Transcription

• Speaker #0

  Enquête d'accord, l'art de communiquer et d'être en lien. Au chapitre précédent, nous avons appris à déjouer tous les tours pour construire une conscience de la situation appropriée mais surtout commune. Cette étape est nécessaire et préalable à ce qui va nous occuper ici, la prise de décision. Et la première question qui m'est venue pour Guillaume Tiersiot, c'est raison ou émotion ? Nous avons appris à être factuel, à collecter, à mettre... les éléments en commun pour arriver jusqu'à la prise de la décision, parce que c'est l'objectif au final, il faut que cette connaissance de la situation permette d'arriver à une prise de décision et à l'action. Maintenant que nous sommes en mesure de passer à ce stade, nous allons aborder la prise de décision. Au fait, toi, tu as abordé la prise de la décision en parlant d'abord sous l'angle des émotions, parce qu'elles jouent un rôle prépondérant. Tu nous as proposé des modèles de prise de décision, et encore une fois, tu as parlé des biais cognitifs qui peuvent influencer la prise de décision. Et j'ai envie de te poser la première question concernant la prise de décision. raison ou émotion, Guillaume ?

• Speaker #1

  Alors ça, c'est une découverte avec laquelle j'ai eu beaucoup de difficultés il y a quelques années. Et j'ai validé ça au travers de plusieurs lectures parce que ça me semblait tellement incroyable, même si j'étais en train d'abandonner mon ultra-cartésianisme légendaire, étant donné ma formation. C'est le fait que toutes nos décisions sont influencés par nos émotions, même quand on essaie de s'en affranchir complètement. Et Kahneman donne un exemple. Il a eu l'occasion de rencontrer le gestionnaire d'un gros fonds d'investissement américain qui venait d'investir plusieurs centaines de millions de dollars dans l'action des voitures Ford, de l'automobile Ford. Et Kahneman s'est dit... J'ai la chance de rencontrer ce monsieur, donc je vais lui poser la question, comment ont-ils construit cette décision ? Parce que c'est quand même un investissement qui est colossal et donc il doit y avoir une grosse analyse préalable, etc. Et ce que le directeur du fonds d'investissement lui a répondu, c'est « je suis allé au salon de l'auto, ils font des superbes voitures, vous ne trouvez pas ? » Donc ça, c'était la motivation première d'investir dans l'action de ce fabricant. Et par la suite, bien sûr, il y a eu toute une série de réunions, d'analyses, etc., qui ont eu pour objet de rationaliser cette décision. Mais en fait, cette décision, quelque part, elle était déjà prise. Et on se rend compte que, quand on y prête attention, la grande majorité de nos émotions, de nos décisions sont guidées par nos émotions. Et en fait, c'est complètement cohérent avec le modèle que nous avons discuté dans la partie connaissance de soi. À savoir que dans chaque situation, nos besoins, nos valeurs, nos croyances vont provoquer une émotion, un ressenti. Ce ressenti va provoquer une réaction ou une réponse, si on est capable de prendre un peu de recul, pour influencer la situation. En fait, c'est complètement cohérent avec ça. Toutes nos actions vont être guidées par une émotion. Lorsque nous sommes face à une situation qui... par rapport à laquelle nous ne sommes pas à l'aise, c'est-à-dire quelqu'un qui a peur des hauteurs, qui a un peu le vertige et qui doit franchir un passage qui est étroit et un peu en hauteur, eh bien, il y a une forme de calcul de probabilité qui est rapidement effectuée de manière complètement inconsciente par notre corps. Et si le calcul de probabilité, si le résultat de ce calcul est favorable, c'est-à-dire c'est bon, tu peux traverser, tu ne risques rien, je vais me sentir de l'élan pour y aller, Par contre, si ce calcul est défavorable parce que le risque est trop important, je perçois ce risque comme étant trop important, je vais ressentir une crainte qui va faire que je ne vais pas vouloir y aller.

• Speaker #0

  Est-ce que tu peux, oui, c'est-à-dire qu'au fait, quand on a mis cette expérience qui me semble assez parlante, quand on a mis des personnes dans une IRM fonctionnelle pour voir les zones du cerveau qui s'allument, et on leur a dit de choisir sur la base de photos ou d'images, je crois, et de choisir celles qui leur correspondent ou celles qu'ils aiment, On s'est rendu compte que les zones du cerveau s'allumaient avant même la prise de la décision et avant que les personnes soient conscientes. En somme, c'était quoi ? Même jusqu'à dix secondes avant qu'eux-mêmes prennent conscience de leur décision. C'est-à-dire que nos émotions savent déjà ce qu'on va choisir. Les écoles de commerce enseignent très bien ça. C'est ce qui fait que quand on arrive dans une boutique, on a l'impression de construire des choix rationnels, mais au fait, quand on est rentré, on savait déjà ce qu'on allait prendre.

• Speaker #1

  Oui, tout à fait. Tout ce qui est discipline comme le marketing, la manière dont les produits sont disposés dans un magasin, si c'est en tête d'aller, si c'est avec tel genre d'affiches associées, etc., sont instables sont nourris de ce fonctionnement cognitif. Comme tu dis, dans les écoles de commerce, c'est une grande partie des formations qui sont données de manière à pouvoir influencer les acheteurs à leur insu complet.

• Speaker #0

  Parce que c'est inconscient, parce que le choix est inconscient avant qu'il soit rationnel.

• Speaker #1

  Complètement inconscient. Et donc, quand on lit des livres comme le petit traité de manipulation à l'usage des honnêtes gens, très chouette à lire.

• Speaker #0

  J'adore.

• Speaker #1

  Ça décrit tous ces subserfuges qui sont utilisés par l'industrie de la vente pour influencer les acheteurs.

• Speaker #0

  Oui, c'est ça. Et là, du coup, ça me fait penser à nos chers ados qui, pour eux, la reconnaissance des pères est très, très importante. Et au final, leur choix, quand on leur pose la question sur ce qu'ils veulent acheter, notamment comme... habillés, ils ont tous les mêmes choix et ils s'habillent quasiment pareil et quand on leur pose la question ils expliquent, ils sont capables d'expliquer que c'est leur style qu'ils peuvent construire une rationalité autour de ça mais au final ce qui les anime est complètement inconscient c'est quand même l'envie d'appartenance et de d'acceptation par rapport à leur compère

• Speaker #1

  Oui, c'est une des motivations principales de tout être humain. L'appartenance au groupe, de nouveau, dans un objectif de survie. Si on ne fait pas partie du groupe, on va se retrouver isolé et donc nos chances de survie sont drastiquement diminuées. Et donc, l'émotion de crainte, de peur de ne pas appartenir au groupe va faire en sorte que ces adolescents vont s'habiller de la même manière pour... se sentir appartenir à ce groupe. Et comme tu le dis, ils vont rationaliser ça avec des histoires qui sont parfois rocambolesques, mais ça leur permet de justifier, de donner une forme de justification à leur comportement.

