Transcription

• Speaker #0

  Enquête d'accord, l'art de communiquer et d'être en lien. Et si je vous disais qu'innover n'est pas réservé à quelques esprits brillants, que vous, moi, le voisin d'à côté, nous pouvons tous innover dans notre vie privée comme au travail, quel que soit nos secteurs d'activité. En réalité, nous avons tous été innovants. des innovateurs naturels dans l'enfance, avant que nos peurs et nos croyances ne viennent parfois restreindre cet élan. Dans cet épisode, Philippe Boulanger nous dévoile les clés de l'innovation, comment elle naît, comment elle se cultive et surtout comment elle redevient accessible à chacun d'entre nous. Un échange passionnant, inspirant et bon. profondément libérateur. Bonne écoute. Bonjour Philippe Boulanger.

• Speaker #1

  Bonjour Imane.

• Speaker #0

  Je vous remercie infiniment d'avoir accepté d'insuffler une énergie d'innovation à Enquête d'accord. Je vous attrape presque au vol avant votre départ aux US où vous habitez la moitié du temps.

• Speaker #1

  Exact.

• Speaker #0

  Et votre livre Innover ou... agoniser, c'est vous qui voyez, est entré dans ma bibliothèque, je l'ai lu deux fois, et il fait partie des livres cadeaux. Je l'ai appelé comme ça. Il représente l'essence d'une expérience et d'une carrière riche et captivante, associée à une pensée structurée, organisée, et le tout dans un écran de pédagogie et de synthèse. Il faut dire que vous avez mis quelques années à l'écrire, et ça se ressent. C'est un livre mûr prêt à être cueilli. C'est un livre qui ne manque pas de récits. La théorie se mêle habilement au vécu. Et je rajouterais que le livre s'adresse à tous. Ça, c'est important. Parce que ma première crainte était d'être en face d'un livre avec des enjeux de la tech. Et j'ai vite compris que l'innovation était une affaire aussi bien personnelle que professionnelle. Le système d'intelligence innovationnelle est une marque déposée. Vous expliquez aussi bien dans ce livre, mais à travers aussi vos conférences. Il s'agit d'un concept à la fois personnel et professionnel, qu'on soit de la compta, qu'on soit CIO, qu'on soit une petite, une grande organisation. C'est pareil. Et il est temps d'oublier l'innovateur héros. Ce n'est pas le innovateur héros, c'est tout le monde, c'est moi, c'est tout le monde. Et tout le monde peut participer à l'innovation, une seule personne ou plusieurs, ça je l'ai dit, et puis quel que soit le secteur. Le problème, c'est que l'innovation, elle est confondue avec la création, avec l'invention. Nous pensons qu'elle est réservée à certains secteurs seulement. Et dans l'entreprise, l'innovation, elle est difficile. Des obstacles liés à des politiques internes, ça ce sont vos mots. à des guerres de territoire, un manque d'alignement. C'est ça que vous dites. Philippe Boulanger, je vais essayer juste de décrire votre carrière parce que je sais qu'on devrait pour ça prendre, je ne sais pas, deux, trois heures. Mais on va expliquer un petit peu votre parcours pour simplement montrer quelle est la plus-value et expliquer comment vous avez écrit ce livre et qu'est-ce qui a été comme background de l'écriture de ce livre. Oui, parce que que ce soit dans le livre, mais aussi dans les conférences. Je n'ai pas eu la chance d'assister encore à l'une de vos conférences. J'espère pouvoir. J'espère, j'espère vraiment. Donc, parce que vous êtes conférencier international, mais votre petit surnom, c'est l'évangéliste de l'innovation.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  C'est ça. Vous avez un doctorat en informatique de Nice, de Nice-Sophia-Antipolis.

• Speaker #1

  C'est exact.

• Speaker #0

  Vous avez eu comme maître de thèse Roland Moreno, qui est l'inventeur, c'est votre rapporteur, qui était...

• Speaker #1

  C'est ça, il était un rapporteur. Mon directeur de thèse, c'était Michel Koenig, qui a maintenant pris sa retraite, évidemment.

• Speaker #0

  Oui,

• Speaker #1

  les années postes ! Oui, effectivement, un de mes rapporteurs de thèse était Roland Moreno, le célèbre inventeur de la carte à puces.

• Speaker #0

  C'est ça. Vous avez débuté votre carrière en parallèle de votre doctorat chez IBM. Et vous n'êtes pas resté longtemps.

• Speaker #1

  Non, alors je vais raconter très brièvement l'histoire parce que c'est... En fait, j'avais un deal avec IBM où j'étais censé travailler sur un projet interne d'IBM qui était quand même en liaison avec mon doctorat pendant deux ans. Et en fait, pendant trois ans, il comptait de me financer uniquement sur mon doctorat. Et le projet sur lequel j'ai dû travailler devait être programmé dans un langage qui était un langage archaïque qui s'appelle le PLS86. C'est un macro-assembleur. Je parle un petit peu hébreu pour les gens qui m'écoutent, mais ce n'est pas très grave. On va dire que c'est un langage archaïque. Et en fait, en révisant, en comprenant ce que vous pouvez faire avec ce langage, je me suis dit, mais ce n'est pas deux ans pour faire ce projet qu'il va me falloir, mais c'est déjà cinq ans. C'était juste impossible de continuer comme ça. Et donc, ça, c'est le premier élément. Deuxième élément, j'avais demandé à la librairie centrale d'IBM des livres dont j'avais besoin pour ma thèse. Et alors, à l'époque, je vous rappelle, on est dans les années 80.

• Speaker #0

  C'est les années 80.

• Speaker #1

  C'est le milieu des années 80. Je fais une demande en trois exemplaires sur papier carbone. On a été là à l'époque. Et trois mois après, cette demande m'est revenue refusée sans motif. Et là, j'ai explosé. Là, j'ai explosé parce que j'étais quelqu'un d'assez dynamique, ce que je suis toujours d'ailleurs. Et donc, je me suis dit, OK, je n'ai pas accès aux livres dont j'ai besoin pour ma thèse. On me demande de travailler sur un projet qui est intéressant, mais avec des moyens qui ne sont pas les bons. Parce que moi, j'étais habitué au langage de dernière génération, le C, le Pascal, l'ADA, c'était le langage de dernière génération de l'époque, et avec lesquels j'étais d'accord. En fait, j'aurais pu faire ça en moins de deux ans, d'ailleurs, avec ces langages-là. Et là, j'ai dit, OK, c'est bon, je pars d'IBM. Alors que j'étais financé pour ma thèse. Je pars d'IBM, je vais voir... Évidemment, je suis convoqué par le directeur du centre qui me dit, mais monsieur Boulanger... Non, alors Philippe, on se tutoie à IBM. Philippe, mais tu ne peux pas faire ça. Tu ne te rends pas compte de la carrière que tu vas avoir ici. Et là, j'ai dit, ben si, et ça ne m'intéresse pas.

• Speaker #0

  Et vous êtes parti.

• Speaker #1

  Et je suis parti. Et j'ai créé ma première entreprise en parallèle. Et j'ai eu de la chance. Ça a fonctionné.

• Speaker #0

  Très bien. Ensuite, après avoir été entrepreneur, vous avez été... Vous avez rejoint Sagem pour y diriger une business unite après plusieurs années d'expérience entrepreneuriale.

• Speaker #1

  Oui, alors en fait, ce qui s'est passé, c'est que l'entreprise que j'ai créée, qui était au départ une entreprise où je codais, je faisais mes propres programmes, je les ai fait distribuer par d'autres entreprises. Et puis, je suis monté en puissance. Je suis passé de développeur dans mon coin, dans mon salon, où j'avais cinq ordinateurs dans mon salon, à... Je rappelle, c'est une époque où le mot startup n'existait pas encore.

• Speaker #0

  Oui, ce n'était pas encore...

• Speaker #1

  Et donc, je suis monté en puissance, je suis passé en SA, j'ai eu des employés, je me suis déplacé sur Sophie Antipolis, je n'étais pas très loin de Sophie Antipolis, je me suis déplacé sur Sophie Antipolis, je faisais partie des entreprises chouchous du sénateur Laffitte, qui était le fondateur de Sophie Antipolis. Donc, c'était un environnement qui était vraiment très sympa. Et à l'époque, avec mon équipe, on a développé le premier système de visioconférence pour le monde Apple.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  et d'ailleurs certains disent à cause de ça que j'ai été l'initiateur de FaceTime sur les iPhones et je dis que ce n'est pas le cas parce que c'était vraiment très avant l'iPhone l'iPhone est venu en 2007 et ça c'était en 1992 donc vous voyez il y avait un gap assez important néanmoins Apple a voulu acheter des produits de vidéoconférence qu'on avait faits. Et en fait, on ne pouvait pas les faire avec la petite équipe qu'on était. Et donc, en fait, c'est là que le groupe SageM nous a proposé de nous acheter pour qu'on ait une dimension industrielle. Bon, je n'ai pas refusé. Je n'ai pas refusé parce que le deal était très intéressant pour moi et pour mes associés. Et donc, c'est comme ça que je me suis retrouvé, effectivement, au sein du groupe SageM, directeur d'une business unit.

• Speaker #0

  Et après, Apple vous a contacté.

