- Speaker #0
Bonjour et bienvenue dans la première saison du podcast Entre nous, dédié au monde du management. Je suis Magali Vanet, coach, formatrice et consultante en management et ressources humaines. J'aide les dirigeants, les managers et les équipes à développer leur impact. Que ce soit par ma propre expérience de manager ou en côtoyant de près des dirigeants et des managers, mon constat est clair. Il n'y a pas une recette unique pour manager. Pas de baguette magique qui peut nous faire devenir un bon manager. Il existe bien des outils de management. Se les approprier et les mettre en pratique sur le terrain est un défi. Le monde du travail est en constante évolution. Nous devons nous adapter sans cesse et développer nos ressources pour trouver notre place. C'est un vrai challenge. Dans ce podcast, je donne la parole à celles et ceux qui font le management, qui sont sur le terrain. À travers ces conversations enrichissantes, j'espère vous donner la possibilité de s'inspirer de l'expérience des autres pour mieux prendre votre place et repenser votre propre mode de leadership et vous aider à vous sentir à l'aise dans votre rôle et à libérer votre potentiel. Je vous souhaite une bonne écoute et vous retrouve à la fin de cet épisode. Dans l'épisode d'aujourd'hui, j'ai le plaisir de retrouver Sandrine Gros-Juneau. Pour parler de la semaine de quatre jours, Sandrine était déjà intervenue dans un précédent épisode sur son expérience en tant que manager. Dans cet épisode, j'ai envie d'échanger avec Sandrine sur cette semaine de quatre jours, car c'est un modèle dont on entend passablement parler depuis quelques mois, qui vient questionner les modes de management et en particulier la flexibilisation du travail. C'est vrai que le rapport que nous avons au travail change, évolue, il est beaucoup bouleversé. La flexibilisation du travail, c'est un enjeu central pour une entreprise aujourd'hui. Le rapport que nous avons au travail change, évolue, il est bouleversé. La flexibilisation du travail est un enjeu central pour une entreprise aujourd'hui. De quelle manière peut-elle rendre le travail plus flexible ? Comment répondre aux attentes des nouvelles générations ? Comment contribuer le mieux possible à la conciliation entre vie professionnelle et vie privée ? Beaucoup de questions qui se posent aujourd'hui. Depuis plusieurs mois, nous parlons de la semaine de 4 jours comme un des modèles possibles qui peuvent répondre à ce besoin de flexibilisation. Des entreprises expérimentent ce modèle. Valjob en fait partie. Et c'est pour cela que je souhaite que nous puissions échanger à ce sujet avec Sandrine. Le but n'est pas de voir la semaine de 4 jours comme un modèle unique de travail, mais bien de partager l'expérience d'une entreprise. et de voir comment ce modèle peut répondre à ce besoin de flexibilisation. Tout au long de cet échange que nous allons avoir avec Sandrine, elle va nous emmener dans le contexte, dans la démarche, dans le processus de mise en œuvre, mais aussi sur les impacts de la semaine de quatre jours. Elle nous partagera aussi les premiers enseignements de cette expérimentation et nous donnera des conseils aux entreprises qui envisagent peut-être de passer à la semaine de quatre jours. Hello Sandrine,
- Speaker #1
bonjour à tous.
- Speaker #0
Merci d'avoir répondu présente pour cette nouvelle invitation. Nous avons déjà eu l'occasion d'échanger dans un épisode de podcast entre nous précédent. Aujourd'hui, j'aimerais vraiment pouvoir échanger justement sur cette semaine de 4 jours, puisque dans l'entreprise dans laquelle tu travailles aujourd'hui, vous faites, vous testez ce modèle, et je pense que ça peut intéresser nos auditeurs. d'entendre vos expériences que vous faites par rapport à cette expérimentation. Alors si tu es d'accord, avant d'entrer dans le vif du sujet... J'aimerais que tu te présentes, ton parcours et ta fonction actuelle.
- Speaker #1
Avec plaisir. Bonjour à tous, Sandrine Gros-Juneau. Je suis actuellement directrice des ressources humaines, formation et développement au sein d'une PME suisse, Valjob, active dans le placement du personnel. En effet, j'ai eu l'occasion d'implémenter avec la direction au sein de notre entreprise des agences de placement la semaine de 4 jours. Cette nouvelle organisation nous a permis d'apporter davantage de temps libre, un meilleur équilibre vie privée et vie professionnelle à nos internes. Et nous sommes en train de terminer notre phase test, notre phase pilote.
