Transcription

• Speaker #0

  bonjour je vous souhaite la bienvenue en avant-vente alors aujourd'hui j'ai la chance d'accueillir dans le podcast mon premier vip y autant dire un invité exceptionnel bonjour olivier bonjour à toi pascal honoré que tu reçois ton premier vip donc avant d'avoir évolué vers des rôles de sales bas olivier il a commencé comme consultant puis Pre-sales, donc je l'ai invité car il a donné une masterclass à HEC dont le titre était From Product to Value Selling. Et c'est de ça qu'on va parler aujourd'hui, la vente de valeur. Alors un épisode qui je pense va plaire aussi bien aux avant-ventes, aux commerciaux, aux managers et à tout l'écosystème avant-vente. Je m'appelle Pascal Gouelo et je suis tombé dans l'avant-vente par hasard il y a longtemps. Imaginez, j'ai commencé comme... Precels Consultant, chez mon premier éditeur de logiciels au siècle dernier. Et Olivier était là, d'ailleurs.

• Speaker #1

  Moi aussi, au siècle dernier.

• Speaker #0

  Et dans ce podcast, je vous raconte mes aventures d'avant-vente, je vous partage mes expériences, mes trucs et astuces. Et comme je suis toujours habite d'apprendre des autres, je vais aussi à la rencontre des hommes et des femmes, experts de l'écosystème avant-vente, qui nous partagent leurs bonnes pratiques. Alors, restez bien jusqu'à la fin, car aujourd'hui, c'est Olivier qui... va vous mettre au défi, qui va vous aider à passer de la théorie à la pratique et vous mettre en action. Olivier va vous donner des conseils pour appliquer le value selling dans vos futures ventes. Et n'oubliez pas également de vous abonner à la newsletter pour recevoir directement dans votre boîte main la synthèse des épisodes de podcast et bien plus encore. Allez, c'est parti en avant-vente. Alors Olivier, je suis ravi de t'accueillir sur le podcast. On se connaît, comme on l'a dit, depuis de nombreuses années. On a travaillé ensemble. Quand j'ai débuté à l'avant-vente, tu étais déjà à l'avant-vente. Donc, je vais te demander de te présenter. Et puis, également, je vais te demander de commencer, non pas par ton arrivée à la tech, mais au départ. tu étais prof de maths.

• Speaker #1

  Ah là là, j'étais sûr que tu allais me dire ça. Écoute, au départ, j'ai une formation d'ingénieur, ingénieur en matériaux. Alors, soyons clairs, je n'ai jamais utilisé de matériaux de ma vie, hormis quelques constructions hasardeuses à la maison. Ensuite, une fois que je suis sorti de l'école, le fait est, j'ai été prof de maths. Et puis ensuite, je suis parti dans l'informatique. Et à l'époque, c'était le siècle dernier, comme tu l'as gentiment précisé tout à l'heure, je m'occupais de la maintenance informatique d'AS400, IBM AS400. Après, j'ai fait du conseil à la grande époque des ERP, c'était avant l'an 2000, donc mise en place d'ERP, puis je suis tombé dans un autre chaudron, le chaudron des éditeurs de logiciels, avec un premier éditeur où d'ailleurs nous nous sommes retrouvés ensuite. comme consultant avant-vente. J'ai ensuite été manager d'une solution que nous développions chez cet éditeur, Business Developer. Puis après, j'étais manager de l'avant-vente. Nous avons été rachetés. Au moment de ce rachat, je suis passé dans un autre chaudron ou dans un sous-chaudron, celui du commercial, du côté obscur ou du côté sombre de la force, je ne sais pas. Donc passage comme commercial, puis manager commercial et puis enfin dans mes dernières évolutions, je sais pas si du côté de la souscription ensuite, et dans mes dernières évolutions, VP en charge des activités dans une première société, l'ensemble des activités commerciales donc CRO on va dire, dans une petite structure et puis dans ma dernière activité VP sur l'Europe du Sud. Voilà, on arrive et on fait quoi ? On fait 27, on a fait 27 ans là, 27 ans, 30 ans 32 ans, exactement.

• Speaker #0

  Donc, comme je disais en intro, récemment, et c'est comme ça que je t'ai recontacté, parce que j'ai vu que tu avais donné une masterclass à HEC Paris Executive Education. C'est le programme pour les exécutives. Et donc, le sujet a été « From product to value selling » . Donc, ça m'a évidemment beaucoup intéressé. C'est le sujet d'aujourd'hui. Avant d'aborder ça en profondeur, Est-ce que tu peux nous donner ta définition du value selling, nous expliquer ce que c'est ?

• Speaker #1

  Au final, pour moi, c'est être capable de vendre une solution, un produit. On a l'habitude souvent de dire solution quand on parle de value selling, mais c'est vendre quelque chose en disant ce à quoi ça sert et ce que ça rapporte. plutôt que de dire ce que ça fait. Souvent, quand on vend un produit, on dit le produit a telle fonctionnalité, telle fonctionnalité. On dit souvent « features and functions » en bon français. La vente de valeur, c'est prendre un angle de vue différent. C'est dire ce à quoi va servir ce produit particulier et ce que ça va vous apporter. Et le point qui est radicalement différent, c'est qu'autant quand on parle des fonctionnalités d'un produit, les fonctionnalités sont les mêmes. quel que soit le client que vous avez en face, autant quand on parle de valeur et qu'on dit ce à quoi ça va servir, le ce à quoi servir et ce que ça va apporter dépend de chaque client. Donc, le challenge pour les équipes commerciales, que ce soit des consultants avant-vente, des CSM dont on parlera tout à l'heure, ou des commerciaux, c'est de trouver le truc auquel ça va servir, le ce à quoi servir et la valeur que ça va apporter pour ce client en particulier.

• Speaker #0

  Ça veut dire que c'est à adapter à chaque client. qu'on va rencontrer à chaque industrie différente ?

• Speaker #1

  Alors là, on peut bien évidemment, il y a quelque part des tendances lourdes par secteur industriel ou pour le produit, en fonction des fonctionnalités du produit. Mais tu as raison, c'est la personnalisation de l'argumentaire, l'adaptation de l'argumentaire au contexte du client, aux problématiques du client, qui va nous permettre de l'emporter au final. Là où avant, dans la vente de produits… On peut se limiter à nos avantages concurrentiels. Nous, on fait ça mieux que les autres. Dans la vente de valeur, non. Nous, on va faire ça mieux que les autres, mais pour vous, dans votre contexte particulier.

• Speaker #0

  Et donc, on commence déjà à se différencier de la concurrence avec, moi, ce que j'appelle une proposition de valeur unique.

• Speaker #1

  Exactement. Alors, une proposition de valeur, une proposition de valeur plus qu'unique, moi, j'aurais tendance à dire exclusive. C'est exclusive à notre solution et c'est exclusive à notre solution pour vous, monsieur le client. Et ça, je pense que c'est, quel que soit le secteur d'activité, quelque part, si je prends un produit de grande consommation, je prends un iPhone, la façon, ce que tu utilises, toi, Pascal, dans ton iPhone, il y a de fortes chances que ce soit différent de ce que j'utilise de l'iPhone. Et si on veut me vendre un iPhone à moi, Il faudra qu'on argumente sur ces fonctionnalités que je vais utiliser, sur ce que ça va m'apporter et cet argumentaire ne sera pas le même pour toi.

• Speaker #0

  Donc encore une fois, très bien connaître le client pour savoir quels sont ses besoins et pour y répondre.

• Speaker #1

  C'est le challenge, c'est le challenge. Alors je sais qu'on n'est pas toujours contents, nous commerciaux, nous équipes commerciales au sens large, parce que ça rallonge les cycles de vente. Mais au final, c'est nécessaire si on veut signer plus gros, c'est nécessaire si on veut sécuriser des ventes. Et puis, c'est nécessaire si on veut avoir une vie ou un partenariat avec le client qui soit plus long.

