Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue dans Entre nous, le podcast des managers où on parle vrai, du terrain, des défis et des réussites. Je suis Magali Vanet, coach et formatrice en management, et avec ce podcast, j'ai une seule intention. Vous donner des clés concrètes et actionnables issues de 20 ans de management et de ce que j'observe chaque jour avec mes clients. Alors c'est parti ! Entre nous, aujourd'hui, on va parler d'un sujet qui revient absolument tout le temps quand j'échange avec des managers. C'est le sujet du manque de temps. temps. J'entends très très souvent des phrases du style « je n'ai pas le temps de faire ci » , « je suis débordée » , « j'aimerais bien faire ça mais je n'arrive pas à dégager du temps pour le faire » . Et je vais vous le dire d'emblée, sur ce sujet j'ai un avis assez tranché. Honnêtement, je crois qu'aujourd'hui, le manque de temps, il est souvent une fausse excuse. Alors attention, je ne dis pas que le rôle de manager n'est pas exigeant parce qu'il l'est profondément. Il l'est même énormément. Le métier, il est devenu d'une complexité folle ces dernières années. Et puis, ayant été manager pendant 20 ans, je suis bien placée pour le savoir. Mais quand je dis que mon avis est assez tranché et que je crois que derrière cette notion du manque de temps, il y a une fausse excuse, pour moi, quand derrière cette phrase du manque de temps, il se cache vraiment quelque chose de plus profond, il se cache autre chose. C'est le manque d'espace qu'on s'accorde pour prendre du recul. C'est notre difficulté à prioriser. Et parfois, soyons honnêtes, c'est aussi un manque de courage pour remettre en question certaines choses qu'on fait depuis longtemps par habitude. Et pour couronner le tout, dans beaucoup de... d'organisation. Dans le monde du travail de manière générale, aujourd'hui, le fait d'être débordé, c'est devenu la norme. C'est devenu normal, voire pire encore, c'est valorisé. Donc quelqu'un qui est débordé va finalement peut-être être encore plus reconnu qu'une personne qui est moins débordée. Comme si ne pas avoir le temps prouvait notre valeur et prouvait qu'on est utile, qu'on est important pour l'organisation et prouvait qu'on est engagé. Alors, c'est pour ça que pour moi, c'est vraiment important dans cet épisode de podcast d'aborder cette notion du manque de temps parce que c'est vraiment quelque chose qui fait partie aujourd'hui des organisations et qu'on essaye de le décortiquer ensemble et essayons aussi de changer notre regard sur cette notion du manque de temps pour voir aussi comment on peut remettre... un peu notre focus, déplacer notre regard et réussir un petit peu plus à prendre de l'espace, se dégager du temps pour vraiment prendre du recul. Alors je vais peut-être commencer déjà par parler de moi puisque comme vous le savez maintenant, j'ai été pendant 20 ans manager et donc je suis assez bien placée pour parler de ce sujet parce que quand j'étais manager, j'ai eu clairement des périodes où j'étais constamment dans l'urgence. Des journées. hyper chargé du matin au soir, des mails, des imprévus, des interruptions en permanence et des réunions qui s'enchaînent. Et quand j'étais dans cette dynamique, j'avais vraiment presque le sentiment que ça faisait partie du rôle. Un peu comme si c'était la norme, comme je vous dis finalement, je suis manager, je suis débordée, je n'ai pas le temps de rien faire, c'est normal, ça fait partie de mon job. Et c'était aussi comme si, en fait, être une bonne manager, Être reconnue comme telle, c'était être indispensable, c'était répondre vite à tout le monde, c'était être disponible pour tout le monde, c'était gérer tous les problèmes de tout le monde et aussi c'était ne jamais m'arrêter. Et avec le recul, j'ai réalisé qu'une partie de cette surcharge de travail, effectivement, elle était bien réelle, mais qu'une toute autre partie de cette surcharge, elle venait aussi de ma... propre manière de travailler et de fonctionner. Donc c'est vraiment important aussi de distinguer ce qui est vraiment de l'ordre de la surcharge de travail, mais aussi de se poser la question de voir en quoi peut-être notre manière de fonctionner va aussi nous amener une surcharge sur laquelle il faut se positionner et il faut clarifier les choses. Et moi, j'aime bien, je me suis souvent posé cette question quand j'étais manager et j'aime beaucoup la poser au manager avec lequel je discute parce que souvent, elle est assez évocatrice. Donc, la question que je pose, c'est on imagine que vous avez deux heures de plus dans votre journée. Qu'est-ce que vous feriez