• Speaker #1

  et oui parce que Imaginez, ça faisait déjà depuis 1985 que j'étais considéré comme étant spécialiste du monde des télécoms pour Apple. Et donc, un des directeurs d'Apple partait vers une autre aventure. Et toutes les personnes qui me connaissaient chez Apple ont dit, mais il y a une personne qui peut... qui peut être notre patron, c'est Philippe Boulanger, il faut le faire venir. Donc en fait, je ne suis pas allé chez Apple, je ne suis pas allé essayer de trouver un job à Apple. Ils sont venus me chercher en me disant, Philippe, on voudrait que tu nous rejoignes. Alors évidemment, c'est toujours dans des conditions qui sont extrêmement favorables dans ce cas-là. Oui,

• Speaker #0

  et c'était pour superviser le centre de R&D, c'est recherche et développement.

• Speaker #1

  J'avais deux missions à l'époque. La première, c'était être le directeur du groupe qu'on appelait CP&T, donc Communication Products and Technologies, ou les produits télécoms. C'était exactement, effectivement, ma spécialité. Et de ce groupe dépendait aussi la R&D européenne, qui était basée en région parisienne. Et donc, oui, j'étais aussi le patron de cette activité-là.

• Speaker #0

  Et donc, c'est là où vous avez travaillé et collaboré, notamment avec C-Jobs, parce que ça correspondait. au retour de Steve Jobs chez Apple. Et dans le livre, il y a quand même pas mal d'anecdotes en référence à Steve Jobs. Oui,

• Speaker #1

  alors des anecdotes qui sont... Je ne crois pas que j'ai mis d'anecdotes contemporaines au moment où on était tous les deux en même temps à Apple. Non, pas celle-là. Voilà. Les anecdotes sont générales après. Il se trouve que le côté amusant, c'est que... Donc, Steve Jobs a été mon patron à un certain moment, mais le... Ensuite, quand j'ai glissé chez Sony, puisque c'est Sony, il se trouve que Steve Jobs avait un contact très fort avec Sony et entre autres avec mon patron chez Sony. Donc, en fait, c'est vraiment un très petit monde.

• Speaker #0

  Oui, c'est intéressant parce que quand vous parlez de Steve Jobs et comme vous parlez tout de suite après de ce que c'est que la définition d'un innovateur, vous prenez beaucoup l'exemple de Steve Jobs et ce qu'il faisait en allant de chez Apple à Sony pour vérifier ce qui se passait, pour avoir des idées, pour développer justement...

• Speaker #1

  Alors, je n'ai pas pu mettre dans le livre, évidemment, tout ce que je fais sur le sujet, mais Steve Jobs était quelqu'un qui allait chercher des idées partout ailleurs. C'était parce qu'il adorait la calligraphie japonaise, par exemple, qu'il a dit, je veux un ordinateur qui soit capable de refaire une calligraphie équivalente. Et c'est pour ça que le Macintosh a été un de ses fantasmes. En fait, il y a eu Lisa avant qui était... Je vais passer sur les détails, mais... Le Macintosh était une machine qui était destinée à avoir un interface utilisateur qui permet de créer ce genre de calligraphie, alors que les ordinateurs de l'époque ne permettaient pas de le faire. Donc, en allant s'exposer à des idées à l'extérieur, en fait, ils revenaient en disant, si on faisait cette chose-là, ce serait vraiment très sympa, ce serait vraiment une utilité pour les consommateurs, les utilisateurs, et ainsi de suite. Et l'anecdote, je pense, à laquelle vous faites référence, c'est peut-être celle de l'iPod, non ?

• Speaker #0

  Alors, non, pas l ipod. Moi, je pensais à votre premier contact, pas l'un des premiers contacts. Ce n'était pas le premier contact où il va faire la visite un petit peu à, comment ça s'appelle, à Cupertino, où il fait le tour. Il va voir tout le monde et on vous dit attention, il met la porte parce qu'il y a Steve Jobs qui fait le tour. Oui,

• Speaker #1

  absolument. Alors ça, c'est vraiment, ça dénotait le caractère qui était à la fois innovateur, mais en même temps qui pouvait être… dangereux de Steve Jobs. Il était redouté. En fait, il fallait lui tenir tête avec des bons arguments, et là, il vous aimait. Si par contre, vous baissiez la garde devant lui, vous étiez faible devant lui, vous ne dégagez pas la valeur ajoutée que vous deviez avoir devant lui, il pouvait être très dur. Et donc, quand il est revenu à Apple, il n'était pas encore le CEO d'Apple à ce moment-là, mais il avait repris son bureau dans le building. Alors, pour ceux d'ailleurs qui aiment Apple, le building de l'époque, La rue qui faisait le tour, qui est une rue circulaire, s'appelait Infinite Loop. Donc Infinite Loop, qui veut dire la boucle infinie, c'est une des caractéristiques des bugs de programmes, si vous voulez, quand les programmes se mettent en vrille et se mettent à tourner sur eux-mêmes sans s'arrêter. Donc le nom de cette rue, c'est une blague interne pour Apple. Bien, donc ce building faisait un cercle sur un, deux... Il y avait deux niveaux dans mon souvenir, donc rez-de-chaussée et premier niveau. Ce qu'ils disent à premier et second niveau en américain. Et donc, il était exactement à l'opposé de mon bureau. Et donc, ce qui se passait, c'est que quand il sortait de son bureau et qu'il commençait à parcourir les couloirs, parce qu'il avait une caractéristique, Steve Jobs, c'est que lorsqu'il ne trouvait pas une solution à un problème tout de suite, il allait se promener. Ça règle des dix minutes. Et donc, il en profitait pour rencontrer des gens. Et donc, il faisait le tour du building comme ça, dans le couloir circulaire, qu'il faisait le tour du building. Et donc, les gens avaient tellement peur de lui qu'ils avertissaient à l'avance que Steve Jobs se présentait dans leur direction. Donc, en fait, on avait des... de téléphones qui arrivaient dans nos bureaux. À l'époque, on commençait à avoir des mobiles, des portables. J'avais d'ailleurs un petit StarTech qui était très sympa, mais c'était les téléphones internes qui étaient utilisés principalement. Une fois, comme ça, j'ai eu un appel de quelqu'un qui m'a dit « Écoute, il y a Steve Jobs qui n'est pas très loin de ton bureau, ferme ta porte. » « Ferme ta porte, c'est le conseil de « t'es pas visible, donc il va pas t'interroger, donc tu prends pas de risque. » Mais ça,

• Speaker #0

  c'est pas mon style.

• Speaker #1

  Non, c'est pas mon style. Donc, évidemment, qu'est-ce que j'ai fait ? C'est que j'ai ouvert ma porte. En même temps, ce n'est quand même pas la première fois que je l'ai rencontrée.

• Speaker #0

  C'est ça. Mais bon, ça s'est bien passé.

• Speaker #1

  Oui, oui. En fait, un des grands sujets de débat de l'époque, c'était quels étaient les projets qu'on allait garder. En fait, à ce moment-là, on était 12 000 chez Apple, ce qui est ridicule. Mais Apple ne se portait pas très bien. Et donc, il avait été décidé de licencier à peu près un tiers des équipes. ce qui est d'ailleurs un autre sujet d'anecdote, d'ailleurs, je pense, dans le livre. Et donc, il fallait décider les projets qu'on allait garder et les projets qu'on allait tuer. Donc, l'entretien que j'ai eu ce jour-là avec Steve Jobs a permis de sauvegarder les projets Wi-Fi. Et on voit ce que le Wi-Fi est devenu maintenant aujourd'hui pour Apple. C'est extrêmement important. Donc, j'ai bien défendu le sujet.

• Speaker #0

  Parfait. Et donc, après Apple, il y a eu Sony.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  et beaucoup d'influence du Japon et de la philosophie japonaise tout le long du livre, on en reviendra. Et après, Sony, vous avez pris la direction technologique du groupe Néopost. Oui, c'est ça. Avec beaucoup, beaucoup de... C'était un grand groupe, en fait. C'est 20 sites. C'était énorme.

• Speaker #1

  Alors oui, ça, c'était quand je suis parti à la fin. Donc, quand je suis parti à la fin, il y avait à peu près 1100 personnes qui travaillaient dans la R&D Et donc, dans le groupe Néopost, sur une vingtaine de sites répartis entre Brisbane, en Ousmanie, et Seattle, sur la côte ouest des États-Unis. Et donc, l'idée, c'était de cross-polliniser les expertises entre les sites. Et ça, c'était un sujet qui était absolument fabuleux. Maintenant, la grande difficulté, évidemment, c'est quand vous avez 20 sites à gérer, on passe beaucoup de temps... On peut être 24 heures sur 24 sur le pont, si vous voulez. C'est ça la très grande difficulté de cette situation-là.

• Speaker #0

  Bon, actuellement, vous êtes conférencier international. Et là aussi, il y a l'innovation qui s'invite dans votre métier de conférencier, parce que comment on peut parler innovation si on n'est pas innovateur même dans ce domaine ?

• Speaker #1

  Alors ça, c'est vrai. En fait, quand j'ai démarré mes conférences sur l'innovation, alors j'avais déjà un style parce que je faisais déjà des conférences ou ce qu'on appelle les conférences industrielles. C'est-à-dire que dans les événements industriels, dans nos domaines d'activité, on nous demandait de parler de manière régulière sur un sujet ou un autre, mais qui était forcément lié à notre domaine d'activité. Et à chaque fois, les gens me disaient « Mais c'est super intéressant la manière dont tu parles des choses, tu racontes, c'est... » À chaque fois, on boit tes paroles. OK, je ne le faisais pas exprès. Je ne le faisais pas exprès, mais quand même. Parce que là, je vais revenir en arrière sur Apple. J'ai vu comment Apple préparait, on préparait des keynotes chez Apple.