• Speaker #0

  Et donc, comment on a construit cette proposition de valeur ?

• Speaker #1

  Alors pour moi, il y a deux points. Tu parles de la construction, mais il y a la construction, mais il y a aussi la communication. Sur la construction, j'aurais tendance à dire qu'on ouvre ses oreilles. On pose des bonnes questions, on pose des questions qui sont des questions ouvertes. Il y a des méthodes qui permettent de le faire aussi. On apporte de la valeur au client en challengeant un peu son point de vue. Quelque chose que j'ai pu apprendre au cours de ma longue expérience, c'est que nous commerciaux, forces commerciales, avons l'habitude de voir beaucoup de clients différents. Et au final, en voyant beaucoup de clients différents, on a de la valeur, on a de, comment dire, une crédibilité. que l'on peut apporter à chaque nouveau client en s'inspirant des autres cas clients que l'on a déjà vu. Ça, c'est un point super important parce que dans une phase de découverte du contexte du client, on peut poser des questions naïves. Il ne faut jamais être arrogant en disant « vous devriez faire comme ça, vous devriez faire comme ci » . Mais au moins, pourquoi vous ne faites pas comme ça et pourquoi vous ne faites pas comme ci ? Pour découvrir finalement comment le client fait des choses et comment sur ces différentes choses que le client fait déjà. on va pouvoir apporter de la valeur ajoutée, on va pouvoir apporter des moyens de faire les choses différemment, plus efficacement, peut-être de manière plus disruptive pour qu'il puisse se distinguer de son propre concurrent. Donc, première étape, la construction, c'est la découverte du cas client, c'est la découverte des pains dont on parle, des douleurs, et puis de voir comment on va pouvoir adresser ces pains, adresser ces différents problèmes.

• Speaker #0

  Mais ça ne se limite pas au discovery, à la phase de discovery.

• Speaker #1

  Alors, clairement pas, parce qu'après la phase de discovery, il y a bien un moment où il faut dire, voilà, il m'a dit tout ça, mon client, mon client, ou les différents interlocuteurs chez mon client, parce que ça, c'est un point aussi important. Dans la bonne de valeur, on est souvent amené à parler à des différents interlocuteurs chez le client. autant dans la voie de produit on peut avoir quelqu'un qui est intéressé par les fonctionnalités donc généralement on a un ou deux interlocuteurs quand vous êtes dans la vente de valeur là il y aura nécessairement plusieurs interlocuteurs des gens qui sont plus intéressés par les fonctionnalités du produit d'autres qui sont intéressés par l'aspect l'aspect financier les troisièmes qui sont intéressés par l'aspect organisationnel process etc etc donc on les a vus on s'est fait une idée de la situation actuelle donc ensuite il est il y a un moment de du construction en tant que telle, après la phase de découverte. Donc, construction, c'est dire comment je vais pouvoir vous aider. Et là, il y a une… Après la phase de découverte, c'est cette méthode, je crois que j'ai parlé des questions ouvertes, mais la méthode « challenge yourself » , qui est à mon avis une bonne méthode pour utiliser, pour être efficace dans cette phase de découverte. Dans la phase de construction, il y a une autre méthode que moi, j'aime beaucoup, qui est la méthode qu'on appelle « command of the message » . Là aussi, désolé, c'est très anglophone, mais c'est assez simple en fait, Command of the Message, ça permet de bien structurer les choses. Command of the Message, c'est quelle est la situation actuelle, quels sont les impacts négatifs de cette situation actuelle, quelle est la situation que le client vise, quels sont les impacts positifs de cette nouvelle situation. Vous voyez que sur ces quatre premières parties, je n'ai pas encore parlé de mon produit, je n'ai pas parlé de ma solution. Ensuite, on passe à la cinquième étape. comment je vais vous aider à mettre en place la nouvelle solution et pourquoi moi, je vais mettre quelque chose, je vais bien le faire. Donc, c'est ici que vous commencez à présenter quelques fonctionnalités de l'outil, mais toutes les fonctionnalités de l'outil, enfin les fonctionnalités que vous présentez plus exactement, sont présentées dans le cadre de ce contexte, de ce que le client cherche à obtenir. Ce n'est pas votre produit que vous mettez en avant, c'est votre produit qui est utilisé pour faire ce qu'il veut faire.

• Speaker #0

  Et puis donc, ce n'est pas présenté… comme des fonctionnalités, mais comme des bénéfices à un besoin.

• Speaker #1

  Et c'est justement la partie suivante, c'est voilà comment je vais vous aider à le faire, et donc voilà ce que ça va vous apporter. Et là, l'idéal, c'est d'avoir la possibilité d'avoir quelques espèces sonnantes et trébuchantes et de pouvoir donner quelques informations financières sur cette chose-là. Est-ce que je vais vous aider à faire plus de revenus ? Est-ce que je vais vous aider à limiter vos coûts ? Ou alors, est-ce que je vais vous aider aussi à mitiger quelques risques ou à limiter quelques risques, à vous prévenir de quelques risques ?

• Speaker #0

  Et là, on n'a pas encore abordé le prix de la solution.

• Speaker #1

  Surtout pas.

• Speaker #0

  Oui, c'est ça.

• Speaker #1

  Malheureux. Non, surtout pas. On n'a pas abordé le prix et on ne va pas l'aborder tout de suite. On est clairement… Donc, je vous disais, situation actuelle, les impacts négatifs. Situation… futurs et les impacts positifs. Ensuite, comment je vais vous aider via ma solution, via mon produit à atteindre cette nouvelle situation. Le dernier point, c'est aussi les références. Les références sont super importantes. Et les références, ce n'est pas jeter des logos pour dire machin utilise ça, truc utilise ça, truc machin nous utilise.

• Speaker #0

  Ah bon, alors mon joli slide où il y avait 50 logos dessus. Je peux le mettre à la poubelle, c'est ça ? Pourtant, j'ai passé du temps à le faire.

• Speaker #1

  Je crois qu'on avait le même. En fait,

• Speaker #0

  il vaut mieux trois histoires adaptées au contexte du client avec un héroïque qu'une palanquée de logos.

• Speaker #1

  Tout à fait. Et quand tu dis trois histoires, s'il n'y en a qu'une qui est pertinente, passons du temps sur une. On n'est pas là dans la quantité, On est là dans le... La haute couture, quelque part. J'allais dire, la vente de valeur, c'est de la haute couture. Oui, c'est du sur-mesure que vous faites. Et le sur-mesure, c'est ce client correspond à votre cas. Alors, il correspond à votre cas parce qu'ils ont voulu faire à peu près la même chose, parce qu'il est dans le même secteur d'activité que vous, parce qu'ils ont la même organisation, que sais-je, mais qu'au moins, il y a des points de recouvrement et des points d'accroche pour votre nouveau client.

• Speaker #0

  Et voir une référence visitable, qui est encore mieux.

• Speaker #1

  Et bien, étape suivante, à la rigueur, à la fin de votre slide qui présente l'histoire de ces références, de cette référence, pourquoi ne pas mettre les coordonnées d'un contact ou mettre le nom d'un contact et proposer un entretien entre ce contact particulier ? Ne mettez pas les coordonnées, mais proposez le nom et dites « je suis tout à votre service » pour organiser une entretien.

• Speaker #0

  Oui, parce que c'est à vous de faciliter la rencontre, pas d'y assister, mais de faciliter... la référence ?

• Speaker #1

  Alors, il y a différents points de vue sur le sujet. Moi, je suis partisan de quelque part, vous pouvez briefer la référence sur le contexte de ce nouveau prospect. mais moi je suis plutôt partisan de ne pas assister à ces meetings. Vous laissez le prospect parler à un client existant, ils se disent tout, les points positifs et les points négatifs, mais quelque part je trouve que le fait que vous ne soyez pas là renforce la crédibilité de ce témoignage. Et puis quelque part ça crée une relation entre les deux qui ne dépend pas de vous, et donc cette relation-là, vous êtes aussi vous l'intermédiaire, vous êtes reconnu pour être l'intermédiaire qui a créé cette relation. Je pense que c'est un point important.

