- Speaker #0
Hello et bienvenue dans Entre nous, le podcast dédié au management et au leadership. Je suis Magali Vanet, coach, consultante et formatrice spécialisée en management et gestion d'équipe. Vous vous demandez comment naviguer et prendre votre place dans le monde complexe du management ? Vous êtes au bon endroit. À travers mon expérience personnelle de plus de 20 ans dans le monde de l'entreprise et en côtoyant de nombreux managers, une chose est certaine. Il n'existe pas de recette unique pour manager et il n'y a pas de baguette magique pour devenir un bon manager. Le monde du travail évolue, tout va toujours plus vite et devient plus complexe. Pour faire face à ces défis, nous devons continuellement nous remettre en question, nous adapter et développer de nouvelles compétences. Dans ce podcast, seul ou avec mes invités, je vous embarque pour explorer l'importance du management. pour relever ses défis et découvrir comment s'affirmer et avoir de l'impact en tant que leader. Dans l'épisode d'aujourd'hui, je reçois Jan Amstein. Jan dirige l'entreprise familiale Amstein SA, fondée en 1973 par son père. Cette PME, de plus de 100 collaborateurs, est active dans la distribution de boissons et est une réflexion. en Suisse dans l'importation et la distribution de bières du monde entier. Reprendre le flambeau d'une affaire familiale, prendre sa propre place, s'imposer tout en préservant le patrimoine et les valeurs de l'entreprise. Autant de défis que nous avons explorés dans cet épisode. De sa passion pour le business à ses pratiques de management, en passant par la transmission de l'entreprise de père en fils, Yann nous partage sans détour et avec spontanéité sa manière de voir et de vivre les choses au sein de son entreprise. Nous avons aussi évoqué les moments difficiles de son parcours d'entrepreneur et de leader, où il a frisé le code comme il l'a dit, comment il a surmonté ses obstacles et ce qu'il en a tiré comme enseignement. Place à cette conversation et un grand merci pour votre écoute. Ok, hello Yann. Merci d'avoir accepté mon invitation sur mon podcast. Je me réjouis beaucoup de passer cette heure avec toi. Et puis surtout que je sais que ton temps, il est précieux. Donc, ça me fait vraiment plaisir de t'inviter.
- Speaker #1
Merci beaucoup. Écoute, je pense que ton temps est aussi précieux que le mien parce que tu en es des entrepreneurs et des indépendants. On compte les minutes. Effectivement. Pas pour gagner de l'argent, pour la passion.
- Speaker #0
Pour la passion, effectivement. On va en parler d'ailleurs dans cet épisode. On va aussi parler de ton histoire, puisque aujourd'hui, tu es à la tête de l'entreprise familiale, Amstein SA. Et puis, peut-être avant de débarrer, j'aime bien toujours commencer par que mon invité se présente. Alors, pas te demander la traditionnelle question, te présenter en quelques mots. On va y aller un petit peu de manière originale. Et puis, quand on parle de management et de leadership dans ce podcast, si je demande à tes collaborateurs de présenter Yann, qu'est-ce que tu penses qu'ils diraient de toi ?
- Speaker #1
Oula, tu es sûre que je suis la bonne personne pour répondre à ça ? Je pense qu'il faut aller directement vers eux.
- Speaker #0
Alors là, ils ne sont pas là, mais voilà. Qu'est-ce que tu penses ? Je dirais de toi s'il devait te présenter en quelques mots.
- Speaker #1
Bon, je suis... C'est difficile de répondre à cette question parce que c'est toujours délicat, parce qu'il y a l'image qu'on pense donner et puis il y a l'image réelle que nous avons, qu'on transmet. Mais une chose que j'entends volontiers de certains collaborateurs, bien sûr. Alors j'ai envie de dire, c'est ceux qui veulent me mettre de la crème chantilly sur les épaules, mais non, non, un petit peu peut-être. C'est que ce que beaucoup de mes collaborateurs apprécient, c'est que je suis... Un meneur, je suis quelqu'un qui amène beaucoup de nouvelles idées. Souvent, des fois, je vais même les saouler plus que mon produit parce que j'arrive avec beaucoup d'idées. Et c'est quelque chose que j'ai reçu de mon papa. C'est d'innover, d'arriver toujours avec des nouvelles idées, des nouvelles variantes, repenser les structures, ne pas rester sur des acquis. C'est la première erreur d'un entrepreneur, c'est de rester sur les acquis. Donc pour moi, c'est quelque chose qui doit changer tant par les produits qu'on représente. Alors je suis dans un domaine qui est très dynamique de ce côté-là, donc c'est aussi un atout, mais c'est notre force chez Amstein, c'est d'innover, c'est d'amener des nouvelles structures, des nouvelles manières de repenser, et puis pas de toujours... On a toujours fait comme ça. Quelqu'un qui va arriver vers moi et qui va dire, M. Amshan, j'ai toujours fait comme ça, je vais dire, oh là, c'est le début de la fin. La porte, elle est ici. Donc ça, c'est très important. C'est un état d'esprit. C'est que je force mes collaborateurs, mais c'est aussi un exercice que je fais chez moi, bien sûr, mais avec eux, parce que nous sommes une équipe avant tout. Et ce n'est pas simple de mener une équipe et puis dire, je suis le chef, mais arrêtez de me mettre sur le podium, place numéro une. Je suis au même niveau que vous. Je suis autour. Je suis avec vous, vous êtes autour de moi, je suis autour de vous. Et ça, c'est une manière, c'est une image que j'aime bien représenter. Parce que pour moi, un meneur, il est avec son équipe, au même rang que son équipe, et il va tirer le bateau. Et on va l'aider à tirer ce bateau ensemble. On va même le construire ensemble. Et je dirais, ce qu'ils aiment bien, c'est l'innovation. C'est que, bon, j'ai des coups de gueule aussi, on ne va pas mentir.
- Speaker #0
Il reviendra, non. style de management, on en parlait avant de commencer l'enregistrement, mais peut-être par rapport à ce que tu dis, cet état d'esprit de meneur, comment ça se traduit concrètement dans ton quotidien ou par rapport à la manière d'emmener ton entreprise et d'embarquer tes collaborateurs ?
- Speaker #1
J'incite les collaborateurs à avoir des idées, à penser que si je n'étais pas là, qu'est-ce qu'ils prendraient comme décision ? Ça, c'est la chose, je pense, la plus difficile à mener dans une équipe, dans une entreprise. surtout quand on est petit. Quand on est petit, ils ont peur de déçoir le supérieur, le patron, la patronne, donc ils vont voir nos idées, puis après ils vont essayer d'aiguiller, pas pour nos idées, ça ne m'intéresse pas ça. C'est la première chose que je leur apprends, si vous n'êtes pas d'accord avec mon idée, venez me challenger, venez peut-être qu'il y aura un coup de gueule, on va avoir des discussions qui peuvent être virulentes, mais ça arrive régulièrement que tout d'un coup, j'ai voulu avoir raison sur quelque chose, deux ou trois jours plus tard, je viens devant tous les collaborateurs, et je dis... Je suis désolé Delphine, je me suis trompé, l'engueulé que je vous ai fait, je me l'excuse, vous aviez raison. Et ça, je pense qu'un manager doit être capable de se remettre en question. Et pour des collaborateurs, avoir un chef, un manager qui est capable de faire cet exercice, c'est une force d'esprit. Parce qu'ils disent Waouh, il m'a engueulé, j'ai ramassé une casquette. Puis il vient s'excuser, mais devant tout le monde. Pas Il me prend à part et puis il va s'excuser. Devant tout le monde, il va s'excuser. Donc les autres, ils voient. Alors c'est clair qu'il ne faut pas qu'il y ait toutes les cinq minutes, parce que là, se dire qu'on a un problème caractériel. Ça,
- Speaker #0
c'est une qualité aujourd'hui indéniable, c'est d'être capable aussi de reconnaître ses erreurs. On en parle souvent dans le management.