• Speaker #0

  Oui, mais ne vous inquiétez pas, ça, c'est un chapitre qui m'a passionnée. Je voudrais qu'on en parle longuement. On va en parler. Il est extraordinaire. J'ai appris tellement. Et c'est vrai que là, l'expérience commence là-bas. Là, vous avez eu la chance de voir comment ça se passe. Je vous ai interrompu, mais racontez-moi.

• Speaker #1

  Oui, en fait, même avant d'aller chez Apple, j'avais eu l'opportunité de faire des conférences aussi. pour mes activités en tant qu'entrepreneur et même en tant que directeur dans le groupe SageM. Mais je n'étais pas vraiment à l'aise en faisant ça, parce que c'était on va dire que c'était un exercice imposé, d'accord ? Et quand je suis arrivé chez Apple, alors évidemment, il y avait toujours ce mythe chez Apple, des belles conférences Apple, mais elles étaient encore beaucoup plus importantes quand c'était fait par Steve Jobs. Et donc, j'ai découvert comment elles étaient préparées. Donc en fait... J'ai une autre anecdote avant ça. Parce que j'ai été invité, comme j'étais le spécialiste des produits télécoms chez Apple, avant d'être chez Apple, j'avais mon entreprise, j'avais fait des produits télécoms, et Apple m'a demandé de faire une démonstration de mes produits à la fameuse Worldwide Developers Conference, c'est-à-dire la conférence annuelle d'Apple où on parle aux développeurs, on leur montre tout ce qu'on fait. Cette conférence, je m'en souviens très bien parce que... Ça tombait toujours au moment de mon anniversaire. Et donc, je n'étais jamais chez moi au moment de mon anniversaire. Et donc, cette fois-là, on me dit, « Voilà, Philippe, on te propose de faire une démonstration. Est-ce que tu veux bien venir ? » Alors, je dis, « Ok, très bien. »

• Speaker #0

  Combien de personnes, juste pour…

• Speaker #1

  Alors, je vais raconter ça, parce que c'est un élément de stress qui est arrivé de manière imprévue. Donc, je suis en ce qu'on appelle en backstage, c'est-à-dire derrière la scène, il y a des escaliers qui vont monter sur la scène. J'étais accompagné par un ingénieur d'Apple. J'étais à ce qu'on appelle un third party, un extérieur à Apple. L'ingénieur d'Apple me dit « Philippe, ça va être à trouver en 30 secondes. Tu vas voir, ça va être sympa. Ils sont 4000 dans la salle. » 4000 dans la salle. Je me suis dit « Mais qu'est-ce que je suis en train de faire ? » En plus, je parlais un anglais à l'époque qui était plutôt approximatif. Enfin, approximatif. Disons que l'anglais technique et business étaient bons, mais il ne fallait pas me demander d'aller au-delà de ça. Et là, je me suis dit, mais Philippe, mais...

• Speaker #0

  Quand tu t'es engagé, je monte et marche, j'arrive sur la scène. Alors, ça commence, je ne vois rien parce que j'ai des projecteurs dans les yeux. Je ne vois même pas le premier rang. J'entends juste un brouhaha qui montre qu'ils sont nombreux. Alors, j'étais incapable de dire s'ils étaient réellement qu'admis dans la salle parce que c'est ce que m'a dit l'ingénieur, mais j'étais forcé de le croire. Je vois un écran géant sur lequel il y a l'écran de mon Mac qui était déjà prêt. Et je me vois pareil à côté, pareil sur un écran géant. Et je vois sur l'écran géant que je ne suis pas tout à fait rassuré. On va dire ça comme ça. Et en fait, dès l'instant où il m'a dit qu'il y avait 4000 personnes dans la salle, j'ai eu cet instant de tension, ce stress qui est arrivé, avec les gouttes de sueur qui perlent sur la tempe, une coulée de sueur froide le long de la moelle épinière, là dans le dos.

• Speaker #1

  L'horreur.

• Speaker #0

  Enfin, c'est le truc, mais le cœur qui commence à battre. Donc là, vraiment, j'imagine très bien les hormones qui ont créé ça. Donc, j'arrive sur scène et je me dis, OK, je vais faire comme les Américains. Je vais faire comme les Américains, je vais raconter une blague pour les faire rire et détendre l'atmosphère et surtout me détendre moi, en fait. Et je sors une blague sur une expression que j'avais entendue deux jours avant et ça tombe complètement à plat. C'est-à-dire complètement à plat, c'est-à-dire que le silence complet dans la salle. Et là, je me suis dit, OK, parler en public, ce n'est pas pour moi. Je crois que c'est la première et la dernière fois que je fais ça. Et je pars sur la démonstration technique qui s'est très bien passée. Et donc après, les gens m'ont dit, mais c'était super ce que tu as fait. Par contre, tu n'avais pas l'air à l'aise. Ah oui, non, je n'étais pas à l'aise du tout. Et donc là, c'était la période pré-Apple, d'accord ?

• Speaker #1

  C'était vers quel... Là,

• Speaker #0

  ça devait être, je vous parlais de 92 tout à l'heure, ça devait être... Alors, je ne sais plus si c'est 91 ou 92, là, c'est un peu conflit. Et donc, dans cette expérience, je me suis dit, ce n'est pas pour moi, mais en fait, le problème, c'est que lorsqu'on est entrepreneur, on a un devoir de parler en public. On doit présenter, on doit pitcher, on doit présenter ses produits. Et donc, sur le moment, évidemment, j'ai eu cette réaction, ce qui était fort, ce qui était émotionnel, tout simplement. Et donc, quand j'ai été embauché par Apple, j'ai eu l'occasion de voir comment ils préparaient les keynotes. Alors évidemment, ça n'avait rien à voir avec ce que j'avais fait avant. Donc, pour rappel, nous, ce qu'on apprend à l'école, c'est à réciter des textes, des récitations, donc les fables de La Fontaine et autres textes qui ne nous préparent pas du tout à la prise de parole en public. Alors qu'aux États-Unis, dès l'équivalent de ce qu'on appelle le cours préparatoire chez nous, ce qu'ils appellent le first grade aux États-Unis, ils font quelque chose de très différent, ils appellent ça le show and tell. C'est-à-dire qu'ils demandent aux enfants d'amener un objet de la maison, qui est un objet qui leur est cher, avec lequel ils ont une relation émotionnelle, et de raconter l'histoire de l'objet. Donc les gamins, il y en a quand même qui ont peur de parler devant tout le monde. Ça c'est normal. Je rappelle que parler en public, c'est la peur. La plus grosse peur de tout le monde, c'est même devant la peur de mourir.

• Speaker #1

  C'est au-delà de la peur de mourir.

• Speaker #0

  Exactement. Il y a même le comédien Jerry Seinfeld qui disait « Si on demande à quelqu'un de parler en public pour des funérailles, il va préférer être dans le cercueil plutôt que de prononcer l'oraison funèbre. »

• Speaker #1

  C'est ça.

• Speaker #0

  Voilà. Chez Apple, je… Je vois la préparation d'une keynote. Alors là, c'était avec deux VPs. Et puis après, ça a été pareil avec Steve Jobs. Où en fait, ils demandent à un public interne de venir dans une salle. Alors, il y a soit un auditorium, soit une salle qui est plate, dans laquelle il y a toutes les chaises et on a suffisamment de place. Et donc, ils vont répéter la keynote telle qu'elle a été préparée par des spécialistes de la communication. Donc en fait, ce n'est pas un travail qu'ils font dans leur coin tout seuls. Il y a des gens qui... Ils y mettraient,

• Speaker #1

  quoi.

• Speaker #0

  Pardon ?

• Speaker #1

  C'est millimétré.

• Speaker #0

  C'est millimétré, oui, tout à fait. Et donc, c'est là que j'ai découvert que même, ils avaient un moment, sur les deux premiers VIP que j'ai vus, ils avaient une blague entre eux. Et la blague, c'est pareil, c'était millimétré. Donc, là, je me suis dit, non seulement c'est préparé à l'avance, mais en plus, il y a des species de la communication qui sont là avec eux, qui leur préparent les slides, qui leur préparent les textes, qui leur font un retour tout de suite sur leur performance. Et en plus de ça, on va demander au public interne, OK, qu'est-ce qui va ?

• Speaker #1

  De faire un feedback, quoi.

• Speaker #0

  Exactement. Qu'est-ce qui va, qu'est-ce qui ne va pas ? Et donc, quand on fait ce genre de préparation, évidemment, quand on va parler devant le public, ça se passe différemment. Il y a un niveau de confiance en soi, évidemment, de la part des orateurs, puisque tout a été préparé, mais en même temps, le contenu et la forme vont convenir au public. Et là, je me suis dit, mais qu'est-ce qu'on éloigne ça ? Parce que, je rappelle, avant Apple, j'étais dans le groupe SageM. Dans le groupe SageM, j'avais d'autres directeurs autour de moi. aucun n'avait été préparé à la prise de parole en public, à ce qu'on appelle du « media training » . Et je me suis dit, mais qu'est-ce qu'on est loin de ça en France ? Et puis j'ai mis mon petit chapeau là-dessus, parce que je n'avais pas l'intention non plus de faire des conférences, toujours à ce moment-là, j'étais observateur à ce moment-là.