• Speaker #0

  Alors, on a bien compris cette proposition de valeur. Et comment on passe, en fait, de la vente de produits à la vente de valeur ? Est-ce que c'est quelque chose qu'on choisit ? Est-ce que c'est dicté par des événements externes ? Est-ce que ça dépend de notre produit, notre solution ou du secteur, peut-être ?

• Speaker #1

  C'est une bonne question. C'est une bonne question. Moi, j'ai été à... On a parlé de ma carrière tout à l'heure. J'étais amené à faire des allers-retours quelque part entre la vente de produits et la vente de valeurs au fur et à mesure de mes changements de société. Et puis, j'étais amené sur quelques sociétés à passer justement de la vente de produits à la vente de solutions, puis de la vente de solutions à la vente de valeurs. Je vois trois inducteurs. Pour moi, c'est un inducteur qui est un inducteur du secteur. Vous, vous êtes sur un secteur d'activité, vous avez un contexte marché particulier. Il se peut que votre produit est assez disruptif pour se vendre comme un produit et auquel cas, restez sur ce sujet là. Mais si la concurrence vous rattrape, si votre produit devient une commodité, il y a un moment où il va falloir faire les choses différentes pour convaincre vos clients d'acheter votre produit. Et le passage de la vente de produits à la vente de valeur prend du sens. J'ai connu ça chez ce fameux éditeur de software, nous avons travaillé ensemble. Quelque part, il y avait une commoditisation. de ce que nous vendions et on est passé à la vente de valeur pour adresser ce changement de contexte.

• Speaker #0

  Parce qu'on vendait de la business intelligence.

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  Et que ça s'est relativement démocratisé.

• Speaker #1

  Exactement. Et que démocratisé chez nos clients qu'on avait en face de nous et qui en connaissaient autant que nous. Démocratisé chez d'autres éditeurs, donc nos concurrents nous rattrapaient petit à petit, on n'avait plus d'avantages compétitifs, on a la distinction entre les différents est difficile. Donc là, il fallait clairement argumenter sur ce que l'on pouvait faire pour les personnes, pour les clients dans leur contexte particulier et la valeur que l'on pouvait générer. Donc, premier point, quelque part, le changement de contexte, le changement de marché. Deuxième point, c'est parfois, c'est quelque part vos clients qui vous forcent à passer à la vente de valeur. Alors, on en discutait lors de la préparation de ce podcast. On parlait tout à l'heure de l'iPhone. Regardons l'iPhone. L'iPhone a quoi, une quinzaine d'années maintenant à peu près ? Initialement, on disait voilà toutes les fonctionnalités qu'il y a à l'intérieur. On est passé aussi sur le nombre de mégapixels des capteurs photo, etc. Puis maintenant, tous les terminaux mobiles font à peu près la même chose en termes de fonctionnalités produites. Alors, il y a des gens qui sont pro-iPhone, d'autres qui sont pro-Google, mais bon…

• Speaker #0

  Ça veut dire qu'au départ, quand ça a été lancé, c'est… C'était une vraie avancée technologique et d'innovation, pas disruptive parce qu'on réunissait un iPod, un téléphone et un appareil.

• Speaker #1

  La connexion. Et la connexion. Internet.

• Speaker #0

  Exactement. Ce que ne proposaient pas les autres téléphones. Et petit à petit, en fait, iPhone s'est fait rattraper par d'autres marques qui ont proposé la même chose.

• Speaker #1

  Exactement. et donc au final Là aussi, changement de marché, mais les attentes du client aujourd'hui, dans ce marché où il y a des tonnes d'iPhone face à eux, c'est d'avoir quelque chose qui soit un peu plus adapté à eux-mêmes. Et si maintenant vous regardez la vente des iPhone ou la vente de tous les smartphones, on parle d'un assistant qui va vous faire gagner du temps, par l'intelligence artificielle, on vous parle de… de la faculté de stocker plus de choses, de faire plus de choses grâce au cloud, de stocker des volumes de photos, etc. De ne plus vous soucier des sauvegardes, etc. Et tout ça, c'est une argumentation qui est une argumentation valeur pour le client. Mais je pense que c'est grandement drivé par les clients. Dans ce deuxième cas, on était plutôt quelque part en réaction au marché. Le deuxième cas, on est clairement plutôt dans une partie réaction aux attentes du client. Et puis, le troisième cas, pour le passage à la vente de valeur, c'est le changement de business model. Alors on l'a connu dans notre marché, nous, sur la partie IT, mais c'est valable dans d'autres marchés aussi. Regardons si le passage au mode de l'abonnement, au mode de la souscription. Clairement, l'abonnement, vous ne vendez pas un produit. Vous vendez une solution parce que la solution doit évoluer régulièrement. Si elle n'évolue pas régulièrement, quelque part, vous n'êtes pas sticky, comme on dit, et donc votre client risque de passer chez un de vos compétiteurs. Là, vous êtes constamment dans une argumentation de valeur.

• Speaker #0

  Parce qu'on est obligé de renouveler tous les ans et s'il n'y a pas cet apport de valeur, on ira chez le concurrent ?

• Speaker #1

  Quelque part, parce que la vente se fait au long du contrat. Vous avez signé pour un engagement particulier, mais ce contrat va se renouveler à la fin de cette année ou de ces quelques années d'engagement. Donc, vous êtes constamment dans un cycle de vente et dans un cycle de conviction. Et là, clairement, il faut parler valeur. On ne peut plus suivre avec les nouvelles fonctionnalités.

• Speaker #0

  On a parlé de solutions de produits, mais à qui ça s'adresse tout ça ? Est-ce qu'on peut le déployer sur n'importe quel client, persona ?

• Speaker #1

  Oui, n'importe quel client. Moi, j'ai tendance à dire oui, n'importe quel client. Même des clients qui, ce n'est pas parfois le plus simple, mais même des clients qui vous forcent à aller vers la vente de produits. Ces fameux RFP, ces appels d'offres dans lesquels vous avez des lignes et des lignes. Est-ce que vous avez telle fonctionnalité, telle fonctionnalité, telle fonctionnalité ? Quelque part, si vous êtes dans ce catalogue de fonctionnalités, j'aurais tendance à dire que c'est un indicateur qui montre qu'il faut que vous passiez à la valeur. Parce que dans un catalogue de fonctionnalités, vous en ferez un certain nombre, vos concurrents en feront un certain autre nombre, mais au final... Si on compare des fonctionnalités, ça va très rapidement être la comparaison des prix et de la négociation uniquement tarifaire.

• Speaker #0

  Ça veut dire que ça s'adresse plutôt à des solutions complexes, des solutions de plateforme, des solutions avec un cycle de vente qui est long, comme tu disais, avec différents interlocuteurs qui ont des besoins différents à adresser ?

• Speaker #1

  Je ne serais pas aussi tranché que ça. Je pense que ça peut s'adresser... à des solutions qui sont plus simples à comprendre, mais pour qu'elles vendent uniquement leurs fonctionnalités, il faut vraiment qu'elles soient disruptives. Et la valeur, à ce moment-là, est dans la disruption de cette solution particulière et de ses fonctionnalités. Si on revient un peu sur ce que l'on disait tout à l'heure sur la construction de la value proposition et la présentation de la value proposition, donc la construction de la proposition de valeur et la présentation de cette proposition de valeur, L'étape d'après, quelque part, c'est la présentation de la solution et c'est ensuite la présentation de la proposition commerciale. Votre client est prêt à payer plus cher si la valeur qu'il va tirer de cet achat est plus importante. Et c'est là où on tombe dans la proposition de valeur, quelque part. Et c'est pour ça qu'on repousse le prix à la fin. C'est qu'une fois que vous avez validé que vous adressez tel sujet, telle problématique, que ça va apporter tel bénéfice, tel bonnet suisse qui a été potentiellement mesuré, sur lequel potentiellement vous pouvez vous engager aussi. Ensuite, quand le prix arrive, il est clair que si vous faites économiser 7 500 euros, le prix n'est pas le même que si vous faites économiser 7 500 000. Donc,

• Speaker #0

  le prix est fonction de la grosseur du caillot ou dans la chaussure ?