- Speaker #1
Mais ce qui est important, c'est qu'ils doivent arriver avec leurs idées. Ils doivent... Quelqu'un qui va dire Ah ouais, vous avez raison, ça ne m'intéresse pas Mais finalement,
- Speaker #0
comment tu les rends aussi propres, acteurs finalement, des solutions pour l'entreprise ?
- Speaker #1
Alors... Pour les rendre proacteurs, il faut être très proche d'eux. Ça, c'est déjà la première règle. Si on n'est pas proche d'eux, on ne peut pas le faire. Donc, mon domaine, c'est l'alcool, c'est la bière. Donc, les apéros avec les collaborateurs, ça aide beaucoup. Et souvent, c'est des apéros spontanés, ce n'est pas des choses planifiées. Une erreur que je n'aime pas dans les grosses structures, des grosses sociétés, c'est toujours planifié. Tel jour, premier du mois, dernière semaine, il y aura l'apéro et autres. Non, là, on manque de spontanéité. Si tout d'un coup, on veut faire, il y a une excuse, un apéro, il fait bois, allez ! Allez, on sort dans une heure et demie de temps, vous êtes tous finis, le travail, venez, on va vite, on fait un petit apéro. Bam, et puis là, on discute avec les collaborateurs. Et puis quand on a ce côté humain, puis qu'ils voient que ce n'est pas toutes des choses planifiées, organisées. Et puis surtout, ils voient un manager qui mouille sa chemise. Ça, c'est aussi quelque chose que j'entends beaucoup de mes collaborateurs. Ils disent, Yann, on t'a vu dans des camions, on t'a vu trier du vide, on t'a vu d'être dans le dépôt le dimanche à poster. C'est des choses qui sont bêtes. Mais ils... il s'intéresse à sa boîte, il n'est pas juste là pour acheter une maison, une nouvelle voiture ou autre. Ça, c'est aussi important, l'image qu'on donne sur l'extérieur. Parce que si j'ai quelque chose à reprocher à beaucoup de managers, c'est qu'ils montent sur un piédestal, j'ai réussi ma carrière, il faut le montrer. Oui, on doit le montrer, on ne doit pas avoir honte, mais on doit avoir du respect et de l'estime pour tous nos collaborateurs. Et ça, c'est quelque chose que mon père m'a inculqué, c'est d'être humble et respectueux. Et puis surtout, d'avoir une équité envers tout le monde. Notre énergie, notre dynamisme, on le transmet. On le transmet vers l'extérieur et c'est caustique. C'est une maladie qu'il faut transmettre avec plaisir. Et si vous êtes la tête dans le guidon, vous êtes fatigué, vous êtes toujours en train de vous plaindre, vos collaborateurs seront à votre image. Ils se plaindront. Ils seront toujours fatigués. Si vous avez la pêche, le dynamisme, là j'ai plusieurs fois eu ces dernières années des collaborateurs qui ont été surmenés, pas surmenés parce que je les ai poussés à bout, mais parce que... Chaque fois que j'allais discuter avec eux, malheureusement, des fois, c'était trop tard. Je ne me suis pas rendu compte assez tôt. Je leur disais, mais pourquoi tu en es arrivé là ? Puis ils me disaient, mais Yann, toi, tu fais ça. Je veux être à ton niveau. Puis je dis, waouh, OK, j'ai des entrepreneurs, j'ai des passionnés, des collaborateurs qui sont des entrepreneurs sous moi, qui sont avec moi. Et puis, ils ont pété le schtotz parce qu'ils ont voulu faire la même chose que moi-même. Un sportif d'élite, il n'arrive pas du jour au lendemain. à ce niveau. Un entrepreneur, on n'arrive pas du jour au lendemain à ce niveau. C'est exactement la même chose. C'est des années, c'est des mois, c'est des nuits, c'est des week-ends, c'est un entraînement répétitif où on va augmenter la cadence, on va l'accélérer et puis on va s'améliorer, on va corriger les points, puis un jour on arrive là. Et puis après, dès qu'on est à l'apothéose, on sait, on a la courbe, on monte, on va redescendre aussi, on doit réussir à la tirer le plus loin possible, le plus longtemps possible. Et c'est là où je leur dis, c'est un entraînement. Tu ne vas pas y arriver en une année, tu ne vas pas y arriver en trois ans, peut-être pas en cinq ans. Le plus vite possible, c'est clair qu'on est tous contents, mais il faut s'entraîner. Et au fur et à mesure, il ne faut pas aller bam d'un coup, parce que là, la machine, elle lâche.
- Speaker #0
Comment toi tu mets tes propres limites ? Parce qu'à un moment donné il faut aussi savoir où est-ce qu'on place le curseur. Et toi tu le mets où ce curseur et comment tu fais pour le placer ? Parce qu'on peut vite se laisser déborder aussi.
- Speaker #1
Alors je me suis fait déborder, j'ai eu des extrêmes où on ouvre la porte puis vous aurez toujours, selon certaines personnes, qui vont exagérer, qui vont arriver avec des mots de farfelus, qui ont toujours un problème. Mais moi je suis quelqu'un d'être très intransigeant là-dessus. C'est que si quelqu'un n'a pas... pas la bonne énergie. On peut avoir tous des passages de bas, de vide dans sa vie. Mais quelqu'un qui est toujours négatif, je ne veux pas. C'est très clair chez moi. Quelqu'un qui est négatif, c'est mon combat de tous les jours, dans ma famille, mes collaborateurs, tous. Je ne peux pas avoir quelqu'un qui est négatif autour de moi. Quelqu'un qui est... Soit je vais réussir à le booster et le motiver, donc je vais lui donner une chance, attention. Mais si je vois que c'est du systématique, je ne peux pas rester de mon équipe. C'est pas possible. Aujourd'hui, les limites, c'est que, en grandissant, aujourd'hui on est 105 collaborateurs, donc c'est clair que ça a changé. C'était mis à mal. Pourquoi ? Parce que maintenant on commence de 5h à 22h, donc je ne peux pas le faire tous les jours. Je le fais régulièrement, mais j'avoue que là ça fait un petit moment que je ne l'ai plus refait, mais de temps en temps je vais être là à 5h, à l'ouverture, de temps en temps... 22h c'est plus souvent que j'y suis encore au bureau. Ils me voient jusqu'au bout, mais l'équipe du matin de 5h, ils me voient peut-être à 7h ou à 8h, suivant l'heure de fin.
- Speaker #0
Tu as mis ces limites, parce qu'aussi, à un moment donné, tu t'es rendu compte qu'il y avait aussi un gros investissement de ta part. Ça fait aussi partie de ton ADN, c'est une entreprise familiale, on va y venir d'ailleurs, on va en parler. Comment toi, tu as mis tes limites ? Parce qu'à un moment donné, tu te dis, j'ai trop fait. Donc voilà, comment tu as fait ? Parce que ça peut aussi aider ceux qui nous écoutent.