vraiment ces deux heures supplémentaires et qu'est-ce que vous feriez de différent par rapport à aujourd'hui avec ces deux heures supplémentaires ? Et souvent, la réponse, elle n'est pas si claire que ça. Ça ne veut pas dire que d'avoir plus de temps à disposition va nous permettre de se sentir mieux, d'être moins dans la surcharge de travail. Parce que justement, derrière ce manque de temps, il y a souvent trois choses bien précises qui vont au-delà de cette notion du manque de temps. Et c'est ça que je vais vous décrire parce que là, il y a vraiment un travail de fond à faire par rapport à ce manque de temps. La première chose, c'est... une difficulté à faire des choix. Clairement, dans le rôle de manager, on ne peut pas tout faire. Et ça, c'est mathématique. Donc, il faut pouvoir décider ce qu'on porte, ce qu'on lâche, ce qu'on va remettre à plus tard. Ça, c'est aussi quelque chose qui est hyper difficile pour les managers. Qu'est-ce que je lâche ? Qu'est-ce que je remets à plus tard ? Et faire des choix, ça veut dire renoncer à certaines choses. Donc, je choisis de faire ça, mais pas ça. Donc, je vais renoncer à quelque chose. Et ça, quand on est manager, on a beaucoup de peine à le faire parce que ce n'est pas du tout confortable. Première chose, vraiment, c'est cette difficulté à faire des choix. Ça, c'est quelque chose qui est vraiment hyper important derrière, qui est révélateur finalement aussi par rapport à ce manque de temps. La deuxième chose, c'est la difficulté à déléguer. La délégation, c'est quelque chose qui revient aussi systématiquement au management. Parce que derrière la difficulté à déléguer, Il y a souvent, très souvent même, un besoin de contrôle du manager. Donc, ce n'est pas qu'on ne veut pas déléguer, mais c'est qu'on ne veut pas lâcher le contrôle. Parce qu'on a peur que ce ne soit pas fait comme nous on l'aurait fait, par exemple. Ou on a peur de décevoir si on ne s'en occupe pas soi-même. Souvent, et moi ça m'arrivait souvent aussi, de me dire, « Non, c'est à moi de le faire, c'est moi la responsable finalement. » Alors que c'était quelque chose que j'aurais pu vraiment... déléguée. Donc, qu'est-ce qui se passe quand on a ce besoin de contrôle, qu'on a peur que ce ne soit pas fait comme nous ? On va garder, on va tout garder et forcément, à un moment donné, en gardant toujours plus, on va déborder. Et la troisième chose qui se cache derrière ce manque de temps, ce sont les habitudes qu'on ne questionne plus. Cette réunion hebdomadaire qui existe depuis des années, un reporting qu'on remplit tous les vendredis systématiquement, un mail qu'on rédige, par réflexe, alors que peut-être on aurait pu écrire un message tout simple en deux phrases. Et à force, toutes nos habitudes qu'on a construites finalement dans notre rôle de manager à travers les années, on ne se pose même plus la question. On fait parce qu'on a toujours fait comme ça. Et quand on additionne tout ça, ça finit par remplir des journées entières. Et on n'arrive plus à s'extraire et à prendre du recul. Donc vraiment, ces trois choses, cette difficulté à faire des choix, cette difficulté à déléguer et ces habitudes qu'on ne questionne plus, c'est vraiment ça, pour moi, qui se cache fondamentalement dans la problématique du manque de temps. Et ce que j'observe beaucoup aujourd'hui chez les managers, c'est cette posture où ils absorbent tout, que ce soit les tensions, Toutes les problématiques, les urgences, les demandes de l'équipe, les attentes de la direction. Et à force de vouloir tout porter, le manager n'a plus de place pour penser, pour prendre ce recul. D'ailleurs, j'ai... consacré à un épisode de podcast, le Manager Sandwich, qui évoque justement cette problématique du manager qui absorbe tout. C'est l'épisode 33, donc si vous ne l'avez pas encore écouté, je vous invite à le faire. Et ça, cette problématique de vouloir tout absorber, c'est vraiment un problème, parce qu'un manager qui passe ses journées uniquement à réagir, il va finir à un moment donné par perdre. sa capacité de prise de recul et il ne pilote plus son équipe, il ne pilote plus son rôle. Et parfois aussi derrière cette hyperactivité, il y a quelque chose qu'on ose assez peu évoquer à haute voix, c'est le fait de se sentir utile à travers le fait d'être débordé. Donc c'est vraiment se dire, quand on est débordé, quand on est dans cette dynamique d'avoir beaucoup, beaucoup à faire, d'être. hyper surchargées en permanence, on va se sentir plus utile. plus important dans son rôle. Comme si ralentir ou le fait de prendre du recul, ça pouvait donner l'impression qu'on n'en