• Speaker #1

  Oui, mais ça faisait partie du job.

• Speaker #0

  Ça faisait partie du job. Alors, ça ne faisait pas partie de mon job chez Apple, par contre, mais ça faisait partie du job d'un entrepreneur. Et chez Sony, j'ai eu l'occasion de prendre la parole plusieurs fois. Mais là, évidemment, connaissant le sujet, j'ai fait ça de manière différente. Ça allait beaucoup mieux. Et chez Neopos, c'est pareil. Ça allait, on va dire, de plus en plus dans des meilleures conditions pour moi pour parler en public. Et c'est chez Neopos que j'ai rencontré les premiers conférenciers professionnels.

• Speaker #1

  Oui. Alors, j'ai envie de revenir au livre. Le livre se lit comme un roman. C'est super intéressant parce qu'au fait, c'est un récit. C'est peut-être pas le récit du début jusqu'à la fin, même si on a votre histoire au fait qui se déroule quand même tout le long des paragraphes, mais on a aussi le vécu de quelques autres personnes célèbres et moins célèbres. Et j'ai envie de dire qu'au départ, on sent tout de suite la fibre de l'innovateur qui sommeille en vous parce que ça démarre. par votre enfance. À l'âge de 13 ans déjà, vous avez, malgré vous, et sans le vouloir, dans l'urgence et dans un instinct de survie, dû innover pour trouver le moyen, dans un voyage linguistique, de trouver le moyen d'avoir des sous, alors que juste sur un malentendu, vos parents n'ont pas donné suffisamment d'argent pour que vous puissiez vivre les trois semaines du voyage linguistique. La deuxième fois, c'était pas par survie mais plutôt par curiosité parce que l'esprit d'entrepreneuriat commençait déjà à l'âge de 16 ans à prendre et c'est par là que vous commencez à parler d'innovation parce que c'est un état d'esprit que vous allez muscler tout le long de votre vie et là le livre va nous donner les outils concrets pour pouvoir suivre le cheminement et pouvoir à notre tour qu'en soit une personne à titre individuel dans sa vie perso ou à titre professionnel, se sentir l'âme d'un innovateur. Mais pour ça, il faut déjà qu'on clarifie c'est quoi l'innovation. Parce que quand on parle innovation, on mélange tout de suite ça avec la création, avec l'invention. Et moi, j'ai envie que vous puissiez nous expliquer un petit peu tout ce qui est brevet d'invention, tout ce qui est secret commercial, droit d'auteur, tout ça. ces choses-là qu'on confond ?

• Speaker #0

  La plupart des personnes vont confondre effectivement la créativité, l'invention, l'innovation, effectivement comment les brevets viennent s'intégrer là-dedans. Alors la créativité, c'est simplement de trouver des solutions nouvelles à un problème éventuellement, mais aussi de créer quelque chose de complètement nouveau. Ça peut être même de la peinture, ça peut être écrire un roman, et ça peut être... écrire des textes, ça peut être sculpté. Donc tout ça, ça fait partie du domaine de la créativité. L'invention, qui peut être issue de la créativité, c'est quelque chose qu'on va considérer comme étant un procédé nouveau, en règle générale, qui n'a jamais été fait avant. Donc on va distinguer l'invention de la créativité, parce que vous pouvez avoir plusieurs personnes qui sont créatives et qui vont arriver à peu près à des choses un peu équivalentes, on va dire. une sculpture, c'est une sculpture, ce n'est pas une invention, une sculpture. D'accord ? Par contre, l'invention, quelque chose de vraiment nouveau, c'est quelque chose qu'on peut protéger par un brevet. Donc, on peut, pour dire, on a, j'ai fait quelque chose de nouveau et je veux le faire savoir et je veux éventuellement me protéger avec un brevet. Mais on peut aussi décider de le garder pour soi, ce qu'on appelle un secret commercial, parce qu'on n'a pas envie d'exposer nos nos petits secrets. Il se trouve que le brevet, en fait, on expose la manière de faire les choses dans un brevet. Complètement. Ce qui veut dire que quelqu'un peut utiliser votre brevet en prenant une licence d'exploitation du brevet, mais peut aussi copier sans prendre de licence d'exploitation, ce qu'on appelle une infraction du droit intellectuel, de la propriété intellectuelle, mais pas toujours. Vous pouvez très bien avoir breveté quelque chose en France, par exemple, et puis quelqu'un qui est à l'extérieur de la France, va regarder ce que vous avez fait et puis va dire, ça c'est une très bonne idée, tiens, je vais le faire dans mon pays. Manque de pot, vous n'avez pas breveté dans le pays, vous n'avez pas ouvert vos droits dans ce pays-là, vous ne pourrez rien faire. Parce que vous avez décrit tout ce qu'il faut faire pour accéder à votre révention. Donc c'est la raison pour laquelle le secret commercial est une très bonne idée aussi. En fait, le brevet, c'est quelque chose qui vient exposer ce que vous avez fait, qui vous permet de mieux vous défendre si quelqu'un vous copie.

• Speaker #1

  C'est ça.

• Speaker #0

  Parce qu'en fait, ça n'empêche pas quelqu'un de vous copier. Donc, en fait, le but, c'est de s'inspirer le plus possible de ce qui se passe à l'extérieur. Éventuellement, de faire ce qu'on appelle un détournement de brevet. C'est-à-dire qu'en fait, on va se débrouiller pour faire des choses légèrement différentes de manière à ce que le brevet ne soit pas applicable. Donc ça, c'est pareil, c'est un grand exercice des industriels. Et ça fait partie du jeu. Ça fait partie du jeu. Donc, il faut choisir quelle voie on va prendre. Est-ce qu'on garde les choses secrètes ? Où est-ce qu'on va déposer ? On peut aussi déposer des brevets, ce qu'on appelle de manière défensive, c'est-à-dire qu'on va arroser un domaine d'activité de plein de brevets différents, de manière à ce que ce soit difficile pour quelqu'un de venir sur ce domaine-là. Ça, c'est aussi une méthode qui va être utilisée par certains industriels. Alors, si on en vient maintenant à l'innovation.

• Speaker #1

  Ben oui, c'est celle qui nous intéresse.

• Speaker #0

  Alors, l'innovation, c'est le fait de mettre sur le marché ou de mettre en opération quelque chose de nouveau ou de très sensiblement modifié pour qu'il soit nouveau. Donc, tant qu'on n'a pas mis sur le marché ou tant qu'on n'a pas mis en opération, ça n'est pas une innovation, c'est un projet d'innovation. Ça peut être basé sur une invention ou sur de la créativité, sur un secret commercial, peu importe. Mais le critère de base, et c'est celui qu'on trouve dans le manuel d'Oslo, et c'est pour ça que j'aime bien cette définition, c'est la mise sur le marché ou la mise en opération. Et à partir de là, l'innovation peut fonctionner ou ne pas fonctionner.

• Speaker #1

  Tout ne fonctionne pas.

• Speaker #0

  Tout ne fonctionne pas. Il y a plein d'innovations qui ont été mises sur le marché qui n'ont jamais fonctionné, mais qui ont pu inspirer quand même d'autres entreprises ou d'autres innovateurs. Donc, si on en revient à la définition de l'innovateur, c'est la personne qui a permis à l'innovation d'arriver sur le marché ou d'être mise en opération. Donc, si je reprends par exemple l'exemple de Steve Jobs, c'était le patron de la boîte. Il arrivait avec des idées venant de l'extérieur et disait, OK, très bien, sur ce sujet-là, je vais donner les moyens, je vais mettre les équipes. Et donc, on va arriver à mettre le produit sur le marché. Donc, c'est la définition de l'innovateur. c'est la personne qui va... qui va mettre en place les conditions pour que l'innovation puisse être créée et être mise sur le marché.

• Speaker #1

  Donc moi, je perçois de l'action, je perçois de la dynamique. C'est-à-dire que quand vous dites, c'est défier le statu quo, c'est l'attitude typique de l'innovateur.

• Speaker #0

  C'est clair.

• Speaker #1

  À titre individuel et aussi au sein de l'équipe, que ce soit un groupe ou un individu. C'est une personne qui va réfléchir à un procédé pour défier le statu quo. quelque chose qui est bloqué ou rigide et qui va lui donner une dynamique dans le but de développer quelque chose.

• Speaker #0

  Alors défier le statu quo, c'est un point de départ que j'adore pour l'innovation parce qu'en fait, ça veut dire qu'on constate éventuellement un problème, on constate que les solutions qui existent pour ce problème ne sont pas forcément satisfaisantes ou qu'on pourrait faire mieux. Et c'est là qu'on vient défier le statu quo en disant, OK, on va faire les choses différemment. pour que ce soit non pas un petit peu mieux, mais beaucoup mieux. Mais quelquefois, un petit peu mieux suffit. Je vais expliquer pourquoi j'ai déposé la marque, d'ailleurs, parce que c'est vraiment intéressant. En fait, aujourd'hui, je suis conférencier professionnel et consultant aussi sur les domaines de l'innovation. Et en tant que conférencier, ma marque, c'est mon nom. Ça veut dire que le jour où j'arrête d'être conférencier, il n'y a rien derrière. Et je me suis dit... C'est quand même dommage parce qu'en fait, je suis dans la transmission, je suis dans l'élévation des consciences pour l'innovation. Qu'est-ce que je peux faire pour que ça dépasse simplement mon nom ? En gros, et là, je vais le dire une fois parce que normalement, je ne suis pas très humble, d'accord ? Mais là, j'ai vraiment de l'humilité en me disant, c'est quelque chose qui me dépasse, qui est plus grand que moi et je veux que ça reste. Et donc, pour que ça reste, il faut que ce soit un nom ou une marque qui ne soit pas associée à mon nom. C'est pour ça que j'ai créé ce concept d'intelligence innovationnelle et cette marque, de manière à ce que ça puisse me survivre, tout simplement.