- Speaker #0
Peut-être avant que tu nous expliques concrètement ce qui vous a motivé à mettre en place ce modèle. Les enseignements, vous pouvez déjà en faire à ce stade, et comment surtout vous l'avez mis en œuvre ? Peut-être parle-nous en quelques mots de la société Valjob, son contexte, peut-être sa taille. Donne-nous quelques éléments qui peuvent nous permettre de bien comprendre le contexte.
- Speaker #1
Oui, alors Value Job Holding SA est une holding qui contient quatre sociétés. Au total, aujourd'hui, nous avons 72 employés sur sol suisse et France, car nous avons deux agences sur sol français, dont une à Monaco et une à Lyon. Cette PME est active depuis plus de 25 ans, bientôt même 30 ans dans le placement de personnel, avec à la tête notre expert de la branche, notre PDG, M. Bernard Morel.
- Speaker #0
Et qu'est-ce qui vous a à un moment donné conduit à la réflexion par rapport à ce modèle de 4 jours ? Quels ont été un petit peu les leviers ou les facteurs qui ont influencé cette réflexion ?
- Speaker #1
Alors l'input vient principalement de notre PDG, qui est très visionnaire, qui a su entendre les tendances des pays nordiques, enfin cette influence de la semaine de quatre jours qui arrive gentiment en Europe, et qui a décidé d'oser, oser l'implémenter, avec après toute une organisation dont on parlera, avec les responsables d'agence et des ateliers de travail. Mais je dirais que c'est vraiment la situation de l'entreprise qui fait qu'aujourd'hui Valjob se porte bien, qui a permis à notre PDG d'entreprendre. Cette nouvelle organisation du travail, en voulant apporter à ses collaborateurs cet aspect humain pour rendre aussi un moment de bien-être à ses collaborateurs. Donc il y a une partie aussi d'attractivité pour dénicher des talents et être davantage attractif sur le marché du travail, vu qu'on voit cette pénurie. Mais il y a bien sûr aussi ce côté visionnaire de vouloir entreprendre cette nouvelle organisation dans une PME suisse.
- Speaker #0
Tu dis, il a Bernard Morel, ce côté visionnaire. Il a osé aussi entendre les tendances. C'est vrai qu'il y a plusieurs modèles dans les pays qui nous entourent, que ce soit en Angleterre, que ce soit en Espagne, ou comme tu l'as cité, dans les pays nordiques, des entreprises, des organisations de travail qui vont dans cette dynamique de la semaine de quatre jours, en tout cas qui essayent des choses. Pour oser, est-ce que tu penses que dans notre modèle ou dans notre système en Suisse, c'est plus difficile ? d'amener ce type de modèle de flexibilité. Comment tu vois ça ? On parle souvent des pays qui nous entourent, ou en tout cas les pays nordiques. En Suisse, tu penses que c'est plus difficile d'intégrer ça dans notre modèle de management ?
- Speaker #1
Non, je pense que ce n'est pas plus difficile. C'est-à-dire que Covid a quand même aidé dans la flexibilité du travail. Il y a le avant et le après Covid. Le télétravail qui nous est parvenu de manière presque impérative pendant la pandémie a fait que, La flexibilité du travail avec la semaine de 4 jours a été beaucoup plus facile à implémenter qu'en effet si c'était il y a 4 ans, alors que certaines entreprises ne connaissaient pas du tout même le télétravail. Donc les dernières années ont aidé à ouvrir cette ouverture d'esprit, donc cette nouvelle culture d'entreprise, en disant tiens, on peut déjà travailler à distance, on voit que la performance elle est toujours là, et si maintenant on arrivait à être encore plus efficient, en travaillant peut-être de manière plus intelligente, plus collective. Sur moins d'heures dans la semaine pour offrir un meilleur équilibre vie privée, vie professionnelle. Donc non, je crois que c'est vraiment une capacité à l'entreprise selon la forme d'entreprise. Nous, on reste une PME. Le déployement a été plus facile pour une petite entreprise comme la nôtre que déployer dans une multinationale au niveau des législations, etc. Mais je pense que tout est possible.
- Speaker #0
Et il y a eu, selon toi... Par rapport à comment toi tu l'as vécu de l'intérieur de l'organisation, des éléments déclencheurs ou un moment clé ?