• Speaker #1

  C'est vrai, je ne l'aurais pas…

• Speaker #0

  Si tu as un rocher !

• Speaker #1

  Si vous avez un brochet dans votre chaussure, la chaussure doit être plus grande. Le fait est.

• Speaker #0

  Non, mais en fait, je dis ça parce que c'est corrélé soit aux problèmes, soit aux besoins. Alors que dans l'ère industrielle, le prix d'un produit était fixé par rapport au prix du matériau, au prix de la main d'œuvre. Donc là, c'est complètement différent.

• Speaker #1

  C'est complètement différent et ce n'est pas dire que vous allez faire plus de marge parce que vous vendez le même produit. Parce qu'à côté, très souvent dans la vente de valeur, vous vendez le produit plus l'accompagnement et l'expertise que vous avez à côté. Donc ça, c'est un point où, si je reprends sur mon exemple, enfin sur ton exemple, je vais prendre ta métaphore. Si le caillou est petit dans la chaussure, quelque part, vous aurez besoin de moindre ressource pour retirer le caillou que si le caillou est gros ou il faudra peut-être le casser en plusieurs petits cailloux, etc. Voilà.

• Speaker #0

  Et est-ce que tout ça nécessite de changer ou de revoir l'organisation commerciale ? Quand je parle d'organisation commerciale, je parle évidemment des commerciaux, des pre-sales, mais aussi de la pré-vente, des CSM, voire du support. Est-ce que toute cette organisation doit s'adapter ? à cette vente de valeur ?

• Speaker #1

  Pour moi, oui. La réponse est dans la question. Et tu m'as enlevé un des points que je voulais mentionner sur cette organisation CSM, Customer Success Manager. Nous qui sommes un petit peu seniors, Pascal, au siècle dernier, ou même à l'aube de l'an 2000, au tout début des années 2000, cette appellation CSM, Customer Success Manager, n'existait pas. Ce job n'existait pas. Ce rôle n'existait pas dans les entreprises. Moi, ce que je vois maintenant, c'est que... Ça existe chez des fournisseurs à des clients, mais ça existe aussi chez un certain nombre de nos clients. Moi, j'ai un client en tête, une grande marque française dans le secteur du retail, qui, pour la gestion de ses projets internes, dans l'équipe qui est en gros assistance, ce qu'on appelait assistance maîtrise d'ouvrage quand nous étions plus jeunes, à quelque part, les assistantes maîtrises d'ouvrage sont maintenant des CSM qui s'engagent sur le succès du projet, sur l'adoption de la solution. que ces personnes vont aider à construire pour les utilisateurs business qui sont leurs propres collègues. Donc CSM, clairement, c'est une nouvelle organisation et c'est nécessaire quand vous êtes sur la partie valeur. Les CSM étant aussi, j'allais dire, redevables, je pense que le mot est bon, redevables de la réalisation de cette valeur. En avant-vente, vous présentez ce que vous allez faire, vous présentez quels sont les bénéfices qui vont être apportés par la mise en place de votre solution, quelque part en après-vente. Il faut qu'il y ait une personne qui dise, voilà, on a mesuré la situation avant. Avant, vous faisiez ça, ça, ça, ça vous coûtait tant, tant, tant, ça vous rapportait tant, tant, tant, vous aviez tel risque, tel risque, tel risque. Pour revenir sur revenu complémentaire, maîtrise des coûts ou mitigation du risque. Après, une fois que la solution a été mise en œuvre et qu'elle est utilisée, voilà quel est l'état des lieux, voilà quel est le tableau de bord. Donc ça, c'est des personnes qui s'accordent avec le client sur... Alors, quels sont les indicateurs clés de suivi de performance que l'on va suivre ? Quelle est la situation avant ? Et puis, à quelle fréquence, après, on va mesurer l'impact sur ces KPIs ? C'est la fonction des CSL. Après, il y a des évolutions dans des organisations existantes. Il est clair que les cycles de vente sont généralement plus longs. Donc, on a des profils commerciaux avant-vente qui sont différents aussi. Moi, j'ai l'habitude que cette approche consulting dans la vente, donc le consultative selling, en bon français à nouveau, c'est quelque part une soft skills, mais c'est aussi un profil de personnes, de ressources que l'on doit avoir. Il y a aussi des nouvelles organisations, puisque si vous parlez de la valeur, il y a peut-être un angle financier, un calcul financier, donc tout ce qui est les organisations business value, des consultants plus financiers.

• Speaker #0

  Value Advisor, Value Consultant,

• Speaker #1

  etc. qui vont être utiles. Et puis, il y a un autre pôle, le CSM, l'évolution des compétences commerciales au sens large, la partie consultant business value. Le dernier point, c'est quand vous rentrez quelque part dans la problématique d'un client, la problématique d'un client est liée à un vocabulaire particulier, vocabulaire dans le secteur industriel de ce client. Et on peut aussi avoir des industry advisors, donc des experts d'un certain secteur industriel. On a eu, il y a une dizaine ou une quinzaine d'années, dans le secteur de l'informatique, que nous connaissons bien tous les deux, on a vu arriver chez ces éditeurs de logiciels des gens qui avaient un track record dans d'autres secteurs d'activité, dans l'automobile, dans l'aérien, les transports ou le tourisme, et qui sont venus quelque part apporter. leur expertise sur le secteur industriel pour que les forces commerciales soient plus, comment dire, soient plus compréhensibles ou comprennent mieux les problématiques de leurs clients. Donc ça, c'est un changement de situation.

• Speaker #0

  Et également, en fait, tu parles d'industrie, où je suis tout à fait d'accord que dans le retail, enfin dans la grande distribution, c'est complètement différent que dans la banque ou autre, donc d'avoir des gens qui connaissent bien ces industries. mais... Moi, ce que je vois aussi, c'est un degré encore plus loin, c'est sur des métiers particuliers. Connaître le métier d'acheteur, connaître le métier de logisticien et logisticien dans une industrie particulière.

• Speaker #1

  Ça, c'est un point important. On est souvent lié à...

• Speaker #0

  On est souvent, quand vous vous adressez la valeur et que vous dites voilà ce qu'on va vous apporter, voilà ce que ça va vous rapporter, vous êtes dans ce que ça va vous rapporter par rapport à votre business. Et la marge chez un retailer, ce n'est pas la même chose que la marge dans le luxe. Et toute l'organisation derrière, le travail des acheteurs, le travail des logisticiens dans le luxe et dans le retail, je reprends ces deux exemples-là, est radicalement différente. Le fait est qu'il faut comprendre les problématiques des personnes que l'on a en face de soi. Après, je pense que l'écueil, c'est de tomber dans l'arrogance, comme on a pu connaître chez certains acteurs parfois, mais de tomber dans l'arrogance, de dire « non, mais c'est comme ça que vous devez faire » , etc. Non, on n'est pas là dans la vente de valeur. Les personnes qu'on a en face de soi connaissent mieux le business que nous, commerciaux en face. On est là pour les aiguillonner un peu et pour leur partager d'autres expériences, mais pas pour leur dire comment ils devraient faire.

• Speaker #1

  Non, mais c'est une manière de le dire. C'est une manière de le dire seulement parce que je pense aussi que quand on connaît le métier du client, son industrie, et qu'on a vu plusieurs clients du même type, on peut aussi être conseil et donner des bonnes pratiques.

• Speaker #0

  Oui, on peut donner des bonnes pratiques.