- Speaker #1
Mes limites ont été simples, elles m'ont été un petit peu imposées. Moi-même, j'ai frisé le code en voulant surpasser mes capacités, mes heures, mon physique et tout ça. Et puis, quand il y a eu les premiers avertissements qui sont passés, j'ai dû créer des structures autour de moi. Avant, j'étais manager. Comme mon père me disait un jour, si Yann, tu fais un casse, la boîte, je la vends parce qu'il n'y a personne qui est capable de reprendre derrière toi. Donc elle ne pourra pas survivre quelques semaines et puis après il faut prendre une décision. Et puis là il n'y a personne pour te substituer. Donc ça, ça m'a beaucoup fait réfléchir. Et c'est limite au fait, quand j'ai eu ma première fois où j'ai dû moi-même m'imposer, dire stop, là il faut mettre le frein et fermer les voiles un petit moment. Et bien du coup j'ai commencé à mettre des structures. Puis j'ai regardé quels étaient mes meilleurs collaborateurs autour de moi. Certains sont montés de l'interne de l'entreprise. D'autres, j'ai pris de l'extérieur et j'ai créé un conseil de direction. Conseil de direction sur une amie qui est toujours dans l'entreprise aujourd'hui, qui est responsable des RH et des nouveaux projets, qui un jour, elle a vu, elle me connaissait pendant 20 ans, puis elle m'a dit, Yann, j'ai travaillé dans des grosses boîtes, ce n'est pas possible, toutes les grosses boîtes ont des structures. Toi, tu es en train de venir à une grosse boîte et tu n'as pas de structure. C'est toi, toi, toi, toi, toi, de A à Z, toi les apéros, toi les clients, toi la... Bref, et puis j'ai dit, super collaborateur. Mais au fait, je ne les faisais pas monter parce que je n'ai pas eu l'habitude, la délégation, mon père ne m'a pas appris ça. Donc j'ai dû apprendre sur le tas. Et puis grâce à travailler dans ces grosses sociétés, j'ai dit OK, aide-moi. Et puis je l'ai engagé. Et puis on a commencé à prendre des personnes qui étaient autour de moi, qui étaient excellentes. On leur a donné un titre. Alors c'était dur pour moi parce que mon père me disait toujours le titre, il n'y a que ceux qui veulent faire des brunelettes, qui vont prendre un titre, il n'y a pas besoin, on le devient, on est en place. Et tout d'un coup on dit ok, toi tu es responsable. Il n'avait pas tout raison et pas tout tort non plus. Mais ces personnes le fait, elles étaient déjà en place, elles prenaient déjà des décisions mais elles avaient besoin peut-être qu'on les officialise devant le reste.
- Speaker #0
Effectivement, le titre fait pas tout, ça t'adopte. complètement raison et je comprends aussi ton papa ce qu'il dit par rapport à ça, mais c'est vrai que c'est aussi pour les gens une reconnaissance d'avoir un...
- Speaker #1
Alors, je pense que quand on est une entreprise familiale et qu'on grimpe, comme j'ai vécu ma situation, on n'a pas besoin de titre, on s'en fiche. On n'a pas besoin d'un papier ou d'un titre qu'il va reconnaître. Par contre, un collaborateur a besoin, très clairement. Et ça, c'est la grande différence si on vient d'une entreprise où on est indépendant de père, fille, mère, fils, etc. Là, on n'a pas besoin de ce titre parce qu'on l'aura de facto si on fait bien notre job. Mais quelqu'un qui a grimpé les enchelons, oui, il a besoin parce que lui, ça va officialiser. J'ai atteint ça de ma carrière et ça, c'est quelque chose. Elle a totalement raison. Puis du coup, on a créé un conseil de direction et ces personnes sont devenues responsables de leur team, de leur groupe. Donc, j'ai outsourcé en fin de compte, involontairement. Alors, je l'ai très mal vécu, cette période, je le dis déjà.
- Speaker #0
Oui, alors ça, c'est intéressant.
- Speaker #1
Tu es d'accord d'être mal vécu.
- Speaker #0
Moi, je saisis la balle au bon.
- Speaker #1
Parce que déjà, cette personne qui s'appelle Patricia, si jamais, régulièrement me disait, Yann, maintenant, dorénavant, tes données d'ordre, ce n'est plus que lundi matin. Quand on fait les séances de direction et tu te tiens, s'il y a des questions ou autres, ils prennent rendez-vous, mais il n'y a plus du spontané comme tu as l'habitude. Ça, c'est violent. Ça, c'est violent. Que vous êtes spontané et que vous avez toujours dit toute votre vie, toute votre carrière, la rapidité d'Einstein, c'est d'être souple, d'être léger, d'être spontané. C'est tout de suite, on prend des décisions. Bam, mince, maintenant, il y a un code de une semaine. Il peut y avoir jusqu'à une semaine pour donner la réponse.
- Speaker #0
Tu te rends compte aussi dans ces moments-là. Tu dis c'est violent. C'était quoi tes... Frustration.
- Speaker #1
Parce que j'ai eu l'impression que je me suis éloigné de mes collaborateurs. On m'a mis une distance. On m'a imposé une distance. Et puis au début, j'arrivais difficilement à respecter. J'ai respecté, puis je revenais. Puis Patrice a dit, Yann, stop, on en discute. Parce que là, tu étais court-circuité auprès de mes collaborateurs, collaboratrices. Oui, mais vous êtes mon équipe. Oui, mais non, là, c'est à moi maintenant de transmettre. Donc tu me transmets si tu n'es pas d'accord ou tu veux qu'on corrige quelque chose. Et on en discute ensemble. Et après, j'irai vers mon équipe. Ça, c'était dur. très dur à vivre parce que j'ai l'impression on m'a coupé le cordon ombilical j'étais plus connecté avec mes collaborateurs j'ai même eu des collaborateurs et ça c'est ce qui a fait le plus mal qui m'ont reproché des gens qui étaient à la logistique, au dépôt, qui sont toujours là dans notre prise, qui sont venus et me disent monsieur Hamshan, j'ai qu'un seul chef, c'est vous et là, pas plus tard que hier j'avais la séance de direction et puis il y a un poste où ça ne joue pas et j'ai dit stop maintenant vous allez le matin à 5h, ils ne vous voient pas. Vous devez aller. À 22h, ils doivent aussi vous voir. Ils ne vous voient pas. Vous avez deux responsables sous vous, mais c'est très important qu'ils se suivent. Alors, on doit un peu plus s'aiguiller. C'est des gens qui ont fait partie de notre première garde, comme j'ai envie de dire, qui sont dans la direction aujourd'hui. Donc, c'est des gens qui ont grimpé dans notre prise, mais il faut continuer à les coacher. On va avoir des mots durs. C'est clair que des fois, je ne peux pas. peut arriver où je suis hystérique, je hurle parce que je vois que ça déraille. Et puis la personne va devoir encaisser ça, puis digérer, puis passer plus loin. Alors là, ça arrivait. Dernièrement, j'ai dit si c'est moi qui y vais, je crois que je licencie la personne immédiatement parce que je n'accepte pas ce qui s'est passé. Donc, ça serait bien que c'est vous qui allez vous exprimer, passer dans votre équipe. Bon, l'autre fois, je me retrouve pour un même cas, un autre cas, mais plus ou moins similaire. Puis la personne dit bon, M. Amshan, Yann, je vais faire la réunion Non, non, je reste Alors là, il a paniqué parce que je venais de lui passer un savon parce qu'il était le supérieur d'une équipe, qu'il y a quelque chose qui a déraillé depuis un petit moment, que je me rends compte, puis que ça n'a pas été remis à l'ordre. Donc je l'ai averti que ça fait un moment que je constatais ça, il n'y a pas de réaction. Bam, il a donné la donnée d'ordre de la remarque et je lui annonce que je vais rester à côté de lui. Panique du chef. Panique du chef qui doit annoncer à son équipe de six personnes des choses qui n'ont pas fonctionné. Bon, je l'ai laissé parler, il était un petit peu maladroit, il bégayait. J'ai bien compris que là, ma présence a dérangé fortement. Son équipe, pas besoin de dire que les oreilles étaient très, très, très, très grandes ouvertes parce qu'ils ont dit Oula, si Jan Amsteyn est à côté de lui, là, il y a quelque chose qui chauffe. Je l'ai laissé parler, je ne l'ai pas coupé. Les choses, je n'étais pas tout à fait d'accord comme il l'a. présenté.