- Speaker #1
Alors je pense que l'élément déclencheur, je reviens quand même à notre PDG qui est très présent et qui est vraiment dans les opérations. Donc il garde quand même cette influence du marché. Quand je parle de l'air du temps, c'est-à-dire de cette envie des collaborateurs d'avoir cette nouvelle génération aussi. On parle beaucoup de cette génération Z où on veut plusieurs métiers, plusieurs mandats. Donc il est très à l'écoute de ce qui se fait. Et après, c'est l'avantage d'être dans une PME où il n'y a pas d'inertie. C'est qu'il y a une décision qui se prend et puis après il faut l'organiser. Il y a le comment. Mais ça a été très rapide du moment que notre PDG l'a souhaité. L'entreprise a suivi avec beaucoup de satisfaction.
- Speaker #0
Alors tu parles du comment. On va y venir tout de suite. Dans ce processus de mise en œuvre, quels ont été les principaux défis pour cette mise en œuvre ? C'est quoi les défis auxquels vous avez fait face ?
- Speaker #1
C'est vrai, je me replonge en mars, où l'idée est arrivée, donc il y a le concept, il y a la phase conceptuelle, où l'idée émerge. Donc là, ça va très vite, parce que du moment que le... Le PDG a l'idée, après il faut arriver très vite à des actions, c'est un homme entrepreneur d'action. Donc là on a réuni en mars tous les responsables d'agence, donc on était une vingtaine en séminaire, où on a préparé trois ateliers, trois workshops. Un workshop sur l'organisation, sur comment on allait réussir à organiser ça au sein des agences, donc on a environ 15 agences en Suisse. Un workshop sur la digitalisation. L'objectif était d'optimiser nos procédures actuelles, pour les digitaliser et surtout devenir un peu plus efficaces et efficients, vu qu'on devait gagner du temps pour être tout aussi performants. Et le troisième atelier était sur l'attractivité, justement comment réussir grâce à cette semaine de quatre jours, faire un coup d'éclat, un buzz, pour aussi attirer des talents et bien sûr faire de la rétention, retenir nos pépites internes. Donc il y a eu ces trois ateliers. Avec les gens du terrain, c'était important pour nous d'intégrer les managers.
- Speaker #0
Alors justement, j'aimerais m'arrêter là-dessus parce que je trouve extrêmement important et intéressant ce que tu dis, d'impliquer les gens du terrain, d'impliquer le management et les collaborateurs dans cette démarche de mise en œuvre. Quelles ont été les premières réactions justement du terrain ?
- Speaker #1
Alors à chaud, c'était très joli en fait parce que la réaction a été authentique et humaine. Il y a eu un élan de satisfaction, de bonté, de générosité parce que c'est quand même un acte de générosité d'une entreprise. de maintenir les salaires à plein temps, mais d'offrir la semaine de 4 jours. Donc ça veut dire que notre 100% est 32 heures maintenant.
- Speaker #0
Ça c'est important de le préciser aussi par rapport à la mise en œuvre du modèle. Tout à fait. Donc avec la volonté de... Voilà.
- Speaker #1
Donc le premier effet comme ça à chaud, ça a été un waouh, un effet waouh, c'est exceptionnel, c'est extraordinaire. Et puis après c'était l'aspect organisationnel. Les managers qui ont quand même dans notre branche d'activité, qui sont responsables des résultats. d'exploitation de leur agence, c'était de se dire comment on va réussir à toujours performer, parce que l'entreprise se développe, comme j'introduisais le thème, on est très satisfait des résultats de Valjob. C'était de maintenir ce développement, cette performance, en intégrant ce bien-être. Donc très rapidement, les managers ont dû travailler sur l'aspect organisationnel. Et pour ce faire, plein de questions se sont mises devant la scène. C'était la formation, la polyvalence. Vu que les personnes vont être absentes, qui va remplacer la personne ? Parce que le premier défi, le premier challenge, c'était que nos partenaires, nos clients, ne ressentent pas cette absence. Donc pour nous, ce n'était pas la fermeture d'un jour, mais c'était toute une organisation de dire, on propose des jours flexibles. Mais des jours constants, c'est-à-dire qu'on a proposé le jour de libre entre le lundi, le mercredi et le vendredi. Et les managers devaient organiser ça en amont sur la phase test. Donc on est en phase pilote de 8 mois, du 1er mai au 31 décembre. Donc c'est vrai qu'il y a une grosse partie organisationnelle, plan de formation, polyvalence. On parle souvent d'intelligence collective parce qu'il y a cette synergie qui doit se faire en agence avec des binômes, etc. Donc pour tout vous dire, on a fait ça en mars et on a implémenté le système au 1er mai. Donc c'est là où je vois que ça a été très très vite. Exact. Action, réaction. Voilà.
