faites face à une fronte sociale des personnes en entreprise. Donc en fait, c'est aussi intéressant, là c'est plus un avis personnel, de voir que finalement, les actions, on a tendance à les focaliser sur là où ça ne dérange pas trop. Et je pense que c'est une façon d'expliquer pourquoi on y a mis autant d'attention. Et que maintenant, peut-être qu'on peut passer au stade d'après, qui est d'essayer d'avoir une vision plus mesurée, globale et holistique du problème pour agir durablement. Oui,

• Speaker #1

  tout à fait. Alors moi, étant au Québec, je n'ai pas le choix de me déplacer. Donc, si je veux venir en France. Mais bon, alors oui, j'ai une consommation carbone, mais j'apporte du sirop d'érable à chaque fois. Donc, peut-être que c'est quelque chose qui peut aider. Mais merci pour cette précision. Alors, donc, on vient de parler d'environnement, de sobriété numérique, et là, on vient de voir, en effet, que ce n'est pas juste une question de regarder les messages qu'on envoie, mais plutôt les équipements qu'on utilise. Ça, je trouve ça vraiment fort intéressant. Je l'ai dit dès le début, votre rapport présente vraiment des données qui sont très importantes. C'est riche. Il y a beaucoup, beaucoup d'informations, bien évidemment. Si vous aviez un chiffre... à partager avec l'auditoire qui ressort dans le rapport. Qu'est-ce qui vous a le plus surpris dans tout ce que vous avez pu faire jusqu'à présent ? Suzy, on commence avec vous là-dessus.

• Speaker #0

  Oui, alors moi, le chiffre qui m'a tout de suite intéressée et interpellée dans les données récoltées par l'OICN, c'est l'hyperconnexion et notamment les mails envoyés hors horaire. Parce que là, justement, on se rend compte de l'écart qu'il y a entre la loi, la volonté des entreprises et puis les pratiques. Donc, il faut savoir que pour un dirigeant, par exemple, c'est 28% de ses mails, donc presque 1 sur 3 qui est envoyé hors des horaires 9h, 18h. Et c'est aussi 52% de ses week-ends, donc 1 week-end sur 2, qui sont passés à répondre, pas seulement à consulter ses messageries professionnelles, mais à y répondre aussi. Ça, c'est vraiment le chiffre qui m'a un peu choqué.

• Speaker #1

  Très bien, très bon point. Arthur ?

• Speaker #2

  Je vais rester un peu sur la même thématique parce que c'est un indicateur qu'on a rajouté dans la deuxième édition du référentiel. C'est celui des congés numériques. Et on a fait justement ce pas de côté et essayé de regarder si, à l'échelle d'une année, ça arrivait des moments où on n'envoyait plus de mails professionnels. Et en fait, on a été assez subjugué par le résultat. On s'y attendait un peu. Sachez que 68% des managers ont moins de deux semaines dans l'année où ils envoient zéro mail et on parle de 84% des dirigeants et dirigeantes. Donc en fait, ces pauses numériques, ces congés numériques, aujourd'hui ça n'existe plus. Et je trouve que la saison du podcast étant lancée proche de l'été, je trouve ça intéressant de remettre le débat un peu sur notre capacité à couper. et ce que ça veut dire et pourquoi on se sent empêché ou interdit de le faire, c'est bien d'en parler en fait parce que tout le monde a gagné et ça crée très concrètement des vrais gaps en termes de perception de qualité de vie et des conditions de travail.

• Speaker #1

  Alors pour terminer sur une note un peu plus personnelle, Arthur et Suzy, une note un peu plus légère, quel est le dernier livre que vous avez lu et qui vous a marqué ? Arthur.