• Speaker #0

  Et ces émotions et ces sensations, eh bien, certains commencent à dire que ce sont des algorithmes, au fait, complètement programmée, une programmation qui est là, qui a comme finalité de perpétuer les gènes dans la survie de notre espèce. Les émotions sont à la base de nos choix, qui sont là avant nous, depuis toujours, depuis que l'homme existe, pour nous aider à prendre les décisions qui vont dans le sens de notre survie d'être humain. C'est le sujet du best-seller de ... de Harari Homo Deus ?

• Speaker #1

  Alors, ce n'est pas le sujet de son best-seller, mais il propose cette formulation d'algorithme humain. Il n'est pas le seul à le dire, mais je trouvais que la manière dont il le présente est intéressante. Ça revient à ce que je disais tout à l'heure, quelqu'un qui a une peur du vide et qui doit franchir un passage étroit et en hauteur va procéder inconsciemment à cette évaluation. Et de nouveau, on parlait d'inférence bayésienne tout à l'heure, on est de nouveau dans les inférences bayésiennes. et le ressenti qui va s'en suivre, va nous amener à passer à l'action ou pas.

• Speaker #0

  D'accord. Donc, au fait, nos décisions sont basées sur nos émotions, mais là, c'est un problème quand même. Quand on doit travailler et qu'on prend la décision avant même de le savoir, tout est joué à l'avance au final. Comment on fait ?

• Speaker #1

  Alors, on peut avoir l'impression que tout est joué à l'avance, effectivement. Pour les situations qui nous intéressent, à savoir la qualité des soins, dans une structure de soins ou la sécurité des vols pour des passagers. L'idée, c'est de réussir à s'affranchir autant que faire se peut de tout ce qui est émotion, de tout ce qui est biais cognitif dans la prise de décision par rapport à des situations qui sont ambiguës et pour lesquelles il n'y a pas, a priori, une décision évidente. Et pour cela... je propose de passer en revue quelques modèles de prise de décision.

• Speaker #0

  C'est-à-dire qu'on a essayé de rationaliser la prise de décision pour la sortir de l'émotionnel pur.

• Speaker #1

  Alors, on a toujours essayé, enfin, pas toujours, mais ça fait un moment qu'on essaie de rationaliser la prise de décision, même si le fonctionnement naturel, c'est le fonctionnement basé sur, quelque part, l'instinct. L'instinct avec les émotions, les biais cognitifs, etc. dans un objectif de survie. Dans ce cadre-là, je parlerais plutôt de raccourci cognitif, parce que ça nous permet, dans de nombreuses situations, de ne pas être exposé à un risque trop important. Et donc, déjà au XVIIIe siècle, Bernoulli avait fait allusion à un processus de prise de décision rationnel. Il avait identifié le fait que, dans de nombreuses situations, nous sommes irrationnels lorsque nous prenons des décisions. Et donc, il avait proposé un algorithme qu'on appelle soit la prise de décision analytique ou alors, on parle parfois de classical decision making parce que c'est le modèle le plus ancien qui a été identifié. Et donc, c'est un modèle de prise de décision qui est très structuré et qui a tendance à nous amener à procéder de la manière dont on se construit la conscience de la situation. et puis on va évaluer en fonction de cette conscience de la situation les différences alternatives qui se présentent à nous. On va anticiper les conséquences des différences alternatives, on va choisir et puis on va implémenter son choix et vérifier si ce choix répond à la situation de manière satisfaisante. On y reviendra par la suite parce que ce genre de prise de décision structurée est aujourd'hui utilisé quotidiennement. par les pilotes lorsqu'ils doivent prendre une décision. Entre-temps, il y a eu d'autres types de modèles de prise de décision, et il y en a un qui est très intéressant, c'est, on peut parler de RPD, Recognition Prime Decision, c'est-à-dire une prise de décision qui est basée sur une reconnaissance de pattern, et on a aussi ce qu'on appelle le NDM, le Naturalistic Decision Making, c'est relativement proche. Mais l'idée, c'est de dire que dans de nombreuses situations, en fonction de notre expertise, et ça c'est important, l'expertise a un rôle fondamental, nous allons prendre des décisions dans certaines situations dynamiques qui seront la plupart du temps les bonnes décisions. Et il semble n'y avoir aucune analyse consciente dans ce genre de décision. Et un des pionniers de ce modèle de prise de décision, c'est Gary Klein. qui a travaillé avec plein de professionnels dans des métiers confrontés à des situations dynamiques, et notamment avec des pompiers. Et il avait un jour interviewé un chef de feu aux États-Unis, qui s'était retrouvé dans une maison en feu. Ils étaient dans la cuisine avec ses collègues, en train d'attaquer le feu, et à un moment donné, il a hurlé tout le monde dehors, tous les pompiers sont sortis dans le jardin, et quelques secondes plus tard, le plancher de la cuisine s'est... effondré dans la cave, et c'était dans la cave que se trouvait le brasier le plus important. Et donc, Gary Klein, par des méthodes d'hypnose, a amené ce pompier, ce chef de feu, à déterminer la raison qui l'avait poussé à hurler tout le monde dehors, à faire en sorte de mettre son équipe à l'abri, parce qu'il ne semblait y avoir aucune analyse cohérente, consciente, pardon, et ce chef de feu était incapable de répondre à cette question. En le questionnant sous hypnose, il a répondu que la vision qu'il avait des flammes était incohérente avec la chaleur qu'il ressentait au niveau des oreilles. Mais il n'en avait absolument pas conscience. Donc, on se rend compte que…

• Speaker #0

  Il faisait trop chaud par rapport au feu qu'il y avait devant lui.

• Speaker #1

  C'était incohérent. C'était incohérent. Mais en plus, il était capable de déterminer que c'était au niveau des oreilles, si tu veux. Donc, c'était vraiment un sixième sens qu'il avait développé. Et c'est là qu'on parle d'expertise. C'est par le fait qu'il avait été confronté à de nombreux incendies dans sa vie qu'il était capable de faire cette analyse inconsciente. Et donc, on se rend compte que… Il y a une sorte d'incohérence entre, d'une part, Gary Klein et le Recognition Prime Decision qui dit « Faites confiance à votre instinct » , et de l'autre côté, Kahneman qui dit « Il y a toute une série de situations dans lesquelles on prend des décisions qui sont irrationnelles. Et donc, méfiez-vous de votre système 1. »

• Speaker #0

  Oui, c'est ça.

• Speaker #1

  Or, l'instinct, il est dans le système 1. Donc, Kahneman nous invite à se méfier de notre système 1, et Gary Klein nous dit faites confiance à votre système 1.

• Speaker #0

  Est-ce qu'ils se sont mis d'accord ?