fait pas assez. Comme si prendre une heure dans son temps de manager pour réfléchir, c'était du temps perdu. D'ailleurs, souvent, très souvent, quand j'évoque ça avec des managers, beaucoup me disent, mais moi quand je suis en train de réfléchir, quand je fais plutôt une tâche de réflexion dans mon rôle de manager, pour moi je ne suis pas en train de travailler, pour moi c'est une perte de temps. Donc c'est vraiment évocateur de cette problématique qui se cache derrière cette notion du temps, qui n'est pas un manque de temps en réalité. Alors que... Cette prise de recul, c'est vraiment un temps précieux qu'un manager peut s'offrir. Et ça, comme je l'évoquais aussi précédemment, ce n'est pas quelque chose qui est valorisé dans les organisations et dans les entreprises. On ne valorise pas puisque la surcharge, le manque de temps, finalement, c'est devenu une norme. Donc, le temps de se poser, de prendre du recul, c'est vraiment quelque chose qui n'est pas valorisé malheureusement. Et là, je vous pose la question suivante. Combien de... temps cette semaine, vous avez vraiment pris pour penser et pas pour traiter quelque chose. Pas pour répondre à quelqu'un, pas pour vraiment un temps pour penser, pour prendre du recul sur votre équipe, sur vos priorités et sur votre manière de fonctionner. Et si la réponse, si votre réponse est zéro, ben, vous avez compris que c'est vraisemblablement pas un problème de temps, c'est un problème de la place. que vous vous autorisez à prendre pour le faire, pour prendre ce recul. Alors, pour arriver à prendre ce recul, c'est clair qu'il faut faire autrement. Et ça, pour faire autrement, ça demande du courage. Et je crois profondément qu'aujourd'hui, manager demande un énorme courage. Et ça, je le dis très, très souvent à travers les différents épisodes de podcast, il faut... Aujourd'hui, beaucoup de courage pour manager, c'est même l'exigence numéro un selon moi. Et pas seulement du courage pour gérer un conflit, pour prendre une décision difficile, pour recadrer un collaborateur. Ça, on en parle souvent. C'est clair, il faut du courage, bien évidemment. Mais c'est aussi le courage de revoir sa propre manière de fonctionner. Et ça, on en parle beaucoup moins. Donc le courage du manager, c'est tant le courage de gérer, d'occuper son rôle, de faire des choses. qui font partie de son rôle et qui ne sont pas faciles et qui ne sont pas forcément agréables à faire, mais c'est aussi être capable de prendre du recul sur soi, sur sa propre manière de fonctionner. Parce que faire autrement, ça veut dire dire non. Souvent aussi on entend, mais je n'arrive pas à dire non. Et justement, pour pouvoir dire non, il faut être capable justement d'identifier... Qu'est-ce qui se passe dans sa manière de fonctionner qui aujourd'hui m'empêche de dire non ? Donc c'est un gros travail sur une réflexion personnelle. Et si ça veut dire non tant à sa direction, ça peut être dire non à son équipe aussi. Et donc ça, arrêter certaines habitudes qu'on a prises, de vouloir répondre oui à tout le monde, c'est hyper inconfortable, surtout si ça fait depuis de très nombreuses années qu'on a pris ces habitudes. Donc poser des limites. que ce soit aussi sur sa disponibilité, sur ses horaires, sur ce qu'on accepte de prendre en charge, là aussi, ça demande du courage de poser ses limites. Déléguer, on l'a évoqué tout à l'heure, déléguer autrement, ça veut dire, ok, je dois être capable de lâcher, pas juste de transférer la tâche tout en gardant le stress qui va avec, je dois être capable de déléguer la tâche, mais aussi de déléguer ma confiance à la personne qui va le faire. Et ça, ça demande du courage d'être capable de prendre ce recul-là. C'est aussi accepter que tout soit parfait, que quelque chose se fera moins bien que si moi je l'avais fait. Mais ce n'est pas grave. Vous, en tant que manager, le but, c'est de donner ce que vous attendez, le cap et le résultat que vous attendez. La manière, le chemin pour y arriver, ça appartient à la personne qui va le faire. Donc, il faut absolument être capable de lâcher là-dessus aussi. Et surtout, aussi, arrêter de vouloir être partout. à toutes les réunions, dans toutes les décisions, sur tous les sujets, parce que, j'aime beaucoup cette phrase, être partout, c'est être nulle part. Et ça veut tout dire. Et tout ça, ça demande vraiment beaucoup de courage, parce qu'on bouscule un équilibre qui existe, qu'on s'est construit parfois depuis des années, et un équilibre dans lequel on a notre place, notre connaissance. et nos points de repère. Alors faire autrement, c'est aussi bousculer ces points