• Speaker #0

  Alors moi, c'est « Paresse pour toutes » d'Adrien Klent. Je ne sais pas si tu l'as lu, Jean-Pierre. C'est un livre où c'est l'histoire d'Emilien Long, un économiste prix Nobel, et en fait, qui explique qu'on pourrait être aussi performant en travaillant trois heures par jour et on pourrait créer une société plus durable, plus efficace, plus efficiente et plus heureuse. Et ça se lit tout seul, donc je vous recommande de le lire. C'est très positif, ça fait du bien. Et puis, j'aime beaucoup cette idée de partir... contre un peu la doxa, c'est-à-dire forcément il faudrait travailler plus pour y arriver, ça serait forcément épuisant, en fait, de démontrer que c'est beaucoup de convictions, mais c'est pas forcément si démontré que ça. Et voilà, on aime bien, je pense que Suzy pourra en témoigner, on aime bien, nous, chez Mail.loop, dans notre petite structure, faire exactement ça aussi, quoi, s'amuser à partir à l'opposé de choses qu'on nous dit comme impossibles, alors il faut toujours lever des fonds, ben non, pas forcément, on peut pas prendre beaucoup de... de congéant étant chef d'entreprise, ce n'est pas vrai, etc. Donc, je pense que c'est amusant pour ceux qui aiment bien ça. Ce bouquin est inspirant pour avoir envie de balayer un peu les cartes.

• Speaker #1

  Oui, bonne idée. Un contre-pied à tout ce qu'on vit à l'heure actuelle. En effet, on peut, comme on disait tout à l'heure, expérimenter tout au moins ces choses-là. Suzy, un livre que tu as lu et qui t'a marqué ?

• Speaker #2

  Oui, alors moi aussi, il s'agit d'expérimentation, mais moi, je vais être plus sur le côté bouquin de chercheur, évidemment. Donc, moi, c'est un ouvrage, c'est le dernier que j'ai lu. et que j'ai adoré vraiment, que je conseille, qui s'appelle « Explorer la flexibilité des nouveaux modes d'organisation du travail » . C'est un ouvrage académique, c'est un ouvrage collectif qui a été dirigé par Hakim Berkani et Sébastien Tran. Il est tout récent et il vient de sortir il y a quelques semaines chez EMS Éditions. C'est un bouquin qui explore la flexibilité à 360 degrés à une époque où on a un peu tendance à la limiter au seul télétravail. Déjà, ce bouquin nous rappelle la longue histoire de la flexibilité en entreprise. Ce n'est pas nouveau comme terme. Et surtout, il décortique la façon dont cette notion a brusquement bifurqué récemment. Puisqu'avant, la flexibilité, c'était surtout la flexibilité de l'emploi pour que les entreprises puissent s'adapter aux variations du marché. Alors qu'aujourd'hui, il s'agit d'une flexibilité de l'organisation du travail au service des salariés et de leur bien-être. Et du coup, ça ouvre sur tout un tas de dimensions de la flexibilité. Donc, le télétravail, certes, mais il y a aussi la flexibilité des horaires, voire la flexibilité des missions, des jobs, des entreprises, voire de nouvelles formes d'emplois comme le slashing, qui consiste à concilier plusieurs emplois et employeurs. Donc, voilà, c'est vraiment une plongée profonde et inspirante dans la flexibilité dans les entreprises aujourd'hui qui donne un petit peu de consistance. à ce terme qui est un peu limité aujourd'hui dans la conception qu'on en a dans le sens commun.

• Speaker #1

  Tout à fait, oui. Mais merci pour ces deux références. On les mettra bien évidemment en lien sur le podcast. Suis-je dit un plaisir coupable ou un rituel quotidien que tu manquerais pour rien au monde ?

• Speaker #2

  Eh bien, c'est les deux, mon cher Jean-Pierre. Un rituel quotidien qui est aussi un plaisir coupable. C'est mon petit carré de chocolat que je ne prends absolument pas pour le magnésium, parce que ce n'est pas du chocolat noir, c'est bien du chocolat au lait, aux noisettes, uniquement pour le plaisir et pas du tout pour la santé, mais la santé mentale. C'est un premier pas vers la santé du corps.

• Speaker #1

  Très bon point. D'ailleurs, tu n'es pas la seule invitée qui nous parle de chocolat. Alors Arthur, est-ce que c'est le chocolat ou il y a autre chose aussi ?

• Speaker #0

  Non, c'est un petit rituel quotidien. Je manquerais pour rien au monde le fait d'aller chercher mes enfants à l'école tous les jours et de voir sur leur visage Le fait que ça leur fait encore plaisir que ce soit moi, donc j'en profite parce que je sais qu'ils sont encore jeunes, ils ont 3 et 5 ans, mais dans quelques années, je ne serai pas accueilli aussi joyeusement. Donc voilà, j'en profite, je ne veux pas le rater, je veux vraiment être à fond sur ce sujet-là et j'ai la chance de pouvoir me le permettre.

• Speaker #1

  Oui, mon garçon a 30 ans et puis quand il avait l'âge de tes enfants, il était très content que je vienne le chercher à l'école. Un peu plus tard, il ne fallait pas que je rentre à l'école, que je reste sur l'autre côté de la rue. Et un peu plus tard, c'est passe-moi ta voiture et puis je vais me débrouiller avec ça. Donc, il y a des époques là-dedans. Comment on fait pour vous contacter, LinkedIn, par e-mail ? Quels sont les meilleurs moyens de vous contacter ?

• Speaker #0

  Alors, par LinkedIn, on est actif sur LinkedIn. Donc, Arthur Vincent, Suzy Canivinque. Vous pouvez suivre la page de l'Observatoire de l'infobésité. On est référencé comme tel. et par mail. vous avez contact.infobésité.org ou notre site infobésité.org que je vous recommande pour pouvoir télécharger le référentiel, trouver toutes les études qu'on met en ligne. Et si c'est plus le côté passer à l'action, être accompagné, c'est côté Mailoup, donc c'est mailoup.com. Pareil, vous trouverez toutes les infos pour savoir plus ce qu'on fait, la méthodologie et comment on s'y prend.

• Speaker #1

  Alors, on a vu que l'infobusité, ce n'est pas juste une question de trop d'emails ou trop de réunions à la rallonge. C'est un véritable enjeu de santé, d'efficacité, de sens au travail et même d'environnement. Mais ce qui est encourageant, c'est qu'en mesurant les usages, en posant les bons mots, Et surtout, en changeant nos réflexes, finalement, on peut agir et aussi en dialoguant. Je pense que c'est un élément qui est ressorti très clairement. Alors, si vous avez reconnu votre quotidien dans cet épisode ou celui de votre équipe, c'est peut-être le moment d'ouvrir ce dialogue, d'appuyer sur pause, de réinventer vos façons de collaborer. Merci beaucoup, Arthur et Suzy, pour cet éclairage très riche. Ce sujet reste encore peu visible dans les débats sur la santé mentale au travail et vous avez permis d'en comprendre toute la portée stratégique, je pense bien. Pensez à partager cet épisode avec ceux et celles qui vivent les mêmes galères numériques et surtout déconnectez un peu si vous le pouvez. Si cet épisode vous a plu, abonnez-vous à notre podcast si ce n'est déjà fait, likez cet épisode et partagez-le. Et suivez-nous pour la prochaine discussion sur les transformations du travail. À très bientôt dans le podcast Empreinte humaine.

• Speaker #3

  Merci pour votre écoute. Si cet épisode vous a plu, pensez à le partager, à en parler autour de vous et à vous abonner sur votre plateforme de podcast préférée. Vous pouvez aussi nous retrouver sur LinkedIn ou sur notre site empruntehumaine.com pour ne rien manquer.

• Speaker #1

  Merci de votre écoute et à très bientôt pour un nouvel épisode du podcast Emprunte humaine, le premier podcast dédié à la santé mentale au travail.