Speaker #0Générique Bienvenue dans Entre nous, le podcast des managers où on parle vrai, du terrain, des défis et des réussites. Générique Je suis Magali Vanet, coach et formatrice en management, et avec ce podcast, j'ai une seule intention. Vous donner des clés concrètes et actionnables issues de 20 ans de management et de ce que j'observe chaque jour avec mes clients. Alors c'est parti ! Aujourd'hui, dans ce nouvel épisode du podcast Entre Nous, je vais vous parler des 4 accords Toltec. Alors vous en avez... probablement peut-être déjà entendu parler de ces quatre accords toltèques. Donc, ils ont été développés par l'auteur mexicain Miguel Ruiz en 1997. Et c'est vraiment ces quatre accords toltèques, quatre principes assez simples qui nous invitent finalement à réfléchir en tant que personnes à notre manière de communiquer, d'interpréter les situations qu'on vit dans notre quotidien et aussi d'entrer en relation avec les autres. Et personnellement, pour ma part, je les ai découverts assez tard, ces accords Toltec. Alors, j'en entendais parler, mais je m'y suis finalement assez peu intéressée au début. Et puis, assez tard dans mon rôle de manager, je suis revenue à ces quatre accords Toltec parce que je les ai trouvés extrêmement parlants et j'ai vraiment pu faire des liens avec ce que je vivais et ce que je ressentais. en tant que manager. Et c'est vraiment ça que j'ai envie de vous partager dans cet épisode de podcast. C'est d'une part de vous expliciter ces quatre principes, ces quatre accords Toltec, et de faire surtout le lien et comment ils peuvent être, pour un manager, une forme de boussole managériale, une forme de point de repère qui peuvent être extrêmement aidants dans notre rôle de manager. Donc, ce n'est pas un outil de management, ce sont vraiment des points de repère et une boussole qui permettent aussi de garder le focus sur notre rôle. Donc, cet épisode, ce n'est pas du développement personnel, je vous rassure, mais je vais vraiment aborder ces quatre accords TOLTED sous l'angle de finalement, qu'est-ce que ça signifie dans notre rôle de management. Le premier aspect qui est très important de relever par rapport à ces... quatre accords Toltec, qui sont vraiment, qui nous plongent sur la manière dont on est en relation avec les autres, c'est que, quand on est manager, on a un métier avant tout relationnel. On communique, on écoute, on fait de l'arbitrage, on recadre, on prend des décisions, on crée la confiance. Donc, tous ces éléments Ce sont finalement, leur point de ralliement, c'est la relation à l'autre. Et près de 85% du temps d'un manager, d'un dirigeant, il est consacré aux interactions humaines. D'où aussi l'importance d'avoir conscience de la manière dont on est en relation avec les autres. Et à travers ces quatre accords Toltec, on va vraiment... pouvoir les faire raisonner à travers le rôle du manager. Et moi, dans mon expérience personnelle, comme je vous l'ai dit, je les ai découverts assez tard, ces accords Toltec, ou en tout cas, ils m'ont parlé assez tard par rapport à mon rôle de manager. Ça m'a vraiment aussi, ils m'ont permis de mettre des mots sur certains travers que j'avais en tant que responsable. Ils m'ont aussi permis à prendre du recul par rapport à ma propre posture. Et puis justement, quand je prenais conscience de mes travers à travers ces quatre accords Toltec, ça me permettait de revenir, de me réaxer, de me réajuster le plus juste possible. Et comme vous le savez aussi, et j'en parle souvent dans le podcast, qu'on ait même 20 ans, 10 ans d'expérience en tant que manager, notre rôle, il n'est jamais acquis. On peut très vite retomber dans des... nos croyances, retomber dans nos travers. Et c'est ça qui est extrêmement intéressant avec ces quatre accords Toltec. Ça donne ce cap et cette boussole qui permet de se réajuster. Alors, commençons avec le premier accord Toltec. Le premier accord, c'est que votre parole soit impeccable. Alors, quand on parle de parole impeccable, Avoir une parole impeccable ne veut pas dire avoir une parole parfaite. Trouver toujours les bons mots, la bonne posture. La parole impeccable pour un manager, c'est de dire les choses quand il faut les dire. C'est d'être clair dans sa manière de communiquer. C'est d'être cohérent. Moi, j'aime bien dire, je fais ce que je dis et je dis ce que je