• Speaker #1

  Ok, alors est-ce qu'on peut décrire ce système ?

• Speaker #0

  Oui, bien sûr.

• Speaker #1

  Parce que c'est un temple.

• Speaker #0

  Oui, c'est un temple. C'est un temple. Alors, c'est un temple. Et pour ceux qui sont habitués à la maison, au temple de la qualité, ils vont connaître un certain nombre de choses, en tout cas dans la structure. J'ai une question à vous poser d'ailleurs, avant qu'on passe au temple, sur l'intelligence innovationnelle. Comment vous avez découvert mon livre ?

• Speaker #1

  Eh bien, comment j'ai découvert le livre ? Il me semble que j'étais en train de chercher les différents types d'intelligence parce que je m'intéressais à l'intelligence émotionnelle, à l'intelligence collective. Et à un moment donné est apparue l'intelligence innovationnelle.

• Speaker #0

  Et donc, curiosité ?

• Speaker #1

  Et curiosité. Et donc, je suis allée fouiller pour savoir ce qu'il y avait dans le livre.

• Speaker #0

  Ok, très bien. Maintenant, parlons de l'intelligence innovationnelle.

• Speaker #1

  Alors parlons de l'intelligence innovationnelle. Au fait, il y a les outils du système innovationnel. Vous en décrivez plusieurs et qui m'ont passionnée, parce que je ne les connais pas et parce que je les découvre. Donc il y a d'abord l'intelligence artificielle. Donc l'IA déjà en soi, c'est un outil d'innovation. Et là, vous donnez tout un chapitre là-dessus. À la limite, on pourrait faire un podcast que là-dessus.

• Speaker #0

  Oui, alors en fait, l'intelligence innovationnelle, c'est un C'est un ensemble de... Alors d'abord, c'est une prise de conscience. Ça commence par là, une prise de conscience de comment on fonctionne et quels sont nos biais, nos peurs, et qui vont être extrêmement importants dans la réalisation de nos visions, de nos stratégies et de tout ce qu'on va mettre autour pour que ça fonctionne en termes d'innovation. Donc ça, c'est la première étape. Mais ce qui est important, c'est que... Dès l'instant où on innove, on va aussi se trouver face à des situations qui sont imprévues ou inconnues et qu'il va falloir gérer. Et la question qui va se poser pour la plupart des entreprises, c'est quand on voit par exemple arriver l'intelligence artificielle, on se dit « Ok, comment je vais attraper ça ? Comment je vais utiliser ça ? » Parce que quand on n'est pas à même au niveau de la technologie à comprendre ce qui se passe, on se trouve un petit peu comme une poule qui a trouvé un couteau. On ne sait pas à quoi ça sert, on ne sait pas ce que c'est, on ne sait pas comment l'utiliser. La poule qui a trouvé un couteau, je trouve que c'est un exemple qui est assez clair. Donc l'intelligence artificielle, en fait, on a les mêmes réactions que lorsqu'on a eu les premiers ordinateurs. Les gens se sont dit, mais qu'est-ce qu'on va faire avec ça ? Et vous avez forcément des résistances qui se mettent en place. Il y a des gens qui vont être des ambassadeurs qui vont arriver. L'intelligence artificielle, c'est pareil, mais ça va être vrai pour toutes les nouvelles technologies qui vont arriver, qui sont toutes les technologies exponentielles qui vont arriver. si je parle par exemple d'un plan d'un plan pour faire des interfaces entre le cerveau et les ordinateurs, encore une fois, la question va se poser. Qu'est-ce qu'on va faire avec ça ? Comment on va appréhender ça ? Donc, l'intelligence artificielle, elle doit être utilisée en utilisant les principes de l'innovation. Pourquoi ? Parce qu'elle permet, l'intelligence artificielle, de reconsidérer la manière de travailler. Et ça, c'est ce qu'on appelle de l'innovation de procédé. Donc, l'innovation de procédé, si on suit les principes de l'innovation, à savoir Et ce que je préconise dans le livre, à savoir de l'expérimentation, d'expérimentation rapide pour valider. À un certain moment, on va valider des projets, on va ensuite les déployer et on va passer en exécution. Ce sont les trois grandes phases, les trois grands projets qu'on voit aujourd'hui pour que ça fonctionne. Alors là, je vais relativement vite sur le sujet, mais si on veut que l'intelligence artificielle soit adoptée avec succès dans une entreprise, j'ai le chapitre 14 du livre qui correspond à ça, ça doit suivre. les principes de l'intelligence innovationnelle et là, ça va fonctionner. Sinon, on le sait, il y a 95% des projets qui vont échouer.

• Speaker #1

  Très bien. Bon, ça, c'est l'IA. Ensuite, vous avez décrit un certain nombre d'outils innovationnels. Ça commence par les 5 pourquoi.

• Speaker #0

  Ah oui, j'adore.

• Speaker #1

  C'est génial. Alors, ce 5 pourquoi, c'est un outil qui sort...

• Speaker #0

  De la toolbox.

• Speaker #1

  Oui, de Six Sigma. Déjà Six Sigma, moi je ne connaissais pas, de mon milieu, je ne sais pas ce que c'est. J'ai compris que Sigma, c'était l'écart-type.

• Speaker #0

  Absolument.

• Speaker #1

  Et que Six Sigma, ça veut dire que c'est un procédé tellement maîtrisé qu'il est à six écarts-types du défaut. C'est Motorola qui avait...

• Speaker #0

  Oui, tout à fait. Et en fait, tous les principes de Six Sigma on ont été utilisés par tous les industriels qui avaient besoin d'une très grande précision. Aujourd'hui, je suis très content que les moteurs d'avion soient conçus avec ces principes-là. Parce que je n'ai pas du tout envie qu'un moteur d'avion soit en défaut alors qu'on est à 36 000 pieds. Le problème simplement de Six Sigma, c'est que c'est un... Dans son ensemble général, je suis ce qu'on appelle un champion Six Sigma. C'est une qualification pour les gens qui ont été entraînés. Il se trouve que Six Sigma, qui a été employé par... C'était une grande mode chez tous les industriels à un moment. Ça a un défaut, c'est que ça tue l'innovation.

• Speaker #1

  C'est ça, c'est parce que c'est rigide un peu.

• Speaker #0

  En fait, on est dans l'amélioration continue sur quelque chose qu'on connaît déjà. Et donc, on va chercher les défauts de manière très précise avec un certain nombre d'outils. Il se trouve que l'outil 5 Pourquoi est utilisé aussi dans la toolbox. mais Si on extrait les bons outils de la toolbox, on peut s'en servir pour l'innovation.

• Speaker #1

  C'est ça. Donc, vous, vous avez extrait les cinq pourquoi. Et c'est génial parce que ça marche dans plein de domaines. Ça marche même dans le personnel.

• Speaker #0

  Oui. En fait, on peut aussi bien débuguer un problème informatique qu'un problème existant n'importe où, mais aussi un problème dans les relations entre individus. mais aussi même dans ses propres réactions.

• Speaker #1

  Si je comprends bien, c'est-à-dire que se poser cinq pourquoi et affiner la profondeur de la réponse fait qu'on a constaté qu'au bout du cinquième pourquoi, c'était une règle statistique qui faisait au bout de la cinquième réponse à la question, on avait en s'approcher de la cause-source.

• Speaker #0

  Oui, en fait, moi ce que j'ai constaté, c'est que que... Au cinquième, pourquoi au plus tard, on avait déjà trouvé la cause-source ? Mais là, par exemple, je vous ai donné un exemple, on est arrivé à trouver la cause-source au troisième niveau.

• Speaker #1

  C'est ça. Donc, on affine les questions pour trouver la réponse. Et donc,

• Speaker #0

  quand on a trouvé évidemment la cause-source, on a la solution qui arrive de manière évidente.

• Speaker #1

  Mais alors, pour rester dans les outils, il y avait l'activation de nouvelles habitudes et c'était très, très intéressant parce que cette façon de voir les choses, elle est vraiment parlante. Cette équation du désir moins la friction, si on commence à réfléchir comme ça, je pense que c'est vraiment pertinent. Est-ce que vous pouvez me donner un exemple de cette équation désir-friction ?