• Speaker #1

  Et ils se sont mis d'accord. Ils se sont mis d'accord en 2016, si j'ai bon souvenir. Non, pardon, en 2009. Et ce qui est intéressant, c'est que, donc, ils ont fait un travail ensemble, ils ont fait des expériences ensemble, et ils ont publié un papier scientifique dont le titre est comment nous n'avons pas réussi à ne pas être d'accord.

• Speaker #0

  En gros,

• Speaker #1

  si on doit être rapide. Oui,

• Speaker #0

  c'était 2009.

• Speaker #1

  A failure to disagree, oui, en 2009. Et donc, ils ont déterminé trois conditions, trois conditions nécessaires au fait de pouvoir s'appuyer sur notre intuition, sur notre instinct dans une situation. La première, c'est qu'il faut que l'environnement soit suffisamment régulier pour être prévisible. Donc, si on est dans un environnement qui est trop complexe, ça ne fonctionnera pas.

• Speaker #0

  Régulier, ça veut dire quelque chose qu'on a déjà vu.

• Speaker #1

  Ça veut dire que la suite des événements est généralement relativement prédictible. Ensuite, il faut que cette situation permette, que ces situations qu'on a vécues plusieurs fois permettent un apprentissage. C'est-à-dire qu'on peut tirer des enseignements de la situation qu'on vient de vivre pour les appliquer aux situations futures similaires. Ce qui n'est pas toujours le cas.

• Speaker #0

  C'est un peu plus complexe.

• Speaker #1

  C'est-à-dire que je peux en tirer des conclusions, que je vais pouvoir reproduire, que je vais pouvoir utiliser la prochaine fois que je suis confronté à ce genre de situation.

• Speaker #0

  Oui, mais ça, on n'y pense pas quand on est en train de prendre la décision.

• Speaker #1

  Non, non, on n'y pense pas. Mais ils se sont rendus compte que ces situations répondaient à ce paramètre-là, à cette propriété-là. Et enfin, que la situation donne... un retour rapide sur le fait que la décision a été correcte ou pas, a été efficace ou pas. Alors, si on voulait synthétiser une manière simple, une question simple qu'on peut se poser dans une situation quand on sent qu'on a tendance à faire confiance à son intuition, parce qu'il y a toute une série de situations dans lesquelles on est poussé de nouveau dans une optique de simplification, d'économie, on est poussé à faire confiance à nos intuitions. Une question simple qu'on peut se poser, c'est est-ce que j'ai déjà été confronté à ça par le passé ? Si la réponse est non, asseyons-nous sur notre intuition, elle sera non pertinente.

• Speaker #0

  Ce n'est pas qu'elle soit fausse, c'est qu'elle est probablement basée sur rien.

• Speaker #1

  Exactement. Elle est basée simplement sur notre volonté d'économiser de l'énergie et d'économiser à notre cerveau le besoin d'avoir recours au système 2 avec tout ce que ça implique.

• Speaker #0

  Oui, c'est ça, le cerveau qui saute à la conclusion. Donc, qui veut une réponse. Mais ce que je comprends, c'est qu'au final, notre instinct, c'est quand même notre expertise qui est passée de notre système inconscient, qu'elle est là quelque part, et que dans la prise de décision, on peut, dans des situations où on n'a pas le temps, où c'est dynamique et il y a une situation de stress, pouvoir compter dessus, que ça vienne sous cette forme-là. Et on peut s'y appuyer si on a de l'expérience et si on a du vécu quand la situation survient. On peut s'appuyer dessus.

• Speaker #1

  On peut s'appuyer dessus. Il reste important de se poser consciemment cette question. Ai-je déjà été confronté à ce genre de situation ? Parce que, comme dans tous les biais cognitifs, notre système 1 va nous influencer et tenter de nous... endormir par rapport au moindre doute qu'on pourrait avoir. Donc, le réflexe, ça va toujours être, le bon réflexe, ça va toujours être de se poser la bonne question. C'est comme par rapport au biais cognitif. Qu'est-ce que ça pourrait être d'autre ? Ai-je déjà été confronté à ce genre de situation ?

• Speaker #0

  D'accord. Donc, quelqu'un qui n'a pas d'expérience, comment il procède pour décider ? Il est obligé de décider, il décide comment ?

• Speaker #1

  Alors, on va avoir différents phénomènes cognitifs, différents processus cognitifs de prise de décision en fonction de son niveau d'expérience. On va faire la distinction entre trois niveaux d'expérience. On a le novice, lui, il ne peut s'appuyer que sur ses connaissances. Il a des connaissances souvent qui sont récentes parce que généralement, il sort de l'école, mais il ne peut s'appuyer que sur ses connaissances. C'est déjà quelque chose. Mais il y a toute la partie expérientielle qui est manquante. Ensuite, on a le niveau intermédiaire où on va généralement s'appuyer sur, toujours un peu sur la connaissance, mais aussi sur des règles consécrées. C'est-à-dire que, comme on vient de le dire, on a vécu des situations qui ont permis un apprentissage. Et cet apprentissage, on se rend compte qu'on peut le prendre en compte dans les situations ultérieures et que ça fonctionne à nouveau. et donc on va commencer à créer un set d'un ensemble de règles qui vont nous simplifier la tâche par rapport à une analyse poussée uniquement basée sur les connaissances auxquelles doit procéder le novice. Et puis, on a l'expert, c'est-à-dire qu'on a la personne qui a été confrontée de très nombreuses fois à ce genre de situation, et l'expert, lui, va avoir tendance à davantage s'appuyer sur son expertise. Et de temps en temps, il va pouvoir se laisser dépasser par son impression d'être compétent, précisément parce qu'il rencontre une situation qui n'est pas tout à fait conforme à ce qu'il connaît, mais son système 1 va essayer de le persuader. Si c'est bon, vas-y, c'est comme ça, c'est comme d'habitude. Il y a les biais qui vont rentrer en ligne de compte également. Et donc, ce dont on se rend compte, c'est que l'équipe efficace, ça va être celle qui va allier le novice et l'expert. Voir le novice, l'intermédiaire et l'expert. Pourquoi ? Parce que le novice, il a des connaissances récentes que l'expert n'a peut-être pas parce qu'il n'est peut-être pas retourné dans la littérature récemment. Et il y a eu des évolutions au niveau des connaissances et des pratiques et des recommandations, pardon. Et l'expert, lui, va pouvoir amener toute cette composante liée à l'expérience et au vécu.

• Speaker #0

  Très bien, très bien. Et donc, dans la prise de décision, il y a aussi des biais. qu'il est important de connaître parce que ça a quand même des conséquences et qu'on a l'impression, encore une fois, de décider selon notre libre arbitre. Mais au final, on peut être influencé par d'autres choses, comme le biais de conformité, par exemple.