- Speaker #0
Et comme tu le disais, je trouve intéressant aussi de passer de l'idée à l'action, où finalement le temps entre l'idée et l'action doit être très raccourci. Quand justement les managers sont rentrés dans cette phase organisationnelle de cette semaine de quatre jours, comment ça s'est passé ? Comment la direction les a accompagnés pour arriver très rapidement le 1er mai à être prêts dans la mise en œuvre ?
- Speaker #1
Alors en effet, on s'est vus une première fois en mars avec ces trois ateliers que j'ai cités. Ensuite, on les a laissés retourner en agence pour eux communiquer cette réorganisation du travail à leurs équipes. On a fait ensuite un sondage pour quand même avoir le feedback des collaborateurs, de savoir si déjà ils étaient in ou contre cette nouvelle organisation. Je vous laisse deviner que tout le monde a adhéré à cette nouvelle organisation, avec quand même beaucoup de questionnements sur justement l'organisation et les opérations.
- Speaker #0
Tu arrives peut-être à nous dire quels ont été les principaux questionnements qui sont ressortis de ce sondage ?
- Speaker #1
Alors les questionnements, c'était l'ordre d'absence, planifié ou même non planifié en cas de maladie, en cas de formation, en cas de vacances. On a des agences qui sont à 6 personnes, où là ça tourne, on a assez d'effectifs. Et puis on a des plus petites agences, des micro-agences avec 3-4 personnes. Alors là, l'interrogation se passe, parce que comme vous le savez peut-être, on a des conseillers qui sont spécialisés dans le domaine du bâtiment. d'autres dans le domaine tertiaire. Comment on va faire lorsque celui qui place un plâtrier n'est pas là pour que sa collègue apprenne la convention collective concernée, les métiers ? Donc derrière, il y a quand même tout un sujet de formation, de montée en compétences. Donc voilà, c'était des questionnements plutôt pratiques.
- Speaker #0
Et puis j'imagine que vous n'aviez peut-être pas toutes les réponses encore à donner. Il fallait se lancer dans ce modèle pour pouvoir voir ce qui se passait. Comment vous avez réussi dans cette phase de mise en œuvre ? Donc là, vous arrivez gentiment à la... Fin de la phase pilote, c'est ce qu'il nous parlera tout à l'heure de la suite qui sera donnée. Mais comment vous avez concilié ces besoins de réponse des collaborateurs qui se posent des vraies questions, et puis en même temps, on ne sait pas tout, on ne maîtrise pas tout, on veut se lancer, et il y a encore des phases d'incertitude, et puis c'est en se lançant qu'on verra les choses comme elles se passent.
- Speaker #1
Alors il y a ça, il y a un peu cette prise de risque de dire, voilà, notre phase conceptuelle, on l'a fait de manière assez courte, on met en place, et puis on fera un bilan en fin d'année, pour aussi peut-être cadrer, trouver une nouvelle organisation au dysfonctionnement. Mais pour constater ça, à un moment donné, il faut y aller. Donc il y a eu ce côté en effet très entrepreneur de se dire, osons, on y va, 1er mai, on lance. On les a accompagnés en effet, les managers, les responsables d'agence, avec un planning sur 8 mois où ils devaient déjà anticiper les vacances de l'année planifiées. ou autre absence planifiée. Ils devaient mettre le lundi, le mercredi ou le vendredi dans l'idée pour que toute l'agence se retrouve en présentiel les mardis et jeudis, pour qu'il y ait toujours cette cohésion d'équipe, cette communication. Donc nous, on a supprimé le télétravail, parce qu'on a décidé de ne pas avoir plusieurs modèles de flexibilité en même temps. Donc on a quand même mis des règles.
- Speaker #0
Donc ça c'est important, je te coupe, excuse-moi, mais je trouve intéressant aussi cet élément que tu amènes par rapport au télétravail, puisque tu as parlé aussi des effets de l'après-Covid, mais effectivement, vous avez fait un choix, si je comprends bien, à un moment donné, c'est de dire qu'on part sur la semaine de 4 jours, mais par contre, on ne peut pas cumuler les modes de flexibilisation. Est-ce que c'est dans cet esprit-là que vous avez supprimé le télétravail ?