• Speaker #0

  Alors oui, en fait, on peut avoir des bonnes habitudes et des mauvaises habitudes. L'idée, c'est de se débarrasser des mauvaises habitudes, mais pour se débarrasser des mauvaises habitudes, il faut le remplacer par une bonne habitude. En fait, c'est un... C'est le principe qu'on trouve dans tous les systèmes d'addiction, d'ailleurs, effectivement. Donc, typiquement, par exemple, il y a deux choses à faire. D'une part, il faut réduire l'intérêt de la mauvaise habitude ou la facilité pour avoir cette mauvaise habitude. Et en même temps, il faut accroître la capacité d'avoir une bonne habitude. Alors, je vais prendre un exemple. Mauvaise habitude, quelqu'un qui fume. Donc, quelqu'un qui fume, ça paraît idiot, mais on va augmenter la difficulté pour la personne de fumer. Donc déjà, on va dire, ok, maintenant je ne fume plus à l'intérieur de la maison. Pourquoi ? Parce que ça sent de s'endrayer, c'est vraiment pas bon, tous les gens me le disent, ça s'imprègne dans mes vêtements, ça s'imprègne partout. Donc déjà, un, je ne fume plus dans la maison. Déjà, ça commence à limiter. Deuxième possibilité. Si j'achète un paquet de cigarettes, je vais le laisser le plus loin possible. Je vais le mettre dans un endroit absolument incroyable. Je ne vais pas mettre les briquets à côté. Je vais demander à quelqu'un qu'on cache le briquet parce que du coup, quand je vais vouloir fumer, je ne vais pas forcément trouver tout. Donc,

• Speaker #1

  on va augmenter les obstacles pour la mauvaise habitude.

• Speaker #0

  Maintenant, il faut remplacer ça par une bonne habitude. Imaginons que la bonne habitude, c'est de faire un peu d'exercice, de faire un peu de sport. Faire un peu de sport.

• Speaker #1

  Comment réduire les frictions ?

• Speaker #0

  Exactement. Donc, alors, en fait, c'est ça. Pour avoir, pour augmenter une bonne habitude, on va augmenter le respire et on va diminuer la friction.

• Speaker #1

  Alors, quelles sont les frictions que je vais diminuer pour faire plus de sport ?

• Speaker #0

  Alors que, par contre, pour... Oui, alors... Par exemple, pour faire plus de sport, on va toujours avoir un sac de sport qui est prêt avec toutes les affaires qui vont être à l'entrée de la maison, par exemple, à l'entrée de l'appartement, peu importe, ou carrément dans le coffre de la voiture. Ce qui fait que dès l'instant où on a l'opportunité, on le prend et on va faire du sport. Voilà, c'est ça. Ça, c'est un bon exemple.

• Speaker #1

  On bâtilite l'accès.

• Speaker #0

  Voilà. Un exemple d'ailleurs, encore une fois, chez Apple, ce que j'ai découvert qui était absolument génial, on avait une salle de sport qui était sponsorisée par Apple. qui n'était pas très loin du campus, où on avait des casiers et on pouvait laisser nos affaires. Et une fois qu'on avait fait du sport, on mettait nos affaires dans un espèce de petit sac à jourée. Elles étaient lavées, elles revenaient dans le casier.

• Speaker #1

  Pas des lucuzes, quoi.

• Speaker #0

  Donc, en fait, on n'avait pas prévu de faire du sport. On savait que nos affaires étaient disponibles à la salle de sport. On pouvait y aller quand on voulait, entre midi et deux, après le boulot, avant le boulot, peu importe. Et on savait que le lendemain, elle serait disponible encore une fois, lavée et séchée.

• Speaker #1

  C'est-à-dire qu'avec le même désir, si on réduit la friction, on va réussir à augmenter la réussite de cette habitude.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Donc c'est fondamental.

• Speaker #0

  Et c'est fondamental. Donc si vous voulez vous débarrasser de mauvaise habitude, augmentez la friction. Si vous voulez avoir une bonne habitude, vous allez augmenter le désir. et vous allez détruire les obstacles.

• Speaker #1

  C'est ça. Ensuite, il y a le concept de Kaizen. C'est fabuleux, ça.

• Speaker #0

  Allez-y, expliquez-le.

• Speaker #1

  Alors, moi, j'ai compris qu'il ne faut pas se donner des objectifs qui soient très hauts. Petit à petit, se donner des tâches qui soient accessibles. Et comme ça, on augmente les satisfactions, on multiplie les satisfactions. pour arriver au même objectif. Est-ce que c'est ça ou pas ?

• Speaker #0

  Oui, et en fait, ça a été dérivé de différentes manières. On trouve par exemple dans le domaine de la programmation informatique, c'est ce qu'on va utiliser dans tous les systèmes qu'on appelle Scrum, où on va avoir des objectifs qui vont être dans la journée et puis dans un sprint qui vont durer une quinzaine de jours. Mais l'idée, c'est d'avoir des itérations. Ce ne sont pas des itérations d'ailleurs. petits objectifs qui sont rapides et qu'on peut exprimer de différentes manières. D'ailleurs, vous avez probablement vu en parallèle le Kanban,

• Speaker #1

  le tabou.

• Speaker #0

  On va implémenter cette philosophie du Kaizen avec différents outils et le Kanban, c'est un des outils que j'utilise de manière fréquente parce qu'on voit visuellement ce qu'on a fait progresser et je trouve ça absolument génial.

• Speaker #1

  Je rappelle que c'est un... tableau, on classe les jours, comme ça on peut progressivement, chronologiquement, passer les tâches, faire avancer les tâches selon leur progrès.

• Speaker #0

  C'est ça ? Ce n'est pas forcément les jours, mais sur la gauche du tableau, en général, vous avez l'ensemble des tâches à réaliser pour un sprint. Ensuite, quand vous commencez à travailler sur une tâche, vous la mettez sur la colonne des tâches en progression. C'est ça. Et dès l'instant où vous avez terminé la tâche, vous la faites passer sur la colonne des tâches terminées. Et donc, de faire progresser un post-it ou l'équivalent d'un post-it sur un tableau virtuel d'une colonne à une autre, c'est une satisfaction.

• Speaker #1

  C'est ça. Alors, je rappelle juste que le temple du système innovationnel, il est composé par d'abord une fondation individuelle, ce sur quoi il faut qu'on travaille individuellement. pour arriver à muscler notre innovation personnelle à titre individuel. Ensuite, il y a celle de l'équipe, la deuxième fondation. Et au-dessus de ces deux fondations, il y a des piliers. Il y a six piliers qui vont soutenir le temple. Je ne sais pas si on aura le temps de tout dire. J'invite tout le monde à lire le livre parce qu'il est schématisé et structuré. mais j'ai envie d'évoquer quelques-uns quand même parce que c'est... C'est trop, je ne peux pas, je ne peux pas. Par exemple, dans tout ce qui est fondation individuelle, ce qui est captivant, c'est le fait de savoir que 98% des enfants de moins de 5 ans sont innovants et que c'est après, avec l'âge avancé, qu'on apprend à moins l'être.

• Speaker #0

  Oui, c'est ça. Les enfants sont des génies créatifs, par définition. Et en fait, au fur et à mesure du formatage qu'on leur impose, soit dans les familles, soit à l'école. ils vont perdre cette capacité. Et plus on avance, en fait, dans le formatage par l'éducation, par les groupes auxquels on appartient, les groupes culturels auxquels on appartient, la culture d'un pays et la culture du pays est très importante aussi. Si je donne un exemple, en France, on dit la méthode essai-erreur.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  D'accord ? Aux États-Unis, on va dire test and learn.

• Speaker #1

  Expérience.

• Speaker #0

  Test and learn, mais surtout, on apprend.

• Speaker #1

  Oui, c'est ça.

• Speaker #0

  D'accord ? Mais il n'y a pas d'erreur. Non, exactement. donc en fait ça change l'état d'esprit dans lequel on est Et lorsqu'on arrive en entreprise, évidemment, on nous demande de resuivre des procédures, de ne pas s'en écarter. Et donc, en fonction de la manière dont on va gérer ça, évidemment, ça peut complètement inhiber l'innovation. Donc, effectivement, les deux niveaux de fondation dont on parle, c'est surtout une prise de conscience du formatage qui nous a amené à avoir des croyances limitantes, des peurs ou des comportements qui vont faire qu'on va se positer d'une certaine manière par rapport à l'innovation. Et c'est d'autant plus important pour les dirigeants ou les top managers de comprendre ça, parce que ce sont eux qui vont définir la vision et la stratégie d'une entreprise. Mais ils vont la définir, donc c'est un des piliers.

• Speaker #1

  Étoile polaire !

• Speaker #0

  Voilà, ils vont la définir, mais basée sur leur expérience passée, et basée sur leurs biais divers et variés.

• Speaker #1

  Leurs inhibitions, leurs craintes, leurs peurs. D'ailleurs, la peur, vous en parlez comme la force majeure qui fait obstacle à l'innovation.

• Speaker #0

  La peur... Vous avez des nombres de peurs, c'est incroyable. La peur de prendre des décisions, qui est absolument extraordinaire aussi.

• Speaker #1

  La paralysie.

• Speaker #0

  La paralysie, tout à fait. Décisionnelle. La paralysie par analyse. Il y a tellement de sujets qui sont incroyables à comprendre. Parce qu'une fois qu'on a compris ça, on se dit, OK, oui, ça, ça me correspond. Ça, ça me correspond. Qu'est-ce que je vais faire avec ça ? En fait, on est tous biaisés, on le sait. Et le fait d'être... Ça ne veut pas dire qu'on va être non biaisés, parce que c'est impossible d'être non biaisés, mais d'avoir conscience. de nos biais, ça nous permet de prendre des décisions différentes et de lutter contre ces heuristiques, ces décisions rapides qu'on va prendre qui vont quelquefois à l'encontre du bon sens.