• Speaker #1

  Mais évidemment, ça dépend comment on le dit. Ce n'est pas une injonction, mais c'est aussi quand même… Si on reste dans l'édition de logiciels, des interlocuteurs qui choisissent une solution tous les 10 ans ou les 15 ans et qui n'ont pas forcément l'habitude de voir beaucoup de cas.

• Speaker #0

  Je suis d'accord avec toi et je reprends ton terme de conseil ou partage d'idées, plutôt attention à l'injonction. Parce qu'au final, les professionnels de la profession, c'est les personnes que nous avons en face de nous. les professionnels de la profession ont toujours parlé de la logistique, c'est les personnes qu'on a en face de nous, ce n'est pas nous, ce n'est pas parce qu'on sait qu'il y a une rupture de stock, qu'il y a un taux de rotation de stock ou que sais-je, qu'on sait ce que c'est que de gérer des stocks au quotidien. Donc ça, c'est un point super important parce que, en tant que manager, on parle à différentes personnes là, il ne faut pas que les managers demandent trop à leurs managers, les managers, les commerciaux en gros, les équipes commerciales. ne doivent pas devenir des consultants. Leur job principal, c'est de réaliser la vente, de réaliser leurs objectifs. Et pour ce faire, il ne faut pas qu'ils deviennent des inventeurs. Oui,

• Speaker #1

  je suis d'accord. Mais ça pose aussi la question de l'évolution des compétences des commerciaux qu'on appelle Account exécutif peut-être, plus que vendeur. Des pre-sales qu'on appelle peut-être solution consultant. Ça aussi, les mots ont une importance. Et l'évolution des compétences fait partie aussi de l'accompagnement des clients à proposer une proposition de valeur.

• Speaker #0

  Je vais donner un exemple simple. Ça fait maintes fois qu'on dit que nous nous sommes connus au siècle dernier, mais au siècle dernier, on avait l'habitude, dans notre domaine, le modèle de vente était hérité des photocopieurs. Et dans les photocopieurs, il y avait un commercial plus un technico-commercial, et c'était ce binôme, quelque part, ce couple qui ensuite prenait ces petites valises, ces attachés.

• Speaker #1

  Ce tandem,

• Speaker #0

  on disait. Ce tandem, voilà, ce tandem. pour aller voir les différents clients. Là, on a parlé de CSM, on a parlé de consultants sur la valeur, on a parlé éventuellement de spécialistes dans un secteur industriel. Ça, comme il y a plus de personnes, ça veut dire qu'il faut savoir travailler en équipe, ça veut dire qu'il faut avoir aussi des compétences d'animation d'équipe, de la chefferie de projet un peu. La vente devient un projet. avec différentes choses à faire, différentes figures imposées, puis des figures, pas mal d'improvisation aussi. Il faut animer toute cette équipe, il faut motiver toute cette équipe. Les cycles de vente sont plus longs, les interlocuteurs en face de soi sont plus différents. Donc, il faut être plus curieux pour savoir ce que font les gens. Donc, ça, c'est clairement des compétences différentes. Des profils aussi, pour moi, différents. Je parlais du consultant. Je partageais avec une personne, un autre manager avec lequel d'ailleurs nous avons... nous avons travaillé tous les deux, ce manager me disait qu'au final, lui, devenu manager commercial, me disait souvent qu'il aimait bien les anciens consultants, les personnes qui sont aptes à poser beaucoup de questions, qui ne sont pas les experts dans un sujet particulier, mais qui posent beaucoup de questions pour ensuite avoir la possibilité de présenter quelque chose, une recommandation crédible.

• Speaker #1

  On a connu la vague des commerciaux qui étaient camelots.

• Speaker #0

  On l'a été aussi. On l'a été,

• Speaker #1

  d'accord. On reconnaît, on l'a été aussi. On est plus maintenant à écouter qu'à mobiliser la parole.

• Speaker #0

  C'est élever le niveau de jeu. Il faut élever le niveau de jeu. Et élever le niveau de jeu, il y a deux points. C'est élever le niveau de jeu pour vous-même, parce que c'est passionnant de s'intégrer à ce que va apporter ce que vous vendez. C'est quand même ça. Moi, je trouve que nos clients font des choses avec nos produits qui sont merveilleux et s'intéresser à ça, c'est super intéressant. Il n'y a pas d'autre terme, je ne trouve pas d'autre terme. Et puis, élever le niveau de jeu aussi parce que vos clients en face, quelque part, s'ils investissent plus, ils ont de plus grandes attentes quant à votre produit ou à la solution qu'ils achètent. Mais dans ce qu'ils achètent, il y a vous aussi. Et ça, c'est un point, on n'a pas tellement parlé, mais vous ne pouvez pas vous permettre de rater un premier meeting, d'être trop générique. Dans la vente de solutions, vous ne pouvez pas être trop générique sur le premier meeting. Pas de démo standard, on parlait tout à l'heure de la démonstration et du pricing. La démonstration, elle vient à la fin. Quand on a validé tout ce qu'on va pouvoir apporter, voilà comment vous devriez utiliser la solution. Pas de rendez-vous non préparé, pas de rendez-vous sans dry run, pas de rendez-vous dans le dry run. Pourquoi ? Parce que si vous avez quatre interlocuteurs, il faut que chaque interlocuteur connaisse sa partition, sache quand il parle, sur quel sujet il parle et à quels interlocuteurs il parle chez le client.

• Speaker #1

  Pas de rendez-vous sans discovery, pitié.

• Speaker #0

  Exactement. Je sais, tu me l'as dit. On l'a dit souvent dans le passé.

• Speaker #1

  On l'a dit souvent.

• Speaker #0

  Mais si on ne sait pas… A la rigueur, il vaut mieux dire au client, écoutez, on va reporter le meeting plutôt que d'essayer de faire un demi-succès d'un échec sûr. C'est ça.

• Speaker #1

  Donc, au parler des compétences des personnes, il y a aussi peut-être des process à mettre en place ou alors à adapter. On n'est pas non plus obligé de tout changer.

• Speaker #0

  Non, ce n'est pas la révolution, mais on a parlé du fait que les cycles de vente étaient plus longs. Les cycles de vente sont plus longs, mais généralement les montants investis sont plus importants. Donc il y a quand même quelque chose à la clé. Il y a une opportunité à la clé. Mais quand les cycles de vente sont plus longs, c'est que ça consomme aussi plus de ressources et la nécessité de prioriser. Quelque part, on parlait souvent de qualification d'une vente ou d'une opportunité. Je pense qu'il faut apprendre à disqualifier.

• Speaker #1

  Donc go, no go.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Motiver le no go.

• Speaker #0

  Tu vois, tu parlais, j'ai eu une discussion extrêmement intéressante à HEC Paris, sur la session que j'ai pu animer avec une personne sur comment faire un logo et comment argumenter un logo. Il n'y a pas de… on est tous commerciaux et on aime bien travailler sur des opportunités, sur des affaires. Parfois, quand on ne le sent pas, avec quelques éléments, quelques arguments rationnels, on peut justifier d'un logo. Le truc qui est super important, c'est de communiquer aux clients les raisons pour lesquelles on fait un logo. Et la question de la personne chez HEC, c'était, mais finalement, comment vous faites pour communiquer aux clients le fait que vous faites un logo ? Être transparent avec lui et lui dire qu'au bout d'un moment, au regard de tout ce que vous nous avez dit, on pense que notre solution soit n'est pas adaptée, soit on pense que vous avez déjà fait un choix pour autre chose et on ne va pas vous faire perdre votre temps. Et quelque part, cette transparence monte. votre niveau de crédibilité avec ce client et très souvent, votre no-go se transforme. Vous apprenez beaucoup de choses de la part du client en lui disant que vous n'avez pas de chance de réussir le deal, j'entends.