- Speaker #0
T'arrivais finalement à garder cette posture un peu en retrait ?
- Speaker #1
Pour la première fois, je mettais les mains dans les poches. Je mets pas les mains dans les poches parce que c'est un mauvais signe, mais là, je les ai mises dans les poches pour pas m'exprimer, pour me retenir. Puis après, quand il a fini, bon, il a été poli, il m'a donné la parole, il m'a demandé si je voulais compléter. J'ai dit oui, je vais compléter une chose. Votre supérieur est trop gentil. Votre supérieur est trop gentil. Si c'était moi... j'aurais poussé une hurlée. Alors, je ne vais pas revenir. Je pense que vous avez compris ce qu'il a dit, mais je vais rajouter ça, ça, ça, ça. Et puis, j'aurais fait des exemples, des dictons, des choses qui vont dire pourquoi c'est important, l'image qu'on reflète, la qualité du travail. Donc, je ne suis pas revenu sur l'ordre de la directive qui a été faite. Ça, il ne faut pas faire parce que c'est les qu'on discrédite le supérieur. Mais c'est dur parce qu'on est le supérieur. Donc, il n'a pas forcément donné l'ordre comme il faut. Donc comment est-ce qu'on corrige et comment est-ce qu'on complète sans discréditer le chef ? Et ça, c'est des choses qu'on apprend. Et puis là, avec des petits dictons, des proverbes, sans viser le chef, mais en le gardant et on se met au même niveau que lui. On ne va pas devant lui à ce moment-là. On ne se met pas entre son équipe qui est généralement en face de nous. Il y a le supérieur qui vient de faire sa donnée d'ordre. Et puis nous, on va devant lui. On se met au même niveau que lui. C'est-à-dire que quand il a donné l'ordre, on était derrière lui et on se met au même niveau. C'est la posture qu'on va avoir, la prestance qu'on va dégager. Et là où on met le niveau, c'est bête, mais le côté psychologique, il y a le côté physique qui a aussi une importance qui est très, très importante. Ce n'est pas juste l'intonation de la voix ou ce genre de choses.
- Speaker #0
Quel enseignement tu en tires par rapport à cette réorganisation ou cette structuration de l'entreprise ?
- Speaker #1
C'est qu'à un certain moment, ça dépend de l'objectif qu'on a. Est-ce qu'on veut grandir ? Est-ce qu'on veut stabiliser son bateau ? Est-ce qu'on veut... Quelle qualité de vie ? Quel rythme de vie on souhaite avoir ? Je pense que ça, c'est toutes les questions qui doivent se poser un jour. Au début, je ne m'y suis pas du tout posé, clairement pas. C'est quand j'ai eu la première fois où... malheureusement ben j'ai frisé le code à ce moment là moi j'ai eu besoin de passer par cette étape pour dire je veux quoi alors malheureusement ça m'a amené à un divorce donc ça a contribué à cette femme à froid c'est c'est je prends pas comme négatif c'est une expérience de la vie c'est une étape dans la vie qu'on ne connaît pas mais qui doit se passer ou pas qui a un impact ou pas par rapport à des décisions qu'on aura pris par pour notre vie privée notre entreprise ce genre de choses Et quand on est la tête dans le guidon et on fonce et on grandit sa société, on ne se pose pas ce genre de questions. On dit on verra plus tard. Puis au fur et à mesure qu'on grandit, qu'on engage des collaborateurs, d'un coup on dit, je n'arrive pas, je suis en train de pédaler dans la semoule et je me rends compte que je n'ai plus la rapidité que j'avais avant. Pourquoi ? Parce qu'on est comme une levure dans la bière. Quand elle fermente, elle va transformer moitié en gaz carbonique, moitié en alcool. Et au moment où l'alcool commence à augmenter, elle perd en puissance cette levure parce qu'elle se fait manger. par l'alcool. C'est exactement la même chose d'une entreprise. C'est qu'au fur et à mesure qu'on grandit, notre dynamisme commence à se faire manger par la masse de travail, d'entrepôt, de marchandises, de références, de services qu'on va pratiquer. Et là, si on veut continuer à garder ce dynamisme, on doit créer la structure. Et à quel moment on va créer cette structure et comment est-ce qu'on va la créer ? Il n'y a rien qui est marqué. On ne peut pas vous l'apprendre. C'est vous, c'est propre à n'importe quelle société, c'est propre à votre domaine, c'est propre à vos collaborateurs. C'est que quand vous commencez à voir qu'il y a des surmenages dans certaines équipes de votre entreprise, ça veut dire que vous devez créer un échelon, vous devez partager, vous devez commencer à augmenter. Mais pas forcément augmenter, à peut-être donner un chef, parce que vous devenez un mauvais chef, entrepreneur, manager, parce qu'on ne donne plus une donnée d'ordre correcte, parce qu'on va trop vite dans les choses, on ne va plus jusqu'au bout. Et là, on se dit, mince, il y a quelque chose qui déraille. J'ai fait jusqu'à maintenant et ça déraille. Pourquoi ? C'est dur à répondre à ça. C'est que souvent, en fait, on va tellement vite parce qu'on a tellement de choses à faire qu'on ne va plus donner notre donner d'ordre juste, correct ou compréhensible pour l'autre personne. Ça peut être aussi la compréhension. Puis à ce moment-là, quelque chose ne joue pas. Donc, on doit prendre une décision, soit reculer, soit créer une structure qui va donner l'ordre, peut-être pas forcément comme nous, on l'aurait fait, mais on va devoir lui inculquer. Comment est-ce qu'on souhaiterait que ça soit donné, que ça soit transmis ? Et si on réussit à inculquer ça, là on a réussi quelque chose en tant que manager. Pas se dire qu'on a réussi à mettre un étage entre les collaborateurs et nous pour continuer à grandir. Mais voilà, cet étage, il peut être salvateur, salvatrice de motivation des collaborateurs qui sont notre première garde, comme j'ai bien dit, qui nous ont suivis, qui ont transpiré, qui vont dire Mais Yann ! Moi, c'est toi le chef, ce n'est pas lui. Et puis là, on doit réussir à accompagner ça, parce que ça peut être source de conflits qui vont faire sauter ce manager, ce nouveau chef qu'on va mettre entre nous. Donc là, ça, c'est une étape qui n'est pas facile, qu'on oublie, qu'on sous-estime des fois. Ce n'est pas, bon, ben voilà, j'ai quelqu'un qui est bien, j'ai mis là, je peux respirer. Ah ben non, il y a encore un moment de travail là, jusqu'à ce que ça fonctionne, que la colle, elle ait pris, qu'il soit accepté ou elle soit acceptée, que les collaborateurs, souvent des anciennes gardes, Ça peut arriver malheureusement qu'il y a des changements dans certains secteurs. Oui, c'était des gens qui m'ont suivi depuis toujours et ont quitté la boîte parce qu'ils n'ont jamais accepté. Je l'ai aussi vécu. Ça, c'est ce qui fait le plus mal. Mais ma foi, ça fait partie des dégâts collatéraux dans ce genre de situation.