• Speaker #1

  Dans le pilier équipe, vous parlez justement du pilier de la vision, c'est-à-dire que le leader doit avoir le sens et la direction à montrer à l'équipe et pour pouvoir donner le là et la dynamique. quoi. En fait, ce qui se passe,

• Speaker #0

  c'est que si vous avez une vision qui est claire pour l'entreprise et que vous dites, dans l'entreprise, il faut aussi qu'on innove, il faut qu'on innove dans la direction de la vision. Si on n'innove pas dans la direction de la vision, c'est juste de la perte de temps, c'est du gâchis, c'est de la... Oui, du gâchis de ressources, tout simplement. Donc, la vision doit être claire. Si elle est mal communiquée, eh bien, évidemment, les gens vont faire n'importe quoi.

• Speaker #1

  Oui. Alors, il y a un chapitre qui m'a passionnée, c'est celui de la com. j'ai tout adoré et puis j'ai envie de partager je ne peux pas je ne peux pas m'en empêcher c'est là vous parlez du pilier de la communication la communication c'est un muscle ça se travaille c'est la communication et en fait c'est lié à la prise de décision puisqu'en fait c'est

• Speaker #0

  deux sujets qui vont ensemble et de pair et d'ailleurs j'ai un exemple absolument extraordinaire à ce sujet là pour montrer que c'est justement pas seulement dans le domaine de l'innovation professionnelle J'étais à une réunion de copropriétaires très récemment. Et une des copropriétaires voulait absolument que l'Assemblée générale des copropriétaires vote la capacité d'avoir des logements Airbnb dans l'immeuble. Et donc ça avait été mis à l'ordre du jour. Et quand l'ordre du jour arrive à ce point-là, elle se lève et elle commence à expliquer de manière agressive pourquoi c'était important pour elle. Et le vote n'a pas été positif pour elle. Il n'a pas été positif. Et je lui dis après, mais écoute, ce que tu as fait là, c'était le meilleur moyen d'échouer. Il fallait utiliser un procédé, ce qui s'appelle le Nemawashi.

• Speaker #1

  Voilà, celui-là.

• Speaker #0

  Voilà, celui-là. Le Nemawashi, à savoir parler à l'ensemble des copropriétaires, mais de manière isolée, pour savoir s'ils étaient pour ou contre, s'ils étaient contre, pourquoi ils étaient contre, de manière à ce que vous compreniez pourquoi. Alors là, on en revient encore une fois, éventuellement, à l'utilisation des cinq pourquoi. mais pour... aller chercher les raisons profondes de manière à pouvoir leur expliquer parce que la plupart des raisons profondes sont liées à des émotions des autres copropriétaires qui ont peur tout simplement d'avoir des gens étrangers qui arrivent dans l'immeuble et il y a plein de solutions à amener mais si on n'est pas capable de savoir pour chacun des copropriétaires ce qui se passe, on va se retrouver dans une situation où la prise de décision va être... on va refuser parce que Merci. On n'a pas compris, on se sent pas respecté, voire on se sent agressé. Et vous expliquez,

• Speaker #1

  au fait, la dynamique d'une proposition. Au départ, c'est le refus complet.

• Speaker #0

  Oui, alors en fait, je fais une expérience qui est absolument incroyable dans mes conférences, d'ailleurs, sur le sujet. C'est une expérience, une expérimentation, pardon, que je fais d'ailleurs en fin de conférence pour expliquer l'importance de la communication. En fait, ce qui se passe, c'est que... Si on communique mal pour proposer une idée, en fait, c'est le sujet du chapitre, mais en même temps, ça s'applique absolument à toutes les prises de décision où il y a des groupes qui doivent décider. Si vous exprimez mal votre idée, et que le cerveau des personnes qui écoutent, qui doivent prendre la décision, est confus parce que c'est mal présenté, le projet n'existait pas avant, et on va avoir ce qu'on appelle le biais de statu quo. C'est-à-dire que les personnes vont rester sur leur décision passée, à savoir, le projet n'existait pas avant, il n'existera pas, parce qu'on n'a pas tout à fait compris, tout simplement. Donc, si on veut proposer une idée d'innovation, il faut arriver avec des arguments béton, c'est pour ça qu'on fait des pitches, c'est pour ça qu'on fait des expérimentations pour valider les idées, et qu'on va présenter ça de manière solide, éventuellement en utilisant des émotions, pour que ça fonctionne. Donc il y a tout, dans ce chapitre-là, j'explique toutes les... Une méthode absolument clé de manière à communiquer clairement, alors aussi bien proposer une idée, mais aussi pour un dirigeant, pour expliquer la direction dans laquelle on va au niveau d'entreprise.

• Speaker #1

  Clarifier pour rendre les choses...

• Speaker #0

  Pour engager les équipes.

• Speaker #1

  C'est ça.

• Speaker #0

  Si vous voulez engager les équipes...

• Speaker #1

  Le syndrome de la loi de Hick, c'est ça la paralysie décisionnelle. C'est quand les gens ont l'impression d'avoir la proposition 1, la proposition 2, la proposition... Prod'option. Prod'option, tu l'options. On ne choisit pas. Par contre, quand on utilise la pyramide de Minto, quand on structure le message d'abord clair avec les raisons et puis des exemples concrets, on aide les gens à aller vers… Oui,

• Speaker #0

  alors en fait, j'expose différentes méthodes pour la communication qui sont soit diffusées dans le temps avec le Nemawashi. Alors, Nemawashi, je rappelle, c'est une méthode japonaise. qui fait qu'on va aller voir chacun des décideurs de manière isolée pour expliquer le projet, savoir s'ils sont pour, s'ils sont contre et pourquoi, de manière à travailler le projet, ce qui fait que le moment où on va arriver devant la réunion de décision, on a en gros acquis l'accord de tout le monde parce qu'on a travaillé tout le monde de manière isolée. Donc ça, c'est vraiment une méthode japonaise qui est pure, qui fonctionne dans toutes les cultures d'ailleurs. C'est avec, on va dire, des nuances dans certaines cultures, mais en gros, ça fonctionne bien. Donc ça, c'est quelque chose qui s'étale dans le temps, qui permet d'arriver à une prise de décision à certains moments. Maintenant, j'ajoute à ça effectivement la méthode de la pyramide de Minto. Alors de Minto, c'est de Barbara Minto, qui est une ancienne consultante de McKinsey, qui a mis au point ce système-là. Encore une fois, qui marche dans toutes les cultures. Extrêmement important, puisque ça fait appel à la manière dont notre cerveau intègre l'information avec deux méthodes de fond. Je ne vais pas développer ça parce que là, on va y passer des heures. Et je rajoute une autre méthode, évidemment, qui est du storytelling. Et puisque ça, c'est un côté qui est important, le storytelling, on sait que depuis le début des temps... les histoires viennent accrocher les gens. Donc, si on présente le storytelling, encore une fois, d'une certaine manière, avec le voyage du héros, le voyage du héros étant le mécanisme de base qui est utilisé un petit peu partout aujourd'hui.

• Speaker #1

  C'est l'expérience, parce que vous avez dit qu'il fallait proposer à Chad Gipiti. Oui,

• Speaker #0

  vous avez fait expérience.

• Speaker #1

  C'est absolument incroyable. Oui. Vraiment, l'intelligence artificielle permet de restructurer un récit sous forme du voyage du héros.

• Speaker #0

  Du voyage du héros, tout à fait. Et donc là, vous avez cette capacité d'embarquer les gens avec une histoire en rajoutant des éléments qui sont structurés à la mode pyramide de Binto. Et si vous faites ça dans le cadre d'un emawashi...

• Speaker #1

  J'invite tous les auditeurs à lire le livre parce que là, on a dit tellement d'outils et il n'y a pas le temps de tout développer. C'est vraiment absolument passionnant. Chaque outil est vraiment... pertinents et ce qui est incroyable, c'est qu'à chaque fois qu'on en lit un, on se dit « mais waouh, c'est vrai, c'est vraiment pertinent et c'est vraiment intéressant » . Donc, oui, la communication, c'est un pilier. J'aimerais prendre une seconde pour parler du pilier talent et sentiment. Et le rapport d'étonnement, en une minute, parce que j'ai trouvé ça extrêmement intéressant, dans le sens où on fait... Très peu ça quand on recrute des collaborateurs, alors que c'est tellement intéressant et je vous laisse le décrire.

• Speaker #0

  D'accord. Alors, le sentiment, je vais parler du sentiment et du rapport d'étonnement. On va commencer par le rapport d'étonnement très rapidement. Le rapport d'étonnement, c'est lorsque vous embauchez un nouveau collaborateur, vous allez lui demander... Une fois qu'il est arrivé, et en général, on peut faire ça une semaine après son arrivée et recommencer un mois après et trois mois après. Donc, évidemment, c'est le choix des ressources humaines de faire ça. Ou du patron du collaborateur en question, c'est de lui demander, écoute, qu'est-ce que tu as constaté chez nous qui est différent de ce que tu as vu ailleurs ? C'est le premier élément. Est-ce que tu as constaté des choses qui ne fonctionnent pas chez nous, qui devraient fonctionner ? Parce que nous, on est tellement habitués à ce que ça fonctionne comme ça qu'on ne se rend plus compte. Ça, c'est le problème lorsqu'on travaille depuis un certain temps dans une entreprise. On est tellement formaté par les processus de l'entreprise qu'on ne se rend pas compte des choses qui ne marchent pas et qui devraient marcher. Et justement, d'où le défi du statu quo dont on parlait tout à l'heure. et avoir l'avis de quelqu'un qui arrive tout frais de l'extérieur, ça peut créer ce contraste qui va faire, qui va parler, il va dire, oui, bah oui, là, j'ai constaté dans le onboarding, par exemple, je vous dis des exemples, mon PC n'était pas configuré, j'ai dû attendre trois jours pour qu'il soit configuré, pour avoir accédé à mes messageries, franchement, dans la boîte précédente, je suis arrivé, tout fonctionnait, quoi. Donc, là, c'est un signal, d'accord ? C'est un signal où... on sait qu'il y a quelque chose à faire, à régler. Un mois après, il peut dire, vous savez, dans la boîte dans laquelle j'étais avant, j'utilisais ma carte de crédit, je faisais une note de frais pour tous les outils que je voulais utiliser. Et puis, ici, il faut que je passe par le service achat. Ça prend trois mois. Mais ce n'est pas possible. Mais ça ralentit tout le monde.