• Speaker #1

  Alors, le biais de conformité, il est très connu. Il a été découvert par Solomon H. en 1952. Donc, ça remonte. et tu évoquais tout à l'heure cette ce besoin d'appartenance qu'éprouvent les adolescents, particulièrement à cette période de notre vie, eh bien, le biais de conformité, c'est un peu la même chose. C'est-à-dire que nous avons tendance à nous conformer à l'avis d'un groupe, même si notre avis initial est différent, juste pour ne pas se sentir exclu. Il y a des expériences très drôles qui ont été menées dans ce domaine-là. Et ce qui est perturbant, c'est que jusqu'à... une petite quarantaine de pourcents des gens vont répondre consciemment, vont donner consciemment une mauvaise réponse qui est celle qui correspond à l'avis général du groupe, juste pour ne pas se sentir ostracisé. Alors, pour éviter cela, parce que la question c'est toujours comment on peut se prémunir de ça, d'une part c'est quand on doit prendre une décision en équipe, l'effet de groupe, le biais de conformité risque. de survenir si chacun s'exprime à tour de rôle et que moi qui ai un avis, j'entends mes trois premiers collègues qui émettent un avis différent, mais trois fois le même avis, je risque à un moment donné de me laisser aller à la facilité et de me ranger à leur avis.

• Speaker #0

  Donne-moi un exemple concret pour que ce soit plus parlant. L'expérimentateur, par exemple, nous dit de choisir entre A, B et C. Et donc, les premiers qui choisissent euh passe de l'équipe et pour la grande majorité vont choisir B. Moi, quand j'arrive, je n'ai qu'une envie, c'est de dire B aussi, au fait.

• Speaker #1

  Je vais te donner un exemple encore plus concret qui m'a été partagé par un ami chirurgien cardiaque avec qui j'ai mangé hier soir. Un patient d'une soixantaine d'années qui a fait, alors je n'ai plus tous les termes techniques parce que ça, ce n'est pas mon domaine, mais il est aux soins intensifs à la suite d'une opération. et un pontage au niveau des artères qui vont vers les jambes. Et on l'appelle pour dire, c'est bouché, il faut absolument faire quelque chose pour ce monsieur. C'était bouché depuis la veille. Et manifestement, le problème est présent à différents endroits de son corps. Et donc, rapidement, il y a eu une réunion. Lui, il est dans son esprit, c'est... Ce monsieur, pour reprendre ses mots, est cuit. Il a 60 ans, c'est relativement jeune, mais étant donné son état, il est cuit. Et donc, une réunion a lieu, et il y a la chef de service qui s'exprime, « Si, si, il faut l'opérer, il faut essayer de le sauver, etc. » Il y a deux autres collègues qui s'expriment, « Il faut l'opérer, il faut essayer de le sauver. » Et lui m'a dit, « J'ai senti cette tension de... » J'ai envie d'aller dans leur sens parce que sinon je passe pour le vilain petit canard. Mais en fait, il a tenu bon pour la petite histoire. Ce patient a quand même été opéré par un autre chirurgien. Ils ont ouvert et puis ils ont décidé, on arrête là, ça ne sert à rien manifestement. Mais il a senti cette tension qui aurait pu l'amener à se conformer à l'avis du groupe parce que trois avis identiques avaient été prononcés avant que lui ne s'exprime. Alors que son idée était claire dans sa tête. Et donc, une manière de s'affranchir de ça, si on veut s'assurer qu'au sein d'un groupe au sein duquel on doit prendre une décision importante, on ne va pas être influencé par ce qu'expriment les autres, c'est de procéder à un vote secret. Procéder à un vote secret, et du coup, une fois que tout le monde a écrit, il y a une lecture, la lecture des différents points de vue par une seule personne.

• Speaker #0

  Comme ça, on ne s'influence pas les uns les autres.

• Speaker #1

  Tout à fait.

• Speaker #0

  Voilà. Et après, il y en a un qui n'est pas des moindres, qui est le biais d'obéissance à l'autorité. On avait évoqué le gradient d'autorité, je crois, aussi dans la connaissance de soi. Et là, ce biais d'obéissance, je pense qu'il est très intéressant à décrire.

• Speaker #1

  Le biais d'obéissance à l'autorité, c'est un phénomène qui a été montré par un monsieur qui s'appelle Stanley Milgram, dans les années 60. Il a procédé à des expériences dans lesquelles Un sujet était interviewé, était interrogé par rapport à des questions de culture générale et lorsqu'il répondait mal, il fallait qu'un autre sujet de l'expérience lui inflige une décharge électrique. Et l'objectif était de voir jusqu'à quel stade le questionneur allait accepter d'infliger les décharges électriques.

• Speaker #0

  On ne s'attend pas du tout à ces résultats. C'est impressionnant.

• Speaker #1

  Alors déjà en amont, ce qu'il faut savoir, c'est que... la personne à qui les questions étaient posées faisait partie de l'expérience et qu'aucun choc n'était réellement délivré.

• Speaker #0

  Heureusement.

• Speaker #1

  Et que les cris qui étaient entendus par le questionneur, parce qu'au-delà de 135 volts, si je me souviens bien, il commençait à y avoir des cris qui étaient préenregistrés chaque fois qu'un choc était soi-disant donné. Oui. Et au-delà d'une certaine tension, il n'y avait plus aucune réaction de la part de la personne qui était questionnée. Eh bien, figure-toi que... Dans 62% des cas, les questionneurs sont allés jusqu'au bout, c'est-à-dire jusqu'aux derniers interrupteurs de la machine qui avaient été créés pour l'expérience, et au-dessus desquels il n'y avait même plus de tension en volts qui était écrite, il était écrit un X. Donc on ne savait même plus, ça ne permettait même pas aux questionneurs de se faire une représentation de ce qu'ils infligeaient comme... douleur à la personne qu'ils questionnaient. Et donc, 62% des gens sont allés jusqu'à infliger la douleur maximale à la personne qu'ils interviewaient.

• Speaker #0

  C'est-à-dire où la personne ne réagit plus, quoi. Alors,

• Speaker #1

  la personne ne réagit plus du tout depuis un certain temps. Et lorsque... Il y a des vidéos de cette expérience qu'on peut retrouver sur Internet. Certains questionneurs, à un moment donné, commencent à hésiter sur le fait de continuer. Et... le scientifique qui était présent dans la salle, habillé avec une blouse blanche, donc très sérieux, avec un air un peu intimidant.

• Speaker #0

  Il représente l'autorité.

• Speaker #1

  Il représentait l'autorité aux yeux des sujets. Leur disait simplement, pour le bien de l'expérience, il est important que vous continuiez, ou ce genre de phrase. Donc, relativement neutre, mais en insistant pour qu'il continue. Et 62% des gens ont continué jusqu'au bout.

• Speaker #0

  C'est énorme.