- Speaker #1
Je crois que c'est même ressorti lors d'un workshop du terrain, en disant Ok, l'idée est super, on a compris le concept. Maintenant, qu'est-ce qu'on fait des gens qui ont une convention de télétravail ou autre ? Spontanément, c'est venu. Vous pensez bien, les gens ont préféré avoir un jour de libre, de congé. Et peut-être du coup être les autres jours avec les équipes, parce que c'est important de garder ces échanges en présentiel. Surtout nous, on rencontre des candidats, on va en visite chez les clients. On n'avait pas une majorité de cas de télétravail. C'est pour ça qu'il faut peut-être décider en... Dès le départ, on amonte l'organisation, mais où je pense en effet dans cette phase pilote, ce n'était pas possible d'avoir plusieurs flexibilités de travail. Ça faisait trop de complexité dans l'implémentation.
- Speaker #0
Est-ce que, maintenant on est au mois de novembre, c'est en vigueur depuis le mois de mai. Est-ce que tu arrives à nous expliquer un petit peu les différents temps qui se sont passés, les différentes étapes qui se sont passées entre mars et aujourd'hui par rapport à cette mise en œuvre ?
- Speaker #1
Oui, alors on a des indicateurs, on n'a pas créé des KPIs ou d'autres ratios. On a un indicateur humain qui est la rétention, on a des collaborateurs heureux d'avoir ce système. Donc là, c'est clair que... Pour notre PDG, pour la direction, la satisfaction interne est, je pense, l'indicateur le plus important, sachant que c'est corrélé avec la performance. On est totalement conscients qu'une des conditions Sineco-Hannon, c'était d'avoir toujours de la performance. L'entreprise est pérenne, elle se développe très bien, donc on sait aussi qu'on doit continuer ce développement. Donc on a imposé quelques indices de satisfaction à mesurer. On a fait un premier bilan avant les vacances d'été, qui était très positif. Avec encore quand même quelques adaptations, je dirais, au niveau de toujours avoir un binôme. Quand le responsable d'agence est plus là, est-ce que la communication des dossiers ouverts, des cas un petit peu spécifiques à certains clients a été transmise ? Donc on a dû peut-être réadapter la communication, les messages d'absence tout simplement, les transferts des lignes téléphoniques. Des choses très précises dans l'organisation, mais les résultats ont été très forts mai-juin. Après, il y a eu la phase des vacances estivales, juillet-août, où on a commencé à concevoir que dans les micro-équipes, les micro-agences, en effectifs plus ou moins réduits, dès qu'il y avait des absences planifiées, on devait peut-être réadapter la semaine de quatre jours. En n'oubliant pas business first, que quand même notre business est important. Alors on a un retour de la clientèle qui est très positif, c'est qu'eux ne voient pas la différence, parce qu'on a l'intelligence du chef d'agence qui reste atteignable. Ça ne veut pas dire que parce qu'il est plus physiquement en agence, qu'il est à son jour de libre, qu'il ne va peut-être pas prendre une urgence ou autre. Donc on a quand même ce bon sens qui fait partie de notre charte organisationnelle, j'ai envie de dire, et cette envie de performer, parce qu'on a conscience que tant qu'on performe ce schéma, il n'y a pas de raison de revenir en arrière.
- Speaker #0
Comment vous la mesurez, justement, cette performance ? Comment vous arrivez à la co-relier entre le modèle de la semaine de 4 jours et la performance que vous réalisez ?
- Speaker #1
Alors, si on parle de performance quantitative, de performance chiffrée, on a des comptes d'exploitation qui sortent chaque mois en adéquation avec un budget, ou même les résultats de l'année d'avant. Donc, nous, notre objectif, c'est d'être bien évidemment... toujours ambitieux et d'aspirer à des résultats positifs par rapport à l'année d'avant. Donc voilà, c'est assez basique, mais ça se résume à ça. Je ne pense pas qu'il y a besoin d'avoir un million de KPIs, il faut juste avoir clairement un objectif défini, et puis de suivre aussi l'aspect humain là au milieu.
- Speaker #0
Tu parlais de l'indicateur aussi satisfaction interne des collaborateurs, comment vous la mesurez ?