- Speaker #0
Oui, et puis finalement aussi d'une suite de l'entreprise. On ne maîtrise pas forcément tout, mais après, effectivement, et comme tu l'as... Tu l'as mentionné, il faut prendre des décisions, il faut savoir prendre du recul. Et c'est aussi dans ces périodes où on apprend beaucoup sur soi-même.
- Speaker #1
Oui.
- Speaker #0
Voilà. Je te propose, tu as parlé de bière, tu as parlé de ton papa. Donc, je te propose de revenir un tout petit peu en arrière, finalement, par rapport à l'histoire d'Amstein. Et puis, je lisais aussi en préparant cette rencontre qu'en Suisse, trois entreprises sur quatre sont en main de famille. Donc je trouvais aussi intéressant, sous l'angle du management et du leadership, d'évoquer ça avec toi. Un petit peu historiquement.
- Speaker #1
Alors historique, 1973, mon papa qui créait Amstead SA, il fait partie des trois premiers pionniers à travers le monde qui ont développé la culture de la bière de spécialité. Bien sûr c'était partie de la Belgique, de l'Allemagne, de l'Angleterre, la Tchéquie, ça c'était l'origine un peu de la bière. Dans les années 60, il y a eu le balbutiement des exportations. de bière de ces différents pays sur les autres régions. 1973, mon père III qui développe des petites brasseries à l'époque en direction de la Suisse, parce qu'il trouve ça extraordinaire. Et puis, on n'est pas belges, Amstein c'est zuricois, mais ça fait 300 ans qu'on habite la région de la Riviera. Donc, il n'y a plus que le nom de famille et puis peut-être le carré dans la tête. Certains comprendront peut-être qu'il fait ça, mais couplé au côté latin. Donc pour la négociation, voilà.
- Speaker #0
On peut mettre un rond dans un carré.
- Speaker #1
On peut mettre un rond dans un carré ou un carré dans un rond.
- Speaker #0
Exactement.
- Speaker #1
Mais c'est peut-être ce qui fait le charme et la force des managers suisses, c'est qu'on a cette rigidité suisse-allemande, allemande, germanique, et on a cette souplesse latine. Et moi, souvent, je l'entends, combien d'entrepreneurs, d'entreprises me disent Ah mais vous avez la chance en Suisse, ah mais c'est génial Puis je dis, on est un pays qui est très complexe, parce que déjà, on est… tellement une hécatombe de minorités et on doit s'entendre. Et ça, je pense que c'est ce qui fait notre force et c'est à l'image d'un manager. Moi, j'aime bien dire la Suisse, on est un pays de managers parce qu'on est obligé de s'entendre. Et on doit si on veut être carré, il y a une partie de la Suisse qui ne va jamais suivre. Et puis, si on veut être rond, il y a une autre partie de la Suisse qui ne va jamais suivre. Donc, tout ça, ça ne peut pas fonctionner. Donc, c'est ça qui va faire qu'on est un pays de développeurs de managers, pour moi. Parce qu'on a tout interro... parfait ici pour créer ça. Bon, si je reviens à l'histoire de Einstein, c'est que donc 1973, début d'Einstein, ensuite dans les années 90, mon père, on était au plein, la fin des cartels de la bière, mon père construit son premier dépôt, donc sa première construction dans la zone industrielle de la Verre, donc tout près à 80 mètres de là où on fait l'interview. Et puis, là, malheureusement, il y avait l'une... la deuxième brasserie suisse qui était à vendre, donc la société Cardinal. Le principal fournisseur de mon papa souhaite acquérir cette société. Leur achat loupe. Notre fournisseur veut racheter la maison Amstein comme plateforme d'éclatement sur la Suisse pour attaquer le marché suisse. Ils étaient prêts à investir plus en investissement que le chiffre d'affaires que mon papa faisait à l'époque. Puis là, mon père refuse de vendre.
- Speaker #0
Qu'est-ce qui t'a donné envie finalement de le suivre ? Je pense que, objectivement, c'était le seul moment où je pouvais voir mon papa. C'est que j'avais besoin de ce contact de mon père. Ma seule manière de le voir, c'était de le suivre dans le travail. C'était dur, je me rappelle. Mais il a toujours réussi à nous intéresser par le jeu. On allait trier des bouteilles, on allait déplacer des palettes. Je me rappelle, avec mes frères, on faisait des courses de tir-palettes dans le dépôt. Quand on était là, pendant qu'il discutait avec des clients, pendant qu'il faisait des dégustations. Donc, par le jeu. Par le jeu, il a réussi à nous intéresser indirectement. Et puis après, quand j'ai commencé à l'accompagner dans la clientèle, à partir de 8 ans, même chez les fournisseurs, c'est là où j'ai eu un déclic. C'est qu'à 8 ans, j'étais clair dans ma tête. Je rentrerais dans la boîte. Et ça, je commençais déjà à le dire. Et je m'appelle, il y a le père Théodore de Chimay, qui était une sommité dans la culture de la bière, qui a développé parmi les meilleures souches de levure de bière qui est utilisée par une multitude de brasseries aujourd'hui à travers le monde. Il me disait, jeune homme, jeune Einstein, qu'est-ce que tu veux faire demain ? La même chose que mon papa. Et c'était sans équivoque, sans hésitation. Puis il me dit, ah bon, ton papa, qu'est-ce qu'il fait ? Bah, il vend de la bière. Voilà, donc c'était le point de départ. Et puis là, j'ai passé toutes mes vacances, j'étais toujours avec mon papa. Le mercredi après-midi, j'étais avec mon papa. Après l'école, je faisais les devoirs, si je pouvais être avec lui, j'étais avec mon papa. J'avais ce besoin de contact avec mon père. Ça, c'était, je pense, la première chose. C'était avant la passion. En fait, la passion, elle est venue à force de côtoyer mon père, de s'amuser, de voir les locaux, de trouver un intérêt, de j'écoutais attentivement. Je me rappelle même ma mère à 12 ans qui m'engueulait parce que je voulais un costard-cravate. Je voulais faire comme mon papa. Et puis, elle me disait non, mais ça va, t'as 12 ans, tu vas pas mettre un costard-cravate à 12 ans. Enfin, voilà. Donc, c'est toutes ces petites étapes. Puis après, je reste sur mes 12 ans. Donc à 12 ans, j'ai fait mon premier exposé sur la bière. J'ai brassé ma première bière dans la maison de mes parents. Puis là, j'étais tombé dans le bain. C'est que là, je m'intéressais carrément aux produits. Ce n'était plus faire comme mon papa. Là, je m'intéressais aux produits qui étaient le produit de vente de la société. Et ce que j'ai oublié de dire, c'est que depuis l'âge de 9 ans, mes parents m'ont envoyé toutes les vacances d'été. Je faisais les 15 coupes, 10 jours. Et après, j'étais 4 semaines, 4 à 5 semaines. dans des brasseries en Allemagne pour apprendre l'allemand puis apprendre à travailler. Et puis bien sûr, à cet âge-là, j'étais toujours avec les maîtres brasseurs parce que pour parler l'allemand, il fallait se lever à 4h du matin pour être avec eux dans les caves. Alors je ne suis pas mort, contrairement à ce qu'on dit aujourd'hui, il faut protéger les enfants et autres du travail. Je pense que c'est une erreur. Aujourd'hui, on crée un manager dès le départ. On peut le devenir plus tard.
- Speaker #1
Ah intéressant ce que tu évoques ça parce que c'est souvent une... Aussi toute une discussion, alors après est-ce qu'il y a une bonne ou une mauvaise réponse, je ne le sais pas, mais effectivement, est-ce que c'est plutôt inné selon toi ou ça peut s'apprendre ?