fais. Donc, c'est important d'être aligné. entre ce qu'on dit et ce qu'on fait. Donc cette cohérence, elle est extrêmement importante aussi dans cette parole impeccable. Et ce que j'observe, c'est que beaucoup de difficultés, beaucoup de conflits relationnels viennent du fait qu'on n'ose pas dire les choses et on va repousser souvent, en tant que manager, des conversations difficiles. Par exemple, vous avez un collaborateur qui a un comportement, à un moment donné, problématique. Et ça, je pense que vous vous en rencontrez, j'espère pas au quotidien, mais quand même très souvent. Et quelle va être, en tant que manager, possiblement notre manière de fonctionner ? C'est qu'on va plutôt attendre. On ne va pas forcément réagir et prendre le problème en main. Tout de suite, on va se dire, bon, ça va passer, mais on va plutôt avoir tendance à repousser les choses et à attendre. Et qu'est-ce qui va se passer à ce moment-là ? Si on ne prend pas les choses en main, si on ne prend pas notre place par rapport à cette problématique en tant que manager vis-à-vis de ce collaborateur qui a un comportement problématique, le problème, il va s'amplifier, il va grandir. Et pourquoi souvent on aura tendance à avoir une position d'attente, attentiste en tant que responsable ? C'est parce que ça nous renvoie à des peurs, à nos propres peurs en tant que responsable. La peur d'entrer dans un conflit avec l'autre. Donc, on préfère peut-être attendre. La peur de déplaire, puisque souvent on va accorder aussi beaucoup d'importance au regard de l'autre. Donc, la peur de déplaire, elle va aussi nous empêcher finalement d'avoir cette parole impeccable. Et aussi la peur d'être mal perçue par l'autre ou par les autres. toujours. Et ça va nous retenir et ça va nous empêcher d'avoir cette parole impeccable, comme le dit l'accord Toltec numéro 1, que votre parole soit impeccable. Et on pense souvent que c'est la conversation difficile qui va créer le problème, mais c'est le fait de ne pas avoir la conversation, de ne pas avoir cette parole impeccable qui est le problème et qui va surtout l'amplifier dans le temps. Le deuxième accord Toltec, c'est « n'en faites pas une affaire personnelle » . Et ça, je dirais qu'en tout cas, au regard de ma propre expérience, c'est peut-être l'accord Toltec dont j'aurais peut-être eu le plus besoin d'avoir conscience, surtout au début de mon rôle de manager. parce que quand on devient manager, je suis peut-être persuadée que ça va vous parler, on va... beaucoup prendre les choses sur nous. Et en tant que manager, on a un rôle, peut-être qu'on sous-estime au début, où on est exposé en permanence. Au quotidien, on est exposé à quoi ? Aux critiques. On est exposé aux attentes de nos collaborateurs, aux attentes de notre hiérarchie. On est exposé aussi aux frustrations des autres, de nos collaborateurs par exemple. Et aussi, on est exposé à avoir des personnes qui sont en désaccord avec nous. Et si à chaque fois qu'il y a quelqu'un qui est en désaccord ou que chaque fois qu'on entend une critique nous concernant, ou en tout cas concernant quelque chose qu'on a fait dans le cadre de notre rôle de manager, finalement, si chaque fois on prend ça sur soi et qu'on en fait justement une affaire personnelle, on ne va jamais arriver à pouvoir... clairement se positionner en tant que manager. Et surtout aussi, quand on devient manager, on a souvent le besoin de se faire accepter dans notre rôle. On va être beaucoup plus sensible au regard des autres. Et c'est vrai que du moment où on a ce besoin d'être accepté, qu'on a une forte sensibilité, le regard des autres va beaucoup peser aussi dans notre manière d'être en tant que responsable. on risque d'interpréter chaque réaction des autres, chaque chose qui est dite comme... un jugement sur soi. C'est pour ça que c'est vraiment important de pouvoir, dans les moments où on sent qu'on prend beaucoup sur soi, c'est d'arriver à se distancer d'une critique, d'une frustration de quelqu'un, d'un désaccord pour vraiment se séparer nous en tant que personnes et notre rôle, notre posture de responsable d'équipe. Et souvent, pourquoi on prend les choses de manière très personnelle ? Et pourquoi ça nous touche autant ? Justement, c'est souvent ce besoin de reconnaissance. On se sent touché dans notre propre personne. On a peur de ne pas être