- Speaker #1
Par le taux de départ en fait, le taux de rétention, la participation à nos événements internes, On voit qu'il fait bon vivre de travailler chez Valjob parce que c'est une grande famille. Alors on reste une PME, comme je disais, on a un nombre quand même d'employés où tout le monde se connaît, où il y a une culture d'entreprise assez joviale avec passablement d'événements familiales même, où il y a les membres des familles, des collaborateurs qui participent. Donc en fait, on le mesure à cette satisfaction du bien-être. Donc là, c'est une question de communication, de faire un peu de culture du feedback, de savoir où on se retrouve. On se retrouve, on voit l'absentéisme aussi, s'il y a des maladies ou pas. Donc voilà, c'est ces indicateurs plutôt RH qui nous indiquent qu'on est sur le bon trend.
- Speaker #0
Très bien. Alors, je vais revenir sur la productivité et l'impact de la semaine de 4 jours sur la productivité parce que, comme tu l'as aussi souvent entendu, c'est une question centrale pour les organisations de travail ou qui réfléchissent à ce modèle de 4 jours. C'est finalement comment on peut maintenir la productivité, l'efficacité de l'entreprise en travaillant. Plus que quatre jours. Au départ, avant même d'expérimenter le modèle, c'est quoi ton avis là-dessus ?
- Speaker #1
Alors mon avis, en étant très sincère, sans vouloir peut-être choquer, mais clairement il y a quand même du présentéisme en entreprise. C'est ce qui fait partie du jeu, et puis d'ailleurs c'est ce qui fait du bien aussi d'aller boire le café avec les collègues, la petite cigarette dehors, le week-end, on se raconte le week-end. Donc il y a ça, ça fait partie aussi des 40 heures ou de notre horaire hebdomadaire. Mais on sait déjà que là, on peut clairement optimiser notre temps de travail. Puis après, le challenge, c'est en effet d'être plus efficace, plus efficient dans les processus. D'où la digitalisation, d'où peut-être la centralisation de certains services, pour gagner du temps, pour arriver aux 32 heures tout en faisant les mêmes chiffres. Parce que l'idée, ce n'était pas comme d'autres modèles proposent le 40 heures sur 4 jours, où les collaborateurs vont travailler 10 heures pour atteindre leur taux de travail. Nous, il y avait vraiment cet objectif humain, sociétal, d'amener ça à nos collaborateurs, tout en ne les mettant pas dans le rouge.
- Speaker #0
parce qu'autrement, c'est là où c'est ambigu. Donc là, il y a des endroits où on a dû engager peut-être une personne en plus, une ressource en plus, parce que le marché était porteur, mais la réalisation en baissant les taux n'était plus possible au niveau de la performance. Donc en fait, on a dû après regarder au cas par cas, chaque agence. Quelle agence, ça va tourner, parce que comme je disais, ils sont six, et puis là, ça tourne au niveau des ressources internes. Quelle agence, là, on doit faire attention. au niveau du bon fonctionnement de ce nouveau modèle.
- Speaker #1
Et là, est-ce qu'il y a des ajustements concrets que vous avez déjà faits ? Justement, tu as parlé que vous avez engagé des personnes supplémentaires dans certaines agences. Il y a d'autres adaptations que vous avez menées déjà, qui permettaient d'ajuster entre le bien-être des collaborateurs et ces questions de performance ?
- Speaker #0
Oui, on a donc, suite au deuxième bilan, donc on a fait un bilan, pardon, avant les vacances d'été, on a pu faire un autre bilan en septembre, quand on a vu justement quand même qu'au niveau des absences planifiées, il peut y avoir des petits dysfonctionnements au niveau de la permanence. Donc là, on a fait un bilan, ça veut dire qu'on a fait, nous, un sondage près de nos internes, parce que c'est finalement eux qui veulent vivre cette réalité. Le sondage a montré qu'il y avait des agences qui n'avaient pas de binôme. Donc là, on a décidé, en fait, que chaque responsable d'agence devait avoir un collègue, autre agence. Proximité, idéalement, une agence assez proche dans le même secteur d'activité, où les employés, si leur manager était en journée libre, avaient un autre manager sur lequel s'appuyer. Donc c'est-à-dire qu'on a fait des recommandations. Je crois cinq recommandations, entre autres, où on encourageait à avoir un binôme. Donc toujours aussi s'organiser au niveau des absences et puis communiquer ça aux internes. Vraiment cette permanence aussi au niveau managérial lors d'absences planifiées. Également la polyvalence, donc de remettre des formations en cours, de remettre peut-être à niveau des formations qui étaient peut-être d'assistante administrative RH, assistant ou assistante administrative RH. Au niveau de la législation, de la redonner au conseiller, pour que quand l'assistante n'est pas là, c'est celle qui saisit les heures, qui fait les déclarations accident, que le conseiller ait un refresh, une mise à niveau au niveau de ses compétences. Donc voilà, il y a une partie formation continue qui s'est mise en place aussi pour assurer les compétences métiers.