- Speaker #0
Non, ça s'apprend. Parce que moi j'étais un enfant timide, jusqu'à mes 20 ans, une fille qui m'adressait à parole, je venais rouge écarlate, je fuyais, je n'arrivais pas à prendre des décisions, j'étais un indécis. Donc je pense que ça s'apprend et ça se provoque. Mais là où je ne suis pas d'accord avec beaucoup de parents... C'est faux d'écarter ses enfants et dire qu'il s'intéressera plus tard. On ne doit pas les dégoûter. Ça, c'est un challenge parce que quand on est entrepreneur, souvent, on va ramener nos problèmes privés à la maison et on va traiter nos affaires privées dans l'entreprise, surtout quand on a des entreprises familiales. Mais on doit amener par le côté ludique. Les enfants doivent voir qu'il y a un jeu, qu'il y a un amusement, qu'on voyage, qu'on a du plaisir aussi dans ce qu'on fesse. Et puis là, quand on réussit à transmettre ça, on a... peut-être une chance d'avoir une succession, on a peut-être une chance de créer aussi des futurs managers.
- Speaker #1
Parce que tu penses que ton papa, à un moment donné, il avait peur que tu fasses le même chemin que lui, ou c'était aussi quelque chose de totalement naturel ?
- Speaker #0
Alors ça, c'est une bonne question. C'est une bonne question. C'est pas une bonne question. Point d'interrogation, c'est une bonne question. Point d'exclamation. Oui, parce qu'au fait, mon papa, quand il a eu ce fournisseur qui a voulu racheter la société, il est parti en conflit et puis qu'on a perdu la représentation et on a perdu 70% du chiffre d'affaires du jour au lendemain de ce fournisseur qui était vexé, que mon père ne souhaite pas entrer en discussion. Mon père, à ce moment-là, il a voulu tout vendre. Il a voulu tout lâcher. Et puis là, j'étais énormément piqué. Je m'occupais déjà un peu du marketing. Je faisais des mailings quand j'avais congé. Donc, je venais aider et tout ça. Et puis là, il s'est dit, masque. quelle image je donne à mes enfants si je liquide la boîte maintenant. Et souvent, il le dit, c'était très dur pour lui parce qu'il aurait pu gagner beaucoup d'argent et puis arrêter de travailler à ce moment-là. Et puis lui, il s'est dit, mais quelle image je donne à mes enfants d'arrêter de travailler maintenant et de ne pas avoir un autre projet. Alors, il dit toujours, si on veut vendre sa société ou ce qu'on a créé, puis on a un autre projet. OK. Pas de problème, ça peut arriver. Mais si on n'a pas d'autre projet, il faut recommencer tout. C'est un manager, oui, mais ce n'est pas si simple que ça. Parce que quand on est jeune, on ne compte pas ses heures, on ne compte pas son temps, on est passionné. Même plus tard, on reste passionné, les heures sont un peu plus compliquées. On n'a plus le même rythme. On a peut-être gagné en expérience, c'est juste. Mais l'expérience n'est pas suffisante. Des fois, il faut quand même courir et faire des heures pour arriver à quelque chose. Et puis là, en vieillissant, ça vient un petit peu. plus challenge pour un manager aussi. Donc ça, c'est des choses qui sont importantes. Et tout ça a modelé, je dirais, ce côté.
- Speaker #1
Et à quel moment a eu lieu le point de bascule ?
- Speaker #0
Suite à ça, actif, je suis venu de manière officielle d'entreprise à l'âge de mes 20 ans parce que là, financièrement, on allait très mal. Mon père m'a demandé de venir l'aider après l'armée. J'ai fait mon paiement de galon. à l'armée et puis du coup il m'a dit Yann viens m'aider un petit peu je vais partir en Angleterre on puisse travailler dans une brasserie et puis j'étais venu de l'aider et puis normalement je devais rester six mois puis au fait comme j'adorais puis je rêvais de venir dans la boîte j'ai rien fait pour repartir et à un moment où mon père m'a dit Yann voilà on respire maintenant je veux que tu travailles que tu ailles voir faire tes expériences ailleurs au fait j'ai rien fait et puis mon père s'est très rapidement rendu compte et là c'était source de conflit entre mon père et lui parce que lui, il voulait que j'aille voir ailleurs, voir d'autres expériences. Il avait totalement raison. Malheureusement, aujourd'hui, je n'ai pas d'expérience, mais il avait formé un petit soldat qui était à ses ordres, qui était la philosophie, son état d'esprit. Et ça, c'est un atout que j'ai acquis très, très tôt, grâce à ces quatre ans que je l'ai suivi. Indirectement, il m'a modelé à sa manière. Il m'a modelé sa philosophie, au produit, la passion qu'il y a eu et tout ça. Et puis, il a vite compris que j'allais... pas chercher du travail, donc il m'a dit, Yann, c'est bien joli, mais le marketing, ça coûte. Donc, comment t'as envoyé en Allemagne pour apprendre l'allemand pendant les vacances d'été, quand t'étais jeune, comme tu as fait le marketing pour l'entreprise pendant l'armée, pendant que t'étais à l'école de com, en venant les samedis, les mercredis après-midi, etc. Maintenant, tu vas vendre, tu vas en Suisse allemande, parce qu'Amstein, c'est Suisse allemande, donc retour à la maison, puisqu'il y a fait 300 ans qu'on n'est pas retourné, donc tu vas en Suisse allemande et tu rentreras. quand tu as doublé le chiffre à faire. J'étais en Suisse allemande, j'ai développé, je me suis cassé les dents d'une manière sans précédent. Et puis au fur et à mesure que je me cassais les dents, que ça ne jouait pas, que c'était un échec, on commence à réfléchir. Et je me suis rappelé d'une chose, c'est que le premier jour quand je suis parti, c'est que mon père m'a posé la main sur l'épaule, je me rappelle que c'était un lundi, et il m'a dit, tiens une enveloppe, il y a 1000 francs de cash dedans, c'est pour tes repas, tes boissons, pour payer l'hôtel de la semaine. Il m'a posé la main sur l'épaule, il m'a dit, les échantillons, c'est toi qui fais la promotion, le marketing, tu sais ce que tu veux vendre. Voici le listing des clients qui ont eu une fois ou l'autre acheté chez Einstein. Il m'a dit, fiston, on ne rentre pas à l'hôtel tant qu'on n'a pas payé sa journée. On n'a pas couvert les dépenses de sa journée. Donc couvert les dépenses, c'est que si vous avez un hôtel, un repas, les boissons, les cafés, ça fait un certain montant. Il ne faut pas faire ça comme Chivaffaire, on est d'accord. Et puis, j'ai travaillé. Puis bien sûr, comme ça ne jouait pas, je n'osais pas rentrer à l'hôtel. Donc, je faisais des nuits blanches. Je faisais discothèque des clients qui n'avaient aucune chose de leur vendre quelque chose. Ils m'ont dit, mais t'arrête, c'est qui ce Velsch là qui vient nous visiter et autres. Et là, je me rappellerai toujours, c'est ma plus belle anecdote. C'est qu'il y a un maraîcher, il était à Kusnart. Je vais là-bas le visiter. Puis, j'avais toujours ma technique. Je lui disais, écoutez, j'allais spontané. Parce que, bien sûr, si je les appelais, ils me fermaient tous la porte. Donc, impossible, j'arrive spontané, une bouteille à la main, ma carte visite, voilà, je viens me présenter, je sais que votre nom est précieux, est-ce qu'on peut fixer un rendez-vous ? Il n'y a personne, je lui offre quelque chose, c'est qu'il se nomme, il me veut quoi ? Carte visite, il ne veut pas me prendre plus de temps, il veut un rendez-vous. Bam, puis il me dit... Vous habitez où ? A votre accent. Puis il me dit, je dis, la région de la rivière en Suisse remonte. Il me dit, ah, donc un long chemin pour venir ici. Puis, oh, ça va. Puis il me dit, OK, vous voulez un rendez-vous ? Puis il me dit, bah, écoutez. Puis il me sort la même théorie que mon père. Ma journée, elle commence à 4h du matin. J'ouvre gentiment les portes de mon commerce. Je bois mon café, je lis mon journal. Et à 4h30, j'ai les premiers fournisseurs qui commencent à arriver. Je dis, OK, à 4h, semaine prochaine, je suis devant votre porte. Il me dit, pardon ? Vous pouvez me répéter d'où vous venez ? Puis je lui répète tout ça, puis il me dit, à 4h, vous serez devant ma porte, je dis absolument avec les croissants à la main, vous mangez les croissants ? Il me dit oui, il rigole, puis il me dit ok, on fixe un rendez-vous, 4h. Il s'est fichu de moi, il a dit...