de repère, c'est bousculer cette reconnaissance. Donc c'est accepter de perdre temporairement ces repères pour en construire des nouveaux qui vont être aussi beaucoup plus tenables pour nous en tant que manager. Donc aujourd'hui, le vrai sujet, vous l'avez bien compris, n'est pas de réussir à tout faire quand on est manager. C'est impossible et c'est même contre-productif. Le vrai enjeu, c'est de pouvoir se positionner sur quoi est-ce que je veux et sur quoi est-ce que je peux réellement mettre mon énergie. Donc c'est déjà de pouvoir répondre à cette question. et si vous arrivez à répondre à cette question, sur quoi est-ce que je peux... Sur quoi est-ce que je veux réellement mettre mon énergie ? Donc, ça veut dire revenir à sa zone d'impact. Où est-ce que vous voulez réellement mettre votre énergie ? Où est-ce que vous voulez mettre votre focus ? Pour pouvoir vraiment avoir de l'impact. Là où c'est important pour vous. Et d'ailleurs, en parlant de la zone d'impact, j'en ai fait aussi un épisode, donc l'épisode 30 du podcast. Sur la zone d'impact du manager, donc là aussi, si vous n'avez pas encore eu l'occasion d'aller l'écouter, je vous invite volontiers à le faire. Parce que pour moi, un manager qui est capable de revenir et de rester focus sur sa zone d'impact, c'est un manager qui va aussi apprendre progressivement à distinguer deux choses qui sont fondamentales, c'est ce qui est urgent et ce qui est essentiel. C'est deux choses complètement différentes. L'urgent, c'est ce qui vous appelle, c'est ce qui est visible. Il y a une date butoir et l'essentiel, lui, est silencieux. Mais c'est aussi celui qui détermine vraiment votre impact à moyen et long terme en tant que manager. Donc, vous ne devez pas choisir l'un ou l'autre, l'urgent ou l'essentiel. C'est clair, votre défi en tant que manager, c'est de trouver aussi le point d'équilibre entre l'urgent et l'essentiel. Parce que dans l'essentiel, il y a aussi le développement de votre équipe, la qualité de vos relations, la vision que vous voulez donner et la cohérence de vos décisions. Donc une nouvelle fois, vous devez tant pouvoir répondre à certaines urgences, tant vous concentrer sur l'essentiel. Et ça, c'est un travail de longue haleine, mais c'est un travail qui va vraiment transformer en profondeur votre manière de manager et pas uniquement sur la notion de gagner du temps. Alors, avant de se quitter, on arrive gentiment à la fin de cet épisode de podcast, je voudrais vous proposer quelque chose de très concret. Prenez 15 minutes, posez-vous les trois questions que je vais vous donner maintenant et écrivez vos réponses. Et vous verrez que c'est déjà un petit pas qui va vous permettre de pouvoir prendre un temps de recul de quelques minutes. Même si vous n'aurez pas les réponses tout de suite, ça va vraiment énormément vous aider pour faire un pas de recul et regarder cette problématique liée au manque de temps avec un autre regard. Donc les trois questions, c'est la première. C'est qu'est-ce que je fais aujourd'hui qui ne devrait plus être de mon ressort ? Qu'est-ce que je fais aujourd'hui qui ne devrait plus être de mon ressort ? La deuxième question, c'est qu'est-ce que je continue à faire aujourd'hui simplement par habitude, sans plus me poser de questions ? La deuxième question, c'est qu'est-ce que je continue à faire simplement par habitude, sans plus me poser de questions ? Et la troisième question, c'est sur quoi ? est-ce que je veux vraiment mettre mon énergie ces prochaines semaines ? Sur quoi est-ce que je veux vraiment mettre mon énergie ces prochaines semaines ? Donc l'idée, ce n'est pas de révolutionner la notion du temps d'un coup, c'est juste de commencer à se poser ces questions et à avancer, à trouver quelques éléments de réponse qui vont vraiment aussi vous permettre de vous sentir mieux et de vous sentir beaucoup moins prisonniers de cette notion du temps. Parce que le management, entre nous, ne deviendra probablement pas moins complexe demain. Bien au contraire, il va encore s'intensifier, cette complexité va encore s'intensifier. Mais par contre, nous en tant que managers, on peut apprendre à fonctionner différemment à l'intérieur de cette complexité. Merci d'avoir écouté cet épisode. J'espère qu'il vous a apporté des clés et des inspirations pour avancer dans votre rôle de manager. Si cet épisode vous a plu, pensez à vous abonner pour ne rien manquer des prochains. Et surtout, venez me retrouver sur LinkedIn pour continuer la discussion. J'adorerais connaître votre point de vue et échanger avec vous. À très vite pour un nouvel épisode d'Entre nous.