légitime. Et comme je disais précédemment, on accorde une grande importance au regard des autres. Donc, le fait d'avoir ces craintes, ces peurs, va nous donner cette réaction qui va être très forte. on va prendre beaucoup les choses personnellement. Et souvent, ça a aussi un effet miroir, parce que ce qui va nous toucher chez quelqu'un, par exemple une critique, le fait que quelqu'un émette une critique sur nous, sur une décision qu'on a prise, ou qui est en désaccord, ça va nous renvoyer vraiment quelque chose de beaucoup plus personnel. Et c'est aussi toujours intéressant de se poser la question, quand quelqu'un, par exemple, émet une critique sur une décision qu'on a prise, C'est aussi de se poser la question, qu'est-ce qui fait que cette critique, elle me touche ? Le fait d'aller chercher un petit peu à l'intérieur, donc c'est aussi un petit peu de connaissance de soi en tant que responsable, ça aide aussi à identifier nos émotions, qu'est-ce qui nous touche profondément ? Et le fait d'identifier ce qui nous touche vraiment, ça nous aide aussi à avancer et avoir peut-être une posture plus juste par la suite. Le troisième accord Toltec, c'est ne faites pas... de suppositions. Alors, je pense que ça va vous parler, et c'est complètement humain, et pas uniquement en tant que responsable, mais faire des suppositions, c'est quelque chose que je pense qu'on fait pratiquement, alors j'aurais tendance à dire, minute après minute dans notre quotidien, que ce soit privé ou professionnel, mais c'est vraiment quelque chose qui fait partie de nous en tant qu'humains, c'est de faire assez systématiquement des suppositions. Et je pense que c'est l'accord Toltec que je vois le plus dans mes accompagnements, mais que j'ai aussi évidemment vécu en tant que manager, c'est qu'on a tendance, mais vraiment systématiquement, à supposer des choses, à se créer finalement notre propre réalité sur un comportement d'une autre personne, sur ce que dit une autre personne, parce que notre cerveau, il déteste le vide. et comme il déteste le vide, pour le combler, qu'est-ce qu'il va faire ? Il va inventer des choses. Il va créer sa propre histoire, il va créer sa propre vérité. Par exemple, et je suis sûre que ça vous est déjà aussi arrivé, vous avez un collaborateur que vous voyez qui devient très discret ou qui est pas mal sur la retenue. Peut-être que là, votre cerveau, qu'est-ce qu'il va faire ? Il va interpréter ce que vous observez de ce collaborateur que vous voyez comme beaucoup plus discret que d'habitude et va vous dire peut-être qu'il va partir, il va partir de l'entreprise. Et vous ne savez pas finalement, mais c'est votre cerveau qui interprète le comportement ou ce que vous observez chez ce collaborateur et vous allez en tirer une conclusion. Ou bien vous avez votre équipe qui résiste en vue d'un changement. Et vous, qu'est-ce que vous allez faire ? Vous allez tirer comme conclusion « mon équipe, elle n'est pas engagée » . Et vous voyez que là, on est vraiment dans des mécanismes vraiment mentaux. Et ça, il faut aussi en avoir conscience et surtout d'avoir vraiment un warning qui s'allume systématiquement quand on sent qu'on est en train de faire des suppositions. Parce qu'à ce moment-là, ça veut dire qu'on est en train de regarder la situation avec notre propre point de vue, avec nos propres lunettes, mais on est surtout en train d'interpréter les choses. Donc, ce qui est important quand on est manager, c'est vraiment d'avoir en tête qu'une supposition qui n'est pas vérifiée, elle va devenir rapidement notre propre vérité. Et on ne peut pas agir, prendre une décision ou bien régler une situation avec un collaborateur uniquement sur la base de suppositions. Parce que ça, c'est un comportement de responsable qui est dangereux puisqu'on se construit notre propre vérité, mais ça reste que notre propre interprétation de la situation. Donc, ce qui est hyper important, c'est toujours de vous poser la question, est-ce que j'ai vérifié ? Et est-ce que j'ai... poser la question. Parce que souvent aussi, ça renvoie aussi au premier accord Toltec, la parole impeccable, souvent aussi c'est qu'on va se créer notre supposition, on va interpréter une situation, on va agir sur la base de nos suppositions et en fait on n'aura pas essayé d'aller chercher les informations qui vont nous permettre de