- Speaker #1
Il ne va pas revenir.
- Speaker #0
Il ne va pas revenir lui, ça c'est un rendez-vous perdu. Eh bien, j'étais là, 4h moins 10, avec les croissants à la main, et je lui ai demandé s'il m'offrait le café. Eh bien, pendant plus de 20 ans, ce client est resté client. j'allais le visiter une fois par année mais j'ai gagné son respect ça c'est je pense une étape très importante dans le succès puis après jusqu'à 26 ans je faisais un peu du marketing je faisais la vente puis à 26 ans on avait une dizaine de représentants dans l'entreprise Amstein Les résultats, c'était catastrophique. Mon papa se satisfaisait de croissance de 0,5%. Nous avons gagné 0,8%. Nous avons augmenté de 7% notre volume. Puis moi, je disais, mais ce n'est pas possible. C'est visé trop bas. On ne se satisfait pas de grand-chose. Et puis là, j'ai commencé à tourner avec les autres collaborateurs en Suisse romande. Donc, je précise que je n'ai toujours pas eu de succès. Je n'ai pas doublé le chiffre d'affaires. Ça va être... Donc ça, c'est un échec. Je ne suis pas revenu, je continue à Suisse Allemande et je commençais à tourner avec les collaborateurs en Suisse Allemande pour comprendre ce qui ne jouait pas. Puis comme je faisais les plans marketing, les promotions, à côté des séances de vente, c'est moi qui présentais les nouveaux produits, qui présentait les promos, etc. Et puis les représentants qui étaient en place, chaque fois, ils ne vendaient pas les promos. Puis je disais à mon père, je ne vais arriver à rien, on ne va arriver à rien avec nos équipes. Puis il me dit... prouve-leur. Prouve-leur que tu peux réussir. Donc toi, tu n'as pas réussi à leur prouver, tu ne peux pas leur donner des ordres.
- Speaker #1
Donc ces années, vous avez encore travaillé vraiment main dans la main avec ton papa. Est-ce qu'il y a eu à un moment donné, à quel moment il y a eu ce passage ? Est-ce qu'il y a eu un passage de témoin ?
- Speaker #0
30-32 ans. Au fait, 26 ans, c'était la première étape. C'est pour ça que je reviens sur ce 26 ans parce qu'au fait, il est très important. C'était le premier déclencheur. C'est que mon père prouve-leur. Et il avait... totalement raison, je n'avais rien prouvé. Là, j'ai fait le merdeux, il m'a envoyé en Suisse allemande pour m'évincer, pour m'évincer de pouvoir un peu respirer, puis plus m'avoir moi sur son dos. Et puis ce qui s'est passé, c'est que tout simplement, il y avait des séances de vente, ça ne jouait pas et naturellement, je suis venu responsable des ventes. Parce que mon père, de toute façon, tu as toujours raison, avec Diplo Marketing, démerde-toi avec les représentants, je ne veux plus entendre parler de ça. Puis là, bêtement, j'ai commencé à prendre la direction de la vente. 26 ans donc ça c'était la première vraie étape que j'ai eue et puis quand j'ai repris la direction de la vente ce qui s'est passé c'est que bah ça n'allait pas mieux et puis c'était les représentants ouais mais il n'y avait que des problèmes il n'y avait jamais de solution puis un jour mon père il me dit démerde toi de toute façon t'as voulu t'occuper de ça donc tu te débrouilles avec ton équipe je ne veux même plus entendre parler mais je veux que les résultats soient là et puis bon bah j'ai dit ok si je t'annonce que je licencie toute la force de vente T'es d'accord ? Il me dit, ça c'est ton problème, j'en ai rien à faire. Puis là, c'était très conflictuel avec mon père. Et puis bon, j'avais fait 10 lettres de licenciement. J'ai dit aux représentants, dans deux semaines, on se voit, j'aimerais savoir de votre part, qu'est-ce que vous avez besoin ? Qu'est-ce que vous attendez de moi ? Et puis bon, bah... Je lui ai dit mais ça t'es en deux lignes, vous n'avez pas besoin de m'écrire une page complète, deux lignes, ça suffit. Puis bon, il s'était ligué contre moi, de toute façon le petit merdeux, le fils à papa, on va lui montrer comment ça va, etc. Et puis bon, je dis à mon père, papa je crois que là j'ai un problème, tu te débrouilles, de toute façon tu as voulu prendre des décisions, donc il était encore plus fâché. Donc là il ne m'aidait pas du tout, c'était tu te débrouilles, tu as voulu te mettre dans ce merdier, bravo, mais là au lieu d'alléger les problèmes, tu rajoutes encore des complications dans la boîte. Puis bon, deux semaines plus tard, je vois les représentants à un. Non, qu'est-ce que tu as à me présenter ? Non, moi, il n'y a pas. Il n'y en a que des problèmes. Je t'ai demandé, qu'est-ce que tu as besoin pour solutionner les problèmes ? Qu'est-ce que tu as besoin pour avancer, pour performer ? Rien. Je suis désolé, notre chemin s'arrête là. Au fait, cinq représentants ont été licenciés. Ceux qui me disaient...
- Speaker #1
C'était tes premiers licenciements ?
- Speaker #0
C'était tes premiers licenciements. Je les disais, ceux qui avaient des idées, M. Hamchan, j'aimerais vous voir une fois par mois, tourner avec moi, pour que les représentants voient votre tronche. qui voit quelqu'un de la direction. J'ai besoin d'un million. Bon, je n'ai pas un million, je ne peux pas. Mais il est arrivé avec une idée. Donc, c'était pour moi important. Est-ce qu'il avait réfléchi à quelque chose ? Voilà. Et puis là, j'ai commencé à faire… On a réduit de 10 à 5. Et puis de 5, on a commencé à gagner un peu d'argent parce que j'ai éliminé une masse salariale qui était importante par rapport aux chiffres d'affaires. Et puis, j'ai donné plus de possibilités à ces commerciaux. C'est-à-dire que ces commerciaux, j'aurais dit quand vous ouvrez une porte. C'est hors de question de sortir sans avoir vendu quelque chose, sans avoir placé quelque chose. Parce que votre salaire, votre investissement est très important. Donc maintenant, j'ai donné du souffle. financier à la société, ce souche, je vous le donne en capacité. S'il faut offrir, vous offrez. Mais par contre, vous me suivez que le produit soit mis en place, que le client ait joué le jeu, pas qu'il se fiche de vous ou de la société. Puis en fait, ça a performé. On a commencé à performer parce que là, j'ai donné plus de possibilités, plus de capacités, de décisions. Et puis ça, c'était, je dirais, la première étape entrepreneuriale de donner de la responsabilité. Et moi, je dis aujourd'hui à mes représentants, vous n'êtes pas Vous n'êtes pas représentant, vous êtes délégué commercial. Pour moi, quelle est la différence ? Un représentant, il va exécuter ce que son supérieur donne. Moi, ils ont un secteur et ils doivent faire un job, un chiffre d'affaires comme ils veulent, le mieux possible, qui représente notre société, notre philosophie.