• Speaker #1

  Après, il y a aussi la communication du no-go et la motivation en interne qui vient souvent des consultants avant-vente parce que finalement... Pour le commercial, c'est une opportunité, c'est une affaire possible. Et même si, par exemple, il n'a pas beaucoup d'opportunités sur l'année, ça en fait toujours une, même s'il a 5% de chance sur lequel il peut concourir. Et ce que j'ai entendu beaucoup, on ne peut pas ne pas y aller.

• Speaker #0

  Oui, c'est vrai, mais je pense que c'est un des points, tu parlais tout à l'heure de l'évolution des compétences des acteurs. Moi, les grands commerciaux que j'ai pu, les meilleurs commerciaux que j'ai pu manager dans ma vie, ou les meilleurs managers commerciaux que j'ai pu manager dans ma vie, c'est aussi des gens qui étaient capables de faire un pas de côté quelque part, de faire un pas de côté et de ne pas regarder leur performance à un instant T, mais de regarder un dossier par rapport à leur chance de gagner. plutôt qu'un dossier par rapport à leur chance de faire leur objectif. Et ça, je pense que l'approche est radicalement différente. Et là, on peut très bien avoir un grand commercial qui est en mal de deal ou en mal de pipe. Quelque part, il va se dire, si ce deal-là, j'ai très peu de chances de gagner, ça veut dire que derrière, je vais perdre du temps à ne pas construire mon pipe. Voilà, et ça, il faut toujours avoir ça en tête. parce que le temps nous est compté. Le temps, finalement, alors j'ai l'habitude de dire à mes équipes, le temps, c'est la seule devise que nous ayons, c'est la seule énergie que nous ayons, c'est notre temps. Et nous sommes tous dans des jobs où, dans les, je ne sais pas combien de temps vous travaillez par jour, mais dans les 8, 9 heures de travail quotidien, on peut, quoi qu'il en soit, passer 8 ou 9, alors si vous êtes très, très bon, vous allez passer 9, dans les 8 heures, vous allez passer 9 heures ou 10 heures de travail. Mais au final, vous ne pourrez passer que 10 heures, vous n'allez pas pouvoir passer 10 jours. Donc, il est important de savoir derrière ce sur quoi on concentre nos efforts.

• Speaker #1

  On parlait de process. Qu'est-ce que tu penses des méthodes MEDIC, MEDPIC, LAND & EXPAND ?

• Speaker #0

  Moi, j'aime bien le LAND & EXPAND et SEED & GROW parce que, quelque part, ça nous a responsabilisés tous. principalement dans le passage à la souscription, ça nous a responsabilisés sur le partenariat qu'on signe avec nos clients. Il y avait un temps où on parlait du sell and run. J'ai vendu, je cours, parce qu'on verra ce qui interviendra, ce qui adviendra ensuite. Le seed and grow, le land and expand, c'est quelque part, on est constamment dans un partenariat avec le client, on a vendu quelque chose, on a vendu une promesse, la promesse d'une valeur, et quelque part, on est présent ensuite. Parce que les choses peuvent bien se passer ou les choses peuvent mal se passer. Les choses se passent très souvent, pas exactement comme on les a prévues. Mais quoi qu'il en soit, la valeur est aussi dans cette présence au long du partenariat. Et quelque part, quand on est présent, on se rend compte que c'est ensuite où on identifie d'autres opportunités de vente complémentaire. Et les clients reconnaissent cette présence au long du temps. Ça nous arrive tous les jours en étant consommateurs. N'oublions pas que nous sommes vendeurs, mais nous sommes aussi des acheteurs. Quand on a un problème, allez, tiens, mon dernier problème avec ma voiture, quelque part, quand le garagiste vous accompagne et reprend votre voiture parce qu'elle ne tourne pas aussi bien qu'elle aurait dû tourner ou qu'il y a quelque chose qui… voilà, il ouvre le capot, il regarde derrière. Il n'a pas forcément complètement bien fait son travail, mais le fait qu'il rouvre le capot pour corriger l'éventuel désagrément… quelque part, vous rend plus confiant envers ce garagiste particulier. Donc ça, c'est un point important sur Cision Grow Land & Expand. Après, moi, j'aime beaucoup, alors on a eu une discussion tous les deux, mais moi, j'aime beaucoup Medpick, en fait. Et Medpick, avec les deux D, les deux C, et avec le P au milieu, parce qu'au milieu, il y a D et P. Parce qu'il y a du papier. Voilà, il y a le paper process, c'est le P, en fait. Donc, il y a le Decision Process et ensuite, il y a le Paper Process. Et ça, c'est super important parce que vous pouvez avoir vendu toute la valeur. Vous avez en face de vous la personne qui a le budget qui est OK, les business qui sont OK, les acheteurs qui sont OK, etc. Et puis, si ça passe dans un process d'approbation d'un ERP quelconque, ça passe par un centre de service partagé qui doit valider que toutes les pièces sont bien présentes, que l'on a bien créé le fournisseur pour ensuite… pouvoir recevoir une proposition commerciale.

• Speaker #1

  Ou un niveau d'approval basé aux US incontournable.

• Speaker #0

  Oui, ou basé pire, basé en Asie, alors que votre clôture du trimestre se fait à 20h le soir. Et puis à 20h le soir, l'Asie a fermé depuis longtemps. Si vous n'avez pas le loquet de cette personne-là, je vais vous parler d'Asie pour gérer les créneaux horaires. Mais ça, oui. Et ce que j'aime bien, moi, dans Medpix, c'est que... Alors, Medpix, pour moi, ce n'est pas une méthode de vente. C'est plutôt une checklist, quelque part. Mais la checklist vous permet, derrière, de vous poser toutes les bonnes questions. Vous avez toutes les bonnes questions derrière. Toutes les bonnes questions.

• Speaker #1

  C'est un bon référentiel pour, dans son cycle de vente, voir à quelle étape on est et comment on progresse.

• Speaker #0

  Et puis surtout, dire qu'une fois que vous êtes capable de remplir toutes les cases derrière la cromme NIME, M-E-D-D-P-I-C-C, quelque part là, vous savez que vous avez la vente. Voilà.

• Speaker #1

  Et c'est aussi un bon moyen, je trouve, de communication avec la chaîne de management. en interne pour avoir le même vocabulaire, plutôt qu'un commercial en review qui raconte toute une belle histoire sans qu'on sache exactement où on est.

• Speaker #0

  Mais c'est un bon moyen aussi d'aligner le message en interne et d'aligner les prévisions de vente, se mettre aussi en situation, en task force quelque part, pour dire voilà, on est sur ce deal depuis je ne sais combien de mois. Finalement, on ne progresse plus là où on est un peu bloqué, ben voilà, Medpeak, alors ça, l'EMG, les métriques, j'ai un champion, mais il me manque ça, je n'ai pas ce paper process. Et quelque part, cette task force va ensuite pouvoir décider de qui doit faire quoi pour adresser ce sujet et lever cet obstacle particulier. C'est aussi un bon moyen pour moi d'échanger avec son client. Alors pas forcément le former à Medpeak, mais lui dire, voilà, chez nous, on utilise ce, je ne vais pas utiliser une méthodologie, ce framework, comment dire, cette référence ou cette matrice, cette matrice d'évaluation de nos activités, de priorisation de nos ressources pour nos activités. C'est ça, c'est ce à quoi ça sert. Quelque part, si j'ai plus d'informations medpix sur une opportunité que sur l'autre, il y a de fortes chances que je focus, que je concentre mes ressources sur la première opportunité que sur la seconde. Ça, on peut l'expliquer à un client, le client comprend tout à fait. Et quelque part, vous trouvez, via ce fameux champion dans Medpick, vous trouvez un interlocuteur auquel vous allez pouvoir dire, vous savez que là, on est tous les deux intéressés à faire cette affaire, on est tous les deux intéressés à ce projet. Mine de rien, pour avancer, moi, il me manque ça, ça, ça, selon Medpick. Est-ce que vous pouvez me filer un coup de main pour avancer sur ces sujets-là ? Qui je devrais contacter ? et Et parfois, vous vous rendez compte que les clients s'approprient cette méthodologie et disent « Ok, je prends les choses en main et je vais vous mettre en relation avec telle personne. Laissez-moi faire sur tel autre sujet. Je vais voir telle personne qui connaît telle autre personne qui connaît telle autre personne. » Et là, vous avez gagné. On est tous sur le même bateau. Le champion est sur le même bateau que vous.