valider ou d'invalider notre supposition. Donc c'est toujours important de rentrer en relation avec l'autre pour pouvoir lui poser la question, pour pouvoir finalement clarifier les choses et éviter d'agir sur la base uniquement de suppositions. Parce que quand je vais supposer quelque chose, il ne faut pas oublier que je vais m'éloigner de la réalité, alors que quand je vais questionner l'autre pour comprendre, je vais me rapprocher de la réalité. Et ça, c'est vraiment important de le garder en tête par rapport à ces suppositions. Et moi, je dis toujours, c'est hyper important, ok, si j'ai besoin de clarifier, j'évite de rester focus sur mes suppositions, je vais voir l'autre, je rentre en relation, je discute, je le questionne et ça me permet d'avoir aussi, d'entretenir la relation à l'autre et d'éviter d'agir sur la base de suppositions. Et le quatrième accord, Toltec, c'est faites toujours de votre mieux. Et je pense que c'est peut-être l'accord que j'aurais voulu découvrir plus tôt, ou en tout cas être sensible plus tôt, parce que moi j'ai toujours tendance à voir comme faire de mon mieux, c'est équivalent à ou c'est égal à être irréprochable. Ça c'est vraiment une croyance que j'ai eue pendant très longtemps. Alors que c'était une croyance, c'est une croyance complètement fausse. faire de son mieux C'est faire avec les informations que j'ai à un moment donné, avec les ressources que j'ai à un moment donné et avec l'énergie que j'ai à un moment donné. Et ça ne veut pas dire être parfait ou être irréprochable. C'est vraiment pouvoir se dire à ce moment-là, est-ce que je fais de mon mieux ? Je suis souvent revenue à cette question à un moment donné, c'est me dire, est-ce que je fais de mon mieux maintenant avec ce que j'ai comme informations ? avec les ressources et avec mon énergie. Et si j'arrivais à me dire « oui, je suis en train de faire de mon mieux » ou « je fais de mon mieux » , je me sentais beaucoup plus alignée. Et si j'avais l'impression que la réponse était plutôt non, j'allais me réajuster. Et c'est vrai que le management est un métier largement imparfait. On le sait, on ne peut pas être un manager parfait parce qu'on ne dispose jamais de toutes les réponses. Et on doit apprendre aussi à agir, à être dans le mouvement, à aller de l'avant avec des informations partielles ou des choses qu'on ne maîtrise pas. Mais du moment où on peut se dire, oui, je fais de mon mieux dans cette situation, dans la manière de me positionner ou dans cette décision que je vais prendre, du moment où je fais de mon mieux, je peux être alignée. Et faire de son mieux, comme je disais, ce n'est pas rechercher la perfection, c'est aussi accepter son humanité. Et ça, c'est hyper important. Donc, par rapport à ces quatre accords Toltec, la parole impeccable de ne pas prendre les choses personnellement, de ne pas faire de suppositions et de faire de son mieux. Ces quatre accords Toltec, ils ne vont pas résoudre tous les problèmes qu'on rencontre en tant que manager. Ils ne vont pas changer l'organisation, ils ne vont pas changer l'entreprise et ils ne vont pas non plus faire disparaître les tensions. Par contre, ces quatre accords Toltec... ils vont surtout vous éviter, nous éviter en tant que responsables, d'ajouter de la complexité dans des situations qui sont déjà complexes. Donc ça nous vraiment, ça permet de revenir, de se recentrer, de se refocusser, d'utiliser vraiment ces quatre accords comme une boussole, comme des points de repère qui doivent nous aider à mieux manager. Et donc c'est vrai que pour ma part, après... plus de 20 ans de management, je ne vois pas ces accords comme quatre règles ou quatre outils à appliquer parfaitement. Bien sûr, ce ne sont pas des outils, ce ne sont pas des règles. mais je les vois vraiment, comme je le disais, comme des points de repère auxquels on peut revenir lorsque l'on a l'impression de s'éloigner du manager qu'on aimerait être. Parce qu'avoir une boussole ne sert pas à ne jamais se perdre, une boussole, elle sert à retrouver sa direction lorsqu'on s'en éloigne. Merci d'avoir écouté cet épisode. J'espère qu'il vous a apporté des clés et des inspirations pour avancer dans votre rôle de manager. Si cet épisode vous a plu, pensez à vous abonner pour ne rien manquer des prochains. 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