- Speaker #1
Comment aujourd'hui tu as pris ta place en tant que fils de Jacques ?
- Speaker #0
On dit toujours qu'il faut tuer le père. Non, je ne l'ai pas tué parce que... j'ai toujours porté au devant de la scène mon papa. Même quand j'ai commencé à prendre des responsabilités dans l'entreprise, mon père est mon idole. Il reste toujours mon idole. C'est quelqu'un, pendant très très longtemps, je disais, mon papa a fait. Mon papa a fait jusqu'au jour. Je devais avoir peut-être 40 ans. Quand mon père m'a dit, ton papa n'a plus rien fait. C'est toi, c'est Yann. C'est lui qui a dû me donner l'ordre de dire stop. Maintenant, ton papa... C'était très difficile parce que, autant Il était très fier parce que je le mettais devant, l'entreprise grandissait, ça allait mieux, c'est lui qui a fondé. Je dis toujours, encore aujourd'hui, sans mon père, je n'aurais rien fait. Lui, il m'a préparé le terreau pour développer l'entreprise. Mais si le terreau, la base, n'était pas saine, je n'aurais jamais pu faire ce qu'il y a là. Et je continue à le dire, j'en suis convaincu. C'est que mon père a vécu les grosses crises de l'entreprise. Il fallait aller le vivre. Ma foi, c'est le fondateur qui l'a vécu. C'est souvent très difficile. c'est souvent très difficile pour lui parce que il dit mince j'ai fini ma carrière avec les difficultés mais ça n'a pas été simple parce que mon père il m'a eu dit tu m'as évincé de l'entreprise c'est pas faux, j'accepte cette remarque c'est que j'ai dû l'évincer c'est qu'à un certain moment mon père lui ne déléguait pas et moi j'ai dû apprendre à déléguer et souvent il se passait quand mon père arrivait dans le dépôt puis j'ai donné une directive, on est déjà commencé à grandir il y a des étages Et puis il me disait mais tes collaborateurs c'est n'importe quoi, ils font complètement faux, ils suivent pas les directives. Puis j'arrivais puis d'un coup vers le supérieur ou la personne qui s'était ramassée en gueulée, il me disait qu'est-ce qui s'est passé ? Ouais votre père il est passé mais vous nous avez dit il faut toujours faire comme ça. Puis lui il a pété un câble quand il a vu que je faisais comme vous m'avez dit. Puis je lui ai dit bon c'est Dieu le Père, ma foi, vous lui dites oui monsieur Einstein et puis derrière vous recommencez à faire comme je vous ai expliqué. Ça c'était les années de cons. Ce n'était pas les années de cons mais c'était les années de cons. Mon père était fâché parce que lui, son management, sa manière de faire l'avait mené 17 collaborateurs à son niveau. Puis moi j'étais passé à 70, 100 et puis Jacques Amschine, fondateur de la boîte, passe et dit c'est complètement faux. Ce n'est pas faux, c'était une autre époque, c'était une autre étape. Mais on a peut-être perdu quelque chose dans le management aujourd'hui où on a mis un fossé. entre l'employé et l'employeur, le manager et son équipe. Et puis ça, peut-être, c'est un peu dommage. Parce qu'on doit le gommer d'une autre manière, en étant peut-être un peu moins intrusif dans la sphère privée des collaborateurs, collaboratrices. Mais en fin de compte, le contact et le contact, vous devez connaître des choses personnelles, des choses où peut-être, OK, il y a quelque chose qui ne va pas avec un enfant, qui ne va pas dans le couple. Ils vont parler, on est une oreille. Et puis ça, c'est aussi... Être manager, ce n'est pas être un coach que pour son job, mais aussi de la sphère privée.
- Speaker #1
Si tu regardes ton chemin parcouru, de quoi tu es particulièrement fier ?
- Speaker #0
Une chose que je suis particulièrement fier de moi, c'est d'avoir appris et su déléguer et d'avoir vu croître l'entreprise au niveau où on en est aujourd'hui. Je m'explique. C'est qu'aujourd'hui, il y a 105 familles qui vivent indirectement de Amstead Sable. Et ça, pour moi, c'est une fierté. C'est qu'on fait vivre une région. On fait vivre 105 personnes qui cogitent autour de la société, qui sont actives dans notre société, qui ont une vie dans la région, qui sont investies, qui sont appliquées. Et ça, je pense, c'est quelque chose que, comme manager, pour moi, c'est une fierté. Après, de l'autre côté, c'est aussi d'avoir su développer l'outil que mon père m'a mis dans les mains.
- Speaker #1
Et pour terminer, si tu avais deux ou trois conseils à donner aux managers, aux dirigeants qui nous écoutent, qu'est-ce que tu leur donnerais comme conseil ?
- Speaker #0
Un conseil qui est excessivement simple quand on va prendre une décision. Il ne faut pas la remettre au lendemain. Je m'explique. Quand quelque chose ne va pas, et puis qu'on sent au feeling, au fond de soi que ça ne va pas, que ça ne va pas dans le chemin, demain matin, c'est trop tard. Il faut la prendre tout de suite. Au moment où on a réalisé de ne pas prendre la décision, c'est déjà une erreur de notre part en tant que manager.
- Speaker #1
Comment tu fais pour avoir le courage de passer à l'action ? Tu as une décision, mais entre le moment où tu la prends et tu l'actionnes, elle est ton répliqueur.
- Speaker #0
Moi, je suis dans la spontanéité. Avec ses travers, bien sûr, et ses erreurs, mais de se dire je vais prendre mon courage pour y aller, on a déjà fait une perte de temps. Non, on voit qu'il y a quelque chose qui ne va pas, on va prendre tout de suite la décision. Alors bien sûr, on peut dire on va la mûrir et puis on va réfléchir, pas dans mon domaine. Dans mon domaine, on est dans l'émotionnel, on est dans le spontané, donc on doit la prendre tout de suite. Moi, quand il y a quelque chose qui ne va pas avec un collaborateur, collaboratrice, que ce soit n'importe quel problème, c'est là, c'est maintenant qu'on va le traiter. On ne va pas dire... Je vais peut-être attendre encore une semaine avant de lui parler. Non, première erreur, grosse erreur. Et puis, une théorie que M. Biver m'avait sortie à l'époque quand j'avais 19 ans, et que je me rappelle encore aujourd'hui, c'est qu'il m'a dit, Jeune Einstein, quand tu as un verre d'eau propre et un verre d'eau sale, tu mélanges le verre d'eau propre avec le verre d'eau sale. Qu'est-ce que tu as ? Ben, de l'eau sale.
- Speaker #1
Et ça sera le mot de la fin. Merci infiniment Yann d'avoir pris ce temps pour répondre à ces questions. Et puis je te remercie aussi pour ta spontanéité et ton authenticité. Et je te souhaite une très très belle journée.
- Speaker #0
Merci beaucoup et puis à tout bientôt.