• Speaker #1

  Alors, on parlait du M de métrique. Et la vente de valeur, ça nécessite aussi peut-être de redéfinir des objectifs. des OKR, des KPI aussi pour monitorer l'activité, qui ne sont pas les mêmes que dans la vente de produits.

• Speaker #0

  Alors, en parlant d'indicateurs, il fut un temps où on mesurait les activités des commerciaux sur leur nombre de meetings. Le plus tu feras de meetings avec des clients, le plus tu auras de chances d'avoir des affaires, et le plus tu auras de chances d'avoir des affaires, le plus tu auras de chances de signer. Quelque part, en vente de valeur, Alors, un meeting discovery ne vaut pas la même chose qu'un meeting présentation d'un business case, ne vaut pas la même chose qu'un meeting présentation d'un pricing qui intervient en fin de cycle de vente. Donc, si on mesure les activités des commerciaux, clairement, on mesure les nombres de meetings de type discovery, de type business value, de type démonstration finale, de type négociation pricing. de type go-no-go avec le client, etc. Donc, caractériser les activités, on mesure les activités en contexte. C'est un point qui est super important. Et dans mes récentes fonctions, j'ai vu la puissance de ça. Et la puissance aussi parce que quand vous caractérisez les activités, quelque part, vous voyez d'un trimestre sur l'autre l'évolution du pipe. Puisque ce qui est devenu Discovery, une portion de ce qui a été Discovery, doit se transformer en présentation de la proposition de valeur, qui doit se présenter en démonstration de la solution, qui doit se présenter en présentation du pricing, etc. Et quelque part, vous voyez l'évolution sur plusieurs trimestres, l'évolution du pipe du commercial et l'évolution de la progression du commercial par rapport à la réalisation de son objectif.

• Speaker #1

  Oui, et puis tu parlais à partir de l'opportunité, mais même avant Pour ce qui est du boulot du SDR ou du BDR, on peut être sur des chiffres tout nus et combien de calls avec les clients ou combien de leads. Mais si les leads ne sont pas qualifiés et à la fin, il n'y a zéro opportunité, ça ne sert à rien.

• Speaker #0

  Oui, oui. Alors là aussi, je pense qu'on parlait de Medpick tout à l'heure. Moi, je suis assez défenseur du fameux BANT, le budget, l'autorité, le besoin et la timeline, à utiliser quelque part avant l'opportunité. Donc, l'identification d'un lead, la création d'une opportunité. quelque part on crée une opportunité quand on a au moins 3D Il y a des quatre lettres de Bant.

• Speaker #1

  Et à valider aussi lors du Discovery.

• Speaker #0

  Alors, toute opportunité peut s'arrêter à n'importe quel état de demande. Non, ce n'est pas trop facile. Mais non, il faut se reposer les bonnes questions à chaque fois. Et il faut se reposer la bonne question parce qu'à chaque fois que vous voyez un interlocuteur, quelque part, vous devez en apprendre plus. Et si vous en apprenez plus, il y a de fortes chances qu'il y ait des choses qui changent. Alors, on a parlé des indicateurs, là, on a parlé des indicateurs qui étaient commerciaux, mais il y a d'autres indicateurs aussi, tels que la valeur réalisée, par exemple. Donc, si vous dites, si vous êtes en avant-vente et que vous avez promis telle valeur à votre client, j'ai promis d'y réduire beaucoup. Je pense qu'avec la mise en place de notre solution, en utilisant telle chose, telle chose, de telle manière, telle manière, nous allons contribuer à réduire beaucoup de 1%, 2%, 3%. Et... quelque part il va falloir en après-vente c'est ce le travail du csm dont on parlait tout à l'heure on s'aligne sur la définition des indicateurs que l'on va pouvoir faire évoluer on a une version v 0 à t 0 du de ces indicateurs derrière la business value réalisation quelque part va être aussi mesuré au cours du temps et c'est un autre indicateur à suivre avec le client parce que cet indicateur est super important notamment souscription que si vous avez rempli un Merci. Si vous êtes au vert sur tous les indicateurs, c'est que le client a trouvé dans la solution et dans l'utilisation de la solution ce qu'il a acheté, la promesse qu'il a acheté initialement. Et donc, s'il a la promesse qu'il a acheté, quelque part, il n'y a pas de problème à continuer avec vous. Et pourquoi pas vous donner d'autres opportunités de travailler sur d'autres sujets.

• Speaker #1

  Et ça me fait penser à quelque chose aussi, une bonne communication entre tous les membres de l'équipe avant, après vente, tout au long du cycle de vente. Parce que quand tu disais la promesse de valeur en avant-vente qui doit être communiquée au CSM ou au moins être alignée pour ne pas qu'il y ait une disruption avant la signature, après la signature.

• Speaker #0

  Tu mentionnais les changements d'appellation, les sales reps qui sont devenus current executives ou les pre-sales qui sont devenus solution consultants. Le point, c'est qu'on travaille en équipe et c'est le « account team » . Chez d'autres éditeurs, j'ai connu l'appellation « pod » aussi, le pod qui travaille pour un compte. Les appellations sont diverses, mais au final, on a la même chose. On adresse tellement de sujets différents qu'il faut qu'on ait des gens qui soient bons sur chacun de ces sujets. Donc, ça fait plusieurs personnes et on doit travailler en équipe. Donc, l'account team est super important et l'alignement de l'account team sur les phases avant-vente avec des personnes qui sont… en après-vente dans l'objet de préparer la transmission, mais aussi sur des sujets après-vente avec des personnes de l'avant-vente pour qu'ils soient au courant quelque part et qu'ils s'enrichissent de cette expérience complémentaire et qu'ils soient capables de dire « Non, mais là, tu me parles de réduire les coûts de 2%, mais jamais en avant-vente, on a dit qu'on allait réduire les coûts de 2%. Donc, à quel moment ça a changé ? » Parce que parfois, il faut mettre le client face à ses responsabilités où la feuille de route a changé au cours du temps. Moi, je parle du Graal. Peut-être que c'est un inaccessible, le Trusty d'Advisor. On en a discuté lorsqu'on a préparé ce podcast. Mais je pense qu'il faut tous qu'on ait comme ambition d'être le Trusty d'Advisor de notre client. Parce que quelque part, on bosse pour eux. Le succès de notre client fait notre succès. Et on est là pour leur apporter de la valeur aussi. Et moi, c'est ce que je trouve intéressant dans nos boulots, quelque part.

• Speaker #1

  On arrive à la fin de cet épisode. Alors, quels conseils tu pourrais donner à nos auditeurs qui sont avant-vente, qui sont commerciaux, managers, VP peut-être, et qui veulent évoluer vers une organisation plutôt orientée vente de valeur ?