• Speaker #1

  C'est la friction qu'il faut réduire.

• Speaker #0

  Exactement. Donc, en fait, ça permet de détecter des frictions. Mais parallèlement, il peut dire, écoutez, là, il y a un truc génial que vous avez fait. Je n'avais jamais vu ça avant. et il faut que je vous le dise parce que c'est vraiment un élément clé pour attirer les gens. Donc en fait, c'est aussi bien dans le positif que dans le challenge des habitudes d'une entreprise et ça, ce rapport d'étonnement, c'est quelque chose qui pour moi est un outil fabuleux parce que lorsqu'on fait venir de l'ADN extérieur de l'entreprise, qu'est-ce qui se passe ? En fait, l'entreprise, elle a un système immunitaire aussi.

• Speaker #1

  C'est un système vivant.

• Speaker #0

  C'est un système immunitaire et lorsqu'on arrive avec un greffon, soit le greffon va, par ses idées et son influence, faire que le système immunitaire va évoluer en prenant les choses en bien qui sont proposées par le greffon, mais ce qui peut se passer aussi, c'est que le greffon soit rejeté. Et donc, le processus d'onboarding ou d'intégration vise à ce que le greffon soit intégré avec l'opportunité de faire changer le système immunitaire de l'entreprise.

• Speaker #1

  C'est ça, ça apporte de la dynamique fraîche et du boost au fait. Il faut en profiter, on n'en profite pas suffisamment.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Sans ce rapport d'étonnement. On pourrait parler des heures.

• Speaker #0

  Exactement. Alors, le sentiment, puisque vous l'avez évoqué, en fait, je me suis posé la question, comment on pouvait faire pour que les gens, pour que les... les dirigeants ou les collaborateurs ou les managers se rendent compte qu'ils ont un problème d'innovation dans l'entreprise. Et en fait, je me suis aperçu assez rapidement qu'il y avait un écart entre ce que pensaient les dirigeants et les managers et les collaborateurs sur ce qu'était l'innovation dans l'entreprise. Et là, je me suis dit, mais là, c'est une mine d'or, parce que tout écart, évidemment, de sentiments, de perceptions, c'est une mine d'or à creuser. Et donc, j'ai mis au point un certain nombre de ce qu'on appelle les assessments. qui permettent de comprendre les pertes de puissance qu'on avait sur chacun des collaborateurs. Quand je dis collaborateurs, c'est au sens large du terme, ça peut être des managers, qui ont des comportements, par exemple, à titre personnel, chez eux, où ils sont extrêmement créatifs, extrêmement inventifs, et c'est perdu dans l'entreprise. Pourquoi ? Et puis, on se rend compte aussi qu'un collaborateur dit, « Non, dans l'entreprise, on innove. » Alors que le patron dit, « Non, on n'innove pas. » Mais des fois, c'est le contraire. Pourquoi ? Et on en revient encore une fois à une analyse des pourquoi. Et du coup, on peut mettre en place un plan d'action qui va permettre de corriger, de débloquer l'innovation dans l'entreprise. Et ça, c'est quelque chose qui est important. Et on va travailler sur tous les piliers. Est-ce que la vision est correctement communiquée ? Donc, c'est à la fois la vision et la communication. Est-ce qu'on a une culture d'entreprise ? On n'en a pas parlé de la sécurité psychologique, qui est un sujet encore passionnant. Est-ce qu'on a mis en place la bonne culture dans l'entreprise, ce qui fait que les gens n'ont pas peur de communiquer leurs idées, ou ne sont pas freinés dans la communication des idées ? Est-ce qu'on applique les bonnes méthodes dans l'entreprise, ou la bonne organisation ? Donc tout ça, ce sont des éléments qui vont faire qu'on va voir si tout le monde a compris où on en est. Et si ce n'est pas le cas, on va pouvoir corriger. Alors quelquefois, les dirigeants ont fait ce qu'il fallait, mais les gens n'ont pas compris, parce que ça n'a pas été communiqué correctement. Et c'est dommage, parce que du coup, on perd une partie de la dynamique. Oui. Et là, pour moi, c'est un outil qui est fabuleux. C'est un outil pour moi qui est un outil de coaching. Alors, vous imaginez bien que quand on déploie un outil de sentiment de ce type-là sur une entreprise de plusieurs milliers de personnes, l'impact est juste énorme.

• Speaker #1

  Je peux imaginer. En tout cas, ce livre est incroyable. C'est une mine d'or. Sa lecture est simple. Il s'adresse à tout le monde. Je l'utilise pour ma vie perso et professionnelle. Il a changé mon regard. Je l'ai lu deux fois et croyez-moi que je le garde encore précieusement parce que...

• Speaker #0

  Vous me faites très plaisir.

• Speaker #1

  Tous les chapitres, j'ai besoin de les revoir parce que chaque chapitre me parle. Et une fois qu'on l'a lu, on peut y revenir à chapitre par chapitre. pour revoir les concepts et les choses. J'ai envie, Philippe, de vous remercier infiniment pour cette opportunité, parce que je sais que synthétiser et transmettre, ça paraît simple comme ça, parce que vous en parlez facilement, mais c'est un travail de longue haleine. C'est une grande expérience et un travail qui est très important dans l'objectif de la transmission. Et il faut le souligner. En tout cas, moi, je... Je sais le percevoir et j'en suis reconnaissante. Et je voudrais finir par une petite citation que vous avez mentionnée de Paolo Coelho, que j'ai trouvée édifiante. Il dit, si vous pensez que l'aventure est dangereuse, je vous propose d'essayer la routine, elle est mortelle.

• Speaker #0

  Et oui, absolument.

• Speaker #1

  Ça résume un peu, non ?

• Speaker #0

  Mais exactement, je pense que ça résume... Et ça, c'est vrai à titre professionnel comme à titre personnel, même dans les relations de couple. Et je sais qu'il y a toute une partie du livre, d'ailleurs, qui parle de ma vie personnelle, justement pour montrer que ça ne s'applique pas simplement…

• Speaker #1

  Parler de votre épouse, oui.

• Speaker #0

  Oui, absolument. Et oui, il doit y avoir une volonté d'aller explorer, d'aller s'ouvrir l'esprit en permanence, éventuellement de... de créer des passions. Moi, je sais que j'ai un... Et on partage ça avec mon épouse. C'est que des fois, on va à fond sur un sujet. Et puis, une fois qu'on est allé à fond, on dit, OK, c'est bon, ça, c'est fait. Hop, on passe à un autre sujet. En fait, on garde cette dynamique permanente. En fait, c'est une dynamique d'apprentissage permanente. Et on sait que la neuroplasticité va se développer justement à travers l'apprentissage. Moi, j'ai envie de garder un cerveau le plus jeune possible, le plus longtemps possible. Et je sais que ça fait partie des éléments qui vont m'aider à faire ça. Et puis en plus, c'est génial. J'adore apprendre. J'ai une addiction à l'apprentissage. Et là, c'est une habitude positive.

• Speaker #1

  Alors, où peut-on vous retrouver, Philippe ?

• Speaker #0

  On peut vous retrouver sur LinkedIn. Je crois que c'est l'élément. Et puis, facilement, sur philippeboulanger.com, sur mon site web, vous aurez absolument toutes les informations pour me contacter.

• Speaker #1

  Et bien, pour finir, je rappelle juste le titre du livre que je conseille. Innover ou agoniser, c'est vous qui voyez. Et c'est... il y a un sous-titre, je vous laisse le dire.

• Speaker #0

  La révélation de l'intelligence innovationnelle.

• Speaker #1

  Chez Dunaud. Merci Philippe Boulanger.

• Speaker #0

  C'était avec plaisir.

• Speaker #1

  Mes chers amis, en refermant cet épisode, nous comprenons un peu mieux ce qu'est l'intelligence innovationnelle. Une force qui naît en chacun de nous, mais qui se déploie pleinement lorsque nous osons coopérer, questionner nos habitudes et créer du nouveau ensemble. J'espère que cet échange avec Philippe Boulanger vous aura éclairé, inspiré, peut-être même réenchanté. Si cette conversation vous a touché autant qu'elle m'a passionné, pensez à soutenir le podcast sur Apple Podcast ou Spotify. Suivez Enquête d'accord et laissez-moi vos 5 étoiles, cela m'aide énormément. Merci pour votre écoute fidèle et à... très bientôt