• Speaker #1

  C'est énorme. Et il y a d'autres expériences beaucoup plus simples qui ont été menées. Si dans la rue, ça n'existe plus aujourd'hui, mais à l'époque, il y avait des parcmètres pour les places de parking et on pouvait mettre une pièce dans le parcmètre et ça déclenchait une minuterie pour un certain temps. Eh bien, des expériences ont été menées où, par exemple, deux personnes abordent un passant en disant « Auriez-vous une pièce pour ce monsieur, l'autre personne, parce qu'il n'a pas de pièce sur lui, il en a besoin pour le parcmètre ? »

• Speaker #0

  il y avait un faible degré d'acceptation. Par contre, quand c'était une personne habillée en policier qui demandait d'aider le conducteur qui n'avait pas de pièces, le degré d'acceptation était bien plus élevé.

• Speaker #1

  Et donc,

• Speaker #0

  dans le milieu professionnel, quelle est l'influence du biais d'autorité ? C'est le fait que lorsque l'on est subordonné à une autorité ou lorsqu'on se sent subordonné à une autorité, parce qu'il y a certaines situations qui sont particulières. Par exemple, dans la plupart des structures de soins, il n'y a aucun lien de subordination entre une infirmière et un médecin. Mais il y a cette culture, donc je parle de subordination légale, mais par contre, il y a cette culture qui fait que l'infirmière se sent hiérarchiquement inférieure. Et donc, on va avoir ce biais d'autorité qui va jouer. Dans un cockpit, on va avoir ce phénomène entre le commandant de bord et le copilote, ou les pilotes et le personnel de cabine, ou les pilotes et les bagagistes, les personnes qui font le plein de l'avion, etc. Donc, on a ce biais qui peut se manifester à différents niveaux.

• Speaker #1

  Quel est le danger ?

• Speaker #0

  Alors, le danger, ça va être de ne pas... pas oser dire, comme on a dit tout à l'heure, notamment dans le cadre du signal faible, c'est-à-dire de ne pas se sentir suffisamment, on a parlé aussi de sécurité psychologique dans un épisode précédent, de ne pas ressentir une sécurité psychologique suffisante pour pouvoir s'exprimer, pour oser s'exprimer et donc, éventuellement, remettre en cause une décision qu'on pense être inappropriée, faire une remarque, une suggestion lorsqu'on pense que c'est nécessaire.

• Speaker #1

  Et comment le déjouer, par exemple, quand tout le monde doit parler ?

• Speaker #0

  L'idée, c'est de nouveau, c'est un biais cognitif, donc on a tendance, malgré nous, à tomber dedans. Et donc, l'idée, c'est de, lorsqu'on détecte quelque chose dont on pense qu'il faut qu'on l'exprime, un doute qu'on a, une suggestion, une remarque, c'est toujours de se poser la question de l'objectif commun. Quel est l'objectif commun ? L'objectif commun, c'est la sécurité du patient. D'accord. Eh bien, dans le... Ayant cet objectif commun en tête, je vais exprimer ce que j'ai à exprimer, quel qu'en soit quelque part le coup psychologique que je vais endurer si j'exprime cela par rapport à quelqu'un qui est un peu autocratique, qui a tendance à facilement sortir de ses gonds.

• Speaker #1

  Ça me fait penser à ce qu'on a dit du leader et de ses qualités. Il pourrait s'exprimer en dernier pour laisser simplement la possibilité aux autres, à tous les autres, de dire leur avis. Et ça permettrait éventuellement de déjouer ce biais.

• Speaker #0

  Tout à fait. Donc ça, c'est un moyen de faire également. C'est ne pas influencer les autres en leur donnant notre manière de penser en tant que leader, de manière à laisser libre cours à leurs idées. Et au préalable, on peut aussi adopter les comportements du leader inclusif pour développer une sécurité psychologique suffisante pour que tout le monde puisse... s'exprimer. Donc, rappelez le fait que tout le monde peut se tromper, moi y compris, qui suis votre responsable hiérarchique. Donc, je vous invite à vous exprimer si vous avez l'impression que quelque chose ne va pas en restant très accessible dans la manière dont on se comporte avec ses collègues.

• Speaker #1

  Très bien. Il y a aussi le fait de prendre des décisions qu'on a l'habitude de prendre. Donc, encore une fois, de choisir par habitude, c'est le biais d'habitude.

• Speaker #0

  qu'on retrouve ici, effectivement. Ensuite, le suivant que je te propose d'explorer, c'est le biais d'excès de confiance. C'est quelque chose qu'on entend, qu'on observe souvent. D'ailleurs, c'est marrant parce que j'en parlais de nouveau hier avec une amie. Semble-t-il, je n'ai pas TikTok, mais semble-t-il, il y a une vidéo, je fais fureur sur TikTok pour l'instant, où... des femmes demandent à leurs compagnons, à leur mari, si tu étais à bord d'un avion de ligne et que les deux pilotes mourraient, est-ce que tu penses que tu serais capable de l'atterrir ? Et il semble qu'il y ait environ 70 à 80 % des hommes qui disent, oui, bien sûr, chérie. Donc, ça témoigne…

• Speaker #1

  Parce qu'ils ont joué à des jeux vidéo, et donc ils imaginent que tu peux faire atterrir un avion.

• Speaker #0

  Alors, il n'y a même pas besoin de jouer à des jeux vidéo. Nous sommes, nous avons tendance à surestimer, donc il y a le biais d'excès de confiance qu'on peut mettre en parallèle avec le biais d'optimisme. C'est-à-dire que nous avons tendance à surestimer nos capacités dans plein de domaines. Il y a des études qui ont été menées là-dessus, notamment dans le domaine de la conduite automobile. Et je pense que c'était aux États-Unis. Quand on demande… à des conducteurs « faites-vous partie des 50% des meilleurs conducteurs » ou des 50% des moins bons conducteurs, il y a 80% des gens qui estiment faire partie des 50% des meilleurs conducteurs. On a tendance, dans des domaines soit qu'on fantasme, soit dans lesquels on a une certaine maîtrise, de surestimer largement notre propre compétence par rapport à celle des autres.

• Speaker #1

  C'est-à-dire qu'on se voit de toute façon mieux que ce qu'on est ?

• Speaker #0

  On se voit dans… Alors, ce n'est pas systématique. Parce qu'il y a des gens qui sont très…

• Speaker #1

  Qui peuvent avoir des doutes ou avoir…

• Speaker #0

  On connaît tous des personnes qui se sous-estiment en permanence. Là, c'est plus du domaine du pathologique, mais on a tendance, pour la plupart d'entre nous, à se voir sous un bien meilleur jour que nos capacités réelles. Et ça nous conduit, dans certaines situations, à des illusions de performance qui font que… même si tous les paramètres ne sont pas alignés pour que ça se passe bien, on va se convaincre que ça va aller. Et de nouveau, l'effet de groupe va jouer. Parce que si moi, individuellement, j'ai l'impression que quand même, si cet équipement n'est pas là ou pas tout à fait conforme, ou les paramètres, les constantes du patient ne sont pas tout à fait dans la bonne plage pour réaliser ce genre d'intervention, ce n'est peut-être pas tout à fait opportun, il est possible que si mes collègues disent « si, si, ça va aller » , ça va aller, ça va aller. « Bon, allez, ça va aller, on va tenter le coup. » Et donc, on ne va finalement pas exprimer sa réelle opinion.