• Speaker #0

  Le premier point, je pense qu'il faut qu'on soit curieux. Soyez curieux parce que... Quelque part, quand on s'adresse à la valeur et au business de nos clients, Il faut être intéressé par ce que fait le client, il faut se renseigner avant pour voir ce qui se passe un peu dans ce secteur d'activité. On parlait de la préparation des meetings. La préparation des meetings, quand vous allez voir un compte, c'est de lire le rapport d'activité, c'est de poser une question à ChatGPT ou à votre moteur d'intelligence artificielle pour savoir quels sont les concurrents, quelle est la position sur le marché, etc. Donc ça, c'est toute une curiosité. Et la curiosité a ceci de très positif, c'est que quelque part, plus on l'excite, plus elle est grande. Donc, travaillez votre curiosité, travaillez votre culture, votre culture business à vous. Ça, c'est un point pour moi super important. Le deuxième sujet, c'est que… Il faut être ambitieux en termes de carrière. Ce n'est pas ce que je veux dire. C'est être ambitieux dans le geste que l'on fait. On parlait tout à l'heure d'augmenter le niveau de jeu. Je pense qu'on peut augmenter son niveau de jeu individuel, quelle que soit l'organisation dans laquelle on est. On peut avoir une excitation dans le fait de faire son job différemment. Si on n'a pas parlé... Je pense que si on ajoute nos années d'expérience à tous les deux, on est largement au-dessus du demi-siècle. Quelque part, si on fait pendant 25 ans la même chose de la même façon, moi je conviens tout à fait qu'on puisse faire la même chose pendant 25 ans, il n'y a pas de souci. En revanche, si on le fait de la même façon, on rajoute un axe de difficulté. Donc il faut se challenger tout seul. Le fait de se challenger tout seul est pour moi le moteur le plus important. Il faut douter, ça c'est peut-être mon troisième point aussi. Il ne faut pas avoir peur du doute. Il y a le doute qui paralyse et ça, il faut faire attention. Mais le doute de dire potentiellement je vais me tromper là, c'est un énorme moteur. Il ne faut pas avoir peur de se tromper. Dans ma carrière, au final, je me rends compte que j'ai appris beaucoup plus des choses que je n'ai pas réussies. que des choses que j'ai réussies. Le succès passe vite, tout le monde est content, on a une coupe de champagne, on a signé, tout s'est bien passé. Mais au final, très souvent, on n'apprend pas de ça. On apprend, là, on s'est pris une baffe. Mais pourquoi on s'est pris une baffe ? Parce que ça, ça, ça, on ne l'a pas fait bien. Et du coup, quand on le sait, on ne le reproduit pas une deuxième fois. Soyez curieux, ayez de l'ambition et n'ayez pas peur du doute. Et puis, n'ayez pas peur de l'échec. L'échec nous apprend des choses.

• Speaker #1

  Et puis lisez aussi, peut-être, si tu as des livres à nous conseiller.

• Speaker #0

  Lisez, oui, parce qu'il y a quand même énormément... Alors, on est quand même dans un domaine... Nous arrivons avec notre culture française et sud de l'Europe. On a des cultures plus anglo-saxonnes en termes de littérature, sur le geste commercial. La littérature anglo-saxonne est bien plus... prolixe que la littérature française mais moi j'ai quelques bouquins moi j'ai un bouquin qui s'appelle the qualified sales leader de john mcmahon moi m'a beaucoup aidé dans cette notion de peut-être plus pour les managers mais le geste du manager dans la vente de valeur le pilotage le coaching des équipes le mentorat des équipes aussi C'est vraiment un très bon ouvrage. Je pense aussi à un podcast en anglais de Andy White, qui est autour justement de Medpick et qui fait intervenir très souvent des professionnels de la profession. donc là on n'est pas dans la théorie, on est clairement dans la pratique, et Andy White a la faculté de... de faire intervenir des personnes qui ont vécu ça parfois dans leur chair. Et donc, les témoignages sont très, très bons. Et puis, je terminerai par deux Français. Un Français qui est Charles Pépin, alors qui, lui, est un philosophe. Et Charles Pépin a écrit un bouquin qui s'appelle « Les vertus de l'échec » . Et j'aime bien ce bouquin-là. Alors, il n'a rien à voir avec les ventes, mais au moins, il permet de montrer, quelque part, comment on apprend et comment apprendre de ses échecs. Et puis le dernier bouquin, si tu m'en as dit trois, mais j'en dirais un quatrième, c'est Dominique Rousier, avec laquelle je travaille chez HEC, et qui a parlé de toute la partie Salesforce Compensation, donc le côté plan de commissionnement des commerciaux, et justement comment on doit faire évoluer les plans de commissionnement des commerciaux dans une transformation vers la vente de valeur. Vaste sujet.

• Speaker #1

  Vaste sujet, mais pas si simple. Pas si simple. Pas si simple, parce que si les cycles de vente sont plus longs, comment on fait pour rémunérer les commerciaux ? Est-ce qu'on rémunère les commerciaux uniquement à la signature ou sur la progression des deals ? Si on a des aventures, si on prend des big bets, comme on dit, sur plusieurs années, si on ouvre un nouveau logo, peut-être qu'il faut reconnaître les efforts des commerciaux au cours de la progression de ces aventures, et pas uniquement sur la… sur la signature. Et puis, d'autre part, est-ce qu'il ne faut pas aussi reconnaître les commerciaux ou ne pas les reconnaître si jamais ils vendent quelque chose qui, au final, n'est pas renouvelé ou si jamais la valeur n'est pas réalisée ? C'est un ouvrage, un sujet, là aussi, un vaste sujet qui flirte avec la philosophie parfois.

• Speaker #0

  Et j'étendrai même ça sur les prix sales.

• Speaker #1

  Pareil. Les personnes qui interagissent avec le client, ce n'est pas que les commerciaux, c'est les équipes commerciales. Les pre-sales, les post-sales, les CSL, les…

• Speaker #0

  Je vais te laisser en conclusion le mot de la fin. Est-ce que tu aurais un message à passer ?

• Speaker #1

  Le message, c'est… Premièrement, c'est un plaisir de te retrouver. Ça m'a fait bien plaisir de passer du temps avec toi à partir de ces années.

• Speaker #0

  Plaisir partagé ?

• Speaker #1

  Non, le message, c'est qu'on fait un métier formidable. Et on fait un métier formidable parce que… C'est un métier qui doit se réinventer continuellement, qu'on parlait tous les deux entre vieux, pardon Pascal, mais si on regarde ce que nous faisions au siècle dernier et ce que nous faisons aujourd'hui, on le fait de manière radicalement différente. Nous avons su nous réinventer, nous avons su finalement nous réinventer parce qu'on a voulu se réinventer ou parce qu'on nous a demandé de nous réinventer. Mais je pense que ça, c'est une chance rare d'être dans un métier dans lequel on est depuis une trentaine d'années et d'au final dire qu'on a connu tant d'expériences différentes. Et des expériences, que ce soit dans la même boîte ou que ce soit dans des boîtes différentes, on a connu des expériences différentes, des méthodes différentes et des moyens de faire notre business d'une manière différente pour être plus efficace. Et puis, quel enrichissement de rencontrer tous ces interlocuteurs chez nos clients. Je pense que ça, il faut mesurer le... il faut mesurer la chance que nous avons. Tous ces environnements dans lesquels on fait, tous ces clients avec lesquels on interagit, font que le lundi n'est pas la même chose. Le lundi matin n'est pas le même que le lundi après-midi, que le mardi matin, etc. Donc, voilà, ayons toujours ça en tête. Nous sommes privilégiés.

• Speaker #0

  Merci beaucoup, Olivier. J'ai été ravi de cet entretien. Alors, merci de nous avoir présenté ton retour d'expérience sur le value selling. qui va, je pense et j'espère, aider toutes celles et ceux qui officient dans le cycle de vente dans la tech. Si cet épisode vous a plu, n'hésitez pas à le partager. Et si vous avez des remarques, des idées, n'hésitez pas à m'envoyer un message sur LinkedIn. Alors, j'ai une page dédiée qui s'appelle « En avant-vente » . Et je t'agréerais également de lui dire si vous avez des messages à lui adresser ou des questions à lui poser. Comme ça, il pourra répondre directement à vos questions. N'oubliez pas de vous abonner à la newsletter pour bénéficier des bonus. Et je vous dis à très bientôt. Portez-vous bien en avant-vente. Merci Olivier.

• Speaker #1

  Merci à vous tous.

• Speaker #2

  Merci.