- Speaker #1
Ces éléments, finalement, je me dis que c'est aussi une opportunité pour l'entreprise en mettant en place la semaine de 4 jours, de repenser son mode de fonctionnement, de repenser ses process. Souvent, c'est vrai que... On a un peu la tête dans le guidon, les entreprises avancent justement avec la tête dans le guidon, et puis ont peut-être tendance des fois à pas toujours remettre en question les processus organisationnels. Et ce que j'entends, c'est aussi une opportunité que vous avez saisie avec la mise en place de la semaine de 4 jours, c'est de réfléchir à comment optimiser pour mieux performer, être plus efficace, et vraiment jouer sur cette efficacité.
- Speaker #0
Complètement, là on est en train de revoir tout notre site, notre plateforme web. pour aussi, du moment que le candidat s'inscrive, que tout soit plus automatisé, digitalisé ou plus rapide, pour un gain de temps, et puis peut-être replacer les relations humaines, ce qui est important, qu'on ne peut pas remplacer avec l'intelligence artificielle, mais peut-être certaines tâches, en effet, où on peut développer l'intelligence artificielle, le faire. On se réinvente un petit peu, tout en laissant, vu que c'est une PME, la liberté d'action, où chaque agence est un peu une entreprise dans l'entreprise, chaque agence agit avec sa manière de faire. Donc l'objectif, ce n'est pas non plus de tout harmoniser et de dire qu'il faut faire comme ça. Donc ça laisse chaque chef d'agence d'intégrer cette semaine de quatre jours avec rigueur et discipline, mais beaucoup de flexibilité.
- Speaker #1
Tout un art. Oui. Et donc aujourd'hui, on est au mois de novembre, où en est Valjob avec la semaine de quatre jours ? Et quelles sont un petit peu les perspectives futures par rapport à ce modèle ?
- Speaker #0
Notre PDG a décidé de valider cette phase pilote. Cette phase test, on va bien évidemment partir sur des avenants de contrats de travail individuels pour nos collaborateurs de manière indéterminée à partir du 1er janvier. On est satisfait de notre fast-test. On est très content de l'avoir fait sur huit mois. Parce que si on l'avait fait que sur trois, vous savez, il y a cet effet un peu key school, là, où tout va bien. Donc là, le fait d'avoir eu huit mois, on a quand même le recul nécessaire de voir ce qui a fonctionné, qui doit être peut-être réadapté, réorganisé. Donc voilà, c'était bien de faire ça sur huit mois. Et les collaborateurs l'apprendront peut-être par le podcast entre nous.
- Speaker #1
Peut-être. Et alors, on reste entre nous, parce que je pense que c'est aussi important pour les auditeurs. Finalement, quels seraient les conseils ? Alors, c'est toujours effectivement difficile de donner des conseils concrets, puisque comme tu le disais au début de la discussion, il faut aussi toujours remettre dans le contexte, adapter à son propre contexte d'entreprise. Mais si tu devais donner deux ou trois pistes pour que ça soit aux auditeurs, aux entreprises, aux dirigeants, aux managers qui se questionnent sur l'implémentation ou ce qu'elle peut amener cette semaine de 4 jours, qu'est-ce que tu aurais envie de leur partager ?
- Speaker #0
Il faut vraiment impliquer des gens des opérations, parce qu'ils ont la réalité des défis quotidiens du marché, de leurs enjeux en fait. Souvent, tout le concept est pensé par le top management. Et puis après, on l'implémente. Là, il y a vraiment une phase quand même d'avoir le feedback des gens de terrain. Vraiment anticiper idéalement les défis que ça peut apporter ou les difficultés à surmonter. Il y a aussi l'aspect humain, ça a créé le buzz, parce qu'on était une des premières entreprises à vraiment l'implémenter pour toute l'entreprise, pas uniquement un service ou un projet. Et puis du coup, il y a la communication. Donc on a envie de fanfaronner, mais ça peut être mal perçu aussi par les partenaires qui ne connaissent pas cette organisation du travail. Puis il y a ce côté de Ah, vous pouvez vous permettre de faire une semaine de quatre jours Donc non, il faut vraiment être prêt à… c'est un investissement, c'est un investissement en formation, c'est un investissement peut-être en engagement futur de ressources. Donc ce n'est pas simplement de se permettre de passer la semaine de quatre jours. Donc je pense qu'il faut penser au plan de communication, au plan organisationnel. et opérationnel avec des gens. Donc il y a cette phase conceptuelle où je pense qu'il faut prendre quand même, vous avez vu, nous en un mois on l'a fait, donc ça ne veut pas dire que ça doit durer une année d'études, mais par contre d'intégrer pour que tout le monde adhère, d'intégrer des gens de terrain, ça c'est le conseil que je donnerais.
- Speaker #1
Donc adhésion et trouver son propre rythme, ça c'est important et toujours remettre dans le contexte. Donc il n'y a pas, une nouvelle fois, un seul modèle, le modèle de la semaine de quatre jours, mais après l'intégrer et l'expérimenter en fonction de son contexte d'entreprise. Toi, en tant que directrice RH pour Valjob, quel enseignement tu tires de ces huit mois déjà de mise en œuvre de ce modèle de quatre jours ?
- Speaker #0
Déjà, c'est une opportunité parce que c'est assez exceptionnel en tant que RH de pouvoir être... impliqué à 200% dans cette nouvelle organisation. Ça touche l'aspect administratif de l'employé au niveau de son contrat, de son avenant, de ses droits, droits aux vacances. Donc c'est vrai qu'il y a un aspect vraiment lié à administratif RH. Il y a ensuite un aspect d'accompagnement terrain, avec cette casquette un peu plus d'HRBP, où on est vraiment aux côtés des agences qui ont des doutes, des craintes sur le business. Donc il y a ce côté aussi très opérationnel. C'est une expérience pour moi en tout cas qui m'apprend énormément sur la flexibilité du travail et de comment implémenter un changement aussi important et d'acter comme ça cette transition vers une réorganisation du travail.
- Speaker #1
Alors entre nous, et ça sera un peu ma dernière question, est-ce que tu serais prête à revenir au modèle de cinq jours ?
- Speaker #0
C'est vrai qu'on y prend goût. Alors moi, j'ai la chance, j'étais déjà à 80% en entrant dans l'entreprise, mais on y prend goût. Je pense que quelqu'un qui a pris l'habitude d'avoir cette journée de libre pour entreprendre des choses personnelles, ça sera très difficile pour elle de revivre le 100%. Alors ça ne veut pas dire qu'elle ne restera pas à 80%. C'est-à-dire que si demain, on devait revenir à la semaine de 40 heures, je pense que j'aurais beaucoup de demandes de travail à 80%.
- Speaker #1
Et l'entreprise serait, selon toi, disposée à rentrer dans ce type de discussion ?
- Speaker #0
Alors j'imagine que si on devait arrêter la semaine de 4 jours, vu qu'on s'est déjà organisé avec des 80%, il n'y aurait pas de souci organisationnel. Mais là, l'idée, c'est d'apporter vraiment plutôt ce salaire à 100% pour que les gens travaillent moins. Donc il n'y a pas de raison à ce qu'on change de modèle. Mais je pense qu'en contrepartie, peut-être d'avoir des entreprises qui ont davantage de temps partiel, je pense que ça, c'est la réalité actuelle.
- Speaker #1
Merci infiniment Sandrine. J'ai beaucoup apprécié que tu amènes avec naturel et authenticité les éléments de la semaine de quatre jours que vous vivez chez Valjob. On voit qu'une nouvelle fois, ce n'est pas le modèle qui doit correspondre à l'entreprise. Vous avez osé, c'est aussi quelque chose que je retiens, c'est d'oser. de se lancer pour pouvoir proposer des modes de flexibilisation. Et ça, c'est extrêmement important. Donc, merci à toi d'avoir accepté de partager cette expérience entre nous.
- Speaker #0
Exactement, merci.
- Speaker #1
Et vous, cher auditeur, comment imagineriez-vous faire cette expérience de la semaine de quatre jours et allez-vous surtout oser expérimenter ce modèle ? Je serai très contente de recevoir vos commentaires et avis à ce sujet. Un grand merci pour votre écoute. Pour ne rien manquer des prochains épisodes, vous pouvez vous abonner à ce podcast et bien évidemment le partager autour de vous. Si vous avez des idées de sujets que vous aimeriez entendre dans ce podcast, n'hésitez pas à m'écrire.