• Speaker #1

  Alors, peut-être qu'on est un peu trop en confiance sur son expertise par le fait qu'on n'est pas suffisamment conscient de tous les biais et tous les tours que notre cerveau nous joue au final.

• Speaker #0

  Tout à fait.

• Speaker #1

  Et ça, c'est important à retenir. Et tu dis que ce n'est pas la même chose que l'effet Dunning-Kruger qui commence à être connu. l'effet de nîmes kruger qui dit que quand on commence à s'intéresser à un sujet et à le connaître on passe d'abord par une phase où on a l'impression qu'on est incroyablement maîtrisant et c'est il appelle ça la montagne de stupidité et après on va passer par une phase qui sera une petite phase de doute ou la vallée de lumi de l'humilité où on va se poser des questions et Et ensuite, on va... consolider ces compétences-là et on va arriver à un plateau de consolidation.

• Speaker #0

  Oui, tout à fait. Et c'est lié au fait que quand on acquiert des connaissances qu'on n'avait pas auparavant, on se sent plus rapidement, plus compétent, mais de manière excessive. Et puis, au fur et à mesure qu'on commence à pratiquer pour de vrai, on accumule une certaine expertise et on se rend compte de toute notre incompétence, c'est-à-dire de toutes les situations. dans lesquels ce qu'on avait accumulé comme connaissances n'était pas suffisant. Et donc, on commence à relativiser cette compétence et même à douter de soi-même. Et ensuite, on va réellement monter en compétence. Et ce qui est intéressant, c'est l'événement qui a mené David Dunning et Justin Kruger à se rendre compte de ce phénomène. C'est un fait divers qui s'est passé aux États-Unis en 1995. Et il y a deux braqueurs de banque qui ont braqué une banque à visage découvert. Et puis, il y avait des caméras dans la banque. Et forcément, ils ont été capturés, ils ont été reconnus, ils ont été capturés par la police. Et lors des interrogatoires, ils ont été extrêmement surpris. Ils ont dit être extrêmement surpris d'avoir été retrouvés parce qu'ils avaient appliqué du jus de citron sur leur visage. et ils étaient persuadés que ça les faisait devenir invisibles selon le principe de langue sympathique. Donc, ils avaient lu ça quelque part, ils s'étaient persuadés d'avoir complètement compris ce phénomène, ils étaient sur la montagne de la stupidité.

• Speaker #1

  Très drôle. Alors, et un autre qu'on enseigne aussi dans les écoles de commerce, c'est le biais d'ancrage et qui me fait penser à toutes les négociations commerciales. Explique-nous, Guillaume, le biais d'ancrage.

• Speaker #0

  Le biais d'ancrage, de nouveau, c'est un phénomène qui a été étudié en profondeur par Kahneman. L'idée, c'est que dans une prise de décision, l'outcome dont la décision en elle-même va être une valeur, quelle qu'elle soit, cette valeur finale va être influencée par la première valeur qui va être énoncée lors des échanges menant à la prise de décision. que ce soit Dans le cadre de l'achat d'une maison, la première valeur qui va être proposée, le premier prix qui va être offert, va être où ou demandé. ça peut être d'un côté ou de l'autre, va être celui à partir duquel on va raisonner pour faire une offre plus haute ou plus basse. Et donc, l'idée, c'est que dans certains cas, on va influencer une situation de manière à ce que, de nouveau, on ne se donne pas la chance que chacun exprime sa réelle opinion.

• Speaker #1

  Ou sa propre évaluation.

• Speaker #0

  Sa propre évaluation. Un exemple concret. et on essaie d'apporter une solution à ça en permanence dans les cockpits. Avant chaque vol, on va déterminer la quantité de carburant nécessaire pour le vol. Ce calcul est en partie réglementaire, mais il y a aussi une notion de raisonnable, c'est-à-dire est-ce qu'il est raisonnable de partir vers cette destination, étant donné les conditions météo, étant donné la densité du trafic quand on va arriver, étant donné d'autres paramètres, en partant avec la quantité réglementaire minimale. Chaque pilote fait un calcul de carburant avec lequel il souhaiterait arriver à destination, qui va conditionner la quantité de carburant avec laquelle il souhaiterait décoller. L'idée, c'est qu'on fait ce calcul de manière indépendante, complètement indépendante. Après, on va partager avec les autres les différents paramètres qu'on a pris en compte et le résultat final. Généralement, à moins qu'il y ait de la part d'un des collègues une exagération, manifeste par rapport à un des paramètres, on va partir avec la quantité de carburant la plus élevée calculée par un des collègues. Généralement, ça se joue à quelques centaines de kilos parce qu'on a construit au préalable une conscience de la situation partagée. Mais on a peut-être des expériences différentes par rapport à l'aérodrome de destination. Et si, en revanche, le commandant de bord exprime rapidement « Écoutez, j'ai fait un calcul, autant de carburant, qu'est-ce que vous en pensez ? » les copilotes vont être influencés dans le choix qu'ils vont faire. Ils vont raisonner par rapport à cette valeur-là plutôt que de raisonner de manière absolue.

• Speaker #1

  Donne-nous un exemple. C'est-à-dire, si le copilote donne un chiffre et que ça va influencer le chiffre que tu vas donner par la suite, ou alors dans le sens contraire. Le commandant de bord dit, par exemple, 6 tonnes. Le copilote, il trouve que ce n'est absolument pas ce qu'il avait calculé. Il va essayer de s'en rapprocher et surestimer un peu, mais ce n'est pas le chiffre initial qu'il voulait proposer.

• Speaker #0

  Voilà, ce n'est pas la valeur absolue qu'il voulait proposer. Il va essayer inconsciemment, de nouveau, c'est un phénomène inconscient, mais il va, à partir du moment où un chiffre a été... prononcé, il va résonner à partir de ce chiffre-là.

• Speaker #1

  Et là, ça peut avoir des conséquences majeures.

• Speaker #0

  Et bien sûr, on a le biais d'autorité qui va intervenir également dans ce genre de situation, c'est-à-dire que si le commandant de bord s'exprime en premier, on va encore plus s'accrocher à cette première proposition.

• Speaker #1

  C'est ça. Donc, il faut faire ces calculs d'abord, chacun dans son coin et énoncer, pas en fonction de l'autre, mais chacun donne donne sa proposition.

• Speaker #0

  Voilà.

• Speaker #1

  Il y a un qui n'est pas des moindres, qui est l'aversion à la perte. Et je pense que ça, ça concerne vraiment tout le monde. On a des exemples de la vie de tous les jours. Moi, je suis aussi de ceux qui n'aiment pas perdre. Et j'ai compris que c'était un vrai biais cognitif, c'est-à-dire que notre cerveau, il ne calcule pas ce qu'on va gagner, mais il met en perspective... plus le coût psychologique de la perte que le bénéfice psychologique de la gagne, en gros.

