Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue sur En 4 jours,

• Speaker #1

  le podcast qui réinvente la semaine de travail. Je suis Indya Pereira, consultante en transformation des organisations, passionnée par l'innovation et convaincue que travailler autrement est possible. Dans ce podcast, je donne la parole aux dirigeants, RH et visionnaires qui ont relevé le défi de passer à la semaine de 4 jours. On explore ensemble leurs motivations, les étapes de transformation et leur apprentissage. Préparez-vous à découvrir des récits. inspirants et des clés concrètes pour vous lancer dans cette révolution du travail.

• Speaker #0

  Et si le futur du travail, c'était maintenant ? Allez, c'est parti ! Bonjour à tous et bienvenue dans ce premier épisode de notre mini-série. Aujourd'hui, je suis accompagnée de Caroline Gauthey, qui a piloté la mise en place de la semaine de 4 jours chez Luni, une startup d'une centaine de personnes. On va discuter ensemble des étapes clés, des apprentissages de cette expérience. ainsi que les défis rencontrés et les solutions trouvées pour les surmonter. Bonne écoute ! Allez, on va démarrer cette série avec la base. Pourquoi se lancer dans la semaine de 4 jours et par où commencer ? Bonjour Caroline, comment tu vas ?

• Speaker #2

  Ça va très bien, je suis ravie d'être avec toi pour pouvoir en dire un peu plus sur notre expérimentation de la semaine de 4 jours. Ce qu'il faut bien comprendre chez Luni... L'UNIS est une société qui commercialise une compteuse audio à destination des enfants. On est effectivement 80 aujourd'hui à date et on adore explorer et expérimenter de nouvelles façons de travailler. Et même au-delà de nouvelles façons de travailler, c'est notre modèle. Et depuis deux ans, on réfléchissait à notre rôle dans le monde du travail aujourd'hui et à notre impact sur les générations futures. On sait que ça bouge. Ça bouge vite et on n'avait plus envie d'être, on n'avait pas envie de subir, mais on avait envie d'agir, d'être moteur dans cette révolution du travail. On en entend beaucoup parler et on est convaincu que ça va arriver. Et on s'est dit, pourquoi pas tester un modèle de semaine de 4 jours. Qu'on s'entende, on ne s'est pas jeté dans le sujet comme ça. On a bossé pour démarrer sur tout un benchmark d'entreprises et de pays qui avaient testé des modèles de la semaine de 4 jours. Parce qu'en fait, la semaine de 4 jours, elle peut prendre des formes très différentes suivant l'entreprise et suivant le pays. Et d'ailleurs, avant même de démarrer ça, je te dis que ça faisait deux ans qu'on y réfléchissait, on s'est dit, est-ce que cette année, c'est la bonne ou est-ce que cette année, ce n'est pas la bonne ? Parce qu'il y a des contextes aussi dans l'entreprise qui font qu'il y a des moments, c'est peut-être... pas la bonne idée de se lancer sur un projet social qui va complètement bouleverser l'organisation. Je sais que je t'en avais parlé, nous on a eu un plan, un PSA en fin de sensiment qui touche du coup socialement les gens, on va pas leur demander de travailler sur la semaine de 4 jours en parallèle, ça n'avait aucun sens. Non. Donc on s'est dit, bon bah ça sera pas cette année-là, et repoussons notre volonté en tout cas d'aller sur, d'expérimenter un modèle de la semaine de 4 jours et spoiler alert, on est somme. 2024 en train de l'expérimenter. Et donc, pour revenir à comment on en est venu à là, on a benchmarké pas mal d'entreprises, une quarantaine. Il y en a qu'on a rencontré en direct pour prendre tous leurs insights, tous les points de vigilance, leur manière de construire la semaine, pourquoi, qu'est-ce qu'ils avaient apprécié, qu'est-ce que finalement ça n'avait pas, est-ce que ça avait convaincu, pas convaincu, où est-ce qu'ils en étaient aujourd'hui.

• Speaker #0

  Donc, dès 2022, tu as réussi à trouver une quarantaine d'entreprises qui étaient déjà à la semaine de quatre jours.

• Speaker #2

  En 2023, on a listé à peu près une quarantaine et on a fait ce benchmark à l'aide d'un groupe de projets de l'Université Paris-Nanterre, de Tidjian, qui sont venus avec nous faire cette étude de marché. Elles avaient un projet d'entreprise qu'il fallait qu'elles mettent en place et on leur a proposé de nous aider à tester l'expérimentation à la semaine de quatre jours et donc tester déjà par faire ce benchmark.

• Speaker #0

  Ok. Et juste pour avoir un peu plus de contexte sur l'entreprise déjà, l'Uni, parce que tu parlais d'être vraiment acteur de la transformation du travail. Ce n'est pas par hasard que vous êtes lancé là-dedans. Est-ce que tu peux en dire un peu plus sur le type d'entreprise, peut-être le produit et la typologie des métiers aussi dans la boîte et ton rôle là-dedans ?

• Speaker #2

  Oui, c'est vrai que je suis obligée de tout présenter. Alors, effectivement, l'Uni... C'est une société qui a un impact sur la société, puisqu'elle propose une fabrique à histoire, une conteuse audio. D'ailleurs, maintenant, il y en a deux. Flamme et la Fabrique d'Histoire, pour les enfants, en mettant à disposition des histoires audio-interactives où l'enfant, il est le héros. Donc, finalement, il y a tout un apprentissage, un développement de l'imaginaire pour l'aider à se construire et à ouvrir ses pensées, à avoir un esprit critique, à éveiller sa curiosité, à développer son ingéniosité. Et ça, pour un impact, en fait, finalement, pour notre société, parce qu'on va parler aussi du monde qui nous entoure, de la planète, du respect de l'enjeu. caricature en toit, mais du rappel de l'environnement, de la diversité de la population. Donc effectivement, il y a un lien très fort. Aujourd'hui, dans la structure, on a aussi la complexité d'avoir des médias très divers. On va parler de métiers d'industrialisation comme des métiers de tech, d'édition, de marketing, de fonction plus support, un gros pool de relations clients, customer care et de size B2B. Donc, on a vraiment une palette de métiers assez diverses, assez polyvalents et diversifiés. Ce qui fait que du coup, ils n'ont pas non plus le même tempo dans l'organisation. Puisque les sujets de production, d'industrialisation prennent du temps. Deux actions plus directes, type marketing, CRM, qui sont plus rapides.

• Speaker #0

  Ok. Et toi, ton rôle ?

• Speaker #2

  Et mon rôle ? Moi, je suis en charge de toute la direction RH, RSE, SRG et NEO, entre autres, de la solution. structure et ça fait 5 ans maintenant.

• Speaker #0

  Ok, et du coup, le moment où c'est venu, tu l'as dit, moi j'ai envie de savoir pourquoi vous êtes questionnée sur la semaine de 4 jours, c'était quoi les motivations derrière et qui a eu cette impulsion ?

• Speaker #2

  Alors, c'est primordial. Effectivement, c'est hyper important, c'est qu'aujourd'hui, cette impulsion, elle vient de nous fondateurs. Je suis convaincue que c'est gage de réussite. Et il faut que l'ensemble, en tout cas, de ta direction, elle soit aussi convaincue par le système. C'est toute l'organisation qui va bouger et qu'il va falloir transformer. Les fondateurs sont convaincus que notre mode d'organisation de travail n'est pas celui de demain. Et comme je te le disais, ils ne veulent pas subir, ils veulent agir. Et agir, c'est aussi être moteur, c'est aussi tester des choses. Et être aussi conscient que si ça fonctionne, c'est super. S'il y a des ajustements à faire, c'est OK. Si ça ne fonctionne pas, on trouvera une autre façon de faire. Donc pourquoi pas essayer ?

• Speaker #0

  Trop bien. Et je dois... discuter avec des boîtes dans lesquelles l'impulsion venait des RH. Donc c'est aussi possible, mais en général, il faut un petit temps. Entre le moment où on en parle, la première réaction qui est mais t'es complètement malade et le moment où le dirigeant va revenir et dire ok, peut-être qu'on va essayer ça en fait Parce qu'à ce moment-là, il y a des problématiques à résoudre et qu'on se dit que ça peut être une solution. Et donc c'est ça qui m'intéresse aussi, de savoir c'était quoi derrière les motivations. Donc il y a cette idée de transformation du monde du travail. Mais j'imagine qu'il y a aussi des motivations plus terre à terre sur le recrutement peut-être, le turnover, des choses comme ça.

• Speaker #2

  C'était gagner aussi en efficacité. On pense qu'on peut gagner en efficacité. Typiquement, alors là on rentrait dans du concret, la réunionite aiguë était une de nos problèmes classiques. Ça nous a demandé de compléter. Revoir ce système Cette mise en pratique Elle nous a mis un peu en exergue Tout ce qui ne fonctionnait pas très bien Et finalement on savait ça Et c'est ce qu'on voulait Gagner en efficacité Effectivement aller assurer des talents Dont on a besoin Et des profils très ciblés Dont on veut, donc ça c'est sûr Et pouvoir travailler la rétention

• Speaker #0

  Ok, trop bien

• Speaker #2

  Donc, je t'ai parlé précédemment qu'on a fait tout un benchmark qui nous a permis d'avoir un peu une cartographie des semaines type de 4 jours et des éléments communs de chaque entreprise.

• Speaker #0

  Ok, et pas de partir de zéro quoi.

• Speaker #2

  Ouais, pas de partir de zéro et en fait, il y avait des choses qui se remontaient. notamment sur les difficultés durant la période de transformation, des questionnements identiques sur est-ce que tu fais un jour, est-ce que tu fais fixe pour tout le monde, comment tu traites, est-ce que tu fais des questions plus judiques, une charte, comment tu fais pour les forfaits, les jours, des choses très basiques. Et ça nous a donné toute une cartographie de les difficultés qu'on allait rencontrer, là où il fallait se questionner, là où il fallait se questionner par rapport à l'Uni. Parallèlement à ça, on était... aussi convaincu qu'on n'allait pas le faire seul, puisqu'effectivement, il faut embarquer 80 personnes. Et donc, ce qu'on a fait, c'est qu'on a envoyé un sondage en interne pour voir si les équipes, elles étaient prêtes à y aller. Elles étaient prêtes à tester comment elles le voyaient, est-ce qu'elles avaient des inquiétudes. Enfin, en gros, avoir un retour des 80. Ça a super bien pris.

• Speaker #0

  Avant de faire le sondage, tu partages un petit peu des infos sur de quoi on parle, parce que finalement, la semaine de quatre jours, ce n'est pas si clair que ça. Est-ce qu'on parle d'une semaine condensée ? Est-ce qu'on parle d'une semaine où on retire un nombre horaire dans la semaine ? Est-ce qu'il y avait une communication avant le sondage ?

• Speaker #2

  On leur a amené le fait que nous, ce n'était pas une réduction du temps de travail, c'était une condensation du temps de travail pour les orienter.

• Speaker #0

  OK.

• Speaker #2

  Mais on n'a pas donné de jour, on n'a pas donné commande. L'idée, c'était aussi qu'ils puissent remonter des insights sans qu'on leur donne un biais, sans qu'ils aient des biais liés à notre communication.

• Speaker #0

  OK.

• Speaker #2

  Et on s'est aperçu que, enfin, ça a été hyper positif, puisque les trois quarts des salariés étaient chauds pour essayer, étaient hyper partants pour essayer. Et je dirais, le dernier quart, ils étaient plutôt dans l'inquiétude, plus qu'un refus. OK, mais j'ai peur de l'inconnu. C'est un peu le pinceau dans le vide, mais c'est l'inconnu quand même.

• Speaker #0

  Oui, ça revient pas mal, je trouve, cette résistance, finalement. C'est assez étonnant, quand on parle de semaine de 4 jours, on s'attendrait à ce que tout le monde saute de joie. Et en fait, il y a toujours des réactions de... En fait, moi, du lundi au vendredi, actuellement, je ne me tourne pas les pouces, je travaille de 9h à 18h, 19h. Comment je fais pour produire à peu près la même chose si on enlève une journée ? Comme tu dis, ça va faire ressortir des inquiétudes. C'est... quand même pas mal justement de les sonder pour savoir ok, c'est où qu'il va falloir accompagner les entreprises ou quelles équipes vont avoir plus besoin d'un soutien pour la transformation.

• Speaker #2

  Oui, tout à fait. L'inquiétude, je ne sais pas si ça me parait normal, ce n'est pas forcément ce que je dis, mais elle est très humaine, la conneau du changement. On la connaît tous en tant que RH. On sait qu'à chaque fois qu'on bouge quelque chose, c'est une conneau du changement. Et donc là, quand on donne en plus... C'est vraiment peu d'informations, on les a sondées, mais on ne leur a pas expliqué exactement comment tout va fonctionner. Ça amène des inquiétudes de oui, mais ça va être quatre jours tout ce que tu veux. Néanmoins, on a trouvé que c'était une très bonne chose de sonder. Qui va les sonder ? Et on a complété ça par des interviews aussi en live avec les managers pour savoir dans chaque métier, dans chaque activité, c'est quoi leur spécificité et comment ils pouvaient projeter la semaine de quatre jours. mettant des gros warnings, des red flags absolus, et là, on se disait, ou pas du tout, est-ce qu'ils avaient un rythme particulier qu'il fallait qu'on prenne en compte, etc.

• Speaker #0

  Trop bien. Trop bien de compléter le sondage avec vraiment un one-one manager qui va te donner des clés de, OK, mais nous, il faudra faire attention là. Il y a quelque chose aussi que j'ai vu pas mal, c'est les, je crois qu'on appelle ça des prémortems, c'est de... de mettre des équipes et de leur dire Ok, on se rejette, on est dans la semaine de 4 jours, d'ici un an, on y est. Et en fait, ça ne se passe pas. Ça ne se passe pas bien. Ça se passe très mal. Et selon vous, c'est quoi en fait ? Qu'est-ce qui s'est passé ? C'était quoi les raisons du fait que ça s'est très mal passé ? Ça permet de faire ressortir les éléments où on pense que ça va être warning, quoi. Attention, là, en fait, ça va mal se passer parce qu'il y avait ça, ça, ça. Ça, je trouvais ça pas mal.

• Speaker #2

  Oui, c'est une bonne idée. Après, j'avoue que tant qu'il n'y est pas...

• Speaker #0

  Oui, alors l'exercice ne fait pas tout ressortir. Il permet d'avoir des pistes. Effectivement, après, on découvre toujours des choses une fois quand on fait la transformation, on est d'accord.

• Speaker #2

  C'est un peu ça. Par contre, le benchmark avec les autres sociétés, ils nous ont listé quand même des difficultés qui étaient communes à tout le monde. On s'était noté pendant les trois, six premiers mois, le changement d'organisation, comme il est individuel et collectif, et il est personnel et professionnel, ça, c'est une difficulté. Il va falloir un petit peu... peu de temps que ça se mette. Il y en a certains qui sont très dans il faut que je bosse de 9h30. Ce n'est pas du tout une critique, mais 17h30 et c'est comme ça. Là,

• Speaker #0

  c'est un changement de paradigme. On transcende tout, quoi.

• Speaker #2

  Il faut l'accompagner. Tu peux avoir, du coup, par rapport à ça, une baisse d'efficacité. Donc, il faut faire attention à bien l'évaluer pour le coup. Donc ça, on pourra parler capies, puisqu'on en a mis quelques-uns en place. Et...... Tu pourrais, ce qui nous a monté, avoir des difficultés de communication et de travail finalement.

• Speaker #0

  Collaboration.

• Speaker #2

  Ouais, collaboration, coordination des équipes, surtout que nous, deuxième spoiler, on a un roulement. Et donc ça, il faut bien que tu l'accompagnes pareil. C'est ce qu'on a évalué quasiment régulièrement, tous les mois, tout le monde pour le coup. Et dernier point, c'est la gestion de la chaire de travail et de l'urgence et de la priorisation, dont on va reparler aussi. Est-ce que c'est un vrai sujet aujourd'hui sur le Gameway ?

• Speaker #0

  Ok, donc les premiers pas, si je résume, c'est benchmark, aller voir ce que les autres font, les défis qu'ils ont rencontrés, parce que justement, autant ne pas les reproduire, les erreurs qu'ils ont pu rencontrer. sondage en interne pour avoir un peu des premières infos de ce que les gens en pensent, ce qui pourrait être compliqué. Sondage aussi avec les managers. Et du coup, après, on y va.

• Speaker #2

  Oui, avec les entretiens quali avec les managers, que pour le coup, c'est une vraie partie importante dans la structuration.

• Speaker #0

  Et juste avant de passer à l'épisode suivant, je voulais clarifier le modèle que vous avez choisi. J'imagine, à partir du benchmark et peut-être des interviews avec les managers. Est-ce qu'il y a un système de roulement ? Est-ce que c'est le même jour pour tout le monde ? Est-ce que tu peux nous en dire plus là-dessus ?

• Speaker #2

  Oui, c'est une semaine de 4 jours. C'est 5 pendant ces 4. Tous ceux qui sont pro-réduction aujourd'hui, ce n'est pas dans cette voie-là où on est allé. Néanmoins, on gagnerait en efficacité, donc on gagne en productivité. Et c'est un jour off pour toutes les équipes. Donc c'est le vendredi. Excepté notre... notre équipe relations clients qui lui étant donné qu'il doit répondre dans un délai de 24 à 48 heures à l'ensemble des clients ça faisait un peu, ça allait être un petit peu difficile, donc aujourd'hui eux ils ont un roulement qu'ils font par trimestre mercredi,

• Speaker #0

  vendredi l'équipe fait un roulement ok donc ils sont quand même en semaine de 4 jours c'est juste qu'entre eux ils font un roulement pour qu'il y ait toujours quelqu'un qui travaille du lundi au vendredi alors que les autres équipes sont toutes off le vendredi. Ok, donc vous avez fait un modèle hybride, on va dire, entre différentes équipes.

• Speaker #2

  Oui, on teste un modèle hybride. Aujourd'hui, on a démarré en avril.

• Speaker #0

  Oui, parce qu'il faut clarifier, vous êtes dans une phase de test. On ne l'avait peut-être pas dit, je crois.

• Speaker #1

  Mais là, oui.

• Speaker #0

  Donc, ça a commencé le 2 avril, si je me souviens bien. 1er avril,

• Speaker #2

  c'est un peu la 2e quarantaine.

• Speaker #0

  Oui, ok. Le 1er avril, vous vous êtes dit qu'on part sur une phase de test d'un an, c'est ça ?

• Speaker #2

  Un an, 12 mois, pour avoir une période complète d'activité. C'était essentiel parce qu'en plus, nous, on a notre plus grosse activité en fin d'année et il fallait impérativement qu'on teste, qu'on expérimente pendant cette période.

• Speaker #0

  Oui, ça, c'est la question de la saisonnalité. Le test, il faut qu'il prenne en compte les différentes saisonnalités dans l'activité de l'entreprise. Et effectivement, si tu as besoin d'un an pour voir les différentes phases, il faut prendre l'année. Moi, je vois pas mal d'entreprises qui prennent plutôt 4 à 6 mois, j'ai l'impression. Mais je pense que tout dépend des activités.

• Speaker #2

  Oui, j'ai même lu un article derrière moi où la bassonne avait essayé un mois. Je trouve ça dangereux parce que sur une année complète, il peut se passer plein de choses à voir. Si l'activité est linéaire, en soi, ça ne bougera pas.

• Speaker #0

  Je trouve qu'un mois, c'est quand même court parce que pour moi, c'est la période d'adaptation. Personnellement, quand j'ai vécu la transformation, pour moi, c'était un ou deux mois, c'est les mois un peu cata de transformation où tout change et c'est au bout du troisième mois où ça se passe bien.

• Speaker #2

  Et encore, t'es sympa pour deux mois. Ce qu'on a remonté, c'était que c'était trois à six mois de période d'adaptation pour que post-six mois, t'aies des équipes qui soient efficaces post-six mois. Ça veut dire qu'il faut qu'en suivant les six prochains mois, tu arrives à bien évaluer que si tout est OK, est-ce qu'il y a besoin de te réadapter ou pas ? Encore une fois.

• Speaker #0

  Oui. OK. Je pense qu'on a toutes les infos sur la base, sur comment vous, vous êtes lancé, les premières étapes. Je te propose qu'on passe maintenant au cadre légal et un peu toutes les clés que tu peux nous partager là-dessus. Donc, je vous dis à tout de suite dans le prochain épisode. Merci d'avoir écouté En 4 jours. Si cet épisode vous a plu,

• Speaker #1

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• Speaker #0

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• Speaker #1

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• Speaker #0

  Et vous avez le pouvoir pour faire le premier pas.