• Speaker #0

  C'est ça. Et une petite expérience très simple à laquelle on peut exposer les auditeurs, c'est de leur poser la question. Imaginez-vous jouer à un jeu de pile ou face dont les règles sont les suivantes. Si la pièce tombe côté pile, vous gagnez 150 euros. Et si la pièce tombe côté face, vous perdez 100 euros. Donc statistiquement, lâche. la probabilité de gagner est positive.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Parce que pile ou face, a priori, c'est une fois sur deux. Sur un grand nombre de tirages, on sera gagnant. Et ça,

• Speaker #1

  c'est le rationnel.

• Speaker #0

  Ça, c'est le rationnel. Mais comme on déteste perdre, en fait, l'écart entre le gain et la perte, entre les 100 et les 150 euros, n'est pas suffisant. Et donc, généralement, la plupart des gens refusent ce genre de jeu. Et nous sommes tous inégaux par rapport à la différence. entre le gain et la perte que nous sommes capables d'accepter. Et donc, on pourrait poser la question, OK, si quand vous gagnez... vous gagnez 200 euros et quand vous perdez, vous perdez 100 euros. Est-ce que vous êtes OK de jouer ? Et on se rend compte que notre cerveau a besoin d'une compensation significative, d'une perte potentielle par rapport au gain potentiel pour accepter de s'engager.

• Speaker #1

  Oui, c'est ça. Et Kahneman dit qu'au fait, il faut que ce soit de l'ordre de deux fois et demi. En moyenne,

• Speaker #0

  oui.

• Speaker #1

  Voilà, c'est ça. C'est ce que notre cerveau nous... pousse à décider.

• Speaker #0

  Alors qu'on connaît des gens qui sont plus, qui vont plus facilement prendre des risques, et d'autres qui sont très très très opposés à prendre des risques, et donc eux, il y en a qui sont en dessous du 2,5 et d'autres qui sont largement au-dessus du 2,5.

• Speaker #1

  C'est ça. Il y a un autre biais, c'est celui de prendre la décision en fonction de ce qui nous est arrivé en dernier.

• Speaker #0

  Oui, le biais de...

• Speaker #1

  C'est pas la règle pique-fin ?

• Speaker #0

  Alors, il y en a deux. Donc, on a le biais de disponibilité, notamment qui va faire en sorte que nous serons influencés par les dernières expériences que nous avons eues. Mais celui auquel tu fais référence ici, la règle PICN, c'est le fait que lorsque nous vivons une expérience, quelle qu'elle soit, nous allons nous rappeler à postériori essentiellement du moment le plus engageant émotionnellement. et de ce qui s'est passé à la fin. Et il peut s'être produit plein d'autres phénomènes pendant cette expérience que nous allons complètement occulter. Et donc, au final, on peut se retrouver à avoir un souvenir très négatif d'une expérience juste parce qu'à un moment donné, il y a eu un élément très inconfortable et qu'à la fin, ce n'était pas top, alors que pendant tout le reste du temps, c'était très agréable. Ou à l'inverse, on peut... Ce souvenir d'une expérience où on a eu un moment où c'était super et puis à la fin c'était chouette, mais pendant tout le reste du temps, on s'est retrouvé dans une situation relativement désagréable et on sera OK de reproduire cette expérience parce qu'on va se focaliser sur ce souvenir de ces deux moments, le pic, c'est-à-dire le moment où l'émotion était la plus forte, et la manière dont on s'est senti à la fin.

• Speaker #1

  C'est aussi comme ça que notre mémoire enregistre. Au fait, des fois, on n'a pas mémoire, souvenir de la durée. On se souvient de ce qu'on a ressenti au plus, au max. Et l'état dans lequel on était à la fin de l'événement. Et alors, maintenant qu'on a fait un petit peu le tour de comment notre cerveau fonctionne pour... prendre une décision, comment faire pour que notre décision se fasse en conscience et qu'on ne soit pas les pontins de notre fonctionnement et qu'on puisse décider vraiment en ayant connaissance de tous ces systèmes de fonctionnement ?

• Speaker #0

  Eh bien, on va en revenir à ce qu'on a décrit au tout début, la prise de décision analytique qui avait été proposée par Bernoulli au XVIIIe siècle. Et en fait, l'objectif va être en fonction du temps disponible de déployer une méthode structurée de prise de décision dont l'objectif va être d'essayer de nous affranchir de l'influence des émotions, des biais cognitifs, de manière à prendre la décision la plus rationnelle possible. Elle ne sera jamais complètement rationnelle. C'est impossible parce que à chacune des étapes de cette méthode structurée de prise de décision, nous allons être influencés inconsciemment par... notre vécu, nos émotions, nos biais, etc. Mais par contre, ça va nous donner la meilleure chance de nous en affranchir un maximum. Et donc, cette méthode qui est développée en aviation, en tout cas dans certaines compagnies, il y a différents acronymes qui sont utilisés, mais de manière générale, le principe est le même partout. Chez nous, c'est le TFORDEC, donc T-F-O-R-D-E-C. L'acronyme, c'est d'abord T pour le temps. On évalue d'abord le temps disponible. Le temps disponible, ça va être soit le temps disponible pour rester en vol. Combien de temps est-ce qu'on peut encore se permettre d'attendre avant de se poser ? Il y a des situations dans lesquelles on a beaucoup de temps. Ça va toujours être de toute façon, au final, en fonction du carburant qu'on a à bord. Mais il y a des situations dans lesquelles, par exemple, un feu non maîtrisé à bord, une urgence qui nécessite de se poser rapidement. le temps disponible va être très réduit. Donc on évalue d'abord le temps disponible. Et ça, c'est une évaluation qu'on fait indépendamment et puis qu'on partage. Pourquoi ? pour éviter le biais de conformité, le biais d'obéissance à l'autorité, etc. Et puis, le F, c'est pour faits. Quels sont les faits ? On va, à ce moment-là, rassembler les faits tangibles, c'est-à-dire qu'on n'est pas dans l'interprétation. On va se forcer à aller chercher les faits évidents et les faits, éventuellement, qu'on doit aller chercher un peu plus loin, qui nécessitent d'investir un peu d'énergie pour aller chercher l'information. Par rapport à ces faits, Une fois qu'on a ces différents faits, on va envisager les options disponibles dans la situation. Donc ces faits, forcément, ils vont mener à une compréhension de la situation. Ça, c'est ce qu'on a évoqué dans la conscience de la situation. Et puis, on va envisager les différentes options possibles. Et ces options, on se rend compte à ce stade qu'on peut rapidement être influencé par nos émotions et par nos biais. Parce que si on a vécu un événement récent qui n'était pas très agréable, pas facile à gérer, etc. Ça peut être une option qu'on va inconsciemment éluder. Donc, on travaille en équipe de manière à ce qu'un pilote énonce les options et puis l'autre ou les autres pilotes vont compléter les différentes options. Et ensuite, par rapport à chacune des options, là on arrive à la lettre R, on va évaluer les risques et les opportunités relatifs à chaque option. Et de nouveau, on a la personne, le pilote qui réalise ce foredeck, qui va énoncer les différences. risques et opportunités, les collègues qui vont compléter. Et enfin, on en arrive à la prise de décision. Donc là, qu'est-ce qu'on a fait jusque-là ? En fonction du temps disponible, on a rassemblé les faits, envisagé les différentes options et évalué pour chacune des options les risques et les opportunités. Arrive le temps de prendre la décision. Cette décision, elle va être énoncée en premier par le pilote le plus junior dans le cockpit.

• Speaker #1

  Le moins gradé.

• Speaker #0

  Le moins gradé est le plus... le plus novice. Pourquoi ? Pour s'affranchir du biais d'obéissance à l'autorité. Cette décision, bien sûr, elle va être validée ou invalidée par le commandant de bord. Généralement, dans la plupart des cas, elle est validée parce qu'il y a quand même une construction commune des faits, des options et des risques et opportunités. Et le commandant de bord garde, dans tous les cas, la responsabilité pénale du vol. Et donc, à un moment donné, c'est lui qui va valider ou invalider la décision. Et ensuite... on va procéder à l'exécution de la décision. Donc, on met en place tout ce qui est nécessaire pour que cette décision se déroule de manière à atteindre l'objectif qu'on s'est fixé. Et donc, on va prévenir toutes les parties qui sont impliquées. L'équipage commercial, le contrôle aérien, la compagnie, les services de maintenance éventuellement. Et on va aussi informer les passagers. Et enfin, en permanence, on va contrôler si ce qu'on a mis en place... comme décision, comme action suite à la décision, nous amène vers l'objectif fixé. Et si à un moment donné, on se rend compte que ce n'est pas le cas, ou si à un moment donné, on se rend compte qu'il y a des faits supplémentaires, des éléments supplémentaires à prendre en compte, on va reprocéder au même processus de manière à adapter la décision.

• Speaker #1

  Alors, mais je me demande comment on arrive à suivre... Toutes ces étapes sont se tremper. Est-ce que vous avez un support visuel qui permet de suivre toutes ces étapes ou est-ce que vous les connaissez par cœur et ça se fait spontanément ? Comment ça se déroule ?

• Speaker #0

  Alors là, on va aborder une partie qui est relative à l'apprentissage de tout ça. Bien sûr, l'utilisation d'un outil comme le T4D, ça passe par un apprentissage, une formation. C'est-à-dire qu'il y a d'abord un apprentissage théorique, quelles sont les différentes étapes, même si des décisions… On en a pris toute notre vie, y compris dans les cockpits. Même avant que l'outil TFORDEC ne soit déployé, les pilotes prenaient des décisions. Mais le fait de les structurer de cette manière-là a démontré que la qualité des décisions prises était meilleure. Et donc, à force d'être formé de manière théorique et puis de pratiquer cet outil au simulateur, de pratiquer cet outil en situation réelle, on se l'approprie. C'est un acronyme qui est quand même simple. à retenir, t'efforder qu'une fois qu'on l'a en tête, on se souvient à quoi correspondent les différentes lettres. Et ce qui nous arrive de faire, ça va dépendre de la situation. Si on a une situation qui est extrêmement simple à résoudre, par exemple, ça m'est arrivé il y a quelques années, nous sommes alignés sur la piste à Orly, c'était un vol qui partait vers l'île de la Réunion, et au moment où nous nous alignons sur la piste, l'avion... qui venait de décoller devant nous annonce au contrôle aérien qu'un renard a traversé la piste au moment où il prenait le renvol. Et donc la question c'est, ce renard était-il toujours sur la piste ? Est-ce qu'éventuellement cet avion a percuté le renard et que le renard serait sur la piste mort ? avec un risque pour nous qui allons décoller de l'ingérer éventuellement dans un moteur. Et donc, rapidement, on a fait un foredeck. Donc, quels sont les faits ? Quelles sont les options ? Quels sont les risques et opportunités liés à chaque option ? La décision, ça a été, un autre avion a vu qu'il n'y avait pas eu, on a eu une information qui a influencé le foredeck, un autre avion a vu qu'il n'y avait pas eu d'impact, donc le renard, il n'y avait pas de renard mort sur la piste. La probabilité qu'il soit encore sur la piste après avoir été confronté à un avion qui passait au décollage juste à côté de lui était quand même très faible. Donc, ça nous a amené à prendre la décision de décoller. D'accord ? D'accord. Par contre, si on est dans une situation où on est en plein milieu de l'océan Atlantique et on a un passager qui est malade, et on doit évaluer si on peut continuer jusqu'à destination, ou alors si on doit dérouter vers un terrain, quel terrain va-t-on choisir, etc. Et que le terrain le plus proche, il est à deux heures de vol et que de toute façon, il est devant nous, donc on ne fera pas demi-tour dans tous les cas. On peut prendre le temps de faire un foredeck très approfondi pour essayer de prendre la décision la plus appropriée possible. Et dans ce cas-là, généralement, on s'appuie sur un support. Alors, on n'a pas de support qui est préformaté, mais on prend une feuille de papier sur laquelle on va noter quels sont les faits, les options, etc. pour essayer de construire la meilleure décision possible.

• Speaker #1

  En anglais, c'est pareil ? C'est les mêmes initiales ?

• Speaker #0

  Alors, le foredeck fonctionne en anglais aussi, mais il y a d'autres... Parce qu'on a FACTS. Options, Risks, Decision, Execution, Control. Donc, en anglais, FORDEC fonctionne aussi. Mais des compagnies anglo-saxonnes utilisent aussi le DODAR, donc T-DODAR, Time Diagnostic Options Decision Action Review. Donc, il y a différents acronymes qui ont été développés. Le principe de base reste le même.

• Speaker #1

  Très bien. Voilà, donc nous avons fait un petit peu le tour de la prise de décision. Nous avons un peu compris comment ça fonctionnait. Au final, on est vraiment soumis à un algorithme émotionnel qui nous pousse à la décision. Et c'est important de connaître ce fonctionnement-là, ces biais cognitifs, pour arriver à des prises de décision factuelles, pertinentes et surtout en commun. Merci Guillaume, merci pour ce chapitre. Au prochain, je te dis.

• Speaker #0

  À bientôt Imane.

• Speaker #1

  Mes chers amis, je vous remercie infiniment pour votre écoute attentive et pour vos retours encourageants. Continuez à suivre le podcast et à le partager pour élargir la communauté d'enquête d'accord. Je vous attends impatiemment au prochain épisode